第一篇：家族式經(jīng)營(yíng)模式

一、家族公司的定義及歷史意義。

家族式企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織形式，因此形成的公司可定義為家族式公司。早些年，《公司法》剛實(shí)施時(shí)，有的地方的工商行政管理局把家族成員登記成立的有限責(zé)任公司放在“個(gè)私處”，以區(qū)別于法人股東的有限責(zé)任公司。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)大陸的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)至少占到可90%以上。

家族式企業(yè)或家族式公司在中國(guó)乃至世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起了重要的作用，這是無(wú)可非議的事實(shí)。尤其在溫州，幾乎所以的企業(yè)和公司在起步的時(shí)候都是家族式的。家族式公司的所有者和經(jīng)營(yíng)者合二為一，以此為特點(diǎn)的管理模式，降低了管理成本，提高了效率，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是非常奏效的。在家族企業(yè)里，企業(yè)的資本所有者就是決策者，這迫使他們謹(jǐn)慎決策，因?yàn)槿绻麤Q策失誤，他和他家族其他成員所擁有的資本將付之東流；同時(shí)，在公司管理方面，不存在偷懶、作弊等對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任的行為，或?qū)⒐緭?jù)為己有的瀆職行為。凡此等等，成功的家族式公司有著無(wú)可比擬的生命力。據(jù)資料記載，在現(xiàn)今世界最發(fā)達(dá)國(guó)家的巨頭企業(yè)中，仍有相當(dāng)部分屬于家族式企業(yè)。

但是，據(jù)有關(guān)資料透露，目前，我國(guó)家族式企業(yè)平均壽命只有2.5年，因此成功者甚少。而能夠做大做強(qiáng)，走向現(xiàn)代化規(guī)范大公司的更是鳳毛麟角。所以，一直有這樣一種觀點(diǎn)：家族式管理是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向興盛的瓶頸。創(chuàng)始初期的親情凝聚力演變成了阻力；信任和忠誠(chéng)非但沒(méi)有減少委托與交易成本，反而成了任意管理與個(gè)人意志的代名詞。

這個(gè)方面的例子比比皆是。改革開放初期大

家耳熟能詳?shù)摹吧底印惫献幽陱V久的家族裂情無(wú)疑就是最好的明證:人們記憶猶新的1992年，年?duì)I業(yè)額達(dá)20億美元，有3萬(wàn)雇員的全美第二發(fā)電腦公司的王安電腦公司由于家族化的管理模式及獨(dú)裁型決策機(jī)制而導(dǎo)致破產(chǎn)的著名岸例；三株集團(tuán)、沈陽(yáng)飛龍的破產(chǎn)以及巨人的倒下暴露出了家族化管理模式及獨(dú)裁型決策的弊端；前段時(shí)期見(jiàn)諸于報(bào)端的溫州某一書店慘淡經(jīng)營(yíng)終以失敗告終的案例；以及本文開頭部分提到的這家頗具規(guī)模的實(shí)業(yè)公司因?yàn)轭I(lǐng)軍人物變故而導(dǎo)致公司無(wú)法經(jīng)營(yíng)的案例等等。說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，毋庸置疑，家族式企業(yè)在其發(fā)展初期對(duì)企業(yè)做出了很大的貢獻(xiàn)，也是一些小企業(yè)成立的途徑，但是隨著時(shí)代的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家族式企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展問(wèn)題已現(xiàn)實(shí)的擺在我們的面前。家族式企業(yè)的弊端逐漸暴露，家族式企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

二、家族式公司管理存在的問(wèn)題及原因分析；

（一）投資上的封閉性，限于家庭內(nèi)部或?qū)嶋H上就是家長(zhǎng)式的投資。無(wú)法實(shí)現(xiàn)投資主體多元化、社會(huì)化，不能廣泛吸納社會(huì)資金。因此也導(dǎo)致企業(yè)融資渠道單一，基本以銀行貸款或借款解決資金不足。

