第一篇：傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售,最大痛點(diǎn)在于不精通“零售”

傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售，最大痛點(diǎn)在于不精通“零售” ——專(zhuān)訪(fǎng)新零售專(zhuān)家、前萬(wàn)菱集團(tuán)電商副總裁云陽(yáng)子

《紅周刊》作者 林偉萍

實(shí)體零售企業(yè)（主要指的是渠道商，如百貨、超市、便利店）最大的痛點(diǎn)，其實(shí)并不是數(shù)字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云陽(yáng)子認(rèn)為傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭“結(jié)盟”發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)該在弄懂“零售”。

自馬云2016年提出“新零售”以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛開(kāi)始跟進(jìn)，騰訊提出“智慧零售”、京東提出“無(wú)界零售”。某種意義上講，新零售已經(jīng)成為后移動(dòng)時(shí)代的全新風(fēng)口。

新零售專(zhuān)家、前萬(wàn)菱集團(tuán)電商副總裁云陽(yáng)子（原名李禮）算是國(guó)內(nèi)最早一批的新零售推動(dòng)者，早在2015年他已開(kāi)始推動(dòng)實(shí)體企業(yè)向線(xiàn)上線(xiàn)下融合的O2O全渠道發(fā)展。本周在接受《紅周刊》記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí),他表示:“當(dāng)前實(shí)體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售最大的痛點(diǎn)，其實(shí)并不是數(shù)字化改造，而是不精通零售。”在此背景下，他認(rèn)為傳統(tǒng)零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)巨頭結(jié)盟發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)該在弄懂零售。數(shù)字化改造的目的，也是為了讓渠道商更懂零售，更懂方法論，更懂得賣(mài)貨。

跨界者“破局”新零售

《紅周刊》：您認(rèn)為催生新零售誕生背后的動(dòng)因是什么？

云陽(yáng)子：新零售誕生，主觀(guān)原因是電商與實(shí)體零售都有強(qiáng)烈意愿進(jìn)行大變革?？陀^(guān)原因有很多，比如技術(shù)驅(qū)動(dòng)、消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)、大環(huán)境變化等。新零售是對(duì)O2O全渠道的升級(jí)，內(nèi)涵更豐富。在2016年馬云提出“新零售”概念之前，2015年我們已經(jīng)開(kāi)始推動(dòng)企業(yè)向線(xiàn)上線(xiàn)下融合的O2O全渠道發(fā)展。O2O全渠道在業(yè)內(nèi)被看作一種更有效率的商業(yè)模式。盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅也是最早看明白這種模式的人之一，隨后他說(shuō)服阿里集團(tuán)CEO張勇在2015年3月做了新零售第一樣本盒馬鮮生。

《紅周刊》：在您看來(lái)，該如何理解新零售概念？

2018年9月11日

云陽(yáng)子：要理解新零售，重點(diǎn)要看內(nèi)涵。例如，領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)思維變了沒(méi)？組織架構(gòu)與高管變了沒(méi)？績(jī)效評(píng)估機(jī)制變了沒(méi)？光看表面的樣子是比較容易糊涂的（零售+餐飲不一定是新零售，零售+電商也不一定是新零售）。此外，從企業(yè)角度看，新零售也是一種新的零售方法論，經(jīng)營(yíng)人（指客戶(hù)與內(nèi)部員工，兼顧包括上下游的各類(lèi)商業(yè)伙伴）是新零售整體方法論的重點(diǎn)。

我們可以通過(guò)商品來(lái)經(jīng)營(yíng)用戶(hù)。以小米為例，很多傳統(tǒng)零售人并不看好小米的發(fā)展模式，因?yàn)樾∶资謾C(jī)商品利潤(rùn)太低，難以支撐其商業(yè)模式。而從新零售的觀(guān)點(diǎn)看，小米的商業(yè)邏輯是成立的，資本市場(chǎng)也已經(jīng)獲得認(rèn)可。小米通過(guò)手機(jī)建立與人的關(guān)系，高性?xún)r(jià)比手機(jī)獲得消費(fèi)者口碑;經(jīng)營(yíng)人(比如：小米用戶(hù))才是盈利的關(guān)鍵點(diǎn)，所以小米能推出非手機(jī)商品(充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品)，而且能獲得高銷(xiāo)量。

《紅周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前來(lái)看，新零售的破局者，多為行業(yè)外人士，例如盒馬的侯毅。您認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么？

云陽(yáng)子：新零售涉及層面很多，有商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)思維轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)、利益分配等等。傳統(tǒng)零售企業(yè)包袱太重，特別是思維層面的，所以習(xí)慣采用漸進(jìn)的改良方式，這被認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)小。“破局者”多為行業(yè)外人士，主要有兩個(gè)原因，一是跨界者看到了商機(jī)，無(wú)論是百貨、超市、便利店等領(lǐng)域，都有很多行業(yè)痛點(diǎn)沒(méi)有被解決；二是跨界者完全沒(méi)包袱，盒馬鮮生就是代表，重新定義了大賣(mài)場(chǎng)。

《紅周刊》：傳統(tǒng)零售企業(yè)“破局”新零售的難點(diǎn)在哪兒？

云陽(yáng)子：傳統(tǒng)零售企業(yè)“破局”最大難點(diǎn)是老板認(rèn)知問(wèn)題。具體有兩個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)是務(wù)虛層面，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹v，傳統(tǒng)零售企業(yè)的新零售戰(zhàn)略布局大多有問(wèn)題。比如：不知道真正的對(duì)手是誰(shuí)，對(duì)產(chǎn)業(yè)終局看不清楚，對(duì)傳統(tǒng)零售方法論與新零售方法論認(rèn)識(shí)不到位等等。務(wù)實(shí)層面，缺少新零售綜合性高管人才，很難落地。但是傳統(tǒng)零售老板很少認(rèn)為是自己的問(wèn)題，不敢革自己的命。

傳統(tǒng)零售企業(yè)中，我個(gè)人是比較看好永輝超市的新零售轉(zhuǎn)型，核心原因就是永輝董事長(zhǎng)張軒松敢于自我革命。雖然超級(jí)物種沒(méi)跑通模式，但其在新零售戰(zhàn)略實(shí)施上很堅(jiān)定；而且2017年取消三大事業(yè)群，勸退四大創(chuàng)業(yè)元老，從這個(gè)角度來(lái)看，永輝超市在二級(jí)市場(chǎng)是值得期待的。阿里已“跑馬圈地” 騰訊京東仍“順勢(shì)而為”

2018年9月11日

《紅周刊》：在您看來(lái)，BAJ等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛布局“新零售”是順勢(shì)而為，還是跑馬圈地？

云陽(yáng)子：目前來(lái)看，阿里處于“跑馬圈地”狀態(tài)，它對(duì)新零售看得比較明白，特別是盒馬鮮生，在全國(guó)快速拓展開(kāi)設(shè)門(mén)店。而騰訊和京東則更多的是“順勢(shì)而為”，是看到了新零售的發(fā)展趨勢(shì)而參與進(jìn)來(lái)。騰訊將新零售作為戰(zhàn)略性方向，這說(shuō)明騰訊對(duì)新零售是看好的，應(yīng)該也能看明白新零售對(duì)未來(lái)零售行業(yè)和整個(gè)商業(yè)模式將帶來(lái)很大的變革，要不然也不會(huì)花費(fèi)重金投入。京東一直以來(lái)緊跟阿里，2016年阿里發(fā)動(dòng)新零售，2017年京東也開(kāi)始轉(zhuǎn)型搞新零售，取名“無(wú)界零售”。

《紅周刊》：目前從業(yè)績(jī)上來(lái)看，BAJ三巨頭，僅有阿里在新零售上業(yè)績(jī)爆發(fā)，騰訊和京東新零售業(yè)績(jī)還未單獨(dú)體現(xiàn)。

云陽(yáng)子：是的，目前來(lái)看，只有阿里的新零售業(yè)務(wù)已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)。騰訊的新零售業(yè)務(wù)，高度依賴(lài)實(shí)體零售企業(yè)。因?yàn)轵v訊是技術(shù)賦能，業(yè)績(jī)提升有限；只有零售企業(yè)把零售做好，技術(shù)賦能的作用才會(huì)發(fā)揮更大威力。京東在新零售實(shí)踐上不太成功，新通路、7鮮新零售超市、京東之家等等，都沒(méi)有取得有效突破。

《紅周刊》：今年年初，阿里和騰訊在新零售領(lǐng)域大舉投資線(xiàn)下實(shí)體企業(yè)，一度讓傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)面臨“二選一”的難題。在您看來(lái)，傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售有沒(méi)有“站隊(duì)”的必要？

云陽(yáng)子：我覺(jué)得大型實(shí)體零售企業(yè)想轉(zhuǎn)型新零售，“站隊(duì)”還是有必要的。關(guān)鍵詞有兩個(gè)，其一是電商主導(dǎo)，從近幾年零售格局來(lái)講，實(shí)體零售與電商博弈中，電商巨頭是占主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)的；其二是站隊(duì)結(jié)盟，技術(shù)服務(wù)商兩個(gè)巨頭，就是阿里與騰訊，目的都是賦能實(shí)體零售企業(yè)。傳統(tǒng)零售企業(yè)想成為盟軍，就需要做出“二選一”的站隊(duì)行為。

