第一篇：從大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)模式看中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)

從大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)模式看中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)

中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)——大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)為其布局全國(guó)即將開(kāi)業(yè)的8個(gè)最新城市綜合體項(xiàng)目日前在北京釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館舉行隆重的招商大會(huì)。會(huì)上，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在北京長(zhǎng)安街上傾力打造的石景山萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)已入駐的8大主力店簽約儀式及萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)近30家全國(guó)戰(zhàn)略合作伙伴簽約儀式一并舉行。這意味著萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在全國(guó)打造的全新第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品已進(jìn)入全面成熟階段及快速發(fā)展的軌道。北京市政府領(lǐng)導(dǎo)、全國(guó)連鎖行業(yè)協(xié)會(huì)有關(guān)負(fù)責(zé)人出席招商大會(huì)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)以多種形式展現(xiàn)了其商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展8年來(lái)的可喜成果，并推介了即將在北京石景山、上海南匯、南京建鄴、青島、蘇州、太原、無(wú)錫、重慶開(kāi)業(yè)的8個(gè)重量級(jí)“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”項(xiàng)目。與會(huì)者高度贊揚(yáng)了萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式和整合優(yōu)化資源的能力。此次招商大會(huì)的主角——近300位大型室內(nèi)步行街的意向商家也紛紛表示，此次活動(dòng)讓他們對(duì)于萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)和萬(wàn)達(dá)集團(tuán)有了更為清晰直觀的了解，更加堅(jiān)定了他們借力萬(wàn)達(dá)、走向全國(guó)、投資開(kāi)店、把區(qū)域品牌做大做強(qiáng)的信心。

據(jù)悉，商業(yè)地產(chǎn)已成為萬(wàn)達(dá)集團(tuán)第一支柱產(chǎn)業(yè)。該集團(tuán)在全國(guó)首創(chuàng)了“訂單地產(chǎn)”的全新商業(yè)模式，已經(jīng)從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代的城市綜合體HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，寫(xiě)字樓，P指Public Space，公共空間，S指 Shopping mall，購(gòu)物中心；C指Culture&Recreation，文化娛樂(lè)休閑設(shè)施；A指 Apartment，公寓樓），成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。此次招商的重點(diǎn)區(qū)域是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)全新設(shè)計(jì)的大型室內(nèi)商業(yè)步行街。商業(yè)步行街采用國(guó)際時(shí)尚的空中走廊設(shè)計(jì)，全長(zhǎng)通常為300米左右，分為上中下三層，總建筑面積3萬(wàn)平方米以上。大型中庭氣度恢宏，視野通透。步行街交通組織流暢，顧客在步行街任何一個(gè)點(diǎn)都能一眼望到樓上樓下的20多個(gè)商家，并迅速到達(dá)。步行街內(nèi)業(yè)態(tài)組合豐富，各種特色美食、中外知名餐飲、運(yùn)動(dòng)、休閑、時(shí)尚名品旗艦店、銀行、醫(yī)藥、沖印等配套服務(wù)設(shè)施齊全。以步行街為主軸線，將百貨、超市、數(shù)碼電器、國(guó)際影院、餐飲、健身娛樂(lè)等多種業(yè)態(tài)各大主力店緊密相連，形成了商家資源和有效客流的高度共享，為商家?guī)?lái)了旺盛的人氣、商氣和財(cái)氣。大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)經(jīng)過(guò)20年發(fā)展，已成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元，年納稅超過(guò)10億元。目前，該集團(tuán)已在全國(guó)近30個(gè)大城市開(kāi)發(fā)建設(shè)“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”項(xiàng)目，其中已開(kāi)業(yè)21個(gè)，計(jì)劃到2010年建成60個(gè)以上的“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”，總面積超過(guò)1000萬(wàn)平方米。其快速發(fā)展得利于該集團(tuán)擁有全國(guó)唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國(guó)性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊(duì)、連鎖商業(yè)管理公司，形成了商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈以及獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一。一是創(chuàng)造大量就業(yè)崗位。每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)都能創(chuàng)造一萬(wàn)個(gè)左右穩(wěn)定的就業(yè)崗位，未來(lái)幾年內(nèi)每年都會(huì)有近十個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，相當(dāng)于每年為社會(huì)新增10萬(wàn)個(gè)左右的就業(yè)崗位。二是創(chuàng)造巨額稅收。在北京、上海、成都等大城市，每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)都能創(chuàng)造上億甚至數(shù)億元稅收。三是受到消費(fèi)者歡迎。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的組合形式在全球是一個(gè)創(chuàng)新，一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)擁有十幾個(gè)主力店，將零售、休閑、娛樂(lè)、健身、商務(wù)、旅游等功能綜合在一起，每到一地都將當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)設(shè)施升級(jí)到一流的水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)真正的一站式消費(fèi)。四是創(chuàng)造城市新中心。萬(wàn)達(dá)城市綜合體項(xiàng)目規(guī)模巨大，功能豐富、設(shè)施先進(jìn)，將成為所在城市的新中心、新地標(biāo)。商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)程序復(fù)雜，對(duì)于企業(yè)的融資、產(chǎn)品定位、開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)管理能力都是嚴(yán)峻考驗(yàn)，一招不慎，可能滿盤(pán)皆輸。而且商業(yè)地產(chǎn)是以租金為現(xiàn)金流來(lái)源的長(zhǎng)期不動(dòng)產(chǎn)投資，不能靠賣商鋪來(lái)平衡現(xiàn)金流，所以萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)都采取只租不售的經(jīng)營(yíng)方式，開(kāi)發(fā)難度不是住宅可以比擬的。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo) 2001~2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入60億元。收租物業(yè)達(dá)到100萬(wàn)平方米，到2005年實(shí)現(xiàn)年銷售50億元，建設(shè)25個(gè)以上的商業(yè)廣場(chǎng)，形成收租物業(yè)200萬(wàn)平方米，完成商業(yè)公司在海外的上市。到2010年?duì)幦?shí)現(xiàn)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到600億元，銷售額達(dá)到500億，企業(yè)入亞洲十強(qiáng)。遠(yuǎn)大目標(biāo)：打造百年企業(yè)，創(chuàng)造世界級(jí)企業(yè)。超常規(guī)：規(guī)避了同行的競(jìng)爭(zhēng)政府的政策變化?？旃?jié)奏：減少財(cái)務(wù)成本，極大獲取市場(chǎng)份額。跳躍式：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不斷尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)。萬(wàn)達(dá)為什么進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)

1、住宅房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。

進(jìn)入2000年，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入了高速發(fā)展階段，受北京申奧和上海申博成功，西部大開(kāi)發(fā)和泛珠三角經(jīng)濟(jì)圈形成的各種利好消息影響，大量的資金涌入房地產(chǎn)市場(chǎng)，特別是住宅地產(chǎn)市場(chǎng)，據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，北京市在2001年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資增幅達(dá)到50.1%，在2002年1~6月份房地產(chǎn)投資增幅就達(dá)36.2%。對(duì)于倍受關(guān)注的廣州番禺區(qū)南村一帶的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，由于參與當(dāng)?shù)匕舜髽潜P(pán)相期推出引發(fā)了廣東地產(chǎn)的新住宅運(yùn)動(dòng)。其開(kāi)發(fā)量持續(xù)二年占廣州房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)量的1/3，大連市2002年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資為142億元，同比增長(zhǎng)20%，其中商品住宅100億元，但住宅空置面積就達(dá)到305萬(wàn)平方米，同比增長(zhǎng)30%，大大超過(guò)國(guó)際公認(rèn)的警戒線，北京金源集團(tuán)董事長(zhǎng)黃如論曾說(shuō)：“現(xiàn)在大家都在做房地產(chǎn)，肯定有泡沫，現(xiàn)在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危險(xiǎn)，住宅開(kāi)發(fā)太累了。”自98年底起，萬(wàn)達(dá)住宅開(kāi)發(fā)已開(kāi)始跨區(qū)域發(fā)展，陸續(xù)進(jìn)入北京、昆明、成都、長(zhǎng)春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年開(kāi)發(fā)的住宅面積只有幾十萬(wàn)平方米。經(jīng)營(yíng)水平只能算得上國(guó)內(nèi)中等規(guī)模的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。萬(wàn)達(dá)所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)期住宅產(chǎn)品主要是沿襲廣東和沿海一帶城市的產(chǎn)品模式，總體規(guī)劃和戶型設(shè)計(jì)傳統(tǒng)及單調(diào)，主要是針對(duì)北方地區(qū)消費(fèi)群體，隨著北京、上海、廣東等地住宅品質(zhì)的快速提高，萬(wàn)達(dá)住宅開(kāi)發(fā)的水準(zhǔn)與其他優(yōu)秀的地產(chǎn)公司相比存在一定的差距。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在前十年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，雖然是以地產(chǎn)為主，但也涉足了其他領(lǐng)域如酒業(yè)，藥業(yè)，酒店業(yè)等行業(yè)，特別是從事的萬(wàn)達(dá)足球俱樂(lè)部，盡管提高了企業(yè)的知名度，但也耗費(fèi)了公司大量的人力和財(cái)力。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一直不夠明確，導(dǎo)致部分地產(chǎn)項(xiàng)目出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

