第一篇：賽馬場(chǎng)的開發(fā)模式與經(jīng)營模式分析

賽馬場(chǎng)的開發(fā)模式與經(jīng)營模式分析 2009-11-06 14:22 以輕盈的舞步為您表演馬術(shù)芭蕾，以靈活的身姿翻越重重障礙，以強(qiáng)健的體魄完成數(shù)天的賽事，以風(fēng)馳電掣的速度奔向終點(diǎn)……這一切，構(gòu)成了一幅賽馬場(chǎng)的雄渾美麗的畫卷。近年來，賽馬場(chǎng)在我國獲得了快速發(fā)展。

為了讓您更多地了解賽馬場(chǎng)，“游憩中國網(wǎng)”對(duì)國內(nèi)賽馬場(chǎng)的開發(fā)模式和運(yùn)營模式進(jìn)行簡單梳理。讓我們一起走進(jìn)賽馬場(chǎng)的天地。

一、開發(fā)模式

（一）以體育賽馬為主導(dǎo)的綜合性馬城——武漢市東方馬城

東方馬城是東方神馬實(shí)業(yè)（武漢）有限公司旗下的集體育賽馬、旅游、商業(yè)、地產(chǎn)于一體的大型綜合性項(xiàng)目，總占地面積100余萬平方米，以體育賽馬為主導(dǎo)，包括國際賽馬場(chǎng)、賽馬學(xué)院、賽馬展覽館、賽事中心、觀演大樓、會(huì)員會(huì)所、神馬樂園及商業(yè)、地產(chǎn)、休閑、娛樂中心等10多個(gè)項(xiàng)目。

東方馬城核心項(xiàng)目國際賽馬場(chǎng)是中部地區(qū)唯一國際標(biāo)準(zhǔn)賽馬場(chǎng)，按“2天的賽場(chǎng)、5天的秀場(chǎng)、365天的歡樂場(chǎng)”理念設(shè)計(jì)，規(guī)劃為世界一流的現(xiàn)代化賽馬場(chǎng)，可承辦國際、國內(nèi)各種級(jí)別的馬術(shù)與速度賽馬賽事，并面向企事業(yè)單位、團(tuán)體和游客提供旅游、商務(wù)、休閑服務(wù)。

（二）賽馬場(chǎng)+主題公園——濟(jì)南市國際賽馬場(chǎng)

濟(jì)南國際賽馬場(chǎng)占地1066畝，約等于120個(gè)足球場(chǎng)。這里坐擁秀麗的自然山體景觀，三面環(huán)山，環(huán)境優(yōu)美，是江北地區(qū)第一個(gè)也是目前唯一一個(gè)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的馬術(shù)賽馬場(chǎng)，可以承辦各種馬術(shù)比賽。濟(jì)南國際賽馬場(chǎng)共設(shè)有速度賽馬區(qū)、盛裝舞步賽馬區(qū)、場(chǎng)地及障礙賽馬區(qū)、馬匹服務(wù)區(qū)、配套服務(wù)設(shè)施區(qū)5大區(qū)域，比賽時(shí)是符合國際標(biāo)準(zhǔn)的賽馬場(chǎng)，非比賽時(shí)則是一座集運(yùn)動(dòng)、生態(tài)、休閑于一體的馬術(shù)主題公園。濟(jì)南國際賽馬場(chǎng)除了要承辦比賽之外，還會(huì)帶動(dòng)城區(qū)的各方面配套建設(shè)，成為廣大市民健身、休閑、娛樂、旅游的好地方。

（三）賽馬場(chǎng)+高爾夫+度假別墅+袖珍動(dòng)物園——南京市國際賽馬場(chǎng)

2003年，市政府采取市場(chǎng)化運(yùn)作，通過掛牌出讓土地，吸收民營資本完成十運(yùn)會(huì)場(chǎng)館建設(shè)任務(wù)的方式來建設(shè)大型體育設(shè)施。賽馬場(chǎng)地塊，拍價(jià)2.34億人民幣，由南京國資集團(tuán)中標(biāo)。嗣后，吸收南京紅龍集團(tuán)為大股東（占60％股權(quán)），成立賽馬公司建設(shè)十運(yùn)會(huì)南京賽馬場(chǎng)。賽馬公司先后有投資2億多元，將南京賽馬場(chǎng)建成，并交付十運(yùn)會(huì)馬術(shù)比賽無償使用。

生機(jī)盎然的賽場(chǎng)區(qū)和廣場(chǎng)區(qū)：賽場(chǎng)區(qū)內(nèi)建有垂釣中心、高爾夫練習(xí)場(chǎng)、馬術(shù)訓(xùn)練場(chǎng)等，并附有50余間三星級(jí)客房。

在建中的41幢運(yùn)動(dòng)員公寓和8幢觀景房由47幢單體別墅組成，建設(shè)在蒼蔥翠綠的白龍山腰。650平方米至1400平方米的獨(dú)立別墅是宴賓聚友的會(huì)所，游客可以足不出戶的俯瞰賽馬場(chǎng)全景，晨看賽馬訓(xùn)練，暮看馬術(shù)表演。此外，俱樂部還建有豐富多彩的游樂設(shè)施，沿湖建有26套一臥一衛(wèi)一廳的古樸別致的木屋結(jié)構(gòu)建筑。木屋中西合璧，設(shè)施齊全，入住者可在木屋內(nèi)垂釣、觀魚、賞荷、戲水，盡享人魚之樂；俱樂部還設(shè)有袖珍動(dòng)物園，有梅鹿苑、飛禽籠、鴕鳥舍、孔雀園、水族館、錦鯉池等，并種植了大量珍奇花木。

二、經(jīng)營模式

（一）香港馬會(huì)

香港賽馬會(huì)（簡稱馬會(huì)，1960年至1995年間稱為英皇御準(zhǔn)香港賽馬會(huì)）是香港一家非牟利的俱樂部組織，負(fù)責(zé)提供賽馬六合彩，活動(dòng)、體育及博彩娛樂。香港賽馬會(huì)由香港政府批準(zhǔn)，專營香港的賽馬、六合彩及海外體育賽事慱彩。賽馬會(huì)亦是香港第三大慈善機(jī)構(gòu)，每年的慈善捐獻(xiàn)僅少于東華三院和公益金。此外，賽馬會(huì)亦為其二萬名會(huì)員提供飲食、娛樂、社交等服務(wù)。

現(xiàn)時(shí)賽馬會(huì)每年舉辦約700場(chǎng)賽事，分別在幾個(gè)馬場(chǎng)舉行。除了在馬場(chǎng)內(nèi)投注外，馬會(huì)亦接受場(chǎng)外、電話及自助終端機(jī)投注。香港賽馬會(huì)目前已開辟有25個(gè)賽馬節(jié)目，設(shè)有二十多個(gè)觀眾版塊，關(guān)注馬會(huì)身邊的大事、小事，提供馬會(huì)吃、喝、玩、樂、行全方位的生活資訊，分享馬會(huì)的生活。還有會(huì)員新手活動(dòng)區(qū)供新手學(xué)習(xí)。

馬會(huì)由董事局掌管，董事局以主席為首，共有12位在香港有聲望的董事組成，各董事均義務(wù)任職，并無支取酬金；日常管理工作，在行政總裁領(lǐng)導(dǎo)下的管理委員會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行。實(shí)行會(huì)員制：馬會(huì)是香港最尊貴的會(huì)所之一。馬會(huì)會(huì)籍備受尊崇，會(huì)員申請(qǐng)入會(huì)，均須由會(huì)員推薦，每年推薦的的會(huì)員人數(shù)均有限額。會(huì)員除可擁有競(jìng)賽馬匹外，還可在雙魚河鄉(xiāng)村會(huì)所舒適的環(huán)境中享受騎馬樂趣?！百愸R惠慈善”是賽馬會(huì)長期以來對(duì)香港人的服務(wù)承諾，亦是其獨(dú)特經(jīng)營模式的基石。1915 年開始，香港賽馬會(huì)每年均撥捐巨額善款，資助各項(xiàng)有意義的公益慈善計(jì)劃，惠澤香港社會(huì)。

馬會(huì)信托基金：1993年起，馬會(huì)創(chuàng)立了香港賽馬會(huì)慈善信托基金，專責(zé)來處理馬會(huì)一切慈善撥款事務(wù)。

（二）南京賽馬公司

十運(yùn)會(huì)后，南京賽馬公司的工作重心由基建逐漸轉(zhuǎn)為經(jīng)營，公司決定成立十個(gè)分公司或子公司來經(jīng)營賽馬場(chǎng)。分別為：