具體來(lái)看，阿里的新零售賦能為技術(shù)賦能+零售咨詢(xún)賦能，整體風(fēng)格偏向革命派，對(duì)所投資企業(yè)有很強(qiáng)的控制能力，例如入股即為二股東，阿里目前是高鑫零售、三江購(gòu)物、新華都、聯(lián)華超市等線(xiàn)下零售公司的二股東。同時(shí)，阿里會(huì)進(jìn)入所投資公司董事會(huì)，增加話(huà)語(yǔ)權(quán)。如阿里集團(tuán)CEO張勇，同時(shí)也是高鑫零售的董事會(huì)主席。此外，阿里還擁有蘇寧易購(gòu)的期權(quán)，參與蘇寧的利益分配。騰訊的新零售賦能，只有技術(shù)賦能，但是會(huì)整合第三方零售服務(wù)商，聯(lián)合賦能實(shí)體零售，整體風(fēng)格偏向改良派，與企業(yè)之間是個(gè)松散的聯(lián)盟。騰訊布局線(xiàn)下實(shí)體企業(yè)，一般入股5%，或簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，對(duì)投資企業(yè)的控制是很弱的，更希望企業(yè)自己來(lái)進(jìn)行改良。

2018年9月11日

就實(shí)體零售企業(yè)而言，選擇阿里的實(shí)體企業(yè)老板基本都有個(gè)認(rèn)知，認(rèn)為阿里不僅在技術(shù)層面、資本層面能幫助他們，而且阿里對(duì)零售業(yè)理解也比較深刻，而選擇騰訊的則更多的是借助技術(shù)和名聲，自己來(lái)開(kāi)展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒馬鮮生案例后，與阿里達(dá)成合作，讓阿里來(lái)幫助其進(jìn)行升級(jí)改造。對(duì)比來(lái)看，永輝超市選擇騰訊入股，一方面是因?yàn)轵v訊系的京東之前已入股永輝，另一方面，永輝超市認(rèn)為自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技術(shù)賦能，從這個(gè)角度看，顯然騰訊更為適合永輝。

《紅周刊》：從發(fā)展策略來(lái)看，阿里講究中心化，騰訊講究去中心化，那對(duì)于尚未站隊(duì)的傳統(tǒng)零售企業(yè)，您的建議是？

云陽(yáng)子：對(duì)于目前尚未站隊(duì)的傳統(tǒng)零售企業(yè)，我個(gè)人偏向革命派，會(huì)推薦相關(guān)企業(yè)選阿里。因?yàn)閷?shí)體零售企業(yè)（主要指的是渠道商，如百貨、超市、便利店）最大的痛點(diǎn)，其實(shí)并不是數(shù)字化改造，而是不精通。數(shù)字化改造的目的，也是為了讓渠道商更懂零售，更懂方法論，更懂得賣(mài)貨。推薦實(shí)體零售企業(yè)站隊(duì)阿里而非騰訊，也是考慮阿里比騰訊更懂得零售。

但是，就上市傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，無(wú)論是選阿里還是騰訊，對(duì)二級(jí)市場(chǎng)都是利好。例如，目前尚未站隊(duì)的山東家家悅超市，個(gè)人認(rèn)為，從目前對(duì)外釋放的信號(hào)來(lái)看，它理論上會(huì)偏向騰訊與永輝，而非阿里，但目前還沒(méi)有站隊(duì)，最終結(jié)果值得期待。

技術(shù)賦能下區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)加大 新零售“獨(dú)角獸”收益或超預(yù)期

《紅周刊》：盒馬鮮生稱(chēng)為“阿里新零售的一號(hào)工程”，您覺(jué)得盒馬鮮生的“厲害”之處在于哪些方面？

云陽(yáng)子：盒馬模式殺傷力很強(qiáng)，是三公里社區(qū)商業(yè)“霸主”，核心原因是盒馬模式是立體矩陣，除了盒馬鮮生大小門(mén)店與F2盒馬便利店之外，還有一個(gè)云超（除生鮮，還有廚具、日百、美妝等品類(lèi)），理論上可以把天貓超市干掉，盒馬模式做即時(shí)購(gòu)物，又做計(jì)劃性購(gòu)物（搶網(wǎng)上超市），未來(lái)還會(huì)提供生活服務(wù)商品（搶美團(tuán)），很有想象空間，估值未來(lái)或?qū)⑦_(dá)到千億美元市值。

《紅周刊》：盒馬鮮生之后，騰訊系永輝超市也推出了超級(jí)物種，對(duì)比來(lái)看，您更看好誰(shuí)的發(fā)展前景？

2018年9月11日

云陽(yáng)子：雖然永輝在傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型新零售企業(yè)中算是實(shí)施比較不錯(cuò)的，但永輝的超級(jí)物種，完全不能與盒馬相提并論，也不是盒馬鮮生的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我不認(rèn)為目前的超級(jí)物種是新零售代表。超級(jí)物種的生鮮商品與餐飲沒(méi)有融合好，更像一個(gè)餐飲場(chǎng)所。

《紅周刊》：您認(rèn)為該如何協(xié)調(diào)新零售與實(shí)體零售之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系？

云陽(yáng)子：阿里做盒馬鮮生，當(dāng)時(shí)心里也是沒(méi)底的，要不斷試錯(cuò)。盒馬鮮生自營(yíng)店，不僅要打造軟硬件系統(tǒng)，更重要的是學(xué)會(huì)新零售方法論與總結(jié)實(shí)踐心得。盒馬模式是平臺(tái)型架構(gòu)，一定會(huì)以聯(lián)營(yíng)的方式與實(shí)體零售結(jié)盟，比如：三江購(gòu)物、新華都、高鑫零售等。

從目前來(lái)看，自營(yíng)店的效率高于聯(lián)營(yíng)店的效率，主因不是數(shù)字化問(wèn)題，而是對(duì)新零售幾個(gè)內(nèi)涵的理解與落地。盒馬這幾年的核心戰(zhàn)略就是“跑馬圈地”，聯(lián)營(yíng)也做，自營(yíng)也做，大家搶著做。但如果聯(lián)營(yíng)速度不及預(yù)期，例如三江購(gòu)物（聯(lián)營(yíng)）在杭州開(kāi)店速度慢，盒馬就收回來(lái)自己做（自營(yíng)）。

《紅周刊》：以阿里為例，在您看來(lái)，阿里所投資的三江購(gòu)物、蘇寧易購(gòu)、高鑫零售等實(shí)體零售企業(yè)，哪家的整合預(yù)期效果最好，理由是什么？

云陽(yáng)子：從短期來(lái)看，當(dāng)然是高鑫零售的整合預(yù)期效果最好，因?yàn)榘⒗锖苤匾?，給了很多支持。其實(shí)三江購(gòu)物做得也不錯(cuò)，這兩年?duì)I業(yè)收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已連續(xù)10個(gè)季度實(shí)現(xiàn)毛利率上行，兩年毛利率上升了4%。另外，蘇寧易購(gòu)線(xiàn)下資源很多，如果新零售實(shí)施的好，前途不可限量，但是目前來(lái)看，運(yùn)營(yíng)問(wèn)題還很多。

《紅周刊》：市場(chǎng)有觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，從目前新零售實(shí)踐來(lái)看，無(wú)論是騰訊還是阿里，都高估了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普適性，低估了實(shí)體零售經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性。巨頭們的投資回報(bào)周期可能會(huì)比想象的時(shí)間更長(zhǎng)。對(duì)此，您如何看？

云陽(yáng)子：這低估了實(shí)體零售經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，說(shuō)這句話(huà)的應(yīng)該是實(shí)體零售人。我從2009年做電商，就是學(xué)習(xí)實(shí)體零售的玩法，無(wú)論電商還是實(shí)體零售，零售都是相通的。如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)難度，電商高于實(shí)體零售，因?yàn)殡娚堂鎸?duì)全國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，戰(zhàn)爭(zhēng)更慘烈。所以“陸戰(zhàn)之王”大潤(rùn)發(fā)做電商，縱然商品供應(yīng)鏈如此強(qiáng)大，也輸?shù)脹](méi)脾氣。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是工具，用不用的好，得看人。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)實(shí)體零售的加持，未來(lái)應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：區(qū)域市場(chǎng)會(huì)加大競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱。巨頭們的投資，2018年9月11日

就是投給行業(yè)領(lǐng)先者、投給獨(dú)角獸，未來(lái)的投資回報(bào)會(huì)比想象的更多。以盒馬鮮生為例，前幾個(gè)月部分投資人就已經(jīng)給出上百億美元的估值。

《紅周刊》：那在您看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，尤其是大數(shù)據(jù)該如何嫁接實(shí)體呢？