面對(duì)嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部管理上存在的問(wèn)題，王健林董事長(zhǎng)提出用跨越思維沖破傳統(tǒng)住開(kāi)發(fā)的觀念。自2000年開(kāi)始逐步實(shí)施集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整。

2、WTO之后商業(yè)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。

1998年是商用房市場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而從2000年開(kāi)始，商用房開(kāi)始呈現(xiàn)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)1994~2000年房地產(chǎn)新開(kāi)工面積中，商用房所占的比例為10%，住宅為78%，寫(xiě)字樓7%，其他為5%，住宅和商用房的比例為18：2，至2001年商用房銷售增幅為10.6。而2002年商用房增幅達(dá)到30%。入世之后，地方政府在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)壓力下，對(duì)外資零售業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)采取的是提前開(kāi)放的態(tài)度，并且提高了很大幅度的優(yōu)惠條件，外資零售業(yè)，連鎖業(yè)的進(jìn)入，在短期內(nèi)為購(gòu)物中心，社區(qū)商鋪提供了需求支撐。1992年當(dāng)中國(guó)國(guó)務(wù)院做出：“關(guān)于在商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問(wèn)題的批復(fù)后”沃爾瑪首席執(zhí)行官格拉斯興奮的說(shuō)：“12億人是什么樣的概念？美國(guó)的5倍，您能想像12億人的市場(chǎng)有多大嗎？我發(fā)誓將在中國(guó)地圖上布滿我們的園點(diǎn)”。中國(guó)加入世貿(mào)組織后，加大了對(duì)服務(wù)領(lǐng)域的開(kāi)放力度，零售業(yè)占了其主要的一項(xiàng)，這對(duì)于一直在中國(guó)周邊徘徊的外國(guó)投資者而言，就是一個(gè)重大的契機(jī)，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)不在是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)而是戰(zhàn)略必需。就沃爾瑪而言，自1996年正式登陸中國(guó)后，在2000年在中國(guó)開(kāi)了15家店，未來(lái)的三年里將建立三個(gè)輻射圈，即以北京為中心的華北輻射圈，以上海為中心的華東輻射圈，以長(zhǎng)沙或武漢為主的華中輻射圈，將在10年里在中國(guó)建立200家分店，按2萬(wàn)平方米/店，總商用面積將達(dá)到400萬(wàn)平方米。沃爾瑪在6個(gè)萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)后，沃爾瑪?shù)目偙O(jiān)曾對(duì)王健林董事長(zhǎng)說(shuō)了一句十分震驚的話：“按照你們這個(gè)速度發(fā)展下去，將來(lái)萬(wàn)達(dá)就是世界的級(jí)企業(yè)”，健林董事長(zhǎng)回問(wèn)道：“那您們沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)呢？您們準(zhǔn)備跟我們干多少個(gè)？20年，準(zhǔn)備干多少個(gè)？”沃爾瑪發(fā)展總監(jiān)平靜的說(shuō)“我們準(zhǔn)備干1000個(gè)店”。

3、商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中豐厚利潤(rùn)的吸引力。

1996年2月正式開(kāi)業(yè)的天河城廣場(chǎng)，營(yíng)業(yè)面積為10萬(wàn)平方米，總投資達(dá)12億元，是廣州第一個(gè)，也是迄今為止經(jīng)營(yíng)獲得最大成功的現(xiàn)代大型綜合性購(gòu)物中心，據(jù)了解。自2001年起，商場(chǎng)出租每年回收的租金就穩(wěn)定在2~3億元左右。上海連續(xù)8年呈兩位數(shù)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)勢(shì)頭決定了商鋪市場(chǎng)的擴(kuò)容，據(jù)統(tǒng)計(jì)截至2002年底，上海市的商鋪面積為1609萬(wàn)平方米，如果以平均每平方米1萬(wàn)元計(jì)，較保守的估算，其市場(chǎng)的總價(jià)值也已超過(guò)了1600萬(wàn)億人民幣。大型零售物業(yè)首層租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可達(dá)到6美元/平方米/天，租金每年持續(xù)上升率為8%。目前在北京地區(qū)，一般的情況下，投資住宅回報(bào)率為10%左右。而投資住宅底商高達(dá)15%~17%，投資購(gòu)買(mǎi)商鋪大約6~10年即可收回成本有近七成的投資者認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)的年回報(bào)率該在15%左右。自今年起萬(wàn)達(dá)集團(tuán)計(jì)劃每年開(kāi)8個(gè)shopping mall，這8個(gè)mall意味著120~130萬(wàn)平方米的收租物業(yè)，按每平方米1萬(wàn)計(jì)算的話，總資產(chǎn)也是成百億的增加。

4、三年中持續(xù)的人才儲(chǔ)備工作

企業(yè)經(jīng)營(yíng)最根本的一條是經(jīng)營(yíng)理念，正確的經(jīng)營(yíng)理念是立足于對(duì)人的看法上。人根據(jù)生成和發(fā)展的自然規(guī)律，自己給予自己生機(jī)，而又活用萬(wàn)物，有這種天賦本質(zhì)就是從事崇高而偉大的存在，但單憑個(gè)人智慧和才干是不能充分發(fā)揮人的偉大力量的。勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司的全部?jī)r(jià)值。企業(yè)先造人才，再造品牌、品牌的推出，帶動(dòng)人才的升級(jí)，正是在這種變化中，企業(yè)才得與發(fā)展?；裟峋S爾CEO（Dazzy Bossidy）曾說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心就在于人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)這三個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互配合?！?999年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)實(shí)行跨區(qū)域發(fā)展，面臨的最大障礙是人才匱乏。開(kāi)始全部從企業(yè)內(nèi)部提拔，實(shí)踐證明行不通，所以下決心引進(jìn)人才，萬(wàn)達(dá)要大發(fā)展必須用外人。至2002年已引進(jìn)了300人，其中商業(yè)公司90%均是外聘人員，各種專業(yè)人才的組合，構(gòu)成了萬(wàn)達(dá)集團(tuán)堅(jiān)固的基石，正如健林董事長(zhǎng)多次指明的“如果沒(méi)有99年底從深圳啟動(dòng)的人才招聘計(jì)劃，沒(méi)有大規(guī)模人才引進(jìn)，不可能有萬(wàn)達(dá)集團(tuán)今天的局面?！?003年元旦開(kāi)門(mén)納客的南京大洋百貨店，開(kāi)業(yè)當(dāng)天，人流就達(dá)到50萬(wàn)，銷售額超過(guò)2099萬(wàn)，創(chuàng)造中國(guó)商業(yè)的記錄，創(chuàng)造這個(gè)記錄者就是原太平洋百貨上海店CEO王德明，大洋百貨一年就開(kāi)了五個(gè)店，而且店店成功。健林董事長(zhǎng)指出“如果沒(méi)有這個(gè)團(tuán)隊(duì)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)也不敢進(jìn)入零售百貨業(yè)的?！边m當(dāng)?shù)捻?xiàng)目，合適的人才，必備的資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的先決條件，時(shí)勢(shì)造英雄，誰(shuí)能把握時(shí)機(jī)，誰(shuí)就能占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)，根據(jù)市場(chǎng)的準(zhǔn)確判斷和對(duì)企業(yè)自身?xiàng)l件的客觀分析，萬(wàn)達(dá)模索出了一條訂單商業(yè)模式。即將商業(yè)經(jīng)營(yíng)交給了世界級(jí)專業(yè)公司來(lái)做，確保了公司固定租金回收和減少自身經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)主力店資金回籠期長(zhǎng)，商業(yè)開(kāi)發(fā)投資巨大的問(wèn)題，在每一個(gè)購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)發(fā)一部分商鋪出售，回收資金達(dá)到項(xiàng)目總投資的50%~70%，事實(shí)上這種模式為萬(wàn)達(dá)帶來(lái)滾滾財(cái)源，由于沃爾瑪?shù)娜腭v，僅長(zhǎng)春購(gòu)物廣場(chǎng)臨街商鋪?zhàn)罡呔唾u到了每平方米6.68萬(wàn)元的天價(jià)。萬(wàn)達(dá)商業(yè)發(fā)展的進(jìn)程

1、單店+精品店的開(kāi)發(fā)模式

單店+精品店的開(kāi)發(fā)模式是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的早期開(kāi)發(fā)模式其主要代表作是長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)，隨后開(kāi)發(fā)了長(zhǎng)沙、青島、濟(jì)南、南京、南昌六個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)，這種開(kāi)發(fā)模式有以下特點(diǎn)： a、項(xiàng)目規(guī)模： 5萬(wàn)平方米左右

b、建筑型式： 大賣場(chǎng)布局、首層精品店二~三層精品店 c、開(kāi)發(fā)周期： 一年 d、主力店： 沃爾瑪

e、主力店特點(diǎn)： 銷售增長(zhǎng)高，運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)佳，年度最佳商場(chǎng)，費(fèi)用控制低 f、精品店銷售額： 占總投資的50%~60% g、精品店售價(jià)： 2~6萬(wàn)元/平方。