1、馬術(shù)和速度賽馬賽事管理辦公室。主要任務(wù)是安排每年8-10場(chǎng)全國性的馬術(shù)比賽；

2、廣告?zhèn)髅焦?。主要配合賽事搞廣告策劃；

3、馬術(shù)俱樂部和馬會(huì)。主要負(fù)責(zé)VIP貴賓卡和會(huì)員制；

4、娛樂服務(wù)公司；

5、物管租賃公司；

6、獸醫(yī)院連鎖。利用馬醫(yī)院的資源，開展寵物治病、美容、健美、繁育等連鎖經(jīng)營；

7、園林工程公司，公司在賽馬場(chǎng)種有許多名貴樹種和經(jīng)濟(jì)林木，已聘林學(xué)博士和園藝專家來搞綠化栽培；

8、肥料廠。利用馬、動(dòng)物糞便搞肥料小包裝；

9、賽事建設(shè)工程公司。目前山東、廣東、浙江方面的客戶都來馬場(chǎng)聯(lián)系協(xié)助建設(shè)馬場(chǎng)；

10、馬具公司。已開了一些馬具制品，如馬閘、遛馬機(jī)、馬衣、馬房欄桿、障礙、安全托杯等。

（三）武漢東方馬城

東方馬城在經(jīng)營過程中以體育賽馬為主導(dǎo)，通過大型節(jié)慶活動(dòng)及賽事進(jìn)行活化。在湖北省及武漢市人民政府的大力支持下，一年一度的“中國武漢國際賽馬節(jié)”和中國賽馬超級(jí)聯(lián)賽“全國速度賽馬年度公開賽”在此舉行，“國際馬聯(lián)場(chǎng)地障礙中國賽區(qū)挑戰(zhàn)賽”、“全國速度賽馬錦標(biāo)賽”、“全國馬術(shù)場(chǎng)地障礙錦標(biāo)賽”等國際、國內(nèi)頂級(jí)賽事先后在此舉辦，“世界五百強(qiáng)企業(yè)速度賽馬邀請(qǐng)賽”、“國際騎師速度賽馬邀請(qǐng)賽”、“明星企業(yè)速度賽馬邀請(qǐng)賽”等賽事相繼舉行，促使了東方馬城其他休閑娛樂項(xiàng)目的火爆，帶動(dòng)了整個(gè)項(xiàng)目的良性發(fā)展。

為了使賽馬運(yùn)動(dòng)更好造福大眾，東方馬城在不斷舉辦各種賽事的同時(shí)，一直尋找賽馬運(yùn)動(dòng)與公益事業(yè)的有機(jī)結(jié)合之路，賽馬產(chǎn)業(yè)的公益性研究工作從2003年便開始啟動(dòng)，取得了豐富的研究成果。

第二篇：經(jīng)營模式

市場(chǎng)環(huán)境

通過2008年公布的第五次“全國國民閱讀與購買傾向調(diào)查”結(jié)果顯示，中國是世界上最大的圖書生產(chǎn)國，卻是人均讀書最少的國家之一。但是在國外，讀書不僅使一種樂趣，更是一種式上，一種習(xí)慣。我相信以中國人的模仿能力水平的高超，我們估計(jì)會(huì)在不久的將來，也會(huì)提高人均讀書的水平，那時(shí)候書店的市場(chǎng)將是一片大好。

書吧的氛圍

書籍和閱讀帶給我們的不僅是對(duì)心中理想世界的堅(jiān)持，更是對(duì)我們思想和心靈的升華和凈化，進(jìn)而改變我們的生活軌跡。閱讀使文字具有了永恒的價(jià)值，它比圖像更空靈，比記憶更清晰，比冥想更深邃。

開小小的溫暖，知性的書店與香香，濃濃的奶茶店合體的一家店。在午后溫暖的陽光下，安靜的捧著一杯香濃奶茶，讀自己喜歡的書。靜候喜書的朋友上門，一起坐下來，品一品，品品茶香，品品書香......這種小資而又寧靜的氛圍是現(xiàn)代大學(xué)生所追求的，擯棄浮夸，擯棄浮躁......小情侶逛完街，感覺累了，可以在我們小屋休息休息，看看書，點(diǎn)杯喝的，可以不買書，但是我們依然有盈利。

選址

個(gè)人創(chuàng)業(yè)投資的書店規(guī)模較小，所以我們的流動(dòng)客流和困定的客流都非常的重要。而在大成這個(gè)商業(yè)區(qū)，我們的大學(xué)生是源源不斷的，居民區(qū)也居多是老師等知識(shí)分子，周邊還有便利的交通，繁多的快餐店，而在客流量這一方面，問題已不成問題。而關(guān)于我們選址選在二樓是通過我們的調(diào)查二樓的人流量明顯大于一樓，一樓電梯后面的商鋪人流量很少。而且相比于地租，二樓也要低于一樓。

客戶群體

由于我們選址在大學(xué)生聚集的大成名店，所以我們的主要顧客群體自然而然的就是素質(zhì)較高的大學(xué)生們，他們學(xué)識(shí)淵博，喜愛文藝，喜歡安靜的休閑或看書的環(huán)境，自然，我們的書吧就會(huì)努力迎合他們的喜好。其次，周邊的白領(lǐng)等高素質(zhì)工作人士也是我們顧客群體的一部分。我們的書吧將以一種純凈的文化氛圍打造獨(dú)到的休閑模式以迎合我們的顧客群體。

而針對(duì)我們的客戶群體，我們所想經(jīng)營得書吧，彌漫著圖書館的香氣，兼具著茶吧的清雅，酒吧的松弛，咖啡館的韻致，網(wǎng)吧的豐富，讓我們的顧客在我們的書吧真正的享受自我，豐富自我。

書吧的經(jīng)營需要很大營銷與組織技巧，要想吸引更多的消費(fèi)者，在裝修上就要下足功夫，風(fēng)格要古色古香，又要有自己獨(dú)特的品味和格調(diào)，講究與追求。大布局要有開有合，小布局要有情有調(diào)，內(nèi)容要有吃有喝，另外借鑒貓空書吧，制作又仙林特色的明星片供消費(fèi)者購買，有看的，有讀的，有寫的，有品的。高凳地椅，軟位硬桌，分片劃區(qū)。這樣可以使顧客精心讀書。當(dāng)然也要有獨(dú)立閑坐，也可以交友論道，品茶喝酒。

書吧的圖書數(shù)量，最少要在1000種以上，以文學(xué)和報(bào)刊雜志為主，可租可賣，從貼近生活的報(bào)刊雜志到年代久遠(yuǎn)的文化書畫。而書吧圖書的銷售額只能占到銷售全部的5%~10%，其余90%的收入全部來自于茶類，咖啡類，或者酒類等。消費(fèi)價(jià)格不能太高，切切實(shí)實(shí)做到高檔享受，低檔消費(fèi)。

針對(duì)于學(xué)生群體，整體的消費(fèi)水平不高，但對(duì)于烘托書吧的氣氛尤為重要，可以做價(jià)格分流。

另外，特色書吧的經(jīng)營模式，絕對(duì)不能以酒吧的經(jīng)營模式，更不能以書店，餐廳的營銷模式，要以我們獨(dú)特的文化客廳與休閑娛樂相結(jié)合的特色的營銷模式。可以定義為一種文化創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的客戶群體也將極其廣泛。

經(jīng)營模式

我們的書店主要經(jīng)營一些人文氣息比較重的書籍，同時(shí)還提供一些明信片和書簽的購買，以及一些簡單的飲品。

我們的策略是先吸引目標(biāo)群體進(jìn)入我們的書店，然后用人文情調(diào)激起顧客的購買欲望。所以我們不會(huì)表現(xiàn)出特別關(guān)注顧客的行為，而是在合適的時(shí)候向顧客介紹適合他的書籍。并且我們會(huì)通過書籍把顧客瀏覽的路線固定為一條線，使顧客在瀏覽的過程中能一遍逛完不重復(fù)。我們還能在顧客瀏覽的路線中打彎的地方擺放一些我們店近期特賣的書籍或者明信片書簽，吸引顧客的沖動(dòng)消費(fèi)。

如果我們一開始的經(jīng)營順利的話，我們可以在大學(xué)中招聘兼職，這樣可以提高我們店的知名度，以及在大學(xué)中的知名度。這樣我們也可以節(jié)省時(shí)間去進(jìn)一些更好的書籍，或者策劃更好的經(jīng)營方案。

