第一篇：華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因=

華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因

華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因；華為變更原因；有媒體最近援引華為消費(fèi)者BGCEO余承東的話說，；很多人都知道，一直以來，“中華酷聯(lián)”與國內(nèi)的電信；這從余承東的微博文中也能感覺出來，觀察他近一個月；市場研究機(jī)構(gòu)StrategicAnalytics；出貨量、市場份額在不斷擴(kuò)大，但其實(shí)華為并不輕松，；余承東的微博文中也有“回應(yīng)”，他最近寫到，“榮耀；其實(shí)華為現(xiàn)在的嘗試效果

華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因 華為變更原因

有媒體最近援引華為消費(fèi)者BG CEO余承東的話說，從今年下半年開始，華為手機(jī)產(chǎn)品機(jī)型會刪減至少80%，總機(jī)型將不超過10款。同時，將不再做超低端機(jī)型，華為終端的渠道重點(diǎn)將是公開渠道+電商渠道，兩大渠道占比會在80%左右，而運(yùn)營商渠道比例將壓縮到20%左右。這些信息意味著，華為即將出現(xiàn)重大變化，而國內(nèi)手機(jī)市場，也將受到影響。

很多人都知道，一直以來，“中華酷聯(lián)”與國內(nèi)的電信運(yùn)營商的關(guān)系十分緊密，他們主要依賴運(yùn)營商渠道，其中的利弊已多次討論過，這里不再贅述。幾個月前剛剛傳出國資委要求三大運(yùn)營商削減營銷費(fèi)用、稅率“營改增”這些消息時，筆者就認(rèn)為利益與運(yùn)營商捆綁多年的手機(jī)廠商將有重大改變，果不其然，華為的變動驗(yàn)證了這點(diǎn)。當(dāng)運(yùn)營商出現(xiàn)變動時，與之利益相關(guān)聯(lián)的手機(jī)廠商不可能不變。

這從余承東的微博文中也能感覺出來，觀察他近一個月來的發(fā)言，就會發(fā)現(xiàn)他的話題有不少是圍繞著華為上面的重大改變而說的，比如說引用業(yè)界人士的話說華為商場不如小米商場，比如說“營銷上將努力提升”，比如說夸贊小米的營銷能力，說華為的互聯(lián)網(wǎng)營銷宣傳能力急需提升等等，這些內(nèi)容也從一個側(cè)面證明，華為經(jīng)過一段時期的嘗試以后，逐漸找到了脫離運(yùn)營商“獨(dú)立生存”的信心。

市場研究機(jī)構(gòu)Strategic Analytics近日公布的研究報告顯示，今年第二季度，國內(nèi)智能手機(jī)廠商在全球五大廠商中已經(jīng)占據(jù)了三席，三星的市場份額從一年前的32.6%降至目前的25.2%，而華為和聯(lián)想的市場份額呈現(xiàn)出上升趨勢。

出貨量、市場份額在不斷擴(kuò)大，但其實(shí)華為并不輕松，他們與其它國內(nèi)競爭對手的距離并未拉開，筆者記得原來前諾基亞的高管趙科林曾經(jīng)說過，“華為的產(chǎn)品在國產(chǎn)手機(jī)中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句話指出了華為的短板，此前，在華為銷量結(jié)構(gòu)中，來自運(yùn)營商渠道的銷量高達(dá)70%，可謂十分單一。

余承東的微博文中也有“回應(yīng)”，他最近寫到，“榮耀要學(xué)習(xí)小米，構(gòu)筑起互聯(lián)網(wǎng)電商營銷能力與用戶經(jīng)營能力。華為品牌要學(xué)習(xí)蘋果三星OPPO等，構(gòu)筑起渠道零售掌控能力和品牌號召力！”擺脫運(yùn)營商的超低端機(jī)型的制作要求、擺脫低利潤、擺脫單一渠道的意圖十分明顯。

其實(shí)華為現(xiàn)在的嘗試效果還是不錯的，不然他們這時也不會宣布做出上述這么大變動。這里筆者僅舉華為榮耀系列這一個例子，去年年底時正式從華為獨(dú)立出來后，以華為旗下獨(dú)立電商品牌的身份與小米死磕，同小米一樣，華為榮耀也已上演了多波“短期售罄”，從發(fā)布后一個多月的時間里，據(jù)說就已獲得某知名電商今年1月的銷量冠軍。