2、組合店+精品店的開(kāi)發(fā)模式

組合店+精品店的開(kāi)發(fā)模式是目前萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中較成熟的開(kāi)發(fā)模式，其代表作是天津萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)，目前正在開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目有：上海，沈陽(yáng)、南寧、武漢、哈爾濱六個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)，這種開(kāi)發(fā)模式有以下特點(diǎn)：

a、項(xiàng)目規(guī)模：大于10萬(wàn)平方米

b、建筑型式：按主力店業(yè)態(tài)不同分散式布局，首層精品店或另有商業(yè)街，二~三層為主世界上目前流行兩種Shopping mall模式，即歐式和美式。歐式Shopping mall 模式：以大型超市作為主力店，在交通方面充分考慮各種可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百貨作為主力店，整體規(guī)劃是以私家汽車作為主要交通工具。通常，一個(gè)mall 里面有三樣?xùn)|西是不可少的，百貨店、超市、電影城，每個(gè)mall里面的百貨店，都處在最好的位置，當(dāng)萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)在擴(kuò)張時(shí)，大洋百貨也跟進(jìn)，每個(gè)店投資在2仟萬(wàn)元左右就可開(kāi)業(yè)，基于戰(zhàn)略布局的要求，2002年4月27日，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)投資2億元與港資合股成立大洋百貨集團(tuán)。

3、出租物業(yè)與企業(yè)上市準(zhǔn)備

香港一家著名的地產(chǎn)代理行曾對(duì)香港和深圳兩地商鋪開(kāi)發(fā)的經(jīng)營(yíng)模式作過(guò)比較：

香港模式：建成的 商鋪保留商業(yè)面積，自行招商和經(jīng)營(yíng)管理，獲得的收益長(zhǎng)遠(yuǎn)而穩(wěn)定，企業(yè)資金的穩(wěn)健度也高。

深圳模式：二級(jí)市場(chǎng)多以銷售為主，招商及經(jīng)營(yíng)為輔。

萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)中采用的訂單式開(kāi)發(fā)模式，接近香港的開(kāi)發(fā)模式，同時(shí)也兼顧了深圳的一些做法，每個(gè)項(xiàng)目中所開(kāi)發(fā)的商鋪銷售面積小于總建筑面積的15%，商業(yè)公司組織專業(yè)的招商部負(fù)責(zé)全國(guó)各購(gòu)物中心的招商和經(jīng)營(yíng)，至今各開(kāi)業(yè)的購(gòu)物中心商鋪基本上運(yùn)作良好。商業(yè)公司將在2004年初完成股東重組，準(zhǔn)備引入四~五家戰(zhàn)略投資者，比如澳大利亞有一個(gè)專門(mén)搞Shopping mall 的西部集團(tuán)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)近期將加大公司上市的工作。

萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的成果

1、建立了大連萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的品牌

大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施商業(yè)地產(chǎn)的品牌戰(zhàn)略，明確了公司未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，制定了符合實(shí)際的企業(yè)制度。形成了穩(wěn)定的管理人員隊(duì)伍，并按照如下執(zhí)行要素展開(kāi)工作： a、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位 b、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)

c、很好的知名度 d、很大的市場(chǎng)份額

e、很好的知名度 f、很好的信譽(yù)度 g、較高的經(jīng)濟(jì)效益 h、穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量

盡管萬(wàn)達(dá)集團(tuán)對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)宣傳一直是低調(diào)行事，但萬(wàn)達(dá)商業(yè)開(kāi)發(fā)現(xiàn)象也越來(lái)越引起業(yè)界的關(guān)注，麥當(dāng)勞的成功一在于自身的品牌效應(yīng)，二在于“朝兩個(gè)截然不同的方向賺錢(qián)”的經(jīng)營(yíng)方法。萬(wàn)達(dá)最有價(jià)值的東西是在短期內(nèi)樹(shù)立了商業(yè)廣場(chǎng)品牌。

2、豐厚的投資回報(bào)

占地18.2公頃，總建筑面積為68萬(wàn)平方米的北京金源Shopping mall 是全球單體建筑面積最大的購(gòu)物中心，其所擁有的大規(guī)模、先進(jìn)設(shè)施、低成本和低租金的獨(dú)特運(yùn)作方式，通過(guò)量來(lái)賺錢(qián)，通自身實(shí)力來(lái)賺錢(qián)。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)所提出的公益社會(huì)的強(qiáng)大政治效應(yīng)，即一個(gè)mall能為上萬(wàn)人提供穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)，能為政府帶來(lái)上億元的稅收，所建設(shè)的地標(biāo)性建筑有助于提升城市商業(yè)平臺(tái)，樹(shù)立城市良好形象，以致于萬(wàn)達(dá)目前所開(kāi)發(fā)的購(gòu)物廣場(chǎng)均位于城市的商業(yè)黃金地段，其升值空間巨大。萬(wàn)達(dá)所采取的快速運(yùn)作方式，重要的一點(diǎn)是堅(jiān)持了“銷售為首，現(xiàn)金為王”的八字方針，認(rèn)識(shí)到搞商業(yè)地產(chǎn)不完全是為了形成收租物業(yè)，更重要的是追求長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，僅天津項(xiàng)目就創(chuàng)造過(guò)一個(gè)月銷售回款，上億元的記錄，巨大的現(xiàn)金流通過(guò)資本運(yùn)作，從而充分體現(xiàn)了其時(shí)間價(jià)值，即周轉(zhuǎn)和投入所帶來(lái)新的利潤(rùn)，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。長(zhǎng)期穩(wěn)定的出租物業(yè)和租金回報(bào)，為萬(wàn)達(dá)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。形成了自身獨(dú)特的商業(yè)開(kāi)發(fā)模式和管理體系，為品牌輸出提供了廣泛的商機(jī)。建立了穩(wěn)定的客戶群和合作伙伴，使企業(yè)始終處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有利的地位。

3、推動(dòng)了企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展

萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中所走過(guò)的歷程，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)已經(jīng)從一個(gè)區(qū)域性的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司進(jìn)入了全國(guó)性的房地產(chǎn)公司，已經(jīng)從單一住宅開(kāi)發(fā)為主的房地產(chǎn)公司進(jìn)入了多種形式房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的綜合性地產(chǎn)集團(tuán)，借助于產(chǎn)業(yè)調(diào)整，公司核心產(chǎn)業(yè)日益突出，資金鏈愈加合理和可靠，所在全國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)布局，為下一步與世界企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展接軌提供了堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)，龐大的企業(yè)政治、人脈，資本、管理和人才資源聚合成一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，正如健林董事長(zhǎng)所言：建立現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)萬(wàn)達(dá)目前而言，比創(chuàng)收利潤(rùn)還要重要，這是解決萬(wàn)達(dá)“百年企業(yè)”的問(wèn)題，是萬(wàn)達(dá)的長(zhǎng)籌遠(yuǎn)略，它可使萬(wàn)達(dá)長(zhǎng)治久安.萬(wàn)達(dá)成功的秘訣：

在這么困難的情況下，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)能做到又好又快的發(fā)展，奧秘就在于其首創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，設(shè)計(jì)之初它就確定了大部分主力店，最大限度保證租金收益的實(shí)現(xiàn)?！坝唵紊虡I(yè)地產(chǎn)”有五個(gè)秘訣：

一是聯(lián)合發(fā)展。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)和眾多國(guó)際國(guó)內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，約定好雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬(wàn)達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無(wú)論萬(wàn)達(dá)到什么地方開(kāi)發(fā)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，這些合作伙伴都要跟隨開(kāi)店，確保了萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)大部分可租賃商業(yè)面積的效益。二是技術(shù)對(duì)接。在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的設(shè)計(jì)階段，集團(tuán)和各主力店商家就有專人負(fù)責(zé)進(jìn)行技術(shù)層面的對(duì)接，保證主力店商家的需求在開(kāi)工前就能得到確定，避免商家進(jìn)場(chǎng)后的改建，減少浪費(fèi)。

三是平均租金。萬(wàn)達(dá)和各主力店商家約定，全國(guó)城市分為兩檔，北京上海一檔、其余城市一檔，分別給出一個(gè)平均租金，不再就單個(gè)項(xiàng)目租金水平進(jìn)行談判，保證發(fā)展速度和租金收益。

四是先租后建。由于萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)在開(kāi)工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，購(gòu)物中心只要開(kāi)業(yè)，馬上就能收到租金，而且絕大部分商業(yè)面積都是能產(chǎn)生租金的有效租賃面積。

五是滿場(chǎng)開(kāi)業(yè)。每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)都能做到建成即開(kāi)業(yè)，開(kāi)業(yè)即滿鋪，大大縮短培育期甚至沒(méi)有培育期。一般大的商業(yè)中心都是逐家逐戶開(kāi)業(yè)，很難湊到一塊，因?yàn)槿f(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有著強(qiáng)大的品牌影響力和招商能力，才使得眾多商家愿意被統(tǒng)一安排，實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致 中國(guó)未來(lái)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)

