第一篇：目標管理與績效考核,企業(yè)發(fā)展的有效載體...

目標管理與績效考核，企業(yè)發(fā)展的有效載體...目標管理與績效考核，企業(yè)發(fā)展的有效載體

煙草在線專稿 作者:紅安卷煙廠 熊俊龍

更新日期:2008年12月2日

煙草在線專稿

企業(yè)重組后，面對新形勢、新變化，企業(yè)間有效的管理融合和合理的管理創(chuàng)新，是進一步深化企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一種有效手段。

紅安卷煙廠于2003年9月與武煙集團公司進行聯(lián)合重組，2006年4月，由湖北中煙公司直管。五年多以來，紅安卷煙廠圍繞湖北中煙公司“做大做強做長”的發(fā)展戰(zhàn)略，運用目標管理和績效考核兩個有效載體，對企業(yè)管理工作作了一些有益的嘗試，通過建立以目標評價考核體系為主線，導入績效管理的模式，從規(guī)章制度、目標分解、過程控制、持續(xù)改進，到評價考核，逐步形成了一種新的目標評價考核體系——綜合考核法，并以此來提高企業(yè)經(jīng)濟效率和管理效益。

一、建立健全目標評價考核體系，搭建企業(yè)管理工作發(fā)展新平臺

目標責任體系的建立，是確保企業(yè)年度目標高質(zhì)量完成的基礎(chǔ)，而良好的評價考核體系是保證企業(yè)經(jīng)濟健康運行的一種有效的途徑。自重組以來，紅安卷煙廠通過開展目標評價考核體系為載體，加強對企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的評價、診斷和考核，促進了企業(yè)管理水平不斷提升。

1、以制度建設(shè)為切入點，搭建目標評價考核工作構(gòu)架

企業(yè)的日常工作要做到職責明確，各盡其職，唇齒相依，協(xié)調(diào)流暢，突出重點，效果顯著，就必須有相應(yīng)的管理制度或程序文件支撐。為確保湖北中煙公司下達紅安卷煙廠的目標任務(wù)完成，就必須建立健全目標管理體系及相應(yīng)支持性管理文件。反之，各部門的工作則會浮于表面，流于形式，陷于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的工作比較被動局面。每年年初根據(jù)湖北中煙公司要求，結(jié)合企業(yè)實際，出臺了《提升紅安卷煙廠經(jīng)濟運行方案》和《紅安卷煙廠目標責任制管理辦法》，建立“一個構(gòu)架、兩個導入”目標責任管理體系，即“以目標管理為構(gòu)架，導入專項管理、日常評價”，將目標層層分解到崗位、到人頭，完善了各部門、崗位、人員的工作職責（做什么）、工作標準（做到什么程度）和考核要素（用什么來保障），構(gòu)建了目標管理模式，建立了操作性強的目標責任評價考核體系，突出了月度工作重點，明確了進度要求，形成“人人有目標，個個有重擔，月月有考核”的目標評價考核體系。

2、以完善評價考核體系為突破口，提升目標管理水平

如果僅僅是建立制度，而不讓制度從“文件上走下來”，那么目標管理還是會落空的。過去大多數(shù)單位選擇用 “責任狀”的形式對目標進行管理。這種作法，往往是“年頭簽字搞花樣，年尾考核走過場”，做做應(yīng)景文章，弄弄花架子，起不到實質(zhì)性的作用。

為使目標管理落到實處，紅安卷煙廠對本廠實行的目標管理構(gòu)架、考核方法進行分析和研究，結(jié)合各部門工作實際，將過去的一些按經(jīng)驗或慣例辦事的彈性目標進行硬化，采取定性與定量相結(jié)合的辦法，設(shè)立了相應(yīng)的目標要素及考核標準，變過去的“軟指標”為現(xiàn)在的“硬指標”，突出體現(xiàn)了評價、考核可操作性強的特點，以此來進一步健全完善目標評價考核體系，提高目標管理水平。做到了“三個突破”：