進(jìn)貨渠道

進(jìn)貨的話我們可以去山西路的軍人俱樂部進(jìn)，那里的書基本是6-8折，根據(jù)書籍種類（暢銷與不暢銷之分）不同價(jià)格也不一樣。我們還可以去聯(lián)系一些出版社，一般的正版書籍可以拿到定價(jià)的70%。

每本書的進(jìn)價(jià)都不相同，越暢銷的書進(jìn)價(jià)就越高，但是賣得會(huì)很快。不暢銷的書價(jià)格比較低，但是能否賣出去存在風(fēng)險(xiǎn)。一開始我們會(huì)進(jìn)一些低價(jià)的書，以半價(jià)或者更低銷售，這樣先來吸引客流。一開始的進(jìn)貨不會(huì)進(jìn)的很多，暢銷書會(huì)稍微多一些，但不會(huì)超過20本。同時(shí)還進(jìn)一些并不是很暢銷但合顧客群胃口的書，大概先進(jìn)個(gè)10本左右。不管是哪一類的書，如果很快就售空，我們可以馬上補(bǔ)貨。

因?yàn)樵趯W(xué)校附近，很多書店都是教輔專柜，教輔類書和資料有很多?？紤]到我們書店的整體風(fēng)格和競(jìng)爭狀況，我們不會(huì)進(jìn)教輔書籍。我們進(jìn)的書會(huì)更偏向于人文一類，會(huì)有一部分的文學(xué)類、流行類、文化類、生活類的書籍，書籍可以從豆瓣上綜合排序最高的一些書中挑選。我們會(huì)多跑跑圖書批發(fā)市場(chǎng)，一周至少需要要跑兩次，多了解現(xiàn)在什么書比較暢銷。同時(shí)也去新街口的大眾書局看看熱銷專柜和新書專柜，參考后決定進(jìn)什么書使得風(fēng)險(xiǎn)比較小。

在做了一段時(shí)間后，我們應(yīng)該對(duì)圖書市場(chǎng)有一定了解，而且長期進(jìn)貨也結(jié)實(shí)了一些批發(fā)商，那我們可以選擇和那些批發(fā)商長期合作，降低進(jìn)價(jià)。

我們同時(shí)提供購買的明星片及書簽則大多從網(wǎng)上進(jìn)貨，我們可以在淘寶上聯(lián)系2-3家貨品精美價(jià)格適中的店家，和他們合作，低價(jià)進(jìn)一些精美的貨品。

而我們提供的飲品，則可以直接在網(wǎng)上購買材料，因?yàn)椴皇侵鳡I業(yè)，所以需要的東西不用很多。

成本及遇到的問題

對(duì)于成本這方面，我想我是幸運(yùn)的。由于是前面的店主急于轉(zhuǎn)讓，所以轉(zhuǎn)讓費(fèi)并不高，100平米左右的店面，租金在10萬左右，這是我們的固定成本。我們店內(nèi)的書不是來自一家，而是由幾家同時(shí)供貨，因?yàn)槲覀儠姆N類比較多，而且大都是文學(xué)類的，所以每本書的進(jìn)貨量并不多。為了進(jìn)一步減少成本，我們會(huì)在幾家供應(yīng)商之間做比較，找出同本書在三家的最低價(jià)格，這樣就能保證我們?cè)谶M(jìn)價(jià)上的優(yōu)勢(shì)。

我們的書不僅可以自己買來閱讀，而且還可作為送人的禮物，既不貴，也不俗。市面上有專門的包書紙，但我們的書都是自己買的原材料回來包的，做到了真正的DIY。這樣不僅美觀，也保證了獨(dú)一無二。自己包書也是為了節(jié)約成本，充分利用待在書店里的時(shí)間。

有人也許會(huì)擔(dān)心，要是進(jìn)的書賣不出去怎么辦？其實(shí)我們剛開店也遇到過這種現(xiàn)象，我們急得只能打折，低價(jià)出售，虧了很多。后來我們與供應(yīng)商協(xié)商，最終決定將積壓的書以進(jìn)價(jià)的百分之九十退貨，這樣就保證了書的及時(shí)更新和資金的流動(dòng)。

在經(jīng)營中，我們還遇到一個(gè)問題，就是存在部分學(xué)生只看不買。所以我們的書有部分是封頁的，每種書只有一本可以翻閱。同時(shí)，我們也提供了閱讀的場(chǎng)所以及飲品，這個(gè)成本較低，但效果很好。許多學(xué)生喜歡在這里一邊看書，一邊喝飲料。這種休閑場(chǎng)所為大學(xué)生營造了很好的文化氛圍。為了剛好的銷售，我們還提供網(wǎng)上訂單。不需要到書店就可以拿到自己想要的書，書店也省掉了展書的地方。

第三篇：經(jīng)營模式

婚介公司的經(jīng)營模式

當(dāng)前婚介市場(chǎng)上存在如下幾種經(jīng)營模式：

一、傳統(tǒng)的“包桌”模式

所謂“包桌”的經(jīng)營模式，是傳統(tǒng)婚介遺留下來的一種作坊式小規(guī)模運(yùn)作方法。一般由幾個(gè)婚介師共同來組建一個(gè)工作室。發(fā)起者選擇合適的地段租賃一處辦公場(chǎng)所，再把一個(gè)辦公場(chǎng)所劃分成幾個(gè)工作區(qū)域，分租給若干個(gè)體的婚介師，相當(dāng)于讓個(gè)人承包了某個(gè)辦公桌，大家共同出資打廣告，做推廣。發(fā)起者除了收取分租工作區(qū)的差價(jià)外，看具體提供服務(wù)的多少，也可以適當(dāng)收取一定的管理費(fèi)用。

這種“包桌”的方式相對(duì)比較簡單，起步門檻非常低，婚介師自帶資源，個(gè)人的工作時(shí)間也比較自由，靈活性大。但因?yàn)榻?jīng)營場(chǎng)所和規(guī)模所限，一般收費(fèi)不高，多以幾百元的會(huì)費(fèi)居多。針對(duì)的人員層次不高，一般以流動(dòng)人口及低收入群體為主。沒有自己的網(wǎng)站，甚至部分投資者沒有到相關(guān)部門辦理相關(guān)證件手續(xù)。為了降低成本，廣告推廣多選擇在一些生活服務(wù)類周刊的小版面中。

二、聯(lián)誼會(huì)形式的活動(dòng)組織

這一類公司的經(jīng)營模式，更像是由活動(dòng)組辦機(jī)構(gòu)和婚介機(jī)構(gòu)的結(jié)合體，盈利的方式主要是靠收取活動(dòng)費(fèi)用。比如每周固定的一個(gè)時(shí)間辦幾場(chǎng)單身舞會(huì)，單身男女的聚餐會(huì)，或者組織單身男女短程的出游等。除了給單身男女提供結(jié)識(shí)的機(jī)會(huì)，也有的機(jī)構(gòu)會(huì)讓婚介師在活動(dòng)中牽線搭橋，當(dāng)然，這也是要額外收取相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用的。

這類機(jī)構(gòu)一般有一部分?jǐn)?shù)量相當(dāng)固定的會(huì)員，幾乎定期都會(huì)參加公司舉辦的活動(dòng)。但每次活動(dòng)之前，也需要做一定的宣傳，來吸引更多的新面孔。除了周刊類雜志上的豆腐塊廣告，現(xiàn)在很多機(jī)構(gòu)都看到了網(wǎng)絡(luò)宣傳的力度更大。有些機(jī)構(gòu)甚至自己辦一個(gè)單身男女的網(wǎng)上社團(tuán)，把歷次活動(dòng)的介紹和部分活動(dòng)照片刊登上去，達(dá)到很好的宣傳效果。當(dāng)然，經(jīng)常到網(wǎng)上一些大型單身交友社區(qū)去發(fā)布活動(dòng)信息，也是個(gè)不錯(cuò)的宣傳方式。

三、婚戀交友網(wǎng)站

目前，國內(nèi)的婚戀網(wǎng)站主要有三種較為主流的運(yùn)營模式：

一是心靈匹配模式，即用戶在注冊(cè)前，首先要通過100多道專業(yè)心理測(cè)試題的測(cè)驗(yàn)，明確自己的婚戀屬性，然后再尋找到同自己匹配的婚戀交友人群。