5月時，華為更是宣布榮耀3C的銷量已超過400萬臺，與銷量和口碑同樣值得關(guān)注的是，華為榮耀在打造互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)方面已經(jīng)獲得了不少經(jīng)驗(yàn)，包括充分利用社交平臺及用戶的口碑傳播進(jìn)行營銷、在建設(shè)自家電商平臺時，還與其它電商渠道（包括微信購物）進(jìn)行合作，以及在娛樂、體育領(lǐng)域宣傳等等，這都有利于華為今后開拓新的渠道，打造品牌，努力往高端手機(jī)邁進(jìn)，以便脫離運(yùn)營商渠道積累了經(jīng)驗(yàn)、打下了基礎(chǔ)。

華為此番變動是意義重大且及時的，他們在強(qiáng)迫自己適應(yīng)新的玩法。可以想見的是，運(yùn)營商在逐步取消高成本的補(bǔ)貼方式后，無論是對蘋果、三星，還是國產(chǎn)手機(jī)，從高端到低端，都會產(chǎn)生顯著的影響，而且競爭環(huán)境將進(jìn)一步惡化，不及時轉(zhuǎn)變的話，國產(chǎn)手機(jī)廠商的利潤將迅速萎縮，華為已經(jīng)開始變了，那么中興、聯(lián)想和酷派，又是否做好準(zhǔn)備了呢？

華為售后變革：從“后知后覺”到主動服務(wù) 舉例如華為手機(jī)服務(wù)

諾基亞與海爾，曾經(jīng)是2G手機(jī)和家電行業(yè)售后服務(wù)有口皆碑的消費(fèi)品牌。在3G時代面向B2C市場轉(zhuǎn)型的華為終端，也在向這個目標(biāo)快速邁進(jìn)。

華為終端全球交付與服務(wù)部部長郭新心近日在接受搜狐IT專訪時表示，華為以前只面對運(yùn)營商做B2B業(yè)務(wù)，在消費(fèi)者層面是典型的“后知后覺”的公司，但終端業(yè)務(wù)向B2C消費(fèi)者轉(zhuǎn)型的過程中必須準(zhǔn)確的獲取消費(fèi)者的聲音，解決好消費(fèi)者的需求。華為終端必須更

加主動和開放，必須學(xué)會以消費(fèi)者的的思維來思考問題，必須進(jìn)行服務(wù)轉(zhuǎn)型。

從“后知后覺”到主動服務(wù)

世界變了。對于華為來說，做手機(jī)與傳統(tǒng)電信設(shè)備業(yè)務(wù)是如此不同，做運(yùn)營商低端手機(jī)貼牌與自主高端手機(jī)又是不同。

2010年9月下旬，華為多個EMT高管開通了微博。華為終端董事長余承東是其中最活躍、與用戶互動最多，也被業(yè)界和用戶“吐槽”最多的華為高管。在外界看來，這是華為多種“詮釋”走向開放的標(biāo)志之一。而在背后，每一個華為終端員工，都感受到了由內(nèi)到外的強(qiáng)烈變化，習(xí)慣了為運(yùn)營商做用戶支撐的售后和服務(wù)部門更是如此。

回憶這段日子，郭新心感慨“整個十一假期都被用戶追著屁股跑”。眾多華為手機(jī)用戶開始在微博上關(guān)注和喜歡上了“余大嘴”，并將自己遇到的各種問題向余承東提問。于是郭新心每天從不到7點(diǎn)開始就會陸續(xù)收到余承東的短信，這讓華為終端服務(wù)部門的壓力陡增。

郭新心此時剛剛接手華為終端全球交付與服務(wù)部。從2003年到2010年，華為手機(jī)售后服務(wù)一直都是跟隨運(yùn)營商做“保障型”服務(wù)，是一種被動式服務(wù)應(yīng)對，保障為運(yùn)營商提供的手機(jī)不要有大的事故出現(xiàn)，因此當(dāng)余承東仿照用戶在微博投訴，嘗試通過114查詢?nèi)A為手機(jī)售后服務(wù)時，得到的答案竟然不是官方的“4008308300”售后服務(wù)電話，這讓余承東感到華為終端的服務(wù)改進(jìn)的確迫在眉睫。