云陽(yáng)子：我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，只有騰訊和阿里這種擁有不同場(chǎng)景的各種數(shù)據(jù)，集合在一起才能稱(chēng)之為大數(shù)據(jù)。因此，實(shí)體零售企業(yè)，首先和互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作才會(huì)產(chǎn)生大數(shù)據(jù)。實(shí)體零售怎么用大數(shù)據(jù)，其實(shí)和電商怎么用大數(shù)據(jù)是一樣的。防刷單可以用到大數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)廣告投放可以用到大數(shù)據(jù)，用戶(hù)行為分析可以用到大數(shù)據(jù)等等。

《紅周刊》：除了超市和百貨領(lǐng)域，便利店也是新零售領(lǐng)域的重要賽道。您如何看待這一領(lǐng)域的變化，目前還存在哪些問(wèn)題？

云陽(yáng)子：傳統(tǒng)便利店的痛點(diǎn)是租金高、人工成本高、無(wú)人導(dǎo)購(gòu)新品銷(xiāo)售難等。今年以來(lái)，無(wú)人貨架和新型便利店成為便利店行業(yè)的“破局”者，帶動(dòng)傳統(tǒng)勢(shì)力，重新定義了便利店，并吸引了大量的資本進(jìn)入。目前無(wú)人貨架的發(fā)展困境，主要集中在如何讓消費(fèi)者習(xí)慣在線(xiàn)上選購(gòu)商品和如何布局供應(yīng)鏈兩方面。解決了這兩大問(wèn)題，無(wú)人貨架就會(huì)發(fā)生威力，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)便利店造成影響。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供應(yīng)鏈之外，一定要解決選址問(wèn)題，不再過(guò)分依賴(lài)位置，商業(yè)模式就可以快速?gòu)?fù)制?！?人物簡(jiǎn)介：

云陽(yáng)子，原名李禮，新零售領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

2018年9月11日

第二篇：互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展趨勢(shì),傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展趨勢(shì)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

一、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展對(duì)零售企業(yè)的影響

互聯(lián)網(wǎng)零售行業(yè)產(chǎn)生以來(lái)，其發(fā)展一直與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化息息相關(guān)，諸如消費(fèi)趨勢(shì)、技術(shù)革新、競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)等因素，都曾嚴(yán)重影響甚至改變零售企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和興起給社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來(lái)了巨大變化?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下零售企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)全新的消費(fèi)群體，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得消費(fèi)者行為發(fā)生了巨大的變化。

根據(jù)麥肯錫發(fā)布的《“會(huì)面”2020 中國(guó)消費(fèi)者》的預(yù)測(cè)，未來(lái) 10 年，中國(guó)將從大眾消費(fèi)向新興主流消費(fèi)轉(zhuǎn)變。新興消費(fèi)群體是以 70 后和 80 后為主流，這一族群的成長(zhǎng)伴隨著互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)發(fā)展，因而更加熟悉和掌握互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得他們更加懂得如何獲取信息、比較價(jià)格、交流分享。作為零售企業(yè)，必須關(guān)注新興消費(fèi)群體的特點(diǎn)和需求，他們一方面 “仍帶有典型的中國(guó)特色，如注重商品的性?xún)r(jià)比，傾向于從他人那里聽(tīng)取意見(jiàn)”，另一方 “對(duì)情感因素的重視越來(lái)越高，比如越來(lái)越在乎購(gòu)買(mǎi)的商品是否滿(mǎn)足其對(duì)個(gè)性的追求，或是否滿(mǎn)足自我表達(dá)的需求”。和以往的消費(fèi)群體相比，新興消費(fèi)群體擁有更加獨(dú)立的意識(shí)，追求自主，彰顯個(gè)性，不盲從主流，喜歡創(chuàng)新，一定程度上反對(duì)權(quán)威。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)宣傳手段不再能夠吸引他們的注意力，新興消費(fèi)群體更喜歡自由自主的選擇。對(duì)于這一點(diǎn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)是：一直以來(lái)傳統(tǒng)零售企業(yè)習(xí)慣于價(jià)格戰(zhàn)的方式吸引用戶(hù)，在營(yíng)銷(xiāo)、宣傳、溝通上手段單一；另外更重要的是面對(duì)龐大消費(fèi)群體和個(gè)性的需求，零售企業(yè)為了提升滿(mǎn)意度，必須采納新的技術(shù)手段進(jìn)行數(shù)據(jù)的獲取、分析和預(yù)測(cè)，在服務(wù)和產(chǎn)品上創(chuàng)新。

新興的消費(fèi)群體具有強(qiáng)大的社交性。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的普及，消費(fèi)者不再是單一個(gè)體，或倚靠以往口耳相傳的方式的小群體，消費(fèi)者的力量在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被充分聯(lián)接起來(lái)。例如，現(xiàn)代年輕消費(fèi)者對(duì)買(mǎi)到的產(chǎn)品不滿(mǎn)，很快就會(huì)在微博微信中抱怨，其朋友圈中就會(huì)看到，這樣一個(gè)對(duì)產(chǎn)品不滿(mǎn)的負(fù)面信息就傳播開(kāi)來(lái)。同樣，今天的消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)前，也不局限在以往的鄰舍之間的打聽(tīng)，而是已經(jīng)習(xí)慣通過(guò)網(wǎng)絡(luò)媒體去更廣泛的了解。消費(fèi)者互相借鑒、討論，形成新的力量，這是社交性消費(fèi)群體帶給企業(yè)的新課題。由于生活節(jié)奏的不斷加快，消費(fèi)者無(wú)法把大量的時(shí)間花在逛街購(gòu)物上，轉(zhuǎn)而追求購(gòu)物的效率。在過(guò)去，逛街購(gòu)物不僅僅是一種采購(gòu)行為，同時(shí)也是家庭的休閑活動(dòng)。但隨著多種休閑娛樂(lè)方式的出現(xiàn)，消費(fèi)者娛樂(lè)購(gòu)物的需求降低。然而，單純的便利性無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代消費(fèi)者，方便的價(jià)格比較、種類(lèi)齊全的商品、周到的服務(wù)、專(zhuān)業(yè)個(gè)性的咨詢(xún)都為消費(fèi)者所看重。在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程中需要兼具便利和舒適的購(gòu)物體驗(yàn)。

互聯(lián)網(wǎng)條件下，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為的最大特點(diǎn)是碎片化。消費(fèi)的碎片化體現(xiàn)在時(shí)間和空間兩個(gè)方面。首先在時(shí)間上，生活節(jié)奏的加快促使消費(fèi)者加強(qiáng)了對(duì)碎片時(shí)間的利用，比如乘車(chē)上下班的路上、午休都可以用來(lái)購(gòu)物。據(jù)統(tǒng)計(jì)，淘寶系就擁有 2200萬(wàn)消費(fèi)者利用晚間時(shí)間來(lái)購(gòu)買(mǎi)商品，被稱(chēng)為“夜淘族”。另外在空間上，由于多渠道的出現(xiàn)，消費(fèi)者購(gòu)物不再是附近的購(gòu)物中心，而可以是電話(huà)、目錄、網(wǎng)絡(luò)。同樣對(duì)于企業(yè)而言，消費(fèi)者也不再局限在附近區(qū)域，而可能是世界的任何一個(gè)角落。如何滿(mǎn)足消費(fèi)者碎片式的“隨時(shí)隨地”購(gòu)物的需求，是零售企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。特別是隨著電子商務(wù)的發(fā)展，其在方式上更能滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)便利的需求，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)有向虛擬化購(gòu)物傾斜的趨勢(shì)，對(duì)于以實(shí)體經(jīng)營(yíng)為優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，這一變化帶來(lái)較大的挑戰(zhàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，零售企業(yè)面對(duì)的消費(fèi)群體從時(shí)間和空間上史無(wú)前例的拓寬，與此同時(shí)，消費(fèi)者更加追求個(gè)性化和舒適便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，其社會(huì)性又使得消費(fèi)者的聲音變得影響重大。零售企業(yè)如何服務(wù)這個(gè)人群更大，區(qū)域更廣，需求更細(xì)，影響更大的消費(fèi)族群，是企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面對(duì)的第一個(gè)難題。

我們不可否認(rèn)的是技術(shù)革新對(duì)零售企業(yè)的零售環(huán)節(jié)帶來(lái)了巨大的改變。即時(shí)通信是中國(guó)網(wǎng)絡(luò)第一大應(yīng)用，截止2012年12月我國(guó)即時(shí)通信用戶(hù)4.68億，占總網(wǎng)民數(shù)的 82.9%，占中國(guó)總?cè)丝诘?35%。而隨著手機(jī)上網(wǎng)的普及，智能終端的推廣，以及手機(jī)聊天工具的不斷推新，即時(shí)通信的滲透將更加深入。作為直接面向消費(fèi)者的商業(yè)活動(dòng)，溝通是零售中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。即時(shí)通信工具的出現(xiàn)，使溝通變得更為有效。從 MSN,QQ、淘寶旺旺，再到今天的微信，這些即時(shí)通信應(yīng)用的出現(xiàn)和迅速流行，對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)的溝通帶來(lái)了根本性的改變。在傳統(tǒng)零售時(shí)代，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品通常是到店鋪和營(yíng)業(yè)員最面對(duì)面的溝通，其特點(diǎn)是一對(duì)一溝通，比較容易建立人和人之間的關(guān)系，但是信息通常會(huì)局限于營(yíng)業(yè)員本身的知識(shí)，必須到現(xiàn)場(chǎng)溝通成本高。而即時(shí)通信的出現(xiàn)使許多售前咨詢(xún)、售后服務(wù)都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成，淘寶旺旺就是其中典型的例子，這種消費(fèi)者和商家的密切的個(gè)性的互動(dòng)甚至催生了所謂 “淘寶體”。即時(shí)通訊軟件軟件的出現(xiàn)和普及使得零售溝通發(fā)生了前所未有的變化。