（二）家族式的管理，層次低，法制觀念淡薄，企業(yè)內(nèi)部缺少健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒(méi)有形成制度化、科學(xué)化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長(zhǎng)”個(gè)人說(shuō)了算，大小事情一人包辦，公司組織機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。

（三）家族式管理不利于擇賢用能、廣羅人才。不少企業(yè)家族式管理具有排外性、排他性，排斥異己。即使有人才進(jìn)來(lái)了，也打不進(jìn)由家族成員把持的企業(yè)各個(gè)重要部門形成的“親屬圈”，發(fā)揮不了真正的作用。內(nèi)部人才的培養(yǎng)由于其選材范圍的限制，不一定能選出真正的人才。

（四）在財(cái)務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效監(jiān)督機(jī)制。不少家族公司財(cái)務(wù)上沒(méi)有規(guī)范的制度，往往是“家長(zhǎng)”個(gè)人隨意開支，對(duì)內(nèi)對(duì)外兩本賬，常常賬目不符，偷漏稅現(xiàn)象嚴(yán)重。給公司管理造成混亂的同時(shí)，也會(huì)造成家族內(nèi)部發(fā)生矛盾，甚至發(fā)生分裂，導(dǎo)致企業(yè)解體。

（五）在經(jīng)營(yíng)上缺乏嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的決策機(jī)制。個(gè)人意志決定一切。無(wú)法避免“跟風(fēng)”起哄的短期行為，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)盛不衰的機(jī)制。

（六）所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)“兩權(quán)合一”的家族式公司的先天性不足，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律背道而馳。

凡此種種，家族式公司確實(shí)存在著很多弊端，尤其是初具規(guī)模后的“后階段”。家族經(jīng)營(yíng)不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)一體化和新經(jīng)濟(jì)的要求，在人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、激勵(lì)機(jī)制、決策機(jī)制、授權(quán)體系等方面存在的問(wèn)題，已成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。所以，在肯定家族式公司企業(yè)初期積極一面的同時(shí)，從總體上認(rèn)識(shí)存在的問(wèn)題和原因，從法理高度提升家族式公司的管理檔次，已成為當(dāng)今公司管理理論探索要?jiǎng)?wù)之一。

三、法理提升與導(dǎo)入法人治理模式：

家族式企業(yè)的法理提升也即導(dǎo)入法人治理模式要從三個(gè)方面著手，即資本社會(huì)化、管理專業(yè)化和公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

（一）資本的社會(huì)化。

打破家族所有制的藩籬，引進(jìn)外部股東，實(shí)現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。資本社會(huì)化有多種途徑，如：

1、讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購(gòu)買企業(yè)股份，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，對(duì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運(yùn)共同體；“此外，民營(yíng)企業(yè)老板要讓優(yōu)秀的管理層來(lái)持股，這樣就能把一個(gè)家族企業(yè)這樣一個(gè)點(diǎn)的變成一條直線，這個(gè)線股東不是很多，只有幾十個(gè)，這是一個(gè)適當(dāng)放大的家族企業(yè)，這樣的家族企業(yè)大有前途?！?/p>

2、吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東行列；

3、通過(guò)與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化。

4、家族成員作為參股股東時(shí)，其個(gè)人的財(cái)產(chǎn)與作為家庭成員的家庭共有財(cái)產(chǎn)必須分離，做到產(chǎn)權(quán)明晰。并以審計(jì)或公證的方式形成證據(jù)，記入公司檔案。

5、企業(yè)上市也是實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化的一個(gè)重要方式。有專家認(rèn)為，“改制上市可以理清家族企業(yè)不明晰產(chǎn)權(quán)，上市公司的股東多元化，可以弱化家族化管理的存在基礎(chǔ)所有者主體單一，股權(quán)過(guò)度集中、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分。”

（二）管理專業(yè)化

由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)的人員來(lái)管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人的模式轉(zhuǎn)變：