1、規(guī)?；?jīng)營(yíng) a、強(qiáng)大的集客設(shè)施

開(kāi)發(fā)商業(yè)項(xiàng)目，首要的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題是如何吸引更多的人流，人氣旺，財(cái)氣才旺，例如一個(gè)型的mall中有四種集客設(shè)施：

（a）、綜合影城：一個(gè)銀幕通常一年有6萬(wàn)以上的客人來(lái)觀看，如果開(kāi)發(fā)設(shè)置15個(gè)銀幕粗略統(tǒng)計(jì)一年就有90萬(wàn)人流

（b）、餐飲主題公園：飲食店和主題公園如結(jié)合，營(yíng)造實(shí)惠，輕松的食感體驗(yàn)。有成功案例，2000平方米的規(guī)模一年有200萬(wàn)人消費(fèi)

（c）、綜合游樂(lè)設(shè)施：廣州天河城六樓游樂(lè)城高峰時(shí)一天有1萬(wàn)人在此消費(fèi)（d）、Spa設(shè)施：促進(jìn)消費(fèi)者的時(shí)間消費(fèi) b、形成市場(chǎng)壟斷

近年來(lái)，同行業(yè)的不同企業(yè)以及大型零售業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)急劇增加，為了加與區(qū)別，逐漸傾向大型化，復(fù)合化的發(fā)展，萬(wàn)達(dá)商業(yè)正是沿著這個(gè)方向發(fā)展 c、城市中心的回歸和新城市中心的形成。

城市中心區(qū)設(shè)施完備，人流集中，有穩(wěn)定的消費(fèi)群體，易形成新的商業(yè)中心，如北京的新東安商場(chǎng)，上海的梅龍鎮(zhèn)廣場(chǎng)等。

三角區(qū)經(jīng)濟(jì)的形成，大量的消費(fèi)者向郊外超大型商業(yè)中心轉(zhuǎn)移。如東莞華南mall。

2、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)

a、主題性市場(chǎng)：針對(duì)特定消費(fèi)群而開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，如廣州富力兒童城、南京女人街等 b、跨年代市場(chǎng)：針對(duì)消費(fèi)的差異性而設(shè)置的市場(chǎng)

c、創(chuàng)造Onlyone商街：以強(qiáng)烈的文化色彩來(lái)打動(dòng)消費(fèi)者，在那里人們對(duì)于自然和環(huán)境、歷史，生活懷著很強(qiáng)的感情和自豪，如上海新天地

3、合作化經(jīng)營(yíng) 一個(gè)Shopping mall的投資額巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的開(kāi)發(fā)模式是行不通的，巨大的資金需求是商業(yè)開(kāi)發(fā)最難的事情，一個(gè)mall中有成千上萬(wàn)的各類商家，前期招商工作的好壞直接影響到整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作，因此未來(lái)商業(yè)開(kāi)發(fā)會(huì)逐步向合作化經(jīng)營(yíng)發(fā)展

第二篇：從萬(wàn)達(dá)看中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)

從萬(wàn)達(dá)看中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型趨勢(shì) 隨著國(guó)家樓市調(diào)控的持續(xù)，商業(yè)地產(chǎn)也成為開(kāi)發(fā)商追捧的大熱門(mén)。從早先的萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)到現(xiàn)在的萬(wàn)科、龍湖和保利等紛紛在擴(kuò)大商業(yè)地產(chǎn)的版圖。然而，到底是借著商業(yè)地產(chǎn)之名圈地，大行住宅開(kāi)發(fā)售賣之實(shí)？是做商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)建造商，充當(dāng)大型工程隊(duì)的角色？還是作為商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商，把平效和租金作為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)？這三者之間，后者可能是開(kāi)發(fā)商美好的愿望，而前者也是不得不為之的權(quán)宜之計(jì)或者是無(wú)奈之舉。對(duì)于現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)的龍頭萬(wàn)達(dá)，也是游走在這三者之間。目前看來(lái)，萬(wàn)達(dá)是在現(xiàn)有政策和金融環(huán)境下，玩得最好的一個(gè)。只是這樣的狀況能夠持續(xù)多久，實(shí)在沒(méi)有人說(shuō)得清楚，王健林自己也說(shuō)過(guò)：現(xiàn)在是最后的機(jī)會(huì)，干到百八十個(gè)項(xiàng)目，不能讓他們超過(guò)我。這里的“他們”指的是美國(guó)西蒙、新加坡凱德等國(guó)外企業(yè)。王健林的判斷是正確的，在中國(guó)城市化飛速發(fā)展，住宅一度放養(yǎng)的狀態(tài)下，以萬(wàn)達(dá)第三代綜合體以售養(yǎng)租的模式，確實(shí)使萬(wàn)達(dá)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了飛躍發(fā)展；只是國(guó)家政策調(diào)控太快，卻也有些讓人措手不及，不光是萬(wàn)達(dá)。那么就讓我們從萬(wàn)達(dá)來(lái)看看目前中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型中的一些現(xiàn)狀及問(wèn)題。

萬(wàn)達(dá)在十幾年里做到中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的第一，很大程度上要?dú)w功于第三代城市綜合體的運(yùn)作成功，以及由此帶來(lái)的以售養(yǎng)租的商業(yè)模式。2011年萬(wàn)達(dá)銷售收入是1051億元，同比增長(zhǎng)43%，其中，商業(yè)地產(chǎn)公司收入953億元，不動(dòng)產(chǎn)租金收入達(dá)34.3億元。可見(jiàn)中國(guó)第一大商業(yè)地產(chǎn)萬(wàn)達(dá)目前仍處在銷售物業(yè)的階段，真正的商業(yè)運(yùn)營(yíng)還在培育和發(fā)展期。

萬(wàn)達(dá)從1999年開(kāi)始引入沃爾瑪絕對(duì)是個(gè)明智之舉，雖然當(dāng)初以半租半送的方式，簽了20年的協(xié)議，但是這種以訂單式主力店帶動(dòng)商業(yè)招租的模式不僅使萬(wàn)達(dá)品牌迅速紅遍全國(guó)，而且在后來(lái)拿地開(kāi)發(fā)等環(huán)節(jié)得到了政府的強(qiáng)烈歡迎和巨大支持。因此萬(wàn)達(dá)快速開(kāi)發(fā)的模式極大滿足了當(dāng)?shù)卣囊话咽止こ蹋瑫r(shí)也帶了眾多國(guó)際品牌及地標(biāo)性建筑，正是一舉多得，實(shí)現(xiàn)了從開(kāi)發(fā)商到政府及零售商的多贏。

而這種模式從一開(kāi)始就帶來(lái)的問(wèn)題是主力店過(guò)多，租金過(guò)低。2005年萬(wàn)達(dá)與麥格理銀行合作準(zhǔn)備在香港以REITS形式上市時(shí)，雖然受到當(dāng)時(shí)政策影響，但是還有一個(gè)原因就是當(dāng)時(shí)打包物業(yè)的租金回報(bào)率只有不到3%，遠(yuǎn)低于REITS正常的6%、7%的回報(bào)。這種現(xiàn)象延/ 3

續(xù)到現(xiàn)在，最重要的就是影響到萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式。作為商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商，如果租金不能夠作為穩(wěn)定而合理的經(jīng)濟(jì)支撐，以目前萬(wàn)達(dá)快速開(kāi)發(fā)的速度和規(guī)模，一旦遇到政策或其他風(fēng)險(xiǎn)，那么很有可能這一切在某個(gè)點(diǎn)上都變成過(guò)眼云煙。

所幸萬(wàn)達(dá)早就意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，也一早著手進(jìn)行相應(yīng)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。萬(wàn)達(dá)影院是2004年與華納合資成立的，只是在政策變動(dòng)、利潤(rùn)下滑的時(shí)候華納沒(méi)能HOLD住，急流勇退了。剩下萬(wàn)達(dá)不接手也的接手，正在花大力氣調(diào)整定位及內(nèi)部管理的時(shí)候，在2006年國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)的空前繁榮的背景下，居然扭虧為盈。2011年萬(wàn)達(dá)院線收入22.2億元，同比增長(zhǎng)39.4%，占全國(guó)14.3%的市場(chǎng)份額，凈利潤(rùn)達(dá)到17%，超過(guò)地產(chǎn)主業(yè)。