2012 年，我國(guó)網(wǎng)上支付用戶(hù)數(shù)達(dá)到 2.21 億，占總網(wǎng)民數(shù)的 39.1%，和 2011 年相比增幅高達(dá) 32.3%，表明網(wǎng)上支付正迅速普及，同時(shí)仍有較大發(fā)展空間。值得一提的是，其中手機(jī)網(wǎng)上支付用戶(hù)增速尤其迅猛，年增長(zhǎng)率達(dá) 80.9%，共計(jì) 5531 萬(wàn)用戶(hù)。支付向來(lái)是零售過(guò)程中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通常交易是否達(dá)成就是以是否完成支付為標(biāo)準(zhǔn)。在傳統(tǒng)零售中，支付通常是在購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)場(chǎng)柜臺(tái)直接交易完畢，是以“銀貨兩訖”的方式實(shí)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)支付方式的出現(xiàn)改變了這一狀況，使交易可以在售賣(mài)和購(gòu)買(mǎi)方不碰面的情況下，完全透過(guò)電子結(jié)算方式完成?；ヂ?lián)網(wǎng)支付技術(shù)的發(fā)展不僅帶給消費(fèi)者一個(gè)全新的支付方式，更使零售交易突破了物理空間的限制，可以完全在電子信息流的數(shù)據(jù)交換中完成。隨著技術(shù)的發(fā)展，動(dòng)態(tài)密碼、身份校驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)支付程序和銀行的多種合作（如72 小時(shí)追訴）等方式的出現(xiàn)，使網(wǎng)絡(luò)支付的安全性被加強(qiáng)，逐步消除了消費(fèi)者對(duì)安全性的擔(dān)憂(yōu)，解除了網(wǎng)絡(luò)支付普及的最大障礙。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)支付的便利性愈來(lái)愈凸顯，例如消費(fèi)者在傳統(tǒng)目錄銷(xiāo)售中看到中意的產(chǎn)品，不用跑郵局匯款，而可以直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付的方式，使支付快捷方便省事的完成。而移動(dòng)（手機(jī)）支付的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)支付的便利性進(jìn)一步加強(qiáng)。同時(shí)，一些第三方支付工具出現(xiàn)，例如支付寶、快錢(qián)等，這些支付工具最初是隨著電子商務(wù)的發(fā)展而產(chǎn)生，但現(xiàn)在已經(jīng)不僅僅局限在電子商務(wù)交易的領(lǐng)域，逐步步入線(xiàn)下，比如水電煤的支付。網(wǎng)絡(luò)支付技術(shù)的發(fā)展和支付工具的普及為零售消費(fèi)過(guò)程中線(xiàn)上線(xiàn)下的打通提供了基礎(chǔ)。

新時(shí)代的零售企業(yè)面對(duì)的是信息社會(huì)化傳播的挑戰(zhàn)。微博等社會(huì)化媒體的出現(xiàn)和迅速流行，使消費(fèi)者不再是“一個(gè)人在戰(zhàn)斗”?，F(xiàn)代的消費(fèi)者具有更強(qiáng)的“社會(huì)性”，這一特征的出現(xiàn)和社會(huì)化媒體的流行相輔相成。在售前階段，它改變了消費(fèi)者搜集、咨詢(xún)的習(xí)慣；在售后，它提供了新的評(píng)價(jià)、投訴渠道。以一個(gè)新的消費(fèi)者行為舉例，如果消費(fèi)者買(mǎi)到不滿(mǎn)意的產(chǎn)品，發(fā)一個(gè)微博@品牌同時(shí)@明星大號(hào)加上媒體，有時(shí)會(huì)來(lái)的比打 315 更為有效，會(huì)更快得到商家的響應(yīng)。這體現(xiàn)了社交媒體對(duì)消費(fèi)者的影響力，并且這一影響力愈發(fā)被企業(yè)所重視。而近期，社交媒體和電商的結(jié)合，使售中（購(gòu)買(mǎi)和支付）環(huán)節(jié)也在社交媒體中完成，這些變化顯示出社交媒體對(duì)商業(yè)領(lǐng)域的滲透。社交媒體的強(qiáng)大影響力，使零售企業(yè)必須盡快納入策略規(guī)劃中的?，F(xiàn)代技術(shù)的快速發(fā)展使零售業(yè)——這一有著古老歷史的行業(yè)——在今天，不得不面對(duì)又一次的變革。網(wǎng)絡(luò)即時(shí)通信工具的出現(xiàn)改變了消費(fèi)者的溝通，網(wǎng)絡(luò)支付的發(fā)展培養(yǎng)出消費(fèi)者新的支付習(xí)慣，社交媒體的興起改變了消費(fèi)者和企業(yè)售前、售中和售后的互動(dòng)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使零售交易在時(shí)間和空間上都得以拓寬。因而，零售企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)帶了重大影響，而零售行業(yè)的每一次變革又和社會(huì)經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)。因此，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展從根本上改變了零售行業(yè)的外部環(huán)境，迫使傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

二、傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的對(duì)策

傳統(tǒng)零售企業(yè)要從多種方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，具體來(lái)看主要有制定明確的戰(zhàn)略定位、整合現(xiàn)有資源和推行有效的轉(zhuǎn)型舉措這三個(gè)方面。傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型必須在一開(kāi)始就明確其戰(zhàn)略定位，以界定業(yè)務(wù)范圍，集中打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)當(dāng)下復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)零售企業(yè)的定位包括兩種可能：一實(shí)體零售組織，向規(guī)模化發(fā)展，側(cè)重實(shí)體零售優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品品類(lèi)的銷(xiāo)售，以體驗(yàn)為核心；二綜合零售組織，多渠道發(fā)展。如何選擇定位對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)意義重大，它將決定企業(yè)在轉(zhuǎn)型中資源揚(yáng)棄的標(biāo)準(zhǔn)和獲取新的資源的方向，是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，多渠道零售更符合市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，主要原因歸納如下：一多渠道多渠道零售更貼近消費(fèi)者需求，帶來(lái)更大消費(fèi)者價(jià)值；二盡管有一定初期投入，但和實(shí)體店鋪?zhàn)赓U相比，長(zhǎng)期來(lái)看網(wǎng)絡(luò)零售有助于節(jié)省成本；三多渠道發(fā)展有助于抵抗來(lái)自網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體的整合形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如：蘇寧電器在轉(zhuǎn)型中制定了明確的定位——“店商+電商+零售服務(wù)商”，是其隨后一些列資源整合和轉(zhuǎn)型舉措的指導(dǎo)方向。傳統(tǒng)零售企業(yè)可以結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行選擇，但是明確定位在目前不確定的零售市場(chǎng)轉(zhuǎn)型階段是首先且必要的任務(wù)。對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，需要做好以下兩項(xiàng)準(zhǔn)備工作：一是對(duì)零售企業(yè)所處的環(huán)境變化進(jìn)行分析，弄清新的市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)零售企業(yè)的新的要求，包括消費(fèi)者、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)的變化。二是對(duì)企業(yè)既有資源進(jìn)行分析，理清需要保持的核心優(yōu)勢(shì)和需要補(bǔ)足之處，包括門(mén)店、倉(cāng)儲(chǔ)等有形資源，也包括品牌、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)商關(guān)系等無(wú)形資源。

傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一個(gè)重要任務(wù)是通過(guò)分析企業(yè)環(huán)境和定位，明確新形勢(shì)對(duì)企業(yè)的資源要求，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合并補(bǔ)充新的資源。傳統(tǒng)零售企業(yè)的最主要的資源包括實(shí)體店鋪、物流設(shè)施、零售服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)商，這些資源即使在新的環(huán)境下仍然是零售本質(zhì)重要組成部分，只是其功能需要根據(jù)新的要求進(jìn)行調(diào)整。比如物流，不管是傳統(tǒng)零售還是網(wǎng)絡(luò)零售，都離不開(kāi)商品的流動(dòng)。物流的效率和質(zhì)量影響到消費(fèi)的便利性和體驗(yàn)，這是新消費(fèi)群體的最關(guān)注的需求之一。新的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)物流效率有了更高的要求，零售企業(yè)需要考慮如何通過(guò)自動(dòng)化設(shè)備分揀、軟件系統(tǒng)的協(xié)助、倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)的布局、終端配送員的培訓(xùn)來(lái)整體提升物流效率和質(zhì)量。再比如實(shí)體店鋪，實(shí)體店一直是傳統(tǒng)零售運(yùn)營(yíng)的核心，是接觸客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售的最重要的終端。在長(zhǎng)達(dá)幾百年的歷次零售變革中，實(shí)體店從未消失，而是在形式、功能和作用上發(fā)生了很大變化。況且從消費(fèi)者需求角度，消費(fèi)者對(duì)實(shí)體體驗(yàn)、情感連接的需求并未消失，在這點(diǎn)上實(shí)體門(mén)店占有優(yōu)勢(shì)。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的實(shí)體店需要轉(zhuǎn)變成零售商洞察需求的重要觸角和滿(mǎn)足需求的中間站，而不是一個(gè)僅實(shí)現(xiàn)售賣(mài)功能的場(chǎng)所。綜上，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)零售企業(yè)的現(xiàn)有資源可以轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是需要根據(jù)新的要求進(jìn)行功能升級(jí)和調(diào)整?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)零售企業(yè)最需要補(bǔ)充的是基于網(wǎng)絡(luò)的信息化管理。如上文的分析，網(wǎng)絡(luò)的滲透已經(jīng)不僅僅是提供新的管理工具，它改變了消費(fèi)者習(xí)慣和一些零售主要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)零售企業(yè)不能停留在建立公司網(wǎng)站的“觸網(wǎng)”階段，必須將網(wǎng)絡(luò)信息化融入到整個(gè)價(jià)值鏈中。

無(wú)論是新的戰(zhàn)略定位還是資源的整合，都需要通過(guò)一系列有效的轉(zhuǎn)型措施來(lái)實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型和其能否制定并執(zhí)行有效的轉(zhuǎn)型措施密切相關(guān)。經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型取決于傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)自身未來(lái)的戰(zhàn)略定位。但無(wú)論是在實(shí)體領(lǐng)域繼續(xù)拓張還是發(fā)展多渠道，傳統(tǒng)零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化都是不可避免的?；ヂ?lián)網(wǎng)化不只存在于渠道而是貫穿整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)型，在整個(gè)價(jià)值鏈中，應(yīng)采用“虛實(shí)”結(jié)合各有側(cè)重的策略。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)化最大的障礙是企業(yè)本身認(rèn)識(shí)不正確或不夠重視，比如對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售沒(méi)有明確定位，缺乏有效管理和運(yùn)作架構(gòu)，無(wú)法將電子商務(wù)融入到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，傳統(tǒng)企業(yè)要將互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展融入到整個(gè)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃中，絕對(duì)不能停留在是營(yíng)銷(xiāo)、渠道部門(mén)層面。以蘇寧為例，蘇寧在經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變是巨大的，打造的是“店商+電商+零售服務(wù)”的蘇寧云商模式。為了保證這一模式得以實(shí)施，蘇寧的新模式中的重點(diǎn)——電商平臺(tái)的發(fā)展——被納入其 5 年發(fā)展計(jì)劃，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的高度戰(zhàn)略。在經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型上，大的零售企業(yè)需考慮發(fā)展網(wǎng)絡(luò)渠道建立多渠道融合，整合供應(yīng)鏈控制上下游資源，以及零售企業(yè)多功能化；小型零售企業(yè)需考慮物流配送和便利店化功能。

同時(shí)，傳統(tǒng)零售企業(yè)要注重對(duì)銷(xiāo)售渠道的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)建立網(wǎng)絡(luò)渠道，和傳統(tǒng)模式相輔相成。有些傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)建立網(wǎng)絡(luò)渠道抱有顧慮，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)渠道會(huì)搶奪傳統(tǒng)渠道的銷(xiāo)售，造成沖突，但這種顧慮是狹隘和沒(méi)有必要的。首先，在電商快速發(fā)展的情況下，搶走傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道的并非本身企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)渠道，而來(lái)自于崛起的電商企業(yè)。其次，網(wǎng)絡(luò)渠道符合消費(fèi)者趨勢(shì)，如果這一部分需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足，消費(fèi)者最大的可能是流失向電商零售企業(yè)。最后，網(wǎng)絡(luò)渠道并非傳統(tǒng)渠道的復(fù)制，而是二者的融合互補(bǔ)，不應(yīng)造成直接沖突。除了建立新的網(wǎng)絡(luò)渠道，傳統(tǒng)零售企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型必須包括對(duì)現(xiàn)有門(mén)店的改造。以蘇寧為例，從 2011 年起，蘇寧大幅改造門(mén)店結(jié)構(gòu)，關(guān)閉低效門(mén)店，渠道向三、四線(xiàn)城市下沉，2012 年，蘇寧推出兩中新的實(shí)體門(mén)店形式——Expo 店和區(qū)域旗艦店，以滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)的需求。對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)在門(mén)店的結(jié)構(gòu)和功能上，可以考慮的建議有：一調(diào)整門(mén)店規(guī)模結(jié)構(gòu)，加大投入以體驗(yàn)為優(yōu)勢(shì)的綜合廣場(chǎng)和兼有收貨功能的社區(qū)店，對(duì)于小型零售企業(yè)，可以向社區(qū)功能店方向轉(zhuǎn)化，除銷(xiāo)售外提供展示、提貨送貨的功能。二調(diào)整渠道布局，在租賃成本、人工成本相對(duì)較高的一、二線(xiàn)城市，以高端綜合店打體驗(yàn)和品牌，銷(xiāo)售則以網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為主，配以社區(qū)店方便取貨；在三、四線(xiàn)城市，加大實(shí)體店投入以占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)體店以中端為主，深化服務(wù)，同時(shí)具有倉(cāng)儲(chǔ)和配送功能，為電商平臺(tái)的送貨服務(wù)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)也可考慮對(duì)產(chǎn)品品類(lèi)進(jìn)行適當(dāng)轉(zhuǎn)型。隨著零售業(yè)集中度日益加強(qiáng)，大型零售企業(yè)可以向產(chǎn)品的綜合性上發(fā)展，以?xún)?yōu)化引流投入產(chǎn)出比（ROI）。對(duì)于中小型零售企業(yè)，較難實(shí)現(xiàn)全品類(lèi)的發(fā)展，相對(duì)客流有限，在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上需選擇更適應(yīng)消費(fèi)者需求的垂直品類(lèi)，結(jié)合服務(wù)的差異化、個(gè)性化、專(zhuān)業(yè)性，形成新的產(chǎn)品主張，比如近年來(lái)比較受關(guān)注的生鮮的電商化，滿(mǎn)足了忙碌的都市人買(mǎi)菜的問(wèn)題；另一個(gè)例子是凡客的多一件配送，消費(fèi)者選擇某些時(shí)尚產(chǎn)品時(shí)，除了訂購(gòu)的商品，送貨時(shí)多加一件不同顏色或者配件供消費(fèi)者選擇，增加銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的同時(shí)也提升了消費(fèi)者體驗(yàn)。此外，充分利用直接接觸消費(fèi)者更加洞悉市場(chǎng)需求的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合制造商發(fā)展自營(yíng)品牌。因此，無(wú)論是零售巨頭的全品類(lèi)發(fā)展，還是垂直領(lǐng)域的深挖消費(fèi)者需求，傳統(tǒng)零售企業(yè)都應(yīng)制定出符合自身的品類(lèi)發(fā)展策略。

“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零售，信息進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化傳播，貨幣變成電子化結(jié)轉(zhuǎn)，商品實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化揀配”，對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，要適應(yīng)這樣的轉(zhuǎn)變，必須進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)型。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，有以下兩點(diǎn)不容忽略。（1）關(guān)注大數(shù)據(jù)進(jìn)行科技零售。和 B2B 行業(yè)不同，零售企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)巨大的消費(fèi)群體。而對(duì)于零售企業(yè)而言，其中兩個(gè)成功的關(guān)鍵是對(duì)消費(fèi)者需求的洞察和滿(mǎn)足，以及對(duì)于供應(yīng)鏈的優(yōu)化。因此大數(shù)據(jù)就變得尤為重要。傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)于大數(shù)據(jù)的運(yùn)用包括：一對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分，對(duì)每個(gè)群體量提供不同的相應(yīng)的服務(wù)；二運(yùn)用大數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)境模擬，預(yù)先發(fā)掘消費(fèi)者的新需求；三將模擬發(fā)現(xiàn)與供貨商和企業(yè)各相關(guān)部門(mén)分享，提高管理鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的效率；四通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘和分析進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)以及商業(yè)模式的創(chuàng)新。對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，必須重視基于數(shù)據(jù)的科技零售管理。在大數(shù)據(jù)這個(gè)全新的領(lǐng)域，傳統(tǒng)零售和電商的基礎(chǔ)是類(lèi)似的，機(jī)會(huì)是均等的，而是否足夠重視并迅速掌握則則成為勝負(fù)的關(guān)鍵；（2）多觸點(diǎn)的溝通。零售和消費(fèi)者的溝通將是多觸點(diǎn)的?，F(xiàn)代零售中的多觸點(diǎn)包括門(mén)店、手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、目錄、電話(huà)中心、信件、送貨員。多觸點(diǎn)的溝通應(yīng)該在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程靈活組合。傳統(tǒng)零售企業(yè)在面對(duì)面的溝通和服務(wù)中具有經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，但是需要在互聯(lián)網(wǎng)化的溝通中學(xué)習(xí)和補(bǔ)足，特別是營(yíng)銷(xiāo)層面需大力借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特點(diǎn)，具體包括利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)延展溝通的時(shí)間和空間；重視互聯(lián)網(wǎng)的社會(huì)化特點(diǎn)，在公關(guān)和營(yíng)銷(xiāo)層面更互動(dòng)和快速；利用數(shù)字技術(shù)云存儲(chǔ)和云計(jì)算的特性，保證多觸點(diǎn)下溝通和體驗(yàn)的延續(xù)與統(tǒng)一。