面對各方突如其來的壓力，郭新心首先從打通用戶和華為終端的直接聯(lián)系開始重新梳理。華為終端所有的手機(jī)中都內(nèi)置了售后服務(wù)電話，從今年出廠的華為智能手機(jī)還將內(nèi)置售后服務(wù)APP，用戶可查詢到自己購買機(jī)型TOP 10的問題應(yīng)對，還可以通過GPS一鍵定位到最近的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行維修。

除此之外，華為終端還建立了對微博、Facebook等社交媒體、論壇的用戶意見監(jiān)控，每半個月將收集到的用戶問題按照重要性排序后發(fā)送給終端管理層會議，各相關(guān)業(yè)務(wù)模

塊會跟進(jìn)報告說反饋的問題，在下一次管理層會議上進(jìn)行TOP4問題的進(jìn)度報告，直到問題解決。

同時，華為終端還從今年開始推行“首問責(zé)任制”。不管是官方微博的維護(hù)人員、接聽電話的客服人員，還是服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)人員，誰先接觸到用戶的投訴就將成為“端到端閉環(huán)服務(wù)”的責(zé)任人，對用戶遇到的問題一追到底，直到問題解決。

余承東為什么老“躺著中槍”？

華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東是一個性格鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者，在微博上經(jīng)常被網(wǎng)友吐槽為“余大嘴”。面對筆者的提問，余承東笑著稱：“我從不吹牛，只是有點(diǎn)不謙虛”。

不過，余承東有時也會在微博上表現(xiàn)出不滿，如華為首款高端旗艦智能手機(jī)P1在發(fā)布后幾個月才在中國市場大批量上市、渠道的亂價等。

業(yè)內(nèi)有人曾評論稱，“老余明顯被忽悠了，純躺著中槍”。郭新心對筆者解釋稱，這實(shí)際上代表了電信設(shè)備領(lǐng)域和手機(jī)領(lǐng)域在研發(fā)語言的定義和產(chǎn)品節(jié)奏的不同。比如在設(shè)備市場，研發(fā)和測試結(jié)束就意味著產(chǎn)品上線，因?yàn)檫\(yùn)營商的要求并不相同，研發(fā)會出現(xiàn)不同的設(shè)備版本。在部署上也是一個區(qū)域一個區(qū)域的進(jìn)行，很多事情都是在后臺解決。

但在智能手機(jī)領(lǐng)域，當(dāng)內(nèi)部研發(fā)人員告訴余承東“研發(fā)和測試結(jié)束”的時候，與這款產(chǎn)品上市還離得遠(yuǎn)，中間還有包括推廣政策、產(chǎn)品運(yùn)營節(jié)奏、產(chǎn)品批量上市、渠道商鋪貨等諸多問題需要協(xié)調(diào)。蘋果、三星等一臺旗艦產(chǎn)品開售都需要提前組織300萬臺以上的備貨，而這種做法對于傳統(tǒng)B2B行業(yè)來說完全不同。

歷經(jīng)“磨礪”的余承東和華為終端員工目前已經(jīng)完全適應(yīng)了B2C市場的“玩法”，如華為首款大屏手機(jī)Mate發(fā)布后不到2個月就已在國內(nèi)批量上市，營銷方式上可圈可點(diǎn)，僅天貓旗艦店3天銷量就超過1.2萬部。

萬人站店推動服務(wù)變革

正是感受到面向消費(fèi)者市場轉(zhuǎn)型遇到的各種問題，華為終端從去年起開始推行“萬人站店”活動，包括華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)群CEO余承東、華為終端CEO萬飚、華為手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛在內(nèi)的華為終端高層、以前只“埋頭開發(fā)”的研發(fā)人員等全體員工都開始直接進(jìn)駐賣場當(dāng)促銷員，面對一個個真實(shí)的消費(fèi)者，感受用戶的實(shí)際需求。

郭新心對筆者表示，華為終端“萬人站店”并不是一個短時間的宣傳噱頭，而是真真正正的將全體員工推向市場一線，從感知消費(fèi)者需求來加速每一個員工向B2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