一是在評價考核的內(nèi)容上有突破。每年年初，紅安卷煙廠把湖北中煙公司下達紅安卷煙廠的目標任務(wù)作為中心工作，定為一級目標；同時，圍繞一級目標對全廠16個部門設(shè)置二百多項二級目標。其目標要素既包含一級目標內(nèi)容，又涵蓋了各職能部門職權(quán)、職責及各專項管理有關(guān)方面的內(nèi)容。如“煙葉單耗”目標項的設(shè)立，涉及分管生產(chǎn)、儲運兩位廠級領(lǐng)導，以及制絲車間、卷包車間、儲運科、工藝質(zhì)量科和生產(chǎn)科五個部門。針對這種目標項的設(shè)置，讓負責直接生產(chǎn)的一線部門承擔主要責任，其考核權(quán)重分擔大一些，而五個相關(guān)單位承擔了管理上次要責任，所分擔考核權(quán)重小一些。正是這種“責權(quán)分明、責任共擔”的管理模式，確保了該目標項月月達標。

二是在評價考核的標準上有突破。建立了兩個標準－《專項管理辦法》和《日常管理評價辦法》，做到“兩手抓”，即一手抓專項管理，一手抓日常管理評價，讓“專項管理”和“日常管理評價”這兩個輪子驅(qū)動目標管理滾動向前發(fā)展。

三是在評價考核的方法上有突破。在具體操作過程中，采取過程控制和結(jié)果控制相結(jié)合的方法實行百分制考核，其中一級目標占40%、二級目標占40%、全年月度綜合考核平均分占10%、年度基礎(chǔ)管理工作評價占10%。采取月考、季評、年終總評的方式，由企管、辦公室、政工人事、工會等部門人員組織目標評價考核專班，按時診斷，加強考核，注重持續(xù)改進等方法來保目標、上水平。

二、創(chuàng)新目標評價考核體系、導入績效管理，摧生提升企業(yè)效率和效益原動力

重組后紅安卷煙廠的管理結(jié)構(gòu)、機制和模式發(fā)生很大變化。企業(yè)首要任務(wù)是必須全面完成湖北中煙公司下達目標任務(wù)，即一級目標。這是紅安卷煙廠每年年初確定各部門二級目標要素的主要依據(jù)，同時也是檢驗各部門工作目標完成好壞的重要的標準。

1、圍繞目標評價考核體系，創(chuàng)新特色管理

管理創(chuàng)新是永無止境的。重組后的紅安卷煙廠著重于管理融合、創(chuàng)新上做文章，在工作過程中創(chuàng)新了很多管理亮點，已深深地烙印在過去五年的春夏秋冬里，唱響了管理主旋律。著力于生產(chǎn)過程中重要環(huán)節(jié)或關(guān)鍵節(jié)點控制，成立了專項管理領(lǐng)導小組，專項管理包括人力資源管理、財務(wù)預(yù)算管理、成本管理、生產(chǎn)管理、工藝質(zhì)量管理、安全消防管理、物資管理、動力能源管理、黨風廉政建設(shè)、思想政治工作、計劃生育等16個。其中，黨風廉政建設(shè)、計劃生育每半年考核一次；安全消防管理、思想政治工作每季考核一次；其它12個專項管理每月考核一次。恰當周期、適時考核，通過“目標綜合考核法”這個點，作用于“專項管理”這16條線，放手讓各“線”活力競相迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造企業(yè)財富的源泉涌現(xiàn)，真正讓每條“線”在企業(yè)中起到“散是滿天星、聚如一團火”的作用，由點到線、由線到面，充分調(diào)動了各職能部門的積極性和主動性，全廠干部職工自覺自愿地為實現(xiàn)本部門預(yù)期目標而努力工作著。五年來，通過這種“點作用于線、線帶動面”的管理模式，創(chuàng)新管理亮點達四十多項，其中有近二十多個管理項在湖北中煙公司管理中評價獲得加分，并有五項管理亮點被湖北中煙公司“推介”到其他管理部門、生產(chǎn)點。

2、圍繞目標評價考核體系，抓全過程控制，形成目標管理工作閉環(huán)