萬(wàn)千百貨是從2007年成立的，這是萬(wàn)達(dá)涉足零售百貨運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)之一，同時(shí)也能夠增加未來(lái)招商議價(jià)的籌碼。事實(shí)上王健林早在2002年就同新鴻基合作涉足大洋百貨，只是早早就退出了，因此對(duì)于萬(wàn)千百貨王健林想得還是比較清楚的。雖然一直以來(lái)萬(wàn)千百貨的經(jīng)營(yíng)情況也差強(qiáng)人意，但是今年萬(wàn)達(dá)在這一連鎖品牌上也下了不少功夫，不僅將萬(wàn)千百貨改為名正言順的萬(wàn)達(dá)百貨，而且以萬(wàn)達(dá)擔(dān)保給該品牌貸款輸血總計(jì)達(dá)14億元。從萬(wàn)達(dá)的發(fā)展史來(lái)看，王健林的確是非常聰明的，在商業(yè)地產(chǎn)摸爬滾打的過(guò)程中，從第一代單體幾萬(wàn)平米對(duì)國(guó)際零售巨頭的定位和執(zhí)著，到第二代十幾萬(wàn)平米只租不賣的痛下狠心，再到順勢(shì)而為的第三代產(chǎn)品以售養(yǎng)商模式的巨大成功，每一步走得都很艱難，但是在夾縫中王健林找到了一條在當(dāng)時(shí)最適合萬(wàn)達(dá)的路。在商業(yè)地產(chǎn)沒(méi)有合理退出機(jī)制，金融政策及渠道比較單一的情況下，中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)及運(yùn)營(yíng)原本就是舉步維艱的，無(wú)怪乎王健林一度提到要加快開(kāi)發(fā)速度，他知道這輪地價(jià)房?jī)r(jià)飛漲、豬都能飛上天的時(shí)期遲早會(huì)結(jié)束；而當(dāng)此輪勢(shì)頭結(jié)束的時(shí)候，也是第三代產(chǎn)品模式需要轉(zhuǎn)變之時(shí)。王健林雖然已經(jīng)未雨綢繆做了很多工作，但是前面的路依然漫長(zhǎng)，無(wú)論怎樣，我們還是看到了萬(wàn)達(dá)未來(lái)的希望，因?yàn)樗姆较蚴钦_的。從萬(wàn)達(dá)模式可以看出，一種商業(yè)模式是否成功，更多地取決于它是否契合了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)發(fā)展的需要，迎合了某種能為之帶來(lái)增長(zhǎng)空間的時(shí)代趨勢(shì)，正如萬(wàn)達(dá)從第一代單體商業(yè)，第二代商業(yè)組合，到第三代城市綜合體，以及未來(lái)加大商業(yè)運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變之路。當(dāng)然，后面道路依然是很艱難的，尤其對(duì)于萬(wàn)達(dá)這樣的民營(yíng)企業(yè)。/

3相對(duì)與萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的發(fā)展，家居連鎖第一大品牌紅星美凱龍可以說(shuō)是小巫見(jiàn)大巫，從本質(zhì)上來(lái)講，紅星麥凱龍與萬(wàn)達(dá)有著異曲同工之妙的類似商業(yè)模式，而從核心能力和資源來(lái)看，紅星美凱龍的供應(yīng)商聯(lián)盟并未形成如萬(wàn)達(dá)訂單地產(chǎn)一般的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加之近兩年的快速擴(kuò)張和上市未果，使得其采取提高租金的竭澤而漁的作法，大為其后期商業(yè)模式的可持續(xù)發(fā)展留下了隱患。二者則體現(xiàn)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的不尋常的歷程。

相對(duì)于萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的商業(yè)模式，中糧大悅城和華潤(rùn)萬(wàn)象城則有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)和更具競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式。由于中糧集團(tuán)、華潤(rùn)集團(tuán)的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)后盾作支持，二者更多的是采用集團(tuán)孵化、注資的模式。例如，華潤(rùn)集團(tuán)自2004年至今先后六次對(duì)華潤(rùn)置地注資，資產(chǎn)金額達(dá)234億港元。萬(wàn)象城是典型的以商業(yè)運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)地產(chǎn)項(xiàng)目的模式，其主力店、特色店等業(yè)態(tài)配比也相對(duì)合理，整體租金水平較高，萬(wàn)象城一層的租金是每平米每天2000元，最次的樓層也達(dá)到了每平米每天700、800元。這種模式未來(lái)中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的方向之一，只是在目前的金融政策環(huán)境下，需要強(qiáng)大的自有資金實(shí)力做支撐。凱德中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，則代表了我們未來(lái)發(fā)展的大方向。凱德通過(guò)在中國(guó)設(shè)立獨(dú)資或合資公司，收購(gòu)或參股商業(yè)物業(yè)，以離岸SPV公司的模式將運(yùn)營(yíng)成熟的物業(yè)注入到嘉茂零售中國(guó)信托，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)運(yùn)營(yíng)與資本市場(chǎng)的對(duì)接，形成“地產(chǎn)+PE+REITS ”的商業(yè)模式。無(wú)怪乎地產(chǎn)教父馮侖也提到過(guò)，萬(wàn)通控股未來(lái)走的就是凱德模式，而萬(wàn)通地產(chǎn)則走的是新鴻基模式。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)政策和金融環(huán)境下，從商業(yè)地產(chǎn)、到商業(yè)運(yùn)營(yíng)，到商業(yè)資本的發(fā)展歷程，是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱難的過(guò)程，所幸的是我們正在一步步踐行著其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。萬(wàn)達(dá)在曾經(jīng)過(guò)往的日子里是做的比較成功的，并且也未雨綢繆為下一階段做了不少功課。但是在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)將勝出，已經(jīng)不在取決于地產(chǎn)，讓我們拭目以待，看誰(shuí)將在未來(lái)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)與資本運(yùn)作中取勝。/ 3

第三篇：萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

解讀萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

目前國(guó)內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際上還處于“成長(zhǎng)期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬(wàn)達(dá)的開(kāi)發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬(wàn)達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。作為國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開(kāi)發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬(wàn)達(dá)前期開(kāi)發(fā)的多個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)業(yè)后出現(xiàn)的投資回報(bào)、商戶招商、經(jīng)營(yíng)管理等方面的問(wèn)題被媒體披露后，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開(kāi)發(fā)模式也開(kāi)始受到社會(huì)各界的普遍質(zhì)疑。

萬(wàn)達(dá)究竟怎么了？“訂單”地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬(wàn)達(dá)模式將要何去何從？萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)

盡管萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評(píng)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中所具有的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是其它開(kāi)發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)、良好的政府關(guān)系、獨(dú)特的商業(yè)資源和強(qiáng)大的銷售能力等等?？梢哉f(shuō)正是基于這些優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢(shì)而形成的萬(wàn)達(dá)的“底蘊(yùn)”或者“氣質(zhì)”，萬(wàn)達(dá)才能挫而不折，才能揚(yáng)棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬(wàn)達(dá)、解讀萬(wàn)達(dá)，首先不能對(duì)萬(wàn)達(dá)優(yōu)勢(shì)視而不見(jiàn)。

萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先就在于萬(wàn)達(dá)董事長(zhǎng)王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力?？梢哉f(shuō)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運(yùn)作實(shí)力。中國(guó)城市化進(jìn)程的加快和入世后商業(yè)的全面升級(jí)為商業(yè)地產(chǎn)帶來(lái)的巨大投資機(jī)會(huì)，是許多開(kāi)發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個(gè)機(jī)會(huì)面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開(kāi)發(fā)模式三者有機(jī)的結(jié)合在一起，成就了萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式。王健林并不是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開(kāi)發(fā)模式、先聲奪人營(yíng)銷手段，使萬(wàn)達(dá)一開(kāi)始就一路領(lǐng)先，成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實(shí)力和號(hào)召力所決定的。萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先就是王健林的優(yōu)勢(shì)。

萬(wàn)達(dá)的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值首先在地段。萬(wàn)達(dá)前期通過(guò)地產(chǎn)和足球經(jīng)營(yíng)建立起來(lái)的品牌影響力，使萬(wàn)達(dá)在各地的投資招商會(huì)上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤(pán)端出，任由萬(wàn)達(dá)千挑萬(wàn)選，加之萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬(wàn)達(dá)幾乎在每個(gè)城市的商業(yè)項(xiàng)目都能獨(dú)占最具商業(yè)價(jià)值的黃金地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С?，有了核心的商業(yè)地段，在項(xiàng)目投資開(kāi)發(fā)上，萬(wàn)達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f(shuō)，政府的支持和銀行的扶持是萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。

萬(wàn)達(dá)一開(kāi)始就與國(guó)際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬(wàn)達(dá)獨(dú)特的“訂單地產(chǎn)”模式。國(guó)際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬(wàn)達(dá)的第三個(gè)優(yōu)勢(shì)?！坝唵巍蹦Ｊ绞侨f(wàn)達(dá)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?！坝唵巍蹦Ｊ介_(kāi)發(fā)至少為萬(wàn)達(dá)帶來(lái)三個(gè)方面的好處：

一、項(xiàng)目號(hào)召力的提升；

二、項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的提升；

三、投資開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的減小。另外，盡管萬(wàn)達(dá)在同這些國(guó)際巨頭的結(jié)盟合作過(guò)程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過(guò)沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營(yíng)和品牌影響力，萬(wàn)達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬(wàn)達(dá)的資本實(shí)力日益增強(qiáng)，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。萬(wàn)達(dá)的第四個(gè)的優(yōu)勢(shì)，是它的強(qiáng)大的營(yíng)銷能力。我們?cè)诿總€(gè)城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語(yǔ)。鋪天蓋地的廣告，將萬(wàn)達(dá)“訂單地產(chǎn)”中的國(guó)際巨頭商家的品牌號(hào)召力、萬(wàn)達(dá)自身的品牌影響力，以及項(xiàng)目地段優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點(diǎn)，極大地促進(jìn)了項(xiàng)目的銷售。盡管萬(wàn)達(dá)商鋪的售價(jià)高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購(gòu)買(mǎi)的熱情。萬(wàn)達(dá)不僅自己的每個(gè)項(xiàng)目賣出了天價(jià)，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項(xiàng)目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤(pán)的銷售價(jià)格。萬(wàn)達(dá)強(qiáng)大的營(yíng)銷能力是其它投資商所不能及的。

萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營(yíng)的模式上。萬(wàn)達(dá)憑借其實(shí)力和品牌號(hào)召力，一開(kāi)始就高舉起連鎖經(jīng)營(yíng)的大旗，在全國(guó)各地攻城略地，連鎖開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)，使萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)?；_(kāi)發(fā)，連鎖化經(jīng)營(yíng)。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營(yíng)反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步加強(qiáng)了萬(wàn)達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬(wàn)達(dá)與沃爾瑪國(guó)際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營(yíng)構(gòu)成了萬(wàn)達(dá)的第五大優(yōu)勢(shì)。

萬(wàn)達(dá)的誤區(qū)

初上商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)之路的萬(wàn)達(dá)，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號(hào)召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨(dú)厚優(yōu)勢(shì)，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動(dòng)業(yè)內(nèi)外的“萬(wàn)達(dá)多米諾”現(xiàn)象：以長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)為首張骨牌，從東北到華南，開(kāi)始倒塌，多個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營(yíng)慘淡，問(wèn)題層出不窮。萬(wàn)達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無(wú)庸諱言，在長(zhǎng)春等地幾個(gè)項(xiàng)目的問(wèn)題上，暴露出了萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上的一些思維盲點(diǎn)和戰(zhàn)略誤區(qū)。第一，在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬(wàn)達(dá)并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營(yíng)而開(kāi)發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)態(tài)定位、市場(chǎng)定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場(chǎng)定位和功能配套，對(duì)商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對(duì)客流、物流、車流的交通，對(duì)電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬(wàn)達(dá)恰恰輕視了；充其量來(lái)看，萬(wàn)達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬(wàn)達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進(jìn)主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過(guò)多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計(jì)院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說(shuō)，萬(wàn)達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。第二，在營(yíng)銷銷售方面，萬(wàn)達(dá)過(guò)分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對(duì)投資類型、經(jīng)營(yíng)品類、已售未售商鋪的控制，過(guò)于追求商鋪銷售利潤(rùn)的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營(yíng)收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進(jìn)入了消費(fèi)終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始。一個(gè)是終端，一個(gè)是開(kāi)端，但萬(wàn)達(dá)沒(méi)有理解，或者視而不見(jiàn)。萬(wàn)達(dá)還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價(jià)高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營(yíng)戶，他們經(jīng)營(yíng)什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營(yíng)回報(bào)，萬(wàn)達(dá)關(guān)心得不多。過(guò)分追求銷售的高價(jià)、利潤(rùn)和速度，是萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點(diǎn)，是萬(wàn)達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬(wàn)達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運(yùn)營(yíng)埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)

營(yíng)的危機(jī)就是意料之中的事了。

第三，過(guò)于“溺愛(ài)”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益。萬(wàn)達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進(jìn)了國(guó)際頂級(jí)的主力店，提升了項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和品牌號(hào)召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬(wàn)達(dá)在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對(duì)銷售區(qū)域的考慮和投入，在對(duì)沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價(jià)中回報(bào)。這就是我們不難在萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營(yíng)。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽?shù)底下好乘涼”的美夢(mèng)，最終被萬(wàn)達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問(wèn)題也一定程度上與萬(wàn)達(dá)過(guò)份“溺愛(ài)”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益不無(wú)關(guān)系。

第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營(yíng)管理是萬(wàn)達(dá)的又一誤區(qū)。萬(wàn)達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購(gòu)買(mǎi)的主力客群是投資客，他們購(gòu)買(mǎi)商鋪是為了獲取租金的投資回報(bào)，而自己并不想直接經(jīng)營(yíng)，這就必然需要萬(wàn)達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬(wàn)達(dá)來(lái)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營(yíng)。但萬(wàn)達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡(jiǎn)單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬(wàn)達(dá)的許多項(xiàng)目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬(wàn)達(dá)在招商上的被動(dòng)和滯后，在管理上的簡(jiǎn)單和單一，直接影響著項(xiàng)目的定位、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，影響著萬(wàn)達(dá)后續(xù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的銷售，影響著萬(wàn)達(dá)品牌的社會(huì)形象。萬(wàn)達(dá)的未來(lái)

這幾年，萬(wàn)達(dá)在掌聲和批評(píng)聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實(shí)踐中，開(kāi)始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開(kāi)始反思自己的成敗。萬(wàn)達(dá)之所以是萬(wàn)達(dá)，就是它能正視過(guò)去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬(wàn)達(dá)，開(kāi)始了對(duì)萬(wàn)達(dá)模式的積極改進(jìn)。

首先，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始尊重商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目的商業(yè)定位、布局進(jìn)行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。這樣，項(xiàng)目的各項(xiàng)功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，符合投資商戶經(jīng)營(yíng)的利益。

其次，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始加大對(duì)商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項(xiàng)目甚至幾乎全部持有。從而加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的掌控能力和管理主動(dòng)權(quán)，使項(xiàng)目在定位、布局、招商、運(yùn)營(yíng)、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。

第三，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始改變過(guò)去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長(zhǎng)期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。

第四，成立專門(mén)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)后期招商、經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項(xiàng)目后期的商業(yè)經(jīng)營(yíng)和商戶的利益。

第五，在銷售對(duì)象和招租商戶的甄選方面，萬(wàn)達(dá)表現(xiàn)出更加嚴(yán)格和規(guī)范，對(duì)商戶的經(jīng)營(yíng)形式、信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)品類、實(shí)力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營(yíng)管理打下了基礎(chǔ)。

隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國(guó)的快速發(fā)展，隨著萬(wàn)達(dá)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的實(shí)踐和探索，萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式開(kāi)始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。萬(wàn)達(dá)今天的實(shí)踐為我們展望萬(wàn)達(dá)的未來(lái)洞開(kāi)了一扇大門(mén)，我們有理由相信：萬(wàn)達(dá)和萬(wàn)達(dá)們有著揚(yáng)棄過(guò)去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個(gè)適合中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。

第四篇：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的啟發(fā)

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的啟發(fā)

【摘要】中國(guó)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)模式發(fā)展到今天已經(jīng)出現(xiàn)了非常多的形態(tài),而商業(yè)地產(chǎn)是城市發(fā)展、社會(huì)需求的必然產(chǎn)物。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)綜合體發(fā)展無(wú)疑是成功的,有其與其他幵發(fā)商之間開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)有諸多不同的地方,值得研究和學(xué)習(xí)，本文就萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行分析并談一些個(gè)人較為淺顯的看法。

一、商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)狀

商業(yè)地產(chǎn)是把城市功能與城市發(fā)展之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系通過(guò)建筑實(shí)體與城市空間有機(jī)結(jié)合的一種城市實(shí)體,利用建筑空間復(fù)合化、集約化和開(kāi)放化,滿足城市的商業(yè)、辦公、居住、旅游、展覽、餐飲、娛樂(lè)等城市功能空間需求,建立一種相互的功能關(guān)系,從而形成多功能、高效率的經(jīng)濟(jì)聚集體。中央電視臺(tái)2012經(jīng)濟(jì)人物評(píng)選年會(huì)上王健林(萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng))和馬云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年約賭”,王健林說(shuō)再過(guò)十年也就是2022年假如電商所占市場(chǎng)份額能夠達(dá)到傳統(tǒng)商業(yè)的50%,他將給馬云1億元,否則馬云還給他1億元。表面上這是一個(gè)簡(jiǎn)單的賭博,實(shí)際上這是商業(yè)形態(tài)的發(fā)展模式演變過(guò)程中不可避免的碰撞。不可否認(rèn)的是，電商已經(jīng)在逐步影響著中國(guó)老百姓的生活方式,其他的商業(yè)形態(tài)也在不斷發(fā)展,但商業(yè)地產(chǎn)仍然有其不可替代性。而大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)則在中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)儆诮^對(duì)領(lǐng)先地位,是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。

二、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的特點(diǎn) 1.訂單地產(chǎn)

“訂單地產(chǎn)”現(xiàn)在已成各公司商業(yè)地產(chǎn)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的對(duì)象,這是由萬(wàn)達(dá)集團(tuán)首先提出并投入實(shí)際運(yùn)營(yíng)的一種招商形式。即在規(guī)劃設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)建設(shè)之前甚至在拿地談判過(guò)程中就已經(jīng)開(kāi)始或完成了各種主力業(yè)態(tài)的招商,按照不同業(yè)態(tài)和商戶的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和建造,這既滿足了商戶對(duì)物業(yè)條件要求,又為步行街商家提供了優(yōu)越的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。2.租售結(jié)合