在華為終端研發(fā)部門，流傳著諸多真實(shí)的“站店故事”。有一個做手機(jī)可靠性的研發(fā)人員給客戶現(xiàn)場演示“三米跌落”試驗(yàn)，可是客戶樂呵呵的看完了并不打斷購買，并跟他講“有幾個人能從這么高的地方摔著手機(jī)玩？”。還有某研發(fā)人員在消費(fèi)者指出產(chǎn)品的一些問題時，他覺得這些問題簡直無傷大雅，禁不住脫口而出 “我們做的東西這么好，你怎么還有這么多怨言”？ 自站店歸來，許許多多的華為終端研發(fā)人終于發(fā)現(xiàn)，他們眼中諸多的“極限測試”，用戶未必感受得到；而對他們來說毫無“專業(yè)挑戰(zhàn)性”可言的一些簡單易用的功能或體驗(yàn)的小改進(jìn)，卻是用戶最為關(guān)心的地方。

郭新心稱，華為“萬人站店”包括站銷售店和售后店兩部分，通過站店華為終端自己員工發(fā)現(xiàn)了各種各樣以前被忽視或者根本“不在乎”的問題，受到的觸動非常大。

華為終端以此為基礎(chǔ)提出了各種大的改善服務(wù)和計劃，并得到了前后端部門的大力支持。如華為開始改變過去做低端訂制手機(jī)時將手機(jī)拆成零件，作為維修配件的“挖東墻補(bǔ)西墻”做法，開始從生產(chǎn)環(huán)境就將常用的備件進(jìn)行單獨(dú)生產(chǎn)。同時重新梳理全國的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，淘汰不合格的網(wǎng)點(diǎn)，目標(biāo)在全國穩(wěn)定在350家核心網(wǎng)點(diǎn)，包括8家服務(wù)專營店，同時建立1300多個售后收集點(diǎn)，通過與專業(yè)的物流合作為偏遠(yuǎn)地區(qū)用戶提供維修和換機(jī)服務(wù)。

通過站店，郭新心發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者其實(shí)要求很簡單，對廠商來說就是要快速響應(yīng)消費(fèi)者需求、及時回應(yīng)，同時在承諾的時間里一定要完成服務(wù)和解決問題。郭新心認(rèn)為，對于華為終端來講，就是“以行踐言”，這也是華為終端的公司理念。

第二篇：政治變革的原因

政治變革的原因

2014-7-23

【唯物主義歷史觀從下述原則出發(fā)：生產(chǎn)以及隨生產(chǎn)而來的產(chǎn)品交換是一切社會制度的基礎(chǔ)；在每個歷史地出現(xiàn)的社會中，產(chǎn)品分配以及和它相伴隨的社會之劃分為階級或等級，是由生產(chǎn)什么，怎樣生產(chǎn)以及怎樣交換產(chǎn)品來決定的。所以，一切社會變遷和政治變革的終極原因，不應(yīng)當(dāng)在人們的頭腦中，在人們對永恒的真理和正義的日益增進(jìn)的認(rèn)識中去尋找；不應(yīng)當(dāng)在有關(guān)時代的哲學(xué)中去尋找，而應(yīng)當(dāng)在有關(guān)的時代的經(jīng)濟(jì)學(xué)中去尋找。】

——恩格斯《社會主義從空想到科學(xué)的發(fā)展——三》

第三篇：華為如何開展人力資源管理變革

華為如何開展人力資源管理變革

作者：佚名 管理文章來源：中國管理咨詢網(wǎng) 點(diǎn)擊數(shù)：

235 更新時間：2005-8-1

華為從1997年開始與Hay group（合益集團(tuán)）合作進(jìn)行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為人力資源管理制度的改進(jìn)進(jìn)行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊(duì)，有機(jī)會到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評價。

三優(yōu)先三鼓勵的用人方針

在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。

“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手。

“三鼓勵”是：鼓勵機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn)，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來。同時，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。

三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。華為還堅持不懈加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分；建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。

另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機(jī)制是一個三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機(jī)制有三個方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的評價考核機(jī)制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機(jī)制；三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來申請，認(rèn)證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因?yàn)榭冃е荒茏C明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡；收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡；財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。