二是搜索平臺(tái)模式，即以免費(fèi)婚戀交友平臺(tái)為基礎(chǔ)，推出一系列提高婚戀交友成功率的增值服務(wù)。

三是“搜索+約見”的傳統(tǒng)模式，比如電話紅娘，幫會(huì)員進(jìn)行包裝，并代為詢問雙方不方便直接問相親對(duì)象的問題以及進(jìn)行反饋。

憑借第一種模式，到目前為止一線網(wǎng)站已經(jīng)實(shí)現(xiàn)年收入7000萬~8000萬元，盈利約2000萬~3000萬元。

但這樣的盈利水平，顯然與婚戀市場(chǎng)的繁榮狀態(tài)是不匹配的，其中一個(gè)很關(guān)鍵的原因在于：用戶的付費(fèi)率并不高，大概只有5%~6%。

在我們看了，要提高用戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化率，最根本的還是要把服務(wù)做好。如果大家對(duì)婚戀網(wǎng)站不信任，就不愿意付錢，而不付費(fèi)網(wǎng)站就沒法提供更多有價(jià)值的服務(wù)。在這樣的行業(yè)現(xiàn)狀下，有些網(wǎng)站開始推出小額付費(fèi)的做法，即15元試用一個(gè)月。同時(shí)，也在力推每年1萬~2萬元的VIP線下服務(wù)，這種高端服務(wù)的收益效果不錯(cuò)，目前來自線下的服務(wù)收入已經(jīng)能夠占到總收入的20%左右。

四、單身交友網(wǎng)站的線下服務(wù)機(jī)構(gòu)

現(xiàn)在國內(nèi)有很多單身交友的網(wǎng)站，上面我們說過，中國人和外國人有很大的不同，并不能夠接受網(wǎng)絡(luò)婚介交友介紹要交納一定的費(fèi)用，覺得這是看不見摸不著的東西。那么網(wǎng)絡(luò)征婚交友網(wǎng)站就面臨著資源信息龐大而不能夠把資源轉(zhuǎn)化成利潤的困境。高額的廣告支出大大提高了獲得會(huì)員的成本，而用戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化率卻始終處于低迷狀態(tài)，從行業(yè)整體來看，多數(shù)婚戀網(wǎng)站仍未解決盈利問題。

目前，國內(nèi)一些大型的交友網(wǎng)站也開始舉辦一些相親會(huì)之類的活動(dòng)，但因?yàn)榫€下沒有實(shí)體的辦公場(chǎng)所，所以大多只能舉辦一些一次性的活動(dòng)，而很難將活動(dòng)和線下服務(wù)長期持續(xù)的開展。因此也就出現(xiàn)了一類專門的服務(wù)機(jī)構(gòu)，看到了這一空間的發(fā)展，幫助網(wǎng)絡(luò)婚戀網(wǎng)站向垂直領(lǐng)域發(fā)展，不斷降低會(huì)員的獲取成本，專門為這些全國類的婚戀網(wǎng)站開辦線下的服務(wù)站，讓網(wǎng)上征婚不好收費(fèi)的狀況轉(zhuǎn)變成實(shí)體店服務(wù)收費(fèi)，幫助線上公司進(jìn)行線下的收費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源共享而達(dá)到共贏。

五、傳統(tǒng)的婚介所

傳統(tǒng)意義上的婚介所，現(xiàn)在都成立了婚姻介紹服務(wù)公司，以公司化的形式來運(yùn)作。婚姻介紹公司是現(xiàn)在婚介行業(yè)的主流機(jī)構(gòu)，是創(chuàng)造婚介行業(yè)龐大利潤的主要力量。一般具備一定的規(guī)模，有自己的公司網(wǎng)站及一定的經(jīng)營基礎(chǔ)。主要以婚介師收取單身會(huì)員服務(wù)費(fèi)為主要收入來源。也是我們以下內(nèi)容中著重介紹的一種經(jīng)營的模式。

六、高端征婚嘗試，婚姻獵頭

行業(yè)出現(xiàn)背景：

1、一些通過婚介收錢登記已經(jīng)滿足不了自身需要的高端人士的需求；

2、大量優(yōu)秀“剩女”涌現(xiàn)，改變了當(dāng)初“男強(qiáng)女弱”的婚姻格局，也改變了單身人士，尤其是女性對(duì)婚姻的期望值。

社會(huì)、個(gè)人對(duì)婚姻寬容度、期望值都在提高，愛情、婚姻關(guān)系也正在悄然發(fā)生變化，原先只求穩(wěn)固、不求質(zhì)量的婚姻觀已經(jīng)不適合現(xiàn)代人了，而傳統(tǒng)的婚姻介紹方式也無法滿足年輕人對(duì)高質(zhì)量婚姻的追求。再加之，生活壓力增加、離婚率的上升，更令單身人士對(duì)婚姻產(chǎn)生了一種潛在的不信任和恐懼心理，他們需要尋求第三方來保證自己的權(quán)利，這時(shí)原本應(yīng)用于商品交易中的“合同制”被引入到婚姻中來，比如“婚前財(cái)產(chǎn)公證”、“婚姻協(xié)議”等，這些都可以在婚姻發(fā)生危機(jī)時(shí)，保障各自的利益。正是在這個(gè)基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了“婚姻獵頭”。

和“合同制”類似，“婚姻獵頭”將市場(chǎng)營銷策略、愛情技巧學(xué)以及心理鑒定引入到婚姻中來，希望為那些“有錢沒閑的結(jié)婚困難戶”提供幫助。

這類公司一般只接收具備一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的會(huì)員，為某一個(gè)會(huì)員量身定制征婚計(jì)劃，策劃最佳的廣告方式，有針對(duì)性的為其獵取適合的對(duì)象。除了媒體上的廣告推廣，有些婚姻獵頭公司的員工甚至到當(dāng)?shù)刈罘比A的商業(yè)地段，親自為委托人現(xiàn)場(chǎng)物色適合的交往對(duì)象。通過各種方式來打造“個(gè)性擇偶”方案。

第四篇：商業(yè)銀行綜合經(jīng)營模式與策略分析

商業(yè)銀行綜合經(jīng)營模式與策略分析

摘 要： 作為國際銀行業(yè)發(fā)展主流模式的綜合化經(jīng)營，是我國商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑。根據(jù)我國現(xiàn)階段的金融監(jiān)管環(huán)境，以及國內(nèi)銀行的經(jīng)營管理水平，金融控股公司是我國目前較為可取的模式。綜合經(jīng)營可以為銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)帶來協(xié)同效應(yīng)、多元化優(yōu)勢(shì)等戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。在金融業(yè)全面開放的背景下，我國商業(yè)銀行必須拓寬業(yè)務(wù)范圍，加快向綜合經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，提高核心競(jìng)爭力。

關(guān)鍵詞： 綜合化經(jīng)營，協(xié)同效應(yīng)，金融脫媒，銀行保險(xiǎn)

隨著我國金融市場(chǎng)直接融資的快速發(fā)展和金融業(yè)的全面開放，“金融脫媒”現(xiàn)象日益嚴(yán)重，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，中資商業(yè)銀行面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為我國商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是向資本節(jié)約型經(jīng)營、收入多元化和差異化競(jìng)爭等模式轉(zhuǎn)變，其中的關(guān)鍵是綜合化經(jīng)營。作為國際銀行業(yè)發(fā)展主流模式的綜合化經(jīng)營，不僅可以提高服務(wù)效率，還能有效地分散和降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，最終增加盈利。

一、我國商業(yè)銀行開展綜合經(jīng)營的模式選擇

從西方發(fā)達(dá)國家的實(shí)踐來看，綜合化經(jīng)營大體可分為兩種類型：一是以德國、瑞士、英國為代表的全能銀行制。該模式下，銀行可以全面經(jīng)營存貸款、證券買賣、保險(xiǎn)銷售等業(yè)務(wù)。二是以美國、日本為代表的金融控股公司模式。該模式下，由金融機(jī)構(gòu)組建金融控股公司，通過并購或投資控股獨(dú)立的子公司分別從事銀行、證券、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)。