全面完成企業(yè)各項目標，必須通過全過程控制來實現(xiàn)。目標評價考核只是一種有效手段，而不是實現(xiàn)目標的一種“萬能鑰匙”。為此，紅安卷煙廠注重抓目標評價考核中“計劃－執(zhí)行－檢查－總結(jié)”，即ＰＤＣＡ這四個環(huán)節(jié)，做到了“四抓”：一抓計劃安排。從員工到部門，從部門到全廠，每月將工作計劃、工作任務(wù)于月初下達，計劃內(nèi)容做到了“四有”，即有計劃、有安排、有責任人、有時間要求。工作中反對“胡子眉毛一把抓”的作法，提倡抓關(guān)鍵問題，抓主要矛盾，力求做到層次分明，管理流暢。二抓執(zhí)行落實。企業(yè)中有許多工作執(zhí)行不到位，許多運作方式不規(guī)范，以及當瓶頸流程出現(xiàn)時，往往也得不到處理和改善，導致執(zhí)行速度慢、效率低，執(zhí)行起來不用心，落實不快。為避免這類事件發(fā)生，對一、二目標控制到月，部分可控目標考核到天，從而杜絕了“牛過河扯尾巴，雨過后送蓑衣”現(xiàn)象發(fā)生。三抓檢查分析。每月有三個點考核：一是由“綜合考核專班” 對全廠一級目標及各部門所對的二級目標完成情況進行考核；二是專項管理小組對相關(guān)單位進行專項管理考核；三是企管、政工人事、辦公室、工會對各部門基礎(chǔ)管理工作進行管理評價。上述三個點考核得分乘以對應(yīng)權(quán)重，形成各部門上月綜合考核最后得分。四抓總結(jié)整改。企管部門為“綜合考核專班”牽頭部門，每月要將考核結(jié)果、各部門存在的主要問題進行通報，對存在的問題在下一輪工作中進行復查，從而形成了管理工作閉環(huán)。

3、圍繞目標評價考核體系，導入績效管理，推動企業(yè)管理工作上新水平

企業(yè)目標是從上向下分解，達成是從下向上實現(xiàn)，下級目標是對上級目標的保證。員工目標任務(wù)完成是各部門目標實現(xiàn)基礎(chǔ)。為有效激活員工的工作績效，確保每位員工目標任務(wù)完成，在建立部門目標評價考核的基礎(chǔ)上，導入員工績效管理。紅安卷煙廠于2005年開始，在全廠范圍內(nèi)大力推行績效管理，經(jīng)過績效管理培訓、崗位職責體系建立、工作流程的理順、崗位描述的確認、績效管理的診斷、績效考核管理制度及配套文件的形成等六個步驟，各部門結(jié)合自身實際，也相應(yīng)建立了員工月度效益工資分配辦法，從而全廠從上到下建立了一套基本完善的具有分廠特點、紅安特色的，以績效考核為核心的“績效管理體系”。此體系一經(jīng)推行，員工工作干好干壞收入不一樣了，待遇上有差別了，職工每月收入明顯地拉開了檔次和距離，有的員工由于工作不稱職，還被調(diào)換了崗位。實實在在的舉措，實實在在的收益，員工的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、工作能力、團隊精神也發(fā)生了巨大的變化。經(jīng)過四年來推行和運行，考核讓績效跑起來了，極大地調(diào)動了每個部門、崗位和每位員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，讓每個部門、崗位和個人的目標與企業(yè)目標一致。