1、建立明晰的產(chǎn)權(quán)。關(guān)鍵是前文已有論及的自然人產(chǎn)權(quán)人與公司產(chǎn)權(quán)的概念分離。股東與公司之間的界別就在于股東不能直接進(jìn)入公司財(cái)產(chǎn)的管理支配以及通俗意義上所理解的使用。一定要明確家族、家庭、家庭成員與公司、股東、公司與員工之間的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)，即明晰產(chǎn)權(quán)，以現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作方式去運(yùn)作。

2、加強(qiáng)人力資源的管理。所有者、經(jīng)營(yíng)者以及家庭成員的混同不符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。一方面，家庭成員可能不勝任其所擔(dān)任的職務(wù)。另一方面，不便于管理，可能一切制度在家庭成員面前沒(méi)有剛性，就會(huì)導(dǎo)致一些關(guān)系到企業(yè)發(fā)

展的策略、方法得不到實(shí)施并阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，打開“國(guó)門”，引進(jìn)人才，首先是理念問(wèn)題。“家人”與“外人”一視同仁，是具體操作問(wèn)題。誠(chéng)然，由于我國(guó)誠(chéng)信度比較低，私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全的實(shí)際情況。引進(jìn)人才，應(yīng)按部就班，結(jié)合實(shí)際。

3、完善激勵(lì)機(jī)制。把家族式的“血緣關(guān)系”提升為“契約關(guān)系”，厘清成員之間的利益關(guān)系、權(quán)利義務(wù)關(guān)系。并借鑒一些大企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)建立完善的激勵(lì)制度，強(qiáng)化責(zé)、權(quán)、利平等原則，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚感和向心力。

4、完善決策機(jī)制。美國(guó)著名管理大師德魯克（Drucker）說(shuō)：“成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子”。個(gè)人的認(rèn)知是有限的，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異、商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)的今天，一個(gè)再好的企業(yè)家也不可能事事皆知，百發(fā)百中。所以，應(yīng)當(dāng)建立有效的決策機(jī)制，博采眾長(zhǎng)，科學(xué)決策。

5、建立科學(xué)、理性的授權(quán)體系。家族式公司的授權(quán)是個(gè)很敏感的話題。公司規(guī)范發(fā)展到一定的規(guī)模，在逐步走向?qū)I(yè)化管理的進(jìn)程中，授權(quán)將不可避免地被提上議事日程。在確保具備相當(dāng)完善的行政控制制度的情況下，應(yīng)該適當(dāng)?shù)?、有限度地適用授權(quán)，建立有機(jī)、能動(dòng)、高效率的科學(xué)管理體系。

（三）公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化

公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴(yán)格按照《公司法》的精神來(lái)運(yùn)作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，推行法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。

1、所謂公司法人治理結(jié)構(gòu)，也稱為公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者，經(jīng)營(yíng)者和監(jiān)督者之間通過(guò)法定機(jī)制，形成權(quán)責(zé)明確，相互制約，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的聯(lián)系，并依法律、法規(guī)、規(guī)章、和公司章程等規(guī)定予以制度化的統(tǒng)一機(jī)制。通過(guò)公司法人治理結(jié)構(gòu)，以保證公司交易安全，運(yùn)行平穩(wěn)、健康，使股東利益及利益相關(guān)者共同利益得到平衡與合法保護(hù)。家族式公司向完全公司制發(fā)展，公司法人治理結(jié)構(gòu)是核心?，F(xiàn)代公司法人治理借鑒西方“三權(quán)分立”學(xué)說(shuō)及西方公司治理模式的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，確立權(quán)力、執(zhí)行、監(jiān)督的相互制衡原則，應(yīng)成為家族式公司的變革的主要方向。