最后，任何一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，無(wú)法脫離企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。對(duì)于各傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，沒(méi)有統(tǒng)一的模式，不過(guò)可以參考借鑒的原則是：一在組織中設(shè)立獨(dú)立的電商部門(mén)，而不是依附于傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)部；二在組織設(shè)計(jì)上，充分考慮電商部門(mén)和其他部門(mén)業(yè)務(wù)流程上的兼容性；三在組織人才上，注重新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、電商技術(shù)人才的儲(chǔ)備、培養(yǎng)和激勵(lì)。

第三篇：傳統(tǒng)零售企業(yè)如何做o2o

傳統(tǒng)零售企業(yè)如何做O2O

富潤(rùn)電商

這個(gè)題目很復(fù)雜，因?yàn)榱闶鄣甑念?lèi)型太多，百貨、超市、專(zhuān)業(yè)店和購(gòu)物中心都不同，也分賣(mài)場(chǎng)型和采銷(xiāo)型。對(duì)于賣(mài)場(chǎng)和購(gòu)物中心這種，核心問(wèn)題是處理好購(gòu)物中心、賣(mài)場(chǎng)和品牌商的關(guān)系，購(gòu)物中心、賣(mài)場(chǎng)要充分認(rèn)識(shí)到自己作為服務(wù)方的職責(zé)，應(yīng)該首先努力提升信息化，然后統(tǒng)一代表品牌商去和線(xiàn)上平臺(tái)爭(zhēng)取優(yōu)惠政策。富潤(rùn)電商根據(jù)多年O2O平臺(tái)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，與大家共同探討。

現(xiàn)在萬(wàn)達(dá)作為購(gòu)物中心做O2O，天虹商場(chǎng)與王府井百貨通過(guò)微信做O2O，也都處于剛剛起步探索階段。

富潤(rùn)電商借用魯振旺寫(xiě)的【傳統(tǒng)零售O2O打法】供參考：

1、近場(chǎng)模式：門(mén)店安裝wifi，會(huì)員進(jìn)入立即進(jìn)入近場(chǎng)模式，跟門(mén)店體驗(yàn)融合；

2、優(yōu)惠券：優(yōu)惠券個(gè)性化、現(xiàn)場(chǎng)化和數(shù)據(jù)化非常關(guān)鍵，對(duì)提升客單價(jià)和用戶(hù)粘性至關(guān)重要；

3、商品查找和信息查詢(xún)：找產(chǎn)品，從線(xiàn)上到線(xiàn)下，掃碼查信息，從線(xiàn)下到線(xiàn)上；

4、移動(dòng)下單：可由商店配送到家里，也可直接手機(jī)購(gòu)物

第四篇：零售企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型到底靠什么

零售企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型到底靠什么

自去年以來(lái)，圍繞著零售業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型問(wèn)題，業(yè)內(nèi)專(zhuān)家學(xué)者以及企業(yè)家們有著激烈的爭(zhēng)論，主要涉及兩方面，一是零售業(yè)現(xiàn)在的盈利模式是否是食利型；二是如何實(shí)現(xiàn)由目前這種不可持續(xù)的盈利模式向可持續(xù)的盈利模式轉(zhuǎn)型。關(guān)于第一個(gè)議題，現(xiàn)在的爭(zhēng)論已經(jīng)很少了，但是關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的探討仍然還是剛剛開(kāi)始，還沒(méi)有企業(yè)敢說(shuō)自己目前的盈利模式已經(jīng)是很健康的、已經(jīng)從依賴(lài)通道收入的盈利模式中走出來(lái)了。

關(guān)于盈利模式轉(zhuǎn)型，即從目前的通道收入依賴(lài)型模式轉(zhuǎn)型到通過(guò)從消費(fèi)者需求研究、商品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)、配送、分銷(xiāo)、售后服務(wù)這七個(gè)價(jià)值鏈生成的全過(guò)程來(lái)均衡地獲得利潤(rùn)空間，通過(guò)與供應(yīng)商合作而不是象現(xiàn)在這樣榨取供應(yīng)商來(lái)可持續(xù)地獲得更大的利潤(rùn)空間。

僅僅從上述的這個(gè)簡(jiǎn)單表述中我們也許還感覺(jué)不到轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性和轉(zhuǎn)型的難度，但是如果我們細(xì)細(xì)想想，零售業(yè)在這個(gè)價(jià)值鏈生成的七個(gè)環(huán)節(jié)中僅僅在配送和分銷(xiāo)方面有些經(jīng)驗(yàn)積累，而在其它五個(gè)環(huán)節(jié)則是完全依賴(lài)生產(chǎn)商，既沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的積累、也沒(méi)有人才的儲(chǔ)備，這種轉(zhuǎn)型之難也就可想而知了。

現(xiàn)在大家把轉(zhuǎn)型的落腳點(diǎn)主要放在對(duì)客戶(hù)需求和客戶(hù)滿(mǎn)意度的把控、供應(yīng)鏈優(yōu)化、商品品類(lèi)優(yōu)化、門(mén)店高效化運(yùn)營(yíng)這四個(gè)方面，在這四方面的提升，除了需要引進(jìn)一些先進(jìn)的信息系統(tǒng)之外，最重要的還是人員素質(zhì)的提升，特別是管理人員的理念的轉(zhuǎn)化和領(lǐng)導(dǎo)管理能力的提升、業(yè)務(wù)上的分析判斷能力的提升，而整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的提升是很難通過(guò)引進(jìn)人才來(lái)解決的，如何從內(nèi)部來(lái)提升管理人員的素質(zhì)才是根本之道，要做到這一點(diǎn)，除了我們平常說(shuō)的管理人員自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)之外，恐怕如何構(gòu)建一個(gè)立體化的培訓(xùn)體系，以確保管理人員能夠迅速提升素質(zhì)，則是關(guān)鍵中的關(guān)鍵了。

現(xiàn)在各個(gè)企業(yè)對(duì)培訓(xùn)都已經(jīng)比較重視了，好像也是挺舍得投入的，但是如果就企業(yè)管理水平提升的需求與管理人員素質(zhì)匹配的狀況這一落差來(lái)看，其實(shí)企業(yè)在培訓(xùn)上的投入還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)在企業(yè)都普遍傾向于用低成本來(lái)招聘員工，這就意味著很少有員工能夠滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作的當(dāng)前需求的，都是需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的培養(yǎng)與培訓(xùn)才能夠達(dá)到企業(yè)的期望值的，而事實(shí)上，這個(gè)過(guò)程中，由于相對(duì)較低的人力資本水平與較高的物質(zhì)資本投入的結(jié)合將會(huì)造成大量的物質(zhì)資本效率低下，從而帶來(lái)巨大的機(jī)會(huì)成本，比如同樣是一年10個(gè)億的采購(gòu)規(guī)模，可能年薪10萬(wàn)的采購(gòu)經(jīng)理所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能夠很快把團(tuán)隊(duì)提升到業(yè)內(nèi)的一流水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)6-8％的通道費(fèi)率，而年薪6萬(wàn)的采購(gòu)經(jīng)理則可能會(huì)摸索很長(zhǎng)時(shí)間，而且最多只能實(shí)現(xiàn)4-6％的通道費(fèi)率，兩者之間近2千萬(wàn)的差額就是企業(yè)無(wú)形的機(jī)會(huì)成本了。如此算來(lái)，企業(yè)雖然在人力成本上有了小小的節(jié)省，但是在總體的成本支出上卻是更加高昂的，這就是典型的低成本低效率從而最終帶來(lái)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的高成本。

那么，企業(yè)如何盡可能地將這一機(jī)會(huì)成本的空間壓縮到極限呢?這其實(shí)就是一個(gè)用培訓(xùn)成本來(lái)?yè)Q取員工嘗試試驗(yàn)的成長(zhǎng)成本的替代過(guò)程，如果1元的培訓(xùn)成本能夠讓員工節(jié)省5元的試驗(yàn)成本，也即員工的產(chǎn)出能夠增加5元，這就意味著企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入產(chǎn)出是1：5。

根據(jù)我現(xiàn)在對(duì)于零售企業(yè)的就近觀(guān)察，零售企業(yè)目前開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)已經(jīng)很少能夠在2-3年內(nèi)盈利了，如果以后續(xù)的樂(lè)觀(guān)盈利來(lái)估算的話(huà)，按照投資后10年期來(lái)測(cè)算，估計(jì)投資回報(bào)率能夠在5年內(nèi)達(dá)到100％，也就是5年收回全部投資，這已經(jīng)是很不錯(cuò)的門(mén)店了，而改造門(mén)店由于已經(jīng)有了巨大的沉淀成本，新增部分的投資回報(bào)率能夠在3年左右回收的話(huà)，這家門(mén)店的改造也就算是比較成功的了。但實(shí)際上，一個(gè)有效的培訓(xùn)的收效則要比上述的投資行為的投入產(chǎn)出比高出許多許多，我去年10-12月份在百聯(lián)集團(tuán)華聯(lián)超市做的《店長(zhǎng)訓(xùn)練營(yíng)》項(xiàng)目，僅僅一家大沽店在第四季度所額外增加的毛利就足以抵掉該公司在這個(gè)培訓(xùn)班的投資，而我的訓(xùn)練營(yíng)的持續(xù)見(jiàn)效期是可以達(dá)到2-3年的，也就是說(shuō)未來(lái)的2-3年我所培訓(xùn)的東西對(duì)這些店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理水平的提升都會(huì)有持續(xù)的作用，由此可見(jiàn)，有價(jià)值的培訓(xùn)在目前的零售企業(yè)的價(jià)值有多大!