對于干部關(guān)鍵事件行為的評價，華為有評定的依據(jù)，不同層面的主管會看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專家促管理變革

華為請了德國的應(yīng)用技術(shù)研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達(dá)到20個PPM，即每100萬個點(diǎn)中有20個點(diǎn)有質(zhì)量問題。飛利浦也具有世界先進(jìn)的制造體系，現(xiàn)在是16個PPM.在采購方面，華為曾經(jīng)請了一個德國的高級主管，年薪60萬美元，當(dāng)了2年的采購部總裁，整個采購體系從小農(nóng)的采購轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的采購體系。在當(dāng)時IT泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。

華為認(rèn)為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請西方優(yōu)秀的高級主管來促進(jìn)中國企業(yè)的國際化，促進(jìn)廣東地區(qū)工業(yè)化的進(jìn)步。在IBM幫助華為推進(jìn)管理變革之時，華為每小時付給專家的費(fèi)用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動了管理的進(jìn)步是值得的。

華為引入國際著名咨詢?nèi)耸浚餐七M(jìn)管理變革，推動其整個流程的優(yōu)化，達(dá)到一個高效的流程化運(yùn)作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，能優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統(tǒng)一的。

第四篇：華為研發(fā)變革管理(理論篇)

變革管理……理論篇

華為通過持續(xù)不斷地努力，提高自身管理水瓶，目標(biāo)是更好地服務(wù)于客戶，踐行成就客戶的核心價值觀。華為的業(yè)務(wù)管理體系，是以創(chuàng)造客戶價值為核心，這個是業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)和改進(jìn)的目標(biāo)。主要的手段：

1,市場驅(qū)動機(jī)制來保證對客戶需求的充分理解和快速響應(yīng)。（市場驅(qū)動）2,端到端全流程體系來保證客戶價值創(chuàng)造過程的暢通。（不僅僅是研發(fā)，市場機(jī)會的獲取，到研發(fā)，到客戶價值的交付，服務(wù)等全環(huán)節(jié)，因此涉及到不同的體系）3，運(yùn)作有序的跨部門團(tuán)隊(duì)和清晰的分層決策模式來落實(shí)責(zé)任主體。（處處體現(xiàn)分層決策和跨部門團(tuán)隊(duì)）

4，整體規(guī)劃的IT架構(gòu)來保證需求信息和業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)的集成統(tǒng)一。（IT工具的重要意義）

5，規(guī)范化的變革體系和職業(yè)化的變革隊(duì)伍保證管理改進(jìn)的持續(xù)有效。這些手段實(shí)質(zhì)上是將QMS框架應(yīng)用于管理體系改進(jìn)上。高效的業(yè)務(wù)管理體系是一個長期的不斷改進(jìn)的過程的，有道是羅馬不是一天建成的。流程管理體系是基于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建的。

什么是變革？變革是企業(yè)通過從組織文化、流程和IT技術(shù)等方面進(jìn)行的調(diào)整，來改善業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，使自身更好地適應(yīng)生存環(huán)境的過程。典型的案例如華為研發(fā)體系的敏捷實(shí)踐的引入，使得僵化得CMM變得更適應(yīng)日益多變的客戶需求，在流程、組織文化以及IT工具上發(fā)生了很大的調(diào)整?？梢哉f變革管理是流程管理、組織文化、技術(shù)管理的交集。

變革的實(shí)質(zhì)是變?nèi)?技術(shù)……做事的工具，流程……做事的方式、組織文化……做事的人。

老革命在變革中會遇到新問題:任何變革都會給組織和個人帶來不適應(yīng)和不確定性，并會導(dǎo)致工作效率的下降。如IPD引入企業(yè)內(nèi)部后，會對組織和個人造成一些沖擊，多少會影響效率。常見的變革阻力來自一些老同志或者既得利益者，他們會帶著這樣哪樣的疑問和困惑來看待變革： 變革能帶來什么？對我有什么風(fēng)險？ 覺察到對工作安排的威脅 影響力、權(quán)威性和控制力喪失 部門調(diào)整？向誰匯報？