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)對(duì)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)內(nèi)的大商業(yè)部分實(shí)行只租不售,對(duì)圍繞萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)建設(shè)的住宅、金街商鋪等物業(yè)是銷售的,以銷售物業(yè)的銷售收入補(bǔ)貼自持物業(yè)的大商業(yè)建設(shè)及初期營(yíng)收不到盈虧平衡點(diǎn)的成本,從而達(dá)到現(xiàn)金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡現(xiàn)金流,投資回報(bào)期太長(zhǎng)了,所以每一座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)都要求一定比例的銷售物業(yè)，為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的盈利提供了有力的支持。

3、保證滿鋪開(kāi)業(yè),迅速形成商圈效應(yīng)

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中,始終將滿鋪場(chǎng)開(kāi)業(yè)作為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)的基本原則。為了實(shí)現(xiàn)滿場(chǎng)幵業(yè),萬(wàn)達(dá)根據(jù)項(xiàng)目幵發(fā)進(jìn)度,實(shí)施建設(shè)和招商模塊化管理,根據(jù)不同階段完成主力店、餐飲業(yè)態(tài)、零售業(yè)態(tài)的招商目標(biāo),建設(shè)與規(guī)劃及招標(biāo)模塊完全按照招商模塊節(jié)點(diǎn)開(kāi)展工作。要求商家裝修時(shí)間與幵業(yè)時(shí)間合理結(jié)合,倒排裝修計(jì)劃,根據(jù)裝修時(shí)間不同安排商戶進(jìn)場(chǎng)有序裝修,并派駐專業(yè)的管理人員協(xié)助商家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)裝修進(jìn)度和效果管理。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)滿鋪開(kāi)業(yè),為商戶創(chuàng)造了良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,沒(méi)有市場(chǎng)培育期也就間接為商戶贏得了額外的利潤(rùn)。

三、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的啟示

1、堅(jiān)持正確的運(yùn)營(yíng)模式。

科學(xué)的開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)模式需要正確的理論指導(dǎo),沒(méi)有正確理論指導(dǎo)的開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)模式是沒(méi)有前途可談的。需要幵發(fā)商全價(jià)值鏈和逆向思維理論相結(jié)合。企業(yè)要做大,必須做到統(tǒng)一理論思想、統(tǒng)一文化導(dǎo)向、統(tǒng)一規(guī)劃布局、統(tǒng)一規(guī)范管理。同時(shí)要擺脫住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)中的思維定式，運(yùn)用新的理論、新的思想。

2、前期要有正確的開(kāi)發(fā)目標(biāo)。

開(kāi)發(fā)什么,在哪幵發(fā),如何幵發(fā)。這些都是要在拿地之前就要事先考慮好的,因?yàn)槿魏我粋€(gè)項(xiàng)目的投入動(dòng)輒都是幾億甚至幾十億的投入,失敗了就是戰(zhàn)略上的失敗,戰(zhàn)略上的失敗是會(huì)決定一家企業(yè)的生死的。所以目標(biāo)是關(guān)鍵,目標(biāo)貫穿于一個(gè)項(xiàng)目周期的全過(guò)程

3、提高商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)的能力

地產(chǎn)商商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的強(qiáng)弱決定商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的好壞和成敗。商業(yè)地產(chǎn)必須 擁有自己的商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)或者聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的管理顧問(wèn)公司,龐大的資產(chǎn)必須有專 業(yè)和強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)幫你管理并持續(xù)運(yùn)營(yíng)

4、努力提高品牌知名度。

一家企業(yè)運(yùn)營(yíng)的后期其實(shí)運(yùn)營(yíng)的就是一個(gè)品牌。這個(gè)品牌既要讓人懷舊又能不斷的創(chuàng)新給人以新鮮感。品牌就是資源品牌就是財(cái)富。開(kāi)發(fā)商想要占據(jù)市場(chǎng)的制高點(diǎn),必須努力提高自己的品牌效應(yīng),利用品牌優(yōu)勢(shì)樹(shù)立自己的信譽(yù),獲取更多的市場(chǎng)資源,搶占更多的市場(chǎng)份額。

四、個(gè)人感悟

首先對(duì)于房地產(chǎn)市場(chǎng)而言，國(guó)家針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控是動(dòng)態(tài)的，近幾年出臺(tái)的政策多對(duì)開(kāi)發(fā)商不利，然而，對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)雖然國(guó)家沒(méi)有在國(guó)家層面給出具體優(yōu)惠政策,但截止到目前幾乎沒(méi)出過(guò)一條不利于商業(yè)發(fā)展的限制政策。因此至少在政策層面商業(yè)地產(chǎn)擁有廣闊的前景，而萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)也正是在這樣的政策環(huán)境下取得了巨大的成功。其次個(gè)人認(rèn)為萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)的成功與其品牌影響力是密切相關(guān)的，在中國(guó)大陸而言萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)四個(gè)字可謂耳熟能詳，任何一個(gè)地方只要有“萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)”這個(gè)地方就會(huì)自動(dòng)成為城市中心,這種品牌的感召力是巨大的，不僅地方政府希望得到萬(wàn)達(dá)集團(tuán)投資建設(shè)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，更有源源不斷的商鋪希望能夠入住，這令萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)完全不存在其他項(xiàng)目中商鋪缺失甚至倒閉的狀況，這就是品牌的力量,這就是萬(wàn)達(dá)品牌的優(yōu)勢(shì)。

第三一點(diǎn)，個(gè)人認(rèn)為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的成功也是多方面原因造就的，舉例說(shuō)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)每一座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)從設(shè)計(jì)之初就嚴(yán)格按照國(guó)家建設(shè)部發(fā)布的“五星綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)”設(shè)計(jì)考慮的,建設(shè)過(guò)程中完全按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè),并最后通過(guò)專家組評(píng)估驗(yàn)收，低碳環(huán)保節(jié)能的綠色建筑無(wú)疑為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)增色不少。另外萬(wàn)達(dá)集團(tuán)自主經(jīng)營(yíng)的大歌星、萬(wàn)達(dá)影城、萬(wàn)千百貨等等都為其招商提供了頗為有利的條件。

總之，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，包括它的開(kāi)發(fā)等環(huán)節(jié)都有很多值得學(xué)習(xí)的地方，而萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為我們提供的便利也是我們能夠親身感受到的。作為一名工程管理專業(yè)的學(xué)生，我們?cè)谖磥?lái)很可能從事地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)的工作，了解商業(yè)地產(chǎn)也是我們必須要做的事情，而正是形勢(shì)與政策課程讓我有了去了解這一領(lǐng)域的意識(shí)，文中有些個(gè)人觀點(diǎn)不夠準(zhǔn)確，還望老師多多指正。

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第五篇：淺析萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

淺析萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式

管理學(xué)院2011級(jí)工程管理劉璐璐201100270414

國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)。在中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷史上，有一個(gè)企業(yè)之名在市場(chǎng)中特別響亮：萬(wàn)達(dá)。在它22年的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，已經(jīng)儼然成為一部中國(guó)式房企發(fā)展教科書(shū)。從1988年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)開(kāi)始介入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)到1992年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成立，至2001年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在中國(guó)就已如日中天，并發(fā)展出多條產(chǎn)業(yè)鏈。

作為國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開(kāi)發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬(wàn)達(dá)前期開(kāi)發(fā)的多個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)業(yè)后出現(xiàn)的投資回報(bào)、商戶招商、經(jīng)營(yíng)管理等方面的問(wèn)題被媒體披露后，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單”開(kāi)發(fā)模式也開(kāi)始受到社會(huì)各界的普遍質(zhì)疑。

目前國(guó)內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際上還處于“成長(zhǎng)期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬(wàn)達(dá)的開(kāi)發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣，但隨著中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬(wàn)達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。

在目前全國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)增速下滑的驅(qū)使下，萬(wàn)達(dá)依然能保持增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，盡管增長(zhǎng)幅度沒(méi)有以前大，但在全國(guó)已經(jīng)開(kāi)業(yè)的70多個(gè)連鎖店，日前萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林在論壇上公開(kāi)分享了萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)，其中包括選址、定位、設(shè)計(jì)、業(yè)態(tài)、管理、信息化、規(guī)范化七大要素。

第一，選址。大型購(gòu)物中心尤其是綜合體，不同于傳統(tǒng)的百貨店，因此萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)不會(huì)選擇在城市核心區(qū)建店。對(duì)于萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的選址原則，首先要求交通便利，至少有兩個(gè)主道，這樣才能方便進(jìn)出，否則將來(lái)隨著人流、車流的增加，容易造成堵車、進(jìn)出困難等困境，這可能就會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的收益和增長(zhǎng)率。

其次，萬(wàn)達(dá)更多考慮居住人口而非流動(dòng)人口，盡管一般的高鐵站、火車站、飛機(jī)場(chǎng)等地客流量相當(dāng)大，但這些人群極少有持續(xù)購(gòu)買(mǎi)的行為，偶爾一兩次購(gòu)買(mǎi)就走了。而購(gòu)物中心需要的是不斷的重復(fù)消費(fèi)，有回頭客，因此，萬(wàn)達(dá)只考慮半徑50公里內(nèi)是否有30萬(wàn)住戶，相近30公里內(nèi)有沒(méi)有相同的業(yè)態(tài)，如果旁邊已有大型購(gòu)物中心，那么萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)也不會(huì)選擇落子。