隨著我國金融改革的不斷深化和金融業(yè)的逐步開放，為了謀求更好的生存與發(fā)展空間，近年來國內(nèi)一些

商業(yè)銀行開始突破分業(yè)經(jīng)營的界限，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、金融控股公司等模式開展綜合化經(jīng)營的探索與實(shí)踐。從國內(nèi)實(shí)踐看，在分業(yè)監(jiān)管體制下，綜合化經(jīng)營的方式有以下幾種：一是淺層次的業(yè)務(wù)合作，如商業(yè)銀行與證券、基金、保險(xiǎn)、信托共同開發(fā)綜合性產(chǎn)品并代理銷售；二是大型企業(yè)集團(tuán)組建控股公司，集團(tuán)本身不經(jīng)營金融業(yè)務(wù)，而由其控股的銀行、信托、證券、保險(xiǎn)多個(gè)金融子公司分別經(jīng)營多種金融業(yè)務(wù)，如中信集團(tuán)、光大集團(tuán)、平安保險(xiǎn)集團(tuán)模式；三是合資模式，如建行與摩根士丹利合資成立投資銀行－－中金公司；四是境外機(jī)構(gòu)并購，如工商銀行通過控股工銀亞洲（香港），并通過工銀亞洲控制太平保險(xiǎn)，滲入投行和保險(xiǎn)業(yè)，開展綜合化經(jīng)營；五是設(shè)立專業(yè)性公司如基金公司，進(jìn)入其他金融領(lǐng)域。這

些做法對(duì)于推動(dòng)綜合化經(jīng)營的開展起到了積極的作用，但已不能滿足我國經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展需要。

根據(jù)我國現(xiàn)階段的金融監(jiān)管環(huán)境，以及國內(nèi)銀行的經(jīng)營管理水平，金融控股公司是我國目前較為可取的模式。這種模式下的子公司事實(shí)上仍實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營，而在集團(tuán)層面是“全能”的，這既沒有打破分業(yè)經(jīng)營的大原則，又可以達(dá)到綜合化經(jīng)營的實(shí)際效果，較大限度地減少了對(duì)我國當(dāng)前法律環(huán)境及監(jiān)管體制的沖擊。

關(guān)于我國金融控股公司的構(gòu)建途徑問題，可以在堅(jiān)持市場(chǎng)原則的基礎(chǔ)上進(jìn)行多樣化的探索。就目前我國金融業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，以商業(yè)銀行為主體進(jìn)行金融控股公司的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)是我國金融控股公司發(fā)展的主要方向或現(xiàn)實(shí)選擇。也就是說，建立綜合性金融控股集團(tuán)，以商業(yè)銀行為母體或核心，證券公司、保險(xiǎn)公司以及其他金融機(jī)構(gòu)應(yīng)以輔助角色進(jìn)入金融控股集團(tuán)。因?yàn)橹袊慕鹑谄髽I(yè)，以商業(yè)銀行的資本實(shí)力、信譽(yù)、穩(wěn)健性、品牌、風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制等方面都較其他金融企業(yè)更為顯著。這一點(diǎn)，從國外金融控股集團(tuán)的案例也可以看出，國外金融集團(tuán)大都是以銀行為核心來組建的，如花旗集團(tuán)、瑞穗金融集團(tuán)、瑞士銀行集團(tuán)、匯豐集團(tuán)、荷蘭銀行集團(tuán)、德意志銀行集團(tuán)等國際有影響力的綜合性金融集團(tuán)，都是以商業(yè)銀行為核心進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)的。

金融控股公司作為一種特殊的多元化經(jīng)營企業(yè)，不僅具有一般企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，而且由于金融業(yè)本身的一些

特性，比如各種業(yè)務(wù)、資源之間強(qiáng)烈的相關(guān)性，從而使得金融業(yè)能夠以更低的成本獲得協(xié)同效應(yīng)，獲得比一般企業(yè)多元化經(jīng)營更多的收益。而且金融業(yè)自古以來就有混業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在沖動(dòng)。金融控股公司在銷售渠道、信息資源共享，分散并降低風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本，更充分地發(fā)揮品牌效應(yīng)，增強(qiáng)總體創(chuàng)新能力和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，綜合產(chǎn)品定價(jià)等多個(gè)方面潛力巨大。

二、商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營的近期策略

在金融業(yè)全面開放的背景下，我國商業(yè)銀行必須拓寬自身的業(yè)務(wù)范圍，加快向綜合經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，提高自身的核心競(jìng)爭力。

（一）發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)

隨著資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的以大中型客戶為貸款導(dǎo)向的信貸盈利模式受到直接沖擊，以承分銷為代表的投資銀行業(yè)務(wù)和資金投資業(yè)務(wù)將面臨巨大的發(fā)展空間，這不僅有利于增加商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入和投資收益，還能改善當(dāng)前商業(yè)銀行以貸款利息收入為主的單一收入結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)商業(yè)銀行的競(jìng)爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)改變觀念，積極拓展資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)，主動(dòng)出擊投行業(yè)務(wù)。當(dāng)前可以開拓的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：

1、融資及財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)。依托銀團(tuán)貸款等結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目融資業(yè)務(wù)，發(fā)展融資及財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)。通過參與政府主導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目融資，積極介入到政府財(cái)務(wù)顧問和大型國企財(cái)務(wù)顧問市場(chǎng)，利用

銀團(tuán)貸款與證券承銷操作程序的相近特性，積累商業(yè)銀行在分業(yè)經(jīng)營體制下的承銷經(jīng)驗(yàn)。

2、代理業(yè)務(wù)。利用

資金匯劃和清算系統(tǒng)代理券商結(jié)算是商業(yè)銀行依托健全網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。同時(shí)，還可利用

機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)開展代理銷售證券、基金和保險(xiǎn)產(chǎn)品與服務(wù)。

3、資產(chǎn)證券化。資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)歷來是商業(yè)銀行和投資銀行表現(xiàn)競(jìng)爭與合作關(guān)系的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，商業(yè)銀行利用

掌握著不良資產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)住房按揭貸款資源的優(yōu)勢(shì)。通過不良資產(chǎn)和住房按揭貸款證券化，實(shí)現(xiàn)處置不良資產(chǎn)、盤活長期資產(chǎn)、提高資產(chǎn)流動(dòng)性等經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)積累投行業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

4、創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)業(yè)務(wù)。主要是針對(duì)具有核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)和較好管理水平的高新技術(shù)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期進(jìn)行扶持、包裝、推介等一系列融資顧問服務(wù)。

（二）積極推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新

綜合化經(jīng)營的著力點(diǎn)，就是以客戶需求為導(dǎo)向，通過為客戶提供不斷創(chuàng)新的綜合化金融產(chǎn)品，來提升商業(yè)銀行的綜合競(jìng)爭力。

商業(yè)銀行不僅要在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域如票據(jù)業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸等方面不斷推出新的創(chuàng)新產(chǎn)品，而且要積極探索基金、企業(yè)年金、信托、資產(chǎn)證券化、企業(yè)短期融資券以及金融衍生產(chǎn)品等非銀行金融產(chǎn)品，為綜合化經(jīng)營的開展創(chuàng)造必要條件。在這方面，商業(yè)銀行應(yīng)該加強(qiáng)跨市場(chǎng)性產(chǎn)品的研發(fā)和交叉銷售。

（三）提高非利息收入業(yè)務(wù)的比例

近期商業(yè)銀行進(jìn)行全面的綜合經(jīng)營將面臨較大的體制風(fēng)險(xiǎn)。但當(dāng)前商業(yè)銀行可以在不違反現(xiàn)有分業(yè)經(jīng)營制度框架的前提下，根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和客戶的需要，選擇重點(diǎn)發(fā)展中間業(yè)務(wù)品種，加強(qiáng)相互之間以及商業(yè)銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)合作，加大業(yè)務(wù)創(chuàng)新的力度，提高非利息收入的比例，推進(jìn)綜合化經(jīng)營。重點(diǎn)發(fā)展以下幾個(gè)方面的業(yè)務(wù)：一是由國債、中央銀行票據(jù)、政策性銀行債券等所組成的政府債券市場(chǎng)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，成為商業(yè)銀行運(yùn)用巨額資金的重要渠道；二是商業(yè)銀行有其他機(jī)構(gòu)所不具備的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，是品種日益繁多的基金、政府債券、保險(xiǎn)等金融產(chǎn)品的重要代銷渠道；三是證券市場(chǎng)機(jī)構(gòu)投資數(shù)量的增加、社會(huì)保障體制的改革和商業(yè)保險(xiǎn)的發(fā)展將會(huì)使銀行在證券投資基金、QFII投資、社保資金、企業(yè)年金、保險(xiǎn)資金等金融資產(chǎn)的托管方面發(fā)揮更大的作用；四是隨著利率市場(chǎng)化改革的推進(jìn)和匯率形成機(jī)制的改進(jìn)，防范利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)和利用