溝通方式改變，跨部門團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作？ 低承受力

流程變了，習(xí)慣要變

更多的監(jiān)控，更嚴(yán)厲的考評

專業(yè)技術(shù)的損失，需要學(xué)習(xí)新的技能

某些利益干系人的心理在變革中可能會發(fā)生這樣的變化：

否定……憤怒……討價還價……沮喪……接受……調(diào)整……設(shè)想……開始行動……有了進(jìn)步……取得成就

變革過渡期導(dǎo)致工作效率下降的因素： 變革前: 私人（21%）社交/閑聊（19%），生產(chǎn)性工作（60%）過渡期：

再培訓(xùn)（23%）私人（21%）社交/閑聊（40%）生產(chǎn)性工作（15%）

隨著時間的推移，工作績效會觸底反彈并持續(xù)提高。（香港勞動局統(tǒng)計1990）另一個原因則是由于變革阻力造成的，這種阻力一般來源于企業(yè)的中高層管理者，據(jù)張鼎昆博士對103位企業(yè)中高層調(diào)查統(tǒng)計: 1，不愿因變革失去原有權(quán)力（87%）

2，不愿放棄既得利益（專業(yè)、影響、收入、資源）（75%）3，難以改變過去的觀念、思維習(xí)慣和行為模式（66%）4，不愿因變革而受到下崗、解雇的威脅（62%）

5，不愿面對不確定的環(huán)境，對未來的信心不足（51%）

在進(jìn)行變革的過渡期間績效會下降，對這種績效下降的管理對變革的全面成功非常重要。也就是觸底反彈的底部和時間加以控制，通過有效的組織行為變革管理，盡可能減少績效下降的廣度和深度。

變革對組織的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 強(qiáng)調(diào)跨部門的流程 工作流被修改

職位變化（經(jīng)常是非常顯著）自上而下的授權(quán)

新的企業(yè)文化規(guī)范的發(fā)展（如聯(lián)泰）確定新的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)變革的目標(biāo)是縮小現(xiàn)在與未來的差距，這種差距來源于流程問題、組織問題、技術(shù)問題，最主要的還有與人相關(guān)的問題，這個與人相關(guān)的問題就是變革管理的核心。

與人相關(guān)的問題可分為八個基本要素，為保證變革成功，這些要素要采用適當(dāng)?shù)姆桨竵斫鉀Q。

利益關(guān)系人分析及變革準(zhǔn)備度 項(xiàng)目組的發(fā)展

發(fā)展贊助人（領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力）溝通

組織文化調(diào)整

組織及職位重新設(shè)計 教育與培訓(xùn) 績效管理

變革需要明確的5W1H（實(shí)際上是變革項(xiàng)目的charter內(nèi)容）Why:為何變……現(xiàn)狀分析，威脅與機(jī)遇 What:變什么……愿景，目標(biāo)，范圍 Who:誰來變……領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)（內(nèi)/外）When:何時變……變革計劃，啟動時機(jī) Where:切入點(diǎn)……業(yè)務(wù)模塊、試點(diǎn)選擇 How:如何變……重要的策略和步驟

為了回答關(guān)于變革的六要素，變革需要建立一個框架，這個框架來明確5W1H。也是一個分層的架構(gòu)： 1,變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 2,變革戰(zhàn)略規(guī)劃 3,變革項(xiàng)目管理 4,組織行為變革

5,并有變革文化和變革組織的支撐下開展。

變革戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：通過8個步驟老領(lǐng)導(dǎo)變革的開展 1，形成緊迫感……如:華為的冬天

2，建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)……任命變革指導(dǎo)委員會 3，確立變革愿景……5000本IPD宣傳手冊 4，有效溝通愿景……48期變革研討會 5，授權(quán)行動……任命分層的推行團(tuán)隊(duì)

6，創(chuàng)造短期收益……試點(diǎn)/推行，初見成效 7，鞏固深化……流程持續(xù)優(yōu)化升級 8，形成文化制度化……客戶需求導(dǎo)向

變革戰(zhàn)略規(guī)劃:基于對現(xiàn)狀、理想和可行性過渡分析，進(jìn)行全面變革規(guī)劃。1，變革策略的制定: 評估影響企業(yè)的行業(yè)與競爭環(huán)境；

依據(jù)世界最佳實(shí)踐，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和需改進(jìn)之處 評估當(dāng)前能力 識別關(guān)鍵作用點(diǎn)