第二，定位。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)定位為流行時(shí)尚或年輕時(shí)尚，目標(biāo)客戶群在15至30歲，所以他們多數(shù)考慮時(shí)尚品牌、便宜餐飲、文化娛樂(lè)等，高端并不是其主要定位。大眾消費(fèi)才能聚集人氣，奢侈品小眾消費(fèi)人氣不會(huì)太高，人氣一少，購(gòu)買(mǎi)客單價(jià)雖然會(huì)提高，但是附帶的隨機(jī)消費(fèi)頻率也會(huì)隨之而降低。另外，大眾消費(fèi)定位也便于復(fù)制，便于“工廠”化的開(kāi)展。再次，大眾消費(fèi)定位也給我們留下了足夠的提升空間。

第三，設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)是決定購(gòu)物中心是否興旺的關(guān)鍵一環(huán)，甚至比定位更具技術(shù)化。關(guān)于商業(yè)設(shè)計(jì)方面，主要有以下幾點(diǎn)。首先，交通優(yōu)先，交通的設(shè)計(jì)一定要作為重中之重，設(shè)計(jì)時(shí)一定要首先考慮車輛的進(jìn)出方向，大型商業(yè)中心離不開(kāi)車流，所以一定要考慮周邊交通的關(guān)系，要做到能夠進(jìn)來(lái)，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下幾層的停車場(chǎng)也要設(shè)計(jì)好，讓大家能很迅速容易地找到車輛及進(jìn)出。

其次，出入口的選擇，一個(gè)大型購(gòu)物中心不能只有一個(gè)門(mén)，而應(yīng)該有五個(gè)、七個(gè)、八個(gè)門(mén)。其中，主要的兩三個(gè)門(mén)應(yīng)該放在人特別愿意走的幾個(gè)方向。很多項(xiàng)目設(shè)計(jì)了好幾條線，如果平行有兩條線，有一條線的某個(gè)位置肯定是冷的和死的。

第四，業(yè)態(tài)。萬(wàn)達(dá)更多選擇非零售業(yè)態(tài)，更強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)式消費(fèi)，萬(wàn)達(dá)有一個(gè)明確規(guī)定，體驗(yàn)式消費(fèi)要大于50%，尤其是文化娛樂(lè)和餐飲。不同的業(yè)態(tài)搭配會(huì)促進(jìn)比較效益，對(duì)整個(gè)商場(chǎng)的收益提升更好。其次，餐飲的比重要夠大，每一個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)中餐飲比重在整個(gè)租賃面

積當(dāng)中會(huì)超過(guò)20%，所以每個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)原則上里面的餐飲會(huì)超過(guò)30家，甚至有些還會(huì)達(dá)到40多家。

餐飲比重成為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的一張王牌，實(shí)踐證明王健林的判斷是正確的。餐飲火了以后，租金跟二樓的服飾基本相同，而且人氣往上走以后，也符合商業(yè)中的瀑布效應(yīng)，到頂樓再慢慢走下來(lái)。

此外，在業(yè)態(tài)選擇上同業(yè)態(tài)盡量選一家，不選兩家，這樣才能提升比較效益。在商家分級(jí)方面，萬(wàn)達(dá)內(nèi)部會(huì)對(duì)有發(fā)展的幾千個(gè)商家有個(gè)ABCD等級(jí)評(píng)定，這種做主要有兩個(gè)原因，一個(gè)是內(nèi)部防止腐敗，另一個(gè)就是激勵(lì)這些商家不斷提升自己，給他更好的條件。

第五，管理。重于管理，這是最核心的一條。對(duì)一個(gè)購(gòu)物中心而言，在管理方面有幾條：

一、管理重于建設(shè)，萬(wàn)達(dá)對(duì)商業(yè)管理公司干部配備的級(jí)別和即將要調(diào)整的級(jí)別，都比其他建設(shè)系統(tǒng)的要多，副總裁不止一個(gè)，還有其他職務(wù)配的人員也比較多，人員配置上要高于它，而且內(nèi)部的工資上實(shí)行同等待遇，搞商業(yè)管理的一點(diǎn)不比開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)拿得少。二，重于解決問(wèn)題。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要善于研究和解決問(wèn)題，而且還要面對(duì)問(wèn)題，不能回避。當(dāng)一個(gè)購(gòu)物中心或百貨店里出現(xiàn)有商家關(guān)店或離開(kāi)的現(xiàn)象，就要在剛開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)馬上解決，否則等到出走率達(dá)到50%以后再調(diào)整，那么大家的信心各方面都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。三就是對(duì)商家進(jìn)行扶持。

第六，信息化。集團(tuán)多年前成立了一個(gè)信息建設(shè)管理中心，現(xiàn)在隊(duì)伍已經(jīng)很大規(guī)模。完全由自己的隊(duì)伍來(lái)研發(fā)軟件、跟進(jìn)、租金管理、安全管理、報(bào)批文件，包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)全部信息化。信息化了以后，規(guī)范了漏洞和失誤，這也極大支持了商業(yè)管理公司的發(fā)展。

第七，標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是信息化的前提，商業(yè)管理公司大概出了20本書(shū)，把每個(gè)項(xiàng)目的各種流程都非常標(biāo)準(zhǔn)地規(guī)范下來(lái)，比方說(shuō)《開(kāi)店手冊(cè)》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干項(xiàng)，必須按標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化漏洞少，而且把標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容放在信息軟件上以后，剛招來(lái)的人也會(huì)干。

以上幾點(diǎn)就是萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)。目前國(guó)內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)際上還處于“成長(zhǎng)期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬(wàn)達(dá)的開(kāi)發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣，但隨著中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬(wàn)達(dá)模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。萬(wàn)達(dá)的問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)。

第一，在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上，萬(wàn)達(dá)并未遵循商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則。萬(wàn)達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進(jìn)主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過(guò)多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計(jì)院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說(shuō)，萬(wàn)達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。

第二，過(guò)分追求銷售的高價(jià)、利潤(rùn)和速度。在營(yíng)銷銷售方面，萬(wàn)達(dá)過(guò)分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對(duì)投資類型、經(jīng)營(yíng)品類、已售未售商鋪的控制，過(guò)于追求商鋪銷售利潤(rùn)的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營(yíng)收益的最大化。過(guò)分追求銷售的高價(jià)、利潤(rùn)和速度，是萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點(diǎn)，是萬(wàn)達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬(wàn)達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運(yùn)營(yíng)埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)營(yíng)的危機(jī)就是意料之中的事了。

第三，過(guò)于“溺愛(ài)”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益。萬(wàn)達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與“沃爾瑪們”的結(jié)盟，成功地引進(jìn)了國(guó)際頂級(jí)的主力店，提升了項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和品牌號(hào)召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬(wàn)達(dá)在“沃爾瑪們”物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對(duì)銷售區(qū)域的考慮和投入，在對(duì)“沃爾瑪們”的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價(jià)中回報(bào)。這就是我們不難在萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)看到的景象：“沃爾瑪們”輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營(yíng)。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽?shù)底下好乘涼”的美夢(mèng)，最終被萬(wàn)達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問(wèn)題也一定程度上與萬(wàn)達(dá)過(guò)份“溺愛(ài)”主力商家而忽視了個(gè)體商戶的利益不無(wú)關(guān)系。

第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營(yíng)管理。萬(wàn)達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購(gòu)買(mǎi)的主力客群是投資客，他們購(gòu)買(mǎi)商鋪是為了獲取租金的投資回報(bào)，而自己并不想直接經(jīng)營(yíng)，這就必然需要萬(wàn)達(dá)承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬(wàn)達(dá)來(lái)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營(yíng)。但萬(wàn)達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡(jiǎn)單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬(wàn)達(dá)的許多項(xiàng)目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬(wàn)達(dá)在招商上的被動(dòng)和滯后，在管理上的簡(jiǎn)單和單一，直接影響著項(xiàng)目的定位、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，影響著萬(wàn)達(dá)后續(xù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的銷售，影響著萬(wàn)達(dá)品牌的社會(huì)形象。

在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應(yīng)尊重商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目的商業(yè)定位、布局進(jìn)行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。這樣，項(xiàng)目的各項(xiàng)功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，符合投資商戶經(jīng)營(yíng)的利益。

開(kāi)發(fā)商應(yīng)加大對(duì)商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，從而加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的掌控能力和管理主動(dòng)權(quán)，使項(xiàng)目在定位、布局、招商、運(yùn)營(yíng)、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。盡量把銷售贏利模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽饨疒A利模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長(zhǎng)期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益。建議成立專門(mén)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)后期招商、經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項(xiàng)目后期的商業(yè)經(jīng)營(yíng)和商戶的利益。在銷售對(duì)象和招租商戶的甄選方面要嚴(yán)格要求和規(guī)范，對(duì)商戶的經(jīng)營(yíng)形式、信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)品類、實(shí)力等方面要有系統(tǒng)的要求，目的是為之后的經(jīng)營(yíng)管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。