2、公司法人治理法定了股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離的產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀。公司僅僅是投資者的工具；投資者（股東）出資設(shè)立公司的目的是利用公司這個(gè)工具為其實(shí)現(xiàn)利益，因其投資行為而產(chǎn)生兩個(gè)主體、兩種權(quán)利、兩種責(zé)任。出資人將其才財(cái)產(chǎn)投資公司后，即喪失了對(duì)該財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)，作為喪失對(duì)其原財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的對(duì)價(jià)，公司給予其股權(quán)，實(shí)現(xiàn)可股權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。股權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相伴而生，又相互分離，這一產(chǎn)權(quán)關(guān)系的重大變革是家族式公司走出怪圈的重要途徑。

3、作為現(xiàn)代公司法人治理核心內(nèi)涵的“三權(quán)分立”結(jié)構(gòu)模式來(lái)源于“三權(quán)分立”學(xué)說(shuō)，是資產(chǎn)階級(jí)國(guó)家政治制度的一項(xiàng)重要原則，即立法、行政和司法三種國(guó)家權(quán)力分別由三個(gè)不同機(jī)關(guān)掌握，各自獨(dú)立行使，相互制約的制度，具有一定的進(jìn)步意義。公司作為獨(dú)立主體的商事組織，也存在內(nèi)部權(quán)力如何配置，如何分權(quán)問(wèn)題，如同一位著名的法學(xué)家所說(shuō)的，公司法面臨一個(gè)憲法問(wèn)題：“將某種憲法意義的形式加于公司經(jīng)濟(jì)之上的問(wèn)題？”家族式公司的法理提升同樣面臨這個(gè)問(wèn)題。

四、政府的引導(dǎo)和社會(huì)誠(chéng)信體系的建立

1、政府要加強(qiáng)對(duì)家族式公司法理提升的引導(dǎo)，給予更多的政策性優(yōu)惠；改善融資環(huán)境和社會(huì)保障體系，為他們創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。同時(shí)建立更加完善的市場(chǎng)機(jī)制和社會(huì)誠(chéng)信體系；克服官僚主義，為企業(yè)提供信息服務(wù)等。

2、修訂《公司法》或通過(guò)司法解釋增強(qiáng)“法律責(zé)任”的可訴功能。如監(jiān)事會(huì)（監(jiān)事）的職權(quán)、董事、監(jiān)事、經(jīng)理的賠償責(zé)任、股東的求償權(quán)、員工違約的賠償責(zé)任等等。增強(qiáng)相關(guān)法律規(guī)范的可訴功能，消除違法成本是零的奇怪現(xiàn)象，使家族式公司的法理提升得以強(qiáng)大的法律救濟(jì)輔助。

3、建立社會(huì)誠(chéng)信體系。家族式公司在規(guī)范化管理與法理提升方面均遇到人才問(wèn)題，人才問(wèn)題也就是人的問(wèn)題，圍繞著一個(gè)中心，就是人的中心。實(shí)踐中，家族式公司面臨兩個(gè)方面的人才問(wèn)題，一方面是企業(yè)也要用人，但是要用符合其自身理念的人才；另一方面，人才也要用企業(yè)施展才能，但是對(duì)于企業(yè)的選擇及價(jià)值評(píng)估也有其自己的標(biāo)準(zhǔn)。除了理性的評(píng)估和法律的標(biāo)準(zhǔn)，還有一個(gè)最重要的就是誠(chéng)信。以誠(chéng)待人是一種包含著法律和社會(huì)意義上的價(jià)值評(píng)估和責(zé)任，是一種為人原則的取與舍的選擇。聽(tīng)到很多的故事也見(jiàn)過(guò)許多的實(shí)例，名星管理人才和名星企業(yè)的“悲歡離合”，這不是一般的“跳槽”所能解釋的。這里，就有一個(gè)大定義框架內(nèi)的“人的誠(chéng)信”和社會(huì)的誠(chéng)信體系。

綜上所述，家族式公司法理提升也即導(dǎo)入法人治理模式是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但從根本意義上講，它一項(xiàng)法治工程。事實(shí)上，家族式公司的法理提升與法人治理結(jié)構(gòu)還要涉及到公平與效率、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的對(duì)立統(tǒng)一等法律問(wèn)題；甚至還包括完善程序法、建立繞開法人、直指自然人的責(zé)任制度等諸多公司外部的問(wèn)題，顯然，家族式公司的法理提升與導(dǎo)入法人治理制度的研究任重而道遠(yuǎn)，有待上下求索。