利率、匯率波動(dòng)進(jìn)行投資的衍生業(yè)務(wù)將有廣闊的發(fā)展空間；五是企業(yè)資金管理、投融資需求的高漲和購并活動(dòng)的增加將推動(dòng)商業(yè)銀行為企業(yè)提供的現(xiàn)金管理、財(cái)務(wù)顧問、信息咨詢等業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（四）拓展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)

國外發(fā)達(dá)國家的銀行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)是在80年代前后逐步興起的，短短十幾年間，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)得到迅猛發(fā)展。目前國際上許多

銀行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的利潤已占利潤總額的30%～70%，成為最重要的利潤來源之一，如匯豐控股的個(gè)人金融服務(wù)、消費(fèi)金融和私人銀行業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)占到60%以上。

拓展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)關(guān)鍵是要求

商業(yè)銀行的一切工作必須以服務(wù)客戶為出發(fā)點(diǎn)，使其滲透到銀行工作的各個(gè)環(huán)節(jié)；樹立起市場(chǎng)觀念、客戶觀念和營銷觀念，增強(qiáng)“市場(chǎng)和客戶需要什么就生產(chǎn)什么”的理念，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，向客戶提供全方位、多功能的金融服務(wù)，最大限度地提升客戶的滿意度，從而留住客戶，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群體。

（五）構(gòu)建金融機(jī)構(gòu)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指企業(yè)之間為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長期合作安排。戰(zhàn)略聯(lián)盟有

合資企業(yè)式、功能協(xié)議式、股權(quán)參與式和寬框架協(xié)議等具體形式。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，各類金融機(jī)構(gòu)之間可以形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而獲得綜合經(jīng)營功能。此外，通過合作，還能夠更有效地利用

資源，減低成本和分享客戶基礎(chǔ)，從而擴(kuò)大各類金融機(jī)構(gòu)本身的地理、產(chǎn)品服務(wù)及客戶范圍。目前，中國人壽、平安、新華、太平人壽在內(nèi)的國內(nèi)各大保險(xiǎn)公司已和十幾家商業(yè)銀行普遍建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。這些都標(biāo)志著我國商業(yè)銀行與境內(nèi)外保險(xiǎn)、證券公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)，開創(chuàng)了我國金融業(yè)綜合經(jīng)營的新模式。

（六）加快綜合性金融控股集團(tuán)的組建進(jìn)程

所謂綜合性金融控股集團(tuán)，是指在同一控制權(quán)下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)中至少兩個(gè)不同的金融行業(yè)大規(guī)模地提供服務(wù)的金融集團(tuán)公司。其優(yōu)點(diǎn)是：控股母公司能運(yùn)用組合理論、協(xié)同理論和能力理論對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和管理；子公司作為經(jīng)營實(shí)體獨(dú)立從事經(jīng)營活動(dòng)，從而金融控股集團(tuán)在整體上可視為綜合性銀行，又能適應(yīng)分業(yè)管理的要求。

（七）加快人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備

人才是競(jìng)爭的關(guān)鍵。國際上實(shí)行綜合化經(jīng)營較好的商業(yè)銀行，基本上都擁有一批適應(yīng)綜合化經(jīng)營的跨領(lǐng)域、復(fù)合型人才隊(duì)伍。與之相比，國內(nèi)商業(yè)銀行還存在很大差距。中國加入世貿(mào)組織后，隨著外資銀行的大舉進(jìn)入，國內(nèi)商業(yè)銀行將因人才不足在綜合化經(jīng)營的市場(chǎng)競(jìng)爭中處于不利地位，同時(shí)也面臨著人才流失的危險(xiǎn)。因此，商業(yè)銀行應(yīng)盡快著手，按照綜合化經(jīng)營的需要，超前制定人力資源規(guī)劃。一方面，選拔一批優(yōu)秀員工到國外綜合型商業(yè)銀行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)一批既精通銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)又擁有法律、管理等多領(lǐng)域知識(shí)的復(fù)合型人才；另一方面，應(yīng)通過建立與國際接軌的薪酬和激勵(lì)制度，在國際金融人才市場(chǎng)上，引進(jìn)一些

優(yōu)秀的復(fù)合型金融骨干。

（八）建立綜合化經(jīng)營的信息技術(shù)平臺(tái)

先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)，是實(shí)施綜合化經(jīng)營的技術(shù)保障。目前，商業(yè)銀行現(xiàn)有的信息系統(tǒng)都是在分業(yè)經(jīng)營框架下建立起來的，綜合化經(jīng)營后，原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足多元化業(yè)務(wù)需求和風(fēng)險(xiǎn)控制的要求。

因此，要實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營，必須盡快著手更新或升級(jí)現(xiàn)有的信息技術(shù)系統(tǒng)，建立起多元化的業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)、復(fù)合型產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售的信息技術(shù)平臺(tái)以及滿足客戶多樣化需求的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。這一點(diǎn)對(duì)今后實(shí)行控股模式的金融控股公司更為重要。

第五篇：蘇寧經(jīng)營模式分析

蘇寧經(jīng)營模式分析

摘要

本文以時(shí)間為主線，用串聯(lián)、比較的方法，對(duì)蘇寧發(fā)展歷程的各個(gè)階段所采取的經(jīng)營模式進(jìn)行深入研究，總結(jié)了蘇寧成功的經(jīng)驗(yàn)和揭示了企業(yè)如何應(yīng)對(duì)變化，趁勢(shì)而為，通過經(jīng)營模式的創(chuàng)新來創(chuàng)建企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，給未來中國企業(yè)發(fā)展之路提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：蘇寧經(jīng)營模式 研究 啟示

前言：

中國改革開放30多年來重要的成果之一，就是在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域涌現(xiàn)出一批享譽(yù)國內(nèi)外的成功企業(yè)。它們是中國企業(yè)的優(yōu)秀代表，是中國經(jīng)濟(jì)的脊梁、發(fā)動(dòng)機(jī)，是推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。蘇寧電器就是其中的一員。蘇寧是中國整個(gè)家電行業(yè)發(fā)展全程見證者，用20年時(shí)間從200平方米的空調(diào)銷售小店鋪，發(fā)展成為中國零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。本文通過對(duì)蘇寧經(jīng)營模式發(fā)展歷程研究，從各階段的經(jīng)營模式，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變，指導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展之路，企業(yè)如何根據(jù)市場(chǎng)消費(fèi)環(huán)境變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、競(jìng)爭變化、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展需要來選擇或調(diào)整適合自己的經(jīng)營模式，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭力，創(chuàng)造企業(yè)的藍(lán)海領(lǐng)域。

正文：

本文從蘇寧創(chuàng)業(yè)之日為起點(diǎn)，以時(shí)間為線索，根據(jù)蘇寧的發(fā)展歷程將分三個(gè)階段深入分析它的經(jīng)營模式：

第一階段：20世紀(jì)90年代初-90年代中期；

20世紀(jì)90年代初，國內(nèi)市場(chǎng)上家電產(chǎn)品供不應(yīng)求，家電制造企業(yè)竭盡所能，從國外引進(jìn)生產(chǎn)線，擴(kuò)大產(chǎn)能。在家電產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀態(tài)下，家電制造企業(yè)享受著高利潤，經(jīng)營粗放，更多的關(guān)注是家電產(chǎn)品的生產(chǎn)，不需要為市場(chǎng)操心，家電生產(chǎn)出來交給批發(fā)環(huán)節(jié)，渠道營銷也就到此為止。家用制造企業(yè)所謂的銷售，無非是平衡不同區(qū)域的產(chǎn)品供應(yīng)量，調(diào)整渠道政策。從嚴(yán)格意義上說，這仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下以生產(chǎn)為導(dǎo)向的供應(yīng)，而不是充分競(jìng)爭條件下以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營銷。面對(duì)高利潤的誘惑，很多人加入銷售隊(duì)伍，導(dǎo)致商業(yè)流通環(huán)節(jié)增多，一些實(shí)力雄厚的批發(fā)企業(yè)開始進(jìn)入不同的地區(qū)，構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)。

在此背景下，蘇寧于1990年12月26日成立。創(chuàng)業(yè)離不開市場(chǎng)，機(jī)會(huì)不在別處，而是隱藏在變化莫測(cè)的市場(chǎng)萬象里，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者分析消費(fèi)者內(nèi)心隱秘的需求，從而發(fā)現(xiàn)潛在需求，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，然后通過投資、經(jīng)營企業(yè)滿足市場(chǎng)需求。蘇寧創(chuàng)業(yè)成功取決于創(chuàng)始人張近東的膽識(shí)和智慧。