那么，既然培訓(xùn)的價(jià)值這么大，為什么很多企業(yè)并沒(méi)有看到我所描繪的這種巨大的投入產(chǎn)出比呢?他們往往會(huì)感覺(jué)好像員工在參加了培訓(xùn)以后變化不大，似乎培訓(xùn)課上的東西都沒(méi)有能夠很好地在實(shí)際工作環(huán)境中得以應(yīng)用，“聽(tīng)聽(tīng)激動(dòng)、想想感動(dòng)、回去就是沒(méi)行動(dòng)”還是絕大部分培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)的狀況，為什么會(huì)出現(xiàn)如此大的反差呢?

原來(lái)，要想培訓(xùn)取得明顯的實(shí)際效果，還是要有大量的配套工作要做的，這些配套工作對(duì)培訓(xùn)的績(jī)效有著非常關(guān)鍵的影響：

一是對(duì)培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確把握，一定要根據(jù)學(xué)員目前所在的水平狀態(tài)來(lái)設(shè)計(jì)課件，這些內(nèi)容才有可能在現(xiàn)實(shí)的平臺(tái)上得以吸收利用，否則也只能是廉價(jià)地儲(chǔ)存在那里被無(wú)效地折舊掉了；

二是要能夠順應(yīng)該企業(yè)的文化特征，創(chuàng)造一種自覺(jué)應(yīng)用培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)點(diǎn)的消化吸收利用機(jī)制，讓每一個(gè)學(xué)員在學(xué)完了以后都必須立刻將學(xué)習(xí)點(diǎn)應(yīng)用到具體的工作環(huán)境中；

三是要做好跟蹤總結(jié)工作，培訓(xùn)師對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)實(shí)踐一段時(shí)間以后的心得感受進(jìn)行總結(jié)和點(diǎn)撥是非常重要的，這甚至是知識(shí)的轉(zhuǎn)化率是高還是低的分水嶺，而且這項(xiàng)工作也是無(wú)法依賴(lài)企業(yè)內(nèi)部的管理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樗麄兺痪邆淠菢拥母叨群蛯?zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，往往會(huì)誤導(dǎo)學(xué)員、適得其反；

四是一定要在企業(yè)內(nèi)形成一種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)文化，相互借鑒學(xué)習(xí)彼此的經(jīng)驗(yàn)，降低團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)成本。

只有做到以上四點(diǎn)，我們才可能保證企業(yè)所做的培訓(xùn)是高效的，是高投入產(chǎn)出比的培訓(xùn)，而不是低效的、走過(guò)場(chǎng)的、福利式的培訓(xùn)。

基于以上的分析，我們不難預(yù)見(jiàn)：高效的培訓(xùn)將會(huì)大大推進(jìn)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的速度和力度，大大提高轉(zhuǎn)型的成功率，這也將會(huì)在未來(lái)的三五年內(nèi)得到零售企業(yè)實(shí)踐的進(jìn)一步的證實(shí)。

第五篇：零距離感受傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)

傳統(tǒng)企業(yè)向電商的轉(zhuǎn)變

有關(guān)傳統(tǒng)商業(yè)與電子商務(wù)的爭(zhēng)辯一直不絕于耳——從2012年萬(wàn)達(dá)董事長(zhǎng)王健林與阿里巴巴馬云之間的億元豪賭，到去年格力董明珠與小米雷軍之間的公開(kāi)過(guò)招，越來(lái)越濃烈的“火藥味”也蔓延到了博鰲亞洲論壇2014年年會(huì)上。

面對(duì)電商的沖擊，經(jīng)濟(jì)低迷需求的萎縮，商場(chǎng)的生意越來(lái)越冷清，即便房租打折，房東抱著維持住運(yùn)營(yíng)費(fèi)用即可，供應(yīng)商們還是撐不下去，草草甩貨，關(guān)店轉(zhuǎn)讓。商場(chǎng)空置率越來(lái)越高，以往地段好搶都搶不上的專(zhuān)賣(mài)店如今貼著招租，而不是轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑵M(mǎn)大街的轉(zhuǎn)讓?zhuān)凶猓鍌}(cāng)，虧本處理。好的地段人流依然很高，但是看得多，買(mǎi)的少，地段不好的地方，更是連個(gè)看的都沒(méi)有?？纯船F(xiàn)在的商場(chǎng)，逛得都是些45歲以上的女性人群，45歲以下的很少，80、90后已經(jīng)成為社會(huì)的消費(fèi)主力，而這部分人群，正越來(lái)越多的倒向網(wǎng)購(gòu)，實(shí)體店淪為了老年活動(dòng)所。眼下的場(chǎng)景讓傳統(tǒng)零售企業(yè)不得不想出路。

傳統(tǒng)商場(chǎng)是靠房租差價(jià)賺錢(qián)的，另外收取商戶(hù)的一兩個(gè)點(diǎn)的銷(xiāo)售額扣點(diǎn)抵消部分宣傳營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。專(zhuān)業(yè)點(diǎn)講，就是中國(guó)的傳統(tǒng)零售企業(yè)是依附于商業(yè)地產(chǎn)的。

由于國(guó)情，不同于發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的商場(chǎng)很多都是自有門(mén)面，自有品牌代理權(quán)，自營(yíng)專(zhuān)廳，中國(guó)的商場(chǎng)大多數(shù)都是從過(guò)去的國(guó)營(yíng)企事業(yè)單位租的門(mén)面，自己則作為二房東，賺的就是房租的差價(jià)。商戶(hù)們效益好點(diǎn)，漲漲房租，效益好點(diǎn)，漲漲房租，一直這么走過(guò)了二十年。在這種盈利模式基礎(chǔ)上，他們練就了一身的本領(lǐng)，節(jié)約成本，差異化經(jīng)營(yíng)，適時(shí)的促銷(xiāo)打折，買(mǎi)手團(tuán)，價(jià)格調(diào)查員，商戶(hù)賺錢(qián)，他們就賺錢(qián)。一直這樣持續(xù)了十幾二十年，沒(méi)有出過(guò)什么問(wèn)題，這種方式的競(jìng)爭(zhēng)也讓他們賺了很多錢(qián)。從1995年到2010年十五年間一直是漲房租的，降房租也就近三五年的事。電商的威脅已經(jīng)從：不屑一顧--------正視--------仰視。

黃金十五年間，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)賺的盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，但是過(guò)去的勢(shì)頭（閉著眼都能來(lái)的增長(zhǎng)率）現(xiàn)在消失了，個(gè)性化的宣傳營(yíng)銷(xiāo)并不能砸出預(yù)期的銷(xiāo)售額，顧客們似乎失去了對(duì)實(shí)體賣(mài)場(chǎng)某某活動(dòng)的熱度，變得麻木遲鈍。新近幾年進(jìn)入商海的都沒(méi)能賺上錢(qián)，十幾年前就開(kāi)始做生意的，如今也耗得是早年賺下家底。

機(jī)緣巧合，我從13年開(kāi)店，14年關(guān)店，到現(xiàn)在觀(guān)點(diǎn)后進(jìn)入傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)從事電商業(yè)務(wù)，一路上看到了二房東的無(wú)奈，商戶(hù)的唉聲嘆氣，消費(fèi)者的拋棄，傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型的迫切心理。

暫時(shí)的經(jīng)濟(jì)低迷和反腐不足以讓整個(gè)傳統(tǒng)實(shí)體零售行業(yè)失去信心，大家絕望的是異軍突起的電商，和未來(lái)的替代性已經(jīng)成為了鐵的事實(shí)，自己的軌道不遠(yuǎn)處就斷了，接著就是over。

官方數(shù)據(jù)說(shuō)網(wǎng)購(gòu)占全國(guó)全年零售總額10%，拎包零售的則30%是網(wǎng)購(gòu)的。相信全國(guó)的零售業(yè)從業(yè)者們都感受到了這30%的力度。