第二篇：經(jīng)營(yíng)模式

市場(chǎng)環(huán)境

通過(guò)2008年公布的第五次“全國(guó)國(guó)民閱讀與購(gòu)買傾向調(diào)查”結(jié)果顯示，中國(guó)是世界上最大的圖書生產(chǎn)國(guó)，卻是人均讀書最少的國(guó)家之一。但是在國(guó)外，讀書不僅使一種樂(lè)趣，更是一種式上，一種習(xí)慣。我相信以中國(guó)人的模仿能力水平的高超，我們估計(jì)會(huì)在不久的將來(lái)，也會(huì)提高人均讀書的水平，那時(shí)候書店的市場(chǎng)將是一片大好。

書吧的氛圍

書籍和閱讀帶給我們的不僅是對(duì)心中理想世界的堅(jiān)持，更是對(duì)我們思想和心靈的升華和凈化，進(jìn)而改變我們的生活軌跡。閱讀使文字具有了永恒的價(jià)值，它比圖像更空靈，比記憶更清晰，比冥想更深邃。

開小小的溫暖，知性的書店與香香，濃濃的奶茶店合體的一家店。在午后溫暖的陽(yáng)光下，安靜的捧著一杯香濃奶茶，讀自己喜歡的書。靜候喜書的朋友上門，一起坐下來(lái)，品一品，品品茶香，品品書香......這種小資而又寧?kù)o的氛圍是現(xiàn)代大學(xué)生所追求的，擯棄浮夸，擯棄浮躁......小情侶逛完街，感覺(jué)累了，可以在我們小屋休息休息，看看書，點(diǎn)杯喝的，可以不買書，但是我們依然有盈利。

選址

個(gè)人創(chuàng)業(yè)投資的書店規(guī)模較小，所以我們的流動(dòng)客流和困定的客流都非常的重要。而在大成這個(gè)商業(yè)區(qū)，我們的大學(xué)生是源源不斷的，居民區(qū)也居多是老師等知識(shí)分子，周邊還有便利的交通，繁多的快餐店，而在客流量這一方面，問(wèn)題已不成問(wèn)題。而關(guān)于我們選址選在二樓是通過(guò)我們的調(diào)查二樓的人流量明顯大于一樓，一樓電梯后面的商鋪人流量很少。而且相比于地租，二樓也要低于一樓。

客戶群體

由于我們選址在大學(xué)生聚集的大成名店，所以我們的主要顧客群體自然而然的就是素質(zhì)較高的大學(xué)生們，他們學(xué)識(shí)淵博，喜愛(ài)文藝，喜歡安靜的休閑或看書的環(huán)境，自然，我們的書吧就會(huì)努力迎合他們的喜好。其次，周邊的白領(lǐng)等高素質(zhì)工作人士也是我們顧客群體的一部分。我們的書吧將以一種純凈的文化氛圍打造獨(dú)到的休閑模式以迎合我們的顧客群體。

而針對(duì)我們的客戶群體，我們所想經(jīng)營(yíng)得書吧，彌漫著圖書館的香氣，兼具著茶吧的清雅，酒吧的松弛，咖啡館的韻致，網(wǎng)吧的豐富，讓我們的顧客在我們的書吧真正的享受自我，豐富自我。

書吧的經(jīng)營(yíng)需要很大營(yíng)銷與組織技巧，要想吸引更多的消費(fèi)者，在裝修上就要下足功夫，風(fēng)格要古色古香，又要有自己獨(dú)特的品味和格調(diào)，講究與追求。大布局要有開有合，小布局要有情有調(diào)，內(nèi)容要有吃有喝，另外借鑒貓空書吧，制作又仙林特色的明星片供消費(fèi)者購(gòu)買，有看的，有讀的，有寫的，有品的。高凳地椅，軟位硬桌，分片劃區(qū)。這樣可以使顧客精心讀書。當(dāng)然也要有獨(dú)立閑坐，也可以交友論道，品茶喝酒。