這時(shí)期，蘇寧選擇的經(jīng)營模式便有別于傳統(tǒng)的家電經(jīng)銷企業(yè)，傳統(tǒng)家電經(jīng)銷企業(yè)主要是百貨大樓，它們一般的商業(yè)模式是：綜合家電產(chǎn)品銷售模式，服務(wù)由生產(chǎn)廠家承擔(dān)，而蘇寧則采?。簡我划a(chǎn)品（空調(diào)）專營模式+關(guān)系營銷（與廠家的關(guān)系營銷，重點(diǎn)在于保證貨源）+服務(wù)營銷。在創(chuàng)業(yè)初期，蘇寧資金匱乏，不象傳統(tǒng)百貨大樓商家資金雄厚，由于廠家對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)采取款到發(fā)貨的交易方式，蘇寧便采取了客戶先付款，等廠家空調(diào)到貨后再提貨的方式解決了部分資金困難，以這種方式完成了原始資本積累。在當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求的狀況下，與廠家的關(guān)系尤其重要，蘇寧除了通過私人感情投資建立關(guān)系外，創(chuàng)新了當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式，即“淡季訂貨，反季節(jié)打款”的模式，從而改寫了行業(yè)的游戲規(guī)則，構(gòu)建了新型的廠商合作共贏關(guān)系，改變了空調(diào)市場(chǎng)的競(jìng)爭格局，確立了蘇寧與主要空調(diào)生產(chǎn)廠家的戰(zhàn)略合作關(guān)系。而服務(wù)營銷成為蘇寧創(chuàng)業(yè)初期重要的價(jià)值來源和最強(qiáng)大的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，并且通過服務(wù)營銷逐步創(chuàng)立了品牌信譽(yù)。與其他批發(fā)商不一樣，蘇寧自己組建了服務(wù)安裝隊(duì)伍，并采取了上門服務(wù)的開創(chuàng)性舉動(dòng)，開啟了全國關(guān)于售后服務(wù)保障的先河。1993年時(shí)，蘇寧就有了超過300人的服務(wù)隊(duì)伍，專門做顧客的售后服務(wù)，在當(dāng)時(shí)中國業(yè)內(nèi)可以說是前無古人。這一階段從營銷具體來說是“廠商合作，專業(yè)化服務(wù)，規(guī)?；?jīng)營”，差異化的經(jīng)營模式說明了蘇寧在發(fā)展的初期已先人一步深入了解顧客的核心需求，意識(shí)到顧客購買的不是產(chǎn)品而是系統(tǒng)解決方案。超前的觀念確立了蘇寧領(lǐng)先的經(jīng)營模式，從而在競(jìng)爭中后來居上，成功地從傳統(tǒng)競(jìng)爭對(duì)手夾擊中突圍，確立了蘇寧在南京空調(diào)市場(chǎng)地位。

第二階段：20世紀(jì)90年代中期-90年代末；

隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國家電消費(fèi)者開始希望得到更快捷、更貼近生活、更優(yōu)惠、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但這個(gè)時(shí)期的家電流通業(yè)無論是業(yè)態(tài)還是規(guī)模上，流通企業(yè)也無論是在硬件還是軟件上，顯然無法滿足這些需求的；而當(dāng)時(shí)中國家電市場(chǎng)也從供不應(yīng)求逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇?，從大件耐用消費(fèi)品過渡到日常生活用品，從奢侈品逐步普及為必需品，對(duì)當(dāng)時(shí)的多數(shù)廠家來說，也是無法適應(yīng)的。所以當(dāng)時(shí)無論是消費(fèi)者還是廠家，都在呼喚中國家電流通業(yè)的突破。

這一階段也是直營商專賣店興起的階段?？照{(diào)市場(chǎng)乃至家電市場(chǎng)正面臨著巨大的轉(zhuǎn)折，生產(chǎn)廠家以前只是關(guān)心生產(chǎn)，基本不用擔(dān)心銷售和市場(chǎng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的批發(fā)商和代理商都能在這種供不應(yīng)求的狀態(tài)下獲得比較滿意的利潤。而現(xiàn)在市場(chǎng)上供大于求，產(chǎn)品自然要接受市場(chǎng)更多方面的檢驗(yàn)，質(zhì)量好、價(jià)格優(yōu)、信譽(yù)高的產(chǎn)品順勢(shì)占領(lǐng)了市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，而且更為重要的一點(diǎn)是利潤率急劇下降，激烈的競(jìng)爭使生產(chǎn)商不能只專注于生產(chǎn)、不看市場(chǎng)變化。層層代理分銷的模式使得企業(yè)被隔離在銷售市場(chǎng)之外，遠(yuǎn)離了市場(chǎng)的杠桿調(diào)節(jié)，對(duì)代理商和經(jīng)銷商形成了過度的依賴，經(jīng)銷商完全操縱了市場(chǎng)，廠商之間的利益矛盾凸顯出來。在這種情況下，許多廠家開始進(jìn)行產(chǎn)銷模式的改革，提出了“控制終端、實(shí)現(xiàn)渠道扁平化”的思路和變革目標(biāo)。因此，直營商開專賣店成為當(dāng)時(shí)主要的渠道模式，原來處于上游供應(yīng)商地位的廠家直接開了自己的直營店，制造商甚至直言要掀起“砍大戶”行動(dòng)。這對(duì)當(dāng)時(shí)已成為名副其實(shí)的“大戶”的蘇寧提出了巨大的挑戰(zhàn)。在這此背景下，蘇寧經(jīng)過反復(fù)思考，超前預(yù)判，果斷選擇主動(dòng)調(diào)整經(jīng)營模式以適應(yīng)變化：

一、利用空調(diào)行業(yè)混戰(zhàn)、新品牌不斷進(jìn)入的時(shí)機(jī)，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統(tǒng)的批發(fā)流通業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)；二由“批發(fā)重心”回歸到“零售重心”，并開始進(jìn)行連鎖經(jīng)營的探索；

三、從單一的空調(diào)經(jīng)營轉(zhuǎn)向綜合家電經(jīng)營。這個(gè)階段的商業(yè)模式是：品牌模式+服務(wù)模式+多元化商品經(jīng)營模式+零售模式。在這個(gè)階段，蘇寧在復(fù)雜的渠道競(jìng)爭環(huán)境下，審時(shí)度勢(shì)，鞏固和確立自身優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)求變，而不是一昧地妥協(xié)或強(qiáng)硬對(duì)抗，以零售為重點(diǎn)、嘗試連鎖經(jīng)營都開創(chuàng)了行業(yè)的先例，保持了領(lǐng)先的商業(yè)模式。而此時(shí)的運(yùn)營模式主要重點(diǎn)在于提升企業(yè)的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的提高。

第三階段：20世紀(jì)90年代末-至今；

這個(gè)階段也是家電連鎖起步擴(kuò)張、競(jìng)爭洗牌階段。對(duì)于當(dāng)時(shí)的國內(nèi)市場(chǎng)來講，企業(yè)的各類銷售渠道可謂是百花齊放，一般大型企業(yè)都會(huì)同時(shí)擁有專賣店、銷售公司、代理商、直營商、供銷商等渠道。但是開設(shè)專賣店、直營店的成本都很高，在2005年前后，家電連鎖業(yè)開始起步，2005年以后，看好這一行業(yè)的投資者紛紛介入，走上了跑馬圈地的擴(kuò)張布局之路。這時(shí)候的市場(chǎng)競(jìng)爭已由產(chǎn)品競(jìng)

爭、價(jià)格競(jìng)爭轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)競(jìng)爭、消費(fèi)者體驗(yàn)競(jìng)爭。這時(shí)，蘇寧采取的經(jīng)營模式為：

一、商業(yè)模式：品牌模式+全價(jià)值鏈模式（與供應(yīng)商新的合作模式、客戶系統(tǒng)解決方案模式）+電子商務(wù)模式+消費(fèi)者體驗(yàn)?zāi)Ｊ綖橹行?快速擴(kuò)張連鎖模式+國際化+嘗試自營模式。所采取的幾個(gè)重要商業(yè)模式再一次引領(lǐng)行業(yè)：