實踐證明，績效管理的導入是保證企業(yè)目標圓滿完成有效載體之一，它對改善企業(yè)績效產(chǎn)生了積極的效果，也促使企業(yè)基礎(chǔ)管理工作上了臺階、上了水平。事實也證明，績效考核與目標評價考核都是企業(yè)目標實現(xiàn)一種有效保證體系，讓員工崗位職責履行和企業(yè)目標實現(xiàn)有效保證體系，也是企業(yè)管理過程中不可替代的兩個有效的管理工作平臺。“雙考核”的模式——前者是對員工績效考核，后者是對部門績效考核，兩者之間是良性互動、相互配合、相輔相成、相得益彰的，企業(yè)管理是一項長期而復雜的工程，它是一項只有起點沒有終點的工作。紅安卷煙廠目標評價考核體系的建立和完善及績效管理推行是對企業(yè)管理工作上的一種探索，也收獲了一些成效。近五年來，正是正確運用目標評價考核體系及績效管理這兩個有效的載體，促進了企業(yè)效率和效益提高，全面完成了湖北中煙公司下達的各項目標和和任務(wù)。但是伴隨著湖北中煙公司及紅安卷煙廠的發(fā)展，企業(yè)管理工作將面臨著更多、更新的課題，紅安卷煙廠將對目標評價考核及績效考核兩個體系進行進一步實踐和探索，與時代同步，以不斷適應(yīng)湖北中煙公司及紅安卷煙廠發(fā)展的需要。

第二篇：目標管理與績效考核

這次培訓讓我印象最深刻的是：結(jié)合自己的崗位職責，制定計劃、執(zhí)行、檢查、改進，遵照這樣的流程，可以讓我們在工作和生活中做事情變得井井有條，同時能發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而提高在工作中、生活中做事情的主動性、積極性以及工作的效率，使我們的工作能力和個人素質(zhì)都得到有效地提升。

績效管理強調(diào)的是員工與主管的共同參與。員工與主管是績效伙伴關(guān)系，是一個雙向的溝通，只有持續(xù)這個溝通功能，才能提高考核工作的有效性，解決績效存在的問題，解決態(tài)度的問題…….通過績效管理，可以發(fā)現(xiàn)公司運營狀況，及時了解發(fā)展過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證公司長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

通過績效管理，可以了解員工長期的績效表現(xiàn)，同時可以針對性的開發(fā)培訓計劃，提高員工績效能力，并且作為員工職業(yè)發(fā)展過程中，選拔、晉升的參考依據(jù)。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關(guān)注結(jié)果，只有全面了解員工績效過程的表現(xiàn)情況，才能準確評估員工的發(fā)展趨勢。

同時，績效考核也是公司評價員工表現(xiàn)的基礎(chǔ)，公司可以根據(jù)績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。

第三篇：目標管理與績效考核課程

目標管理與績效考核課程

簡介

一、課程的基本特色：

1、以學會實際操作方法為主，以理論講解為附。

2、以學會設(shè)定組織目標、依據(jù)組織目標設(shè)定并分解崗位目標為目的。

3、以學會設(shè)計或選擇績效考核方法程序及薪資體系為目的。

二、課程的基本內(nèi)容：

1、目標的重要性：

“有目標才有工作，企業(yè)要將自己的使命轉(zhuǎn)化為目標”。

2、設(shè)立有利于激勵考核的目標：

對于企業(yè)簡單明了的目標是非常重要，但是，簡單明了的目標并不是簡簡單單、排排腦門就確定下來的。

3、選擇一個有效的目標評價與績效考核的方法。

世界上還沒有任何一種是絕對公正的，但是我們必須選擇一個有利于企業(yè)提高績效評價考核方法。

4、科學地設(shè)計適合自己企業(yè)薪資體系

薪資是一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，無論是簡單薪資體系，還是綜合性的薪資體系，都必須以企業(yè)的人力資源開發(fā)的目標為目的。

三、課程的基本提綱：

? 目標及目標管理的意義

? 目標設(shè)立的要求、程序及方法。

? 目標評價與績效考核

? 績效薪資體系

? 目標管理、績效考核及績效薪資體系的參考模版。

第四篇：目標管理與績效考核工作方案

目標管理與績效考核工作方案(2010-04-18 16:16:05)

轉(zhuǎn)載

1.為了明確工作目標和工作責任，提高各級干部的管理水平，確保工作目標的如期完成，公司建立“目標管理+績效考核”的干部管理方案。

2.目標管理與績效考核的主要內(nèi)容：包括主要經(jīng)濟指標、中心工作，以及員工培訓與內(nèi)部管理。干部考核的目的：通過員工培訓，提高員工技能；通過完成中心工作，實現(xiàn)公司目標。