書吧的圖書數(shù)量，最少要在1000種以上，以文學(xué)和報(bào)刊雜志為主，可租可賣，從貼近生活的報(bào)刊雜志到年代久遠(yuǎn)的文化書畫。而書吧圖書的銷售額只能占到銷售全部的5%~10%，其余90%的收入全部來(lái)自于茶類，咖啡類，或者酒類等。消費(fèi)價(jià)格不能太高，切切實(shí)實(shí)做到高檔享受，低檔消費(fèi)。

針對(duì)于學(xué)生群體，整體的消費(fèi)水平不高，但對(duì)于烘托書吧的氣氛尤為重要，可以做價(jià)格分流。

另外，特色書吧的經(jīng)營(yíng)模式，絕對(duì)不能以酒吧的經(jīng)營(yíng)模式，更不能以書店，餐廳的營(yíng)銷模式，要以我們獨(dú)特的文化客廳與休閑娛樂(lè)相結(jié)合的特色的營(yíng)銷模式?？梢远x為一種文化創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的客戶群體也將極其廣泛。

經(jīng)營(yíng)模式

我們的書店主要經(jīng)營(yíng)一些人文氣息比較重的書籍，同時(shí)還提供一些明信片和書簽的購(gòu)買，以及一些簡(jiǎn)單的飲品。

我們的策略是先吸引目標(biāo)群體進(jìn)入我們的書店，然后用人文情調(diào)激起顧客的購(gòu)買欲望。所以我們不會(huì)表現(xiàn)出特別關(guān)注顧客的行為，而是在合適的時(shí)候向顧客介紹適合他的書籍。并且我們會(huì)通過(guò)書籍把顧客瀏覽的路線固定為一條線，使顧客在瀏覽的過(guò)程中能一遍逛完不重復(fù)。我們還能在顧客瀏覽的路線中打彎的地方擺放一些我們店近期特賣的書籍或者明信片書簽，吸引顧客的沖動(dòng)消費(fèi)。

如果我們一開始的經(jīng)營(yíng)順利的話，我們可以在大學(xué)中招聘兼職，這樣可以提高我們店的知名度，以及在大學(xué)中的知名度。這樣我們也可以節(jié)省時(shí)間去進(jìn)一些更好的書籍，或者策劃更好的經(jīng)營(yíng)方案。

進(jìn)貨渠道

進(jìn)貨的話我們可以去山西路的軍人俱樂(lè)部進(jìn)，那里的書基本是6-8折，根據(jù)書籍種類（暢銷與不暢銷之分）不同價(jià)格也不一樣。我們還可以去聯(lián)系一些出版社，一般的正版書籍可以拿到定價(jià)的70%。

每本書的進(jìn)價(jià)都不相同，越暢銷的書進(jìn)價(jià)就越高，但是賣得會(huì)很快。不暢銷的書價(jià)格比較低，但是能否賣出去存在風(fēng)險(xiǎn)。一開始我們會(huì)進(jìn)一些低價(jià)的書，以半價(jià)或者更低銷售，這樣先來(lái)吸引客流。一開始的進(jìn)貨不會(huì)進(jìn)的很多，暢銷書會(huì)稍微多一些，但不會(huì)超過(guò)20本。同時(shí)還進(jìn)一些并不是很暢銷但合顧客群胃口的書，大概先進(jìn)個(gè)10本左右。不管是哪一類的書，如果很快就售空，我們可以馬上補(bǔ)貨。