在當(dāng)時(shí)批發(fā)業(yè)務(wù)還盛行的時(shí)代，廠家封殺的非常時(shí)刻，蘇寧果斷放棄自己做批發(fā)的優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)向以零售連鎖模式，先行開始業(yè)界全新的業(yè)態(tài)模式，這不啻為一種偉大的變革，在滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求的同時(shí)，滿足了家電制造企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)迅速分流、銷售產(chǎn)品的需要。

而產(chǎn)業(yè)鏈和建立在此基礎(chǔ)上的整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭力，決定了企業(yè)的競(jìng)爭力。未來企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭不單是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭，單個(gè)產(chǎn)業(yè)銘環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)并不足以形成企業(yè)的最終優(yōu)勢(shì)，各個(gè)環(huán)節(jié)須協(xié)同效應(yīng)，而蘇寧再一次領(lǐng)先于行業(yè)提出和實(shí)施全價(jià)值鏈模式。

蘇寧自營模式，牽動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)合模式變革，蘇寧尋求自建銷售隊(duì)伍，旨在直接面對(duì)消費(fèi)者，了解消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的真實(shí)需求，蘇寧倡導(dǎo)采購變革，從包銷、定制到獨(dú)銷品牌，意味著蘇寧開始全面研究商品，未來蘇寧作為商品專家的身份，將與上游廠家一起提高產(chǎn)品研發(fā)與制造效率與精準(zhǔn)度。蘇寧倡導(dǎo)回歸客戶導(dǎo)向，意在向產(chǎn)業(yè)鏈末端，重塑價(jià)值鏈。

二、運(yùn)營模式：組織再造+信息化+標(biāo)準(zhǔn)化+提升后臺(tái)管理水平（物流等）+人才建設(shè)（含股權(quán)激勵(lì)）

在國內(nèi)主要同行通過資本運(yùn)作模式瘋狂圈地，比開店速度、規(guī)模，以價(jià)格為主要競(jìng)爭手段的大背景下，蘇寧選擇了差異化的競(jìng)爭路徑，放棄了外延主導(dǎo)的擴(kuò)張模式。以內(nèi)涵式增長為主，輔以外延式增長：以后臺(tái)建設(shè)為本，促進(jìn)前臺(tái)擴(kuò)張，把內(nèi)部優(yōu)勢(shì)外部化，以自己的專業(yè)、高效帶動(dòng)和提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率，以自我約束的商業(yè)行為把中國家電行業(yè)引向集約化競(jìng)爭。

隨著企業(yè)的成長，尤其是瘋狂連鎖，蘇寧原來的業(yè)務(wù)流程、組織運(yùn)行模式、人員配備已經(jīng)不能滿足新時(shí)代發(fā)展的需要，于是大規(guī)模的組織重組勢(shì)在必行。企業(yè)組織再造就是要改變企業(yè)在起步時(shí)代構(gòu)建的組織模式工，充分利用信息技術(shù)手段和現(xiàn)代管理觀念，建立符合信息時(shí)代要求的組織模式。組織機(jī)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略。這一階段蘇寧的戰(zhàn)略定位于打造以服務(wù)為導(dǎo)向的連鎖全國網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌，組織的目的就是通過強(qiáng)大的服務(wù)和管理支撐蘇寧全國連鎖戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略的運(yùn)行。

信息化成為連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭力。當(dāng)外向增長到一定程度時(shí)候，就要轉(zhuǎn)向內(nèi)生增長和外向增長并重的階段，數(shù)量規(guī)模的擴(kuò)張需要靠高效率的管理來支撐。信息化無疑是精細(xì)管理和提高服務(wù)水平上發(fā)揮重要作用。所以蘇寧從1994年就開始實(shí)施信息化管理，從早期的DOC系統(tǒng)到2000年推行ERP系統(tǒng)，到2005年開始實(shí)施SAP/ERP系統(tǒng)，2007年上線SAP-HR系統(tǒng)。

而采取股權(quán)激勵(lì)、分享財(cái)富的運(yùn)營模式一方面是對(duì)員工的獎(jiǎng)賞和鼓勵(lì)；另一方面是避免高層人才流動(dòng)帶來的損失損失，培養(yǎng)高度的凝聚力，打造穩(wěn)定的管理層。對(duì)于人才的培養(yǎng)，蘇寧采取了自主培養(yǎng)、長期扶持的用人制度。從2003年開始實(shí)施“1200工程”，4050工程，保障了企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人才的需求。

物流配送是零售企業(yè)的核心能力之一，現(xiàn)代化的家電連鎖一定要有現(xiàn)代化的物流基礎(chǔ)，因此，蘇寧在這個(gè)階段開始非常重視自己的物流基地及信息系統(tǒng)的建設(shè)，在2002年開始建立自己的智能配送中心。2003年起更進(jìn)一步加大了對(duì)物流系統(tǒng)的改造，投入了更多資金建立物流配送中心，2005年開始第二代物流基地的規(guī)劃和建設(shè)。2009年開始第三代物流基地的規(guī)劃和建設(shè)。

結(jié)論：

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展和演化，這二十年消費(fèi)者的消費(fèi)觀念也發(fā)生了深刻的變化：從被動(dòng)式接受商品到注重產(chǎn)品的價(jià)格、服務(wù)，到注重產(chǎn)品個(gè)性化、個(gè)人體驗(yàn)，卓越企業(yè)的經(jīng)營模式之所以成功在于緊緊跟隨消費(fèi)者變化的步伐。如果說企業(yè)以前的利潤來源于市場(chǎng)所占領(lǐng)的份額，那么現(xiàn)在企業(yè)的利潤來源于最佳的經(jīng)營模式。蘇寧之所以成功在于準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每一階段的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，趁勢(shì)而為，并敢于變革，引領(lǐng)行業(yè)經(jīng)營模式的變革，從而使自己屢屢走在同行的前面，與對(duì)手不是一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭，而是領(lǐng)先對(duì)手于一個(gè)平臺(tái)。然而成功的企業(yè)不只是領(lǐng)先的商業(yè)模式，最佳的經(jīng)營模式需要商業(yè)模式與運(yùn)營模式的結(jié)合。商業(yè)模式與運(yùn)營模式四種情況如下：

（附）

蘇寧在不斷與時(shí)俱進(jìn)，調(diào)整自己的商業(yè)模式同時(shí)，抓住流通業(yè)的特點(diǎn)，長期以建設(shè)品牌為導(dǎo)向，一切以服務(wù)為中心，強(qiáng)化物流及信息化等后臺(tái)的建設(shè)，適時(shí)進(jìn)行組織再造，始終保持運(yùn)營模式與商業(yè)模式完美結(jié)合。

蘇寧的商業(yè)模式始終堅(jiān)持：“服務(wù)于上游供應(yīng)商、服務(wù)于下游消費(fèi)者，為他們創(chuàng)造真正的價(jià)值”觀念，從客戶的核心需求出發(fā)，整合企業(yè)，挖掘企業(yè)的資源，創(chuàng)造企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭力。

蘇寧成功的經(jīng)營模式也給我們以下啟示：

1、企業(yè)生存和發(fā)展的土壤來源于客戶，企業(yè)要牢固樹立“一切以客戶為中心”的市場(chǎng)觀念，要時(shí)時(shí)關(guān)注消費(fèi)者的消費(fèi)觀念變化，深入分析客戶的核心需求，挖掘企業(yè)獨(dú)特資源，打造企業(yè)最佳經(jīng)營模式。

2、要準(zhǔn)確把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，提前進(jìn)行變革，同時(shí)要有變革的決心。

3、品牌化是未來企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

對(duì)中國企業(yè)而言，目前中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入工業(yè)化中后期階段，世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)復(fù)雜性和多變性，經(jīng)濟(jì)的全球化，跨國企業(yè)強(qiáng)烈的沖擊，原來簡單的經(jīng)營模式已不能適應(yīng)，未來企業(yè)路在何方？在戰(zhàn)術(shù)同質(zhì)化、市場(chǎng)白熱化的階段，如何建立持續(xù)競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，區(qū)隔對(duì)手，差異競(jìng)爭，建立行業(yè)門檻，筑造企業(yè)防火墻？吉姆.柯斯林說”持久卓越的公司在恪守它們的核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)的同時(shí),不斷轉(zhuǎn)換商業(yè)策略和運(yùn)營模式,以適應(yīng)這個(gè)變幻莫測(cè)的世界，這就是發(fā)揚(yáng)核心和促進(jìn)發(fā)展的奇妙組合”。

通過本文對(duì)蘇寧經(jīng)營模式的分析，也許能提供借鑒意義。

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