迫于這種滑坡的趨勢(shì)，傳統(tǒng)零售企業(yè)企圖涉足電商業(yè)務(wù)，找一根救命的稻草。

O2O是個(gè)新詞匯，無(wú)論是從線(xiàn)下走到線(xiàn)上，還是從線(xiàn)上走到線(xiàn)下，還是線(xiàn)上線(xiàn)下打通，總之它讓很多人看到了希望。包括傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)。

零售企業(yè)主們是在固有的盈利模式里浸潤(rùn)了20年的主們，他們的思維已經(jīng)固化了，他們更關(guān)注一場(chǎng)活動(dòng)下來(lái)銷(xiāo)售額增加了多少，細(xì)分到月的銷(xiāo)售任務(wù)完成了多少，年銷(xiāo)售規(guī)劃完成了多少，讓他們做電商，他們想到的就是拿商場(chǎng)里供應(yīng)商的貨建個(gè)網(wǎng)上商城自己賣(mài)，供價(jià)多少，賣(mài)價(jià)多少，利潤(rùn)有多少。他們認(rèn)為這是很實(shí)際的操作方法，他們認(rèn)為這就是O2O。

他們認(rèn)為，自己做電商，應(yīng)該利用自己現(xiàn)有的資源，供應(yīng)商資源，場(chǎng)地資源，線(xiàn)下的顧客資源，做自己的電商平臺(tái)，跟天貓和京東搶顧客，自己的優(yōu)勢(shì)就是可以到實(shí)體店看實(shí)物，并且可以隨時(shí)隨地下單，線(xiàn)上下單，線(xiàn)下體驗(yàn)，再回到線(xiàn)上交易，再回到線(xiàn)下取貨或者快遞上門(mén)，這就是他們認(rèn)為的O2O方向。

他們也的確這么做了，但是寥寥無(wú)幾的點(diǎn)擊量和成交額冷冰冰的把他們的一腔熱血拍了回來(lái)?！斑@不就是電商么？這不就是線(xiàn)上線(xiàn)下打通么？這不就是全渠道么？這不就是如今火熱的O2O么？”

是啊，按大多數(shù)人的邏輯，這就是啊，怎么沒(méi)有銷(xiāo)量呢？

問(wèn)題出在了哪里？

答：?jiǎn)栴}出在了根上。什么根？思維錯(cuò)亂了。

傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)該把自己看做一個(gè)平臺(tái)商，一個(gè)供貨物流通的平臺(tái)商，之前的方式，不管是聯(lián)營(yíng)也好，自采自銷(xiāo)也好，收房租也好，自己是個(gè)貨物流通的平臺(tái)。

如今顧客少了，貨物流通的少了，貨物到別的平臺(tái)（淘寶、天貓、京東）上流通了，顧客跟著過(guò)去了，是因?yàn)樽约哼@種平臺(tái)已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的需求了，為什么？效率和服務(wù)跟不上了。

效率上，由于招進(jìn)來(lái)的都是代理商，代理商要賺錢(qián)，場(chǎng)地費(fèi)，人工費(fèi)都要加到商品上，商品價(jià)格就失去優(yōu)勢(shì)了，在加上現(xiàn)在年輕人時(shí)間的碎片化，已經(jīng)很少去逛街了，這是服務(wù)上落后于淘寶、天貓、京東。

那么，把自己被時(shí)代拋棄理解成平臺(tái)的過(guò)時(shí)后，出路就找到了：咱就整個(gè)效率高（加價(jià)率低)的平臺(tái)；同時(shí)服務(wù)也跟上，允許顧客隨時(shí)隨地購(gòu)物，咱再比他天貓京東多一條，如果顧客愿意覺(jué)得有必要，可以到我這種高效率的平臺(tái)先看看實(shí)物再下單。這樣的平臺(tái)在新時(shí)代下有沒(méi)有存在意義呢？

有，目前消費(fèi)者只能選擇兩種方式購(gòu)物：

如果存在第三種選擇的話(huà)，相信作為消費(fèi)者的我們是會(huì)在必要時(shí)（非標(biāo)品）去第三種新型平臺(tái)購(gòu)物的。

如果第一種平臺(tái)的功能作用，第三種平臺(tái)都具備了的話(huà)，那我們以后就只選擇第二種和第三種平臺(tái)購(gòu)物了。再如果，第三種平臺(tái)同時(shí)擁有第二種平臺(tái)的功能的話(huà)，那就只到第三種平臺(tái)就好了。

那么好了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒(méi)有純線(xiàn)上，也沒(méi)有純線(xiàn)下，原因就在這里：交易體驗(yàn)。

因?yàn)閱为?dú)拿出哪一種交易體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，它都是殘缺的不完美的。

還有一點(diǎn)是純線(xiàn)上做不到的，我們逛商場(chǎng)，很多時(shí)候是消遣時(shí)間，逛得是形形色色的人，逛得是美食，逛得是跟戀人手牽手的甜蜜，逛得是裝修新穎的環(huán)境，這一點(diǎn)，第三種平臺(tái)同時(shí)可以以很低的費(fèi)用給予消費(fèi)者。那么問(wèn)題的關(guān)鍵就是你第三種平臺(tái)到底加價(jià)率能做到多接近第二種平臺(tái)？

這才是傳統(tǒng)零售企業(yè)要實(shí)實(shí)在在腳踏實(shí)地鉆研的問(wèn)題：變專(zhuān)廳式為倉(cāng)儲(chǔ)樣品式，變靠房租收益為靠交易流水和人流廣告收益，變靠交易扣點(diǎn)為交易大數(shù)據(jù)定制化生產(chǎn)收益等等等等。

所以說(shuō)，電商與店商之爭(zhēng)，表面上是銷(xiāo)售方式之爭(zhēng)，實(shí)際上是通路方式（加價(jià)率）之爭(zhēng)，平臺(tái)之爭(zhēng)，購(gòu)物體驗(yàn)之爭(zhēng)，存在意義之爭(zhēng)。

無(wú)論線(xiàn)上企業(yè)還是線(xiàn)下企業(yè)，現(xiàn)在大家共同的發(fā)展方向就是看誰(shuí)能率先建立這第三種平臺(tái)，誰(shuí)建立誰(shuí)就是未來(lái)30年能存活下來(lái)的人，晚了，別看阿里現(xiàn)如今這么龐大，諾基亞這個(gè)昔日巨人倒下也是不知不覺(jué)間的事情。最可怕的敵人永遠(yuǎn)在你看不到的地方，而不是正前方。最可怕的營(yíng)銷(xiāo)之爭(zhēng)就是人家根本就不考這個(gè)賺錢(qián)。

了給大家點(diǎn)啟發(fā)，這里又要引用思路清晰的強(qiáng)東哥的語(yǔ)錄（但是我感覺(jué)強(qiáng)東哥忽略了倉(cāng)儲(chǔ)樣品式生活廣場(chǎng)這片藍(lán)海）：

劉強(qiáng)東：在內(nèi)部早會(huì)上我也說(shuō)過(guò)，大家千萬(wàn)不要說(shuō)怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因?yàn)榭赡軙?huì)走火入魔的，小米的成功核心還是把供應(yīng)鏈的效率提升，降低了成本，因?yàn)閭鹘y(tǒng)賣(mài)手機(jī)的都要通過(guò)渠道，因?yàn)槠放粕滩恢苯咏佑|用戶(hù)，而采用層層批發(fā)的方式。

第二，過(guò)去做手機(jī)效益很低，從手機(jī)出來(lái)，到鋪完渠道要15天時(shí)間，現(xiàn)在當(dāng)天就可以，比如說(shuō)物流，我們希望5-7年之后，京東商城60%的貨物從工廠(chǎng)大門(mén)直接送到家里去，我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機(jī)品牌商合作，比如說(shuō)一個(gè)手機(jī)品牌還沒(méi)有生產(chǎn)下來(lái)的時(shí)候，我們預(yù)售2分鐘預(yù)定了30萬(wàn)臺(tái)，以前要送到京東的庫(kù)房，再送到配送站，配送員再送到客戶(hù)的家里。

這里我們的機(jī)器直接送到配送站，連庫(kù)房都跳過(guò)去，配送員直接出發(fā)送到客戶(hù)家里去，我們做了數(shù)百個(gè)城市，連農(nóng)村的用戶(hù)都在24小時(shí)收到貨了。

這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。背后經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，世界上能發(fā)現(xiàn)定律的沒(méi)幾個(gè)人，牛頓定律再過(guò)二十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒(méi)跳過(guò)那幾個(gè)定律，這是我的觀(guān)點(diǎn)。

我覺(jué)得“O2O”“互聯(lián)網(wǎng)思維”這兩個(gè)模糊的詞匯誤導(dǎo)了很多人，大家不要把問(wèn)題想得那么復(fù)雜，人類(lèi)的社會(huì)形態(tài)是由技術(shù)來(lái)決定的，一類(lèi)技術(shù)的普及，必然要重塑一種新型的社會(huì)形態(tài)，社交，購(gòu)物，休閑。不要想得那么復(fù)雜，當(dāng)下要做的就是借助互聯(lián)網(wǎng)去中介化，提升自己的效率（降低加價(jià)率），價(jià)格才是零售的本質(zhì)。