3.干部績效評議實行自我總結(jié)和綜合考評相結(jié)合。自我總結(jié)由干部本人按月進行，要求在次月10日前完成并交予公司企管部。自我總結(jié)的內(nèi)容：主要工作指標完成情況，存在問題、措施與方法，下月計劃等。每月10-14日，企管部組織針對考評內(nèi)容結(jié)合自我總結(jié)進行綜合評議。綜合考評組由公司考評專員、公司考評領(lǐng)導和被考核崗位直接上級領(lǐng)導組成?？荚u結(jié)果由企管部匯總報總經(jīng)理審核，并在月度考評會上發(fā)布。

4.自我總結(jié)和工作考評應(yīng)按照目標責任書確定的工作事項，客觀公正地進行，要實事求是，不得弄虛作假。干部績效綜合考評實行100分制，4舍5入尾數(shù)保留法，月度保留一位小數(shù)，保留整數(shù)。

5.給定績效工資標準：中層干部500元/月，高層干部1000元/月，績效工資按月考核，按年兌現(xiàn)。

6.考評結(jié)果的應(yīng)用與績效工資的兌現(xiàn)

1)綜合得分在90分以上，兌現(xiàn)全部績效工資。

2)綜合得分在75-89分，兌現(xiàn)80%的績效工資。

3)綜合得分在74分一下，兌現(xiàn)50%的績效工資。

4)公司總經(jīng)理可以對綜合得分進行修正，修正額度為±10分。

7.附則

1)責任人在工作期間內(nèi)若出現(xiàn)重大責任事故，公司有權(quán)對責任人提出終止勞動關(guān)系。

2)本公司生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生其他情況時，公司有權(quán)修改責任書和績效考核事項。

3)公司近期工作安排納入部門工作計劃，未按期完成的每項次扣10分；短期不能完成的項目，編制工作計劃或進度表，并按計劃實施。未盡事宜依據(jù)崗位職責、公司制度和公司領(lǐng)導安排。

4)本方案自2010年4月1日起實施。

5)本方案的附件：中層以上干部績效考評表。

第五篇：目標管理與績效考核培訓心得

目標管理與績效考核培訓心得

參加“目標管理與績效考核”培訓心得：

1、好的目標是建立在實事求是的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制定出的可行、可控、可操作的戰(zhàn)略方向；

2、公司目標是個集合體，集合了每個部門和個人的分目標，也就是說個人、部門、公司的利益在這里體現(xiàn)為統(tǒng)一的整體，達成高度一致；

3、實現(xiàn)公司目標，需要可行、可考量的實施計劃的保障，落實崗位責任制是關(guān)鍵；

4、實施目標管理，進行公司的經(jīng)營目標分解、公開，使員工理解了自己的工作在整個公司運營中所能發(fā)揮的作用；

5、目標管理可使公司文化深入每位員工的心里，形成良好的工作創(chuàng)新環(huán)境，使公司得到進一步發(fā)展，循環(huán)促進公司文化的完善和發(fā)展；

6、績效考核使薪酬和獎勵與個人的貢獻相聯(lián)系，調(diào)動員工積極性；

7、實行目標管理可以更加合理、公平的實現(xiàn)資源配置優(yōu)化，最大限度的發(fā)揮效率；

8、對目標的管理分解，給領(lǐng)導和員工提供了一個經(jīng)常性和系統(tǒng)性的溝通的載體，增強公司凝聚力，避免了能力資源的低效率運作，使員工自身實現(xiàn)明確定位，對工作開展有了更準確工作方向；

9、為員工個人能力的提升創(chuàng)建一個平臺，幫助員工發(fā)展能力，增強員工對公司的歸屬感，以期為公司作出更大的貢獻。

膚淺的認識，期待更深一步的學習，系統(tǒng)地了解和領(lǐng)略“目標管理與績效考核”的精髓，提升自身能力和素質(zhì)，以利更好的執(zhí)行。