建立愿景以及未來五年的業(yè)務(wù)和發(fā)展構(gòu)想

2,體系結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式 開發(fā)運(yùn)作模型 ……關(guān)鍵過程

……組織機(jī)構(gòu)和管理 ……技能和資源

建立所需的結(jié)構(gòu)體系 ……應(yīng)用結(jié)構(gòu) ……基礎(chǔ)設(shè)施 3，5--8年的規(guī)劃

確定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和IT策略的啟動項(xiàng)目

制定實(shí)施全部業(yè)務(wù)和IT項(xiàng)目的主實(shí)施計劃 提出監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程的管理框架

通過以上1……2……3步來進(jìn)行變革規(guī)劃。

變革項(xiàng)目管理：

通過職業(yè)化變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，采用項(xiàng)目管理方法論執(zhí)行項(xiàng)目計劃。

組織行為變革: 1，人理層推行: ……溝通，通過雙向溝通讓相關(guān)人員了解到進(jìn)行此項(xiàng)工作的原因和意義。2，事理層推行: 變革準(zhǔn)備階段：

……發(fā)展贊助人/尋找領(lǐng)導(dǎo)層的支持 ……成立項(xiàng)目組負(fù)責(zé)推進(jìn)工作

……利益相關(guān)人分析及變革準(zhǔn)備度評估 變革執(zhí)行階段: ……組織文化調(diào)整（價值觀）

……組織及職位重設(shè)計（執(zhí)行組織）變革評估: ……績效管理與獎勵（通過評價指標(biāo)牽引推行與實(shí)施）3，物理層推行: ……教育和培訓(xùn)

以上總結(jié)了組織行為變革的八大要素。如果這八大要素做的不到位，將影響變革的推行與效果。這些要素在整個變革過程中均發(fā)生作用，但各自重點(diǎn)放在項(xiàng)目的一些特定階段。如果可以，可以展現(xiàn)一個袖珍卡，變革的橫軸為變革的階段:軟啟動/準(zhǔn)備階段（變頻器的軟啟動類似，避免沖擊負(fù)載）、關(guān)注階段、發(fā)明階段、推行階段。

組織支撐: 組織支撐是變革工作有序開展的關(guān)鍵。組織架構(gòu)上分三層: 1.決策層:變革需求指導(dǎo)委員會

……中長期規(guī)劃的批準(zhǔn)、審視、規(guī)劃的批準(zhǔn)，關(guān)注重大變革項(xiàng)目的需求與驗(yàn)收

2.規(guī)劃層:變革支持委員會、BT&IT管理團(tuán)隊(duì)、變革規(guī)劃專家組

……中長期規(guī)劃的制定，規(guī)劃的制定，跨領(lǐng)域及重大變革項(xiàng)目立項(xiàng)、DCP評審、DRR評審、日常狀態(tài)監(jiān)控。

3.執(zhí)行層:各個領(lǐng)域的BT&IT項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)單領(lǐng)域內(nèi)變革項(xiàng)目立項(xiàng)、DCP評審、DRR評審和日常監(jiān)控。

組織文化: 積極營造變革氛圍（誰動了我的奶酪？）

第五篇：華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原因分析

華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原因分析

華為簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。在1987至2011年間，得益于電信行業(yè)的迅速發(fā)展和“以客戶為中心，以奮斗者為本”的基本理念，華為迅速崛起為一家全球性企業(yè)，占據(jù)了第二大電信設(shè)備供應(yīng)商的寶座。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

全社會數(shù)字化等趨勢帶來了新一輪的電信行業(yè)變革。2011年4月華為在其第八屆全球分析師大會上概述了未來10年電信行業(yè)趨勢，并正式宣布調(diào)整面向未來的發(fā)展戰(zhàn)略。華為首席營銷官（CMO）余承東在接受C114等媒體采訪時表示，公司今年財政目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣1990億元（C114注：約合310億美元），同比增長10%。

自拋出“云管端”架構(gòu)理念、發(fā)布云計算戰(zhàn)略，華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就已初露端倪。在全球分析師大會上該公司第一次提出拓展電信行業(yè)邊界的概念，同時宣布其業(yè)務(wù)正由傳統(tǒng)的電信行業(yè)拓展至信息技術(shù)（IT）行業(yè)，客戶類型也由電信運(yùn)營商進(jìn)一步向企業(yè)級客戶和消費(fèi)者延伸。

傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術(shù)行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。華為認(rèn)為，電信行業(yè)正站在一個新的起點(diǎn)上，推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經(jīng)歷著意義深遠(yuǎn)的變革——從聚焦語音轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、從關(guān)注管道轉(zhuǎn)向內(nèi)容、通訊需求從人與人之間延伸至機(jī)器與機(jī)器的連接、業(yè)務(wù)類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向融合的信息通信技術(shù)（ICT）業(yè)務(wù)。

基于這一認(rèn)識，華為也適時調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)，確立了運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)運(yùn)營中心。治理架構(gòu)也更為透明，分別設(shè)置各自的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，各自按照其對應(yīng)客戶需求的規(guī)律來確定相應(yīng)的目標(biāo)、考核與管理運(yùn)作機(jī)制，在統(tǒng)一的公司平臺進(jìn)行差異化的運(yùn)作和經(jīng)營管理。

華為實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、拓展新領(lǐng)域也是為了未來發(fā)展需要。按華為最近銷售收入的66%。華為在繼續(xù)深耕電信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施市場、做大做強(qiáng)的同時，下一步業(yè)務(wù)發(fā)展重心將轉(zhuǎn)向企業(yè)業(yè)務(wù)與終端業(yè)務(wù)。華為認(rèn)為這是公司未來增長的引擎。

實(shí)際上華為之前在企業(yè)級市場和定制化的終端市場上已經(jīng)有著相當(dāng)積累，據(jù)C114了解，2010年華為企業(yè)業(yè)務(wù)銷售收入20億美元，同比增100%；終端產(chǎn)品發(fā)貨量超過1.2億（智能手機(jī)發(fā)貨量300萬），實(shí)現(xiàn)銷售收入45億美元，同比增長24.9%。企業(yè)業(yè)務(wù)是華為全球使命的核心部分，該公司致力于面向政府、企業(yè)、能源、智能電網(wǎng)、交通、金融等領(lǐng)域，提供各種定制化、高質(zhì)量服務(wù)，推動傳統(tǒng)行業(yè)的信息化轉(zhuǎn)型?；陔娦啪W(wǎng)絡(luò)解決方案，華為將提供網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、統(tǒng)一通信以及信息技術(shù)解決方案。

而終端業(yè)務(wù)則是華為所構(gòu)筑的“云管端”架構(gòu)中的重要一環(huán)，“云管端”三方面的協(xié)同也越來越重要。當(dāng)前華為已制定了“匯智?簡悅（智能終端?簡單世界）”的終端發(fā)展戰(zhàn)略，并計劃進(jìn)一步擴(kuò)大智能終端出貨量。“匯智?簡悅”戰(zhàn)略即通過化繁為簡、無處不在、情境智能、融合體驗(yàn)簡化終端用戶的操作，“把困難留給自己，把方便簡單留給用戶”，最終給消費(fèi)者帶來更簡易、愉悅的體驗(yàn)，其關(guān)鍵在于開放的業(yè)務(wù)云——HiSpace、易用的管理云——HiMe和泛在終端、一致體驗(yàn)三方面。

轉(zhuǎn)型原因

不難看出，華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是基于對未來電信行業(yè)的發(fā)展趨勢，以及對本企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃而做出的，是

華為認(rèn)為隨著傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術(shù)行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。這對于傳統(tǒng)的電信企業(yè)華為來說，既有市場變小的威脅，又有順勢擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍的機(jī)會。而結(jié)合企業(yè)自身科技研發(fā)水平和企業(yè)的運(yùn)營狀況，華為選擇的是在將電信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施市場、做大做強(qiáng)的同時，將下一步業(yè)務(wù)發(fā)展重心轉(zhuǎn)向企業(yè)業(yè)務(wù)與終端業(yè)務(wù)。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，華為的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、治理架構(gòu)也隨之改變。而這一系列的戰(zhàn)略改變，都是基于對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，所以說華為的轉(zhuǎn)型是事前規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果。

工商1101班 蘭羽艷

2011306201313