因?yàn)樵趯W(xué)校附近，很多書店都是教輔專柜，教輔類書和資料有很多?？紤]到我們書店的整體風(fēng)格和競(jìng)爭(zhēng)狀況，我們不會(huì)進(jìn)教輔書籍。我們進(jìn)的書會(huì)更偏向于人文一類，會(huì)有一部分的文學(xué)類、流行類、文化類、生活類的書籍，書籍可以從豆瓣上綜合排序最高的一些書中挑選。我們會(huì)多跑跑圖書批發(fā)市場(chǎng)，一周至少需要要跑兩次，多了解現(xiàn)在什么書比較暢銷。同時(shí)也去新街口的大眾書局看看熱銷專柜和新書專柜，參考后決定進(jìn)什么書使得風(fēng)險(xiǎn)比較小。

在做了一段時(shí)間后，我們應(yīng)該對(duì)圖書市場(chǎng)有一定了解，而且長(zhǎng)期進(jìn)貨也結(jié)實(shí)了一些批發(fā)商，那我們可以選擇和那些批發(fā)商長(zhǎng)期合作，降低進(jìn)價(jià)。

我們同時(shí)提供購(gòu)買的明星片及書簽則大多從網(wǎng)上進(jìn)貨，我們可以在淘寶上聯(lián)系2-3家貨品精美價(jià)格適中的店家，和他們合作，低價(jià)進(jìn)一些精美的貨品。

而我們提供的飲品，則可以直接在網(wǎng)上購(gòu)買材料，因?yàn)椴皇侵鳡I(yíng)業(yè)，所以需要的東西不用很多。

成本及遇到的問(wèn)題

對(duì)于成本這方面，我想我是幸運(yùn)的。由于是前面的店主急于轉(zhuǎn)讓，所以轉(zhuǎn)讓費(fèi)并不高，100平米左右的店面，租金在10萬(wàn)左右，這是我們的固定成本。我們店內(nèi)的書不是來(lái)自一家，而是由幾家同時(shí)供貨，因?yàn)槲覀儠姆N類比較多，而且大都是文學(xué)類的，所以每本書的進(jìn)貨量并不多。為了進(jìn)一步減少成本，我們會(huì)在幾家供應(yīng)商之間做比較，找出同本書在三家的最低價(jià)格，這樣就能保證我們?cè)谶M(jìn)價(jià)上的優(yōu)勢(shì)。

我們的書不僅可以自己買來(lái)閱讀，而且還可作為送人的禮物，既不貴，也不俗。市面上有專門的包書紙，但我們的書都是自己買的原材料回來(lái)包的，做到了真正的DIY。這樣不僅美觀，也保證了獨(dú)一無(wú)二。自己包書也是為了節(jié)約成本，充分利用待在書店里的時(shí)間。

有人也許會(huì)擔(dān)心，要是進(jìn)的書賣不出去怎么辦？其實(shí)我們剛開店也遇到過(guò)這種現(xiàn)象，我們急得只能打折，低價(jià)出售，虧了很多。后來(lái)我們與供應(yīng)商協(xié)商，最終決定將積壓的書以進(jìn)價(jià)的百分之九十退貨，這樣就保證了書的及時(shí)更新和資金的流動(dòng)。

在經(jīng)營(yíng)中，我們還遇到一個(gè)問(wèn)題，就是存在部分學(xué)生只看不買。所以我們的書有部分是封頁(yè)的，每種書只有一本可以翻閱。同時(shí)，我們也提供了閱讀的場(chǎng)所以及飲品，這個(gè)成本較低，但效果很好。許多學(xué)生喜歡在這里一邊看書，一邊喝飲料。這種休閑場(chǎng)所為大學(xué)生營(yíng)造了很好的文化氛圍。為了剛好的銷售，我們還提供網(wǎng)上訂單。不需要到書店就可以拿到自己想要的書，書店也省掉了展書的地方。

第三篇：經(jīng)營(yíng)模式

婚介公司的經(jīng)營(yíng)模式

當(dāng)前婚介市場(chǎng)上存在如下幾種經(jīng)營(yíng)模式：

一、傳統(tǒng)的“包桌”模式

所謂“包桌”的經(jīng)營(yíng)模式，是傳統(tǒng)婚介遺留下來(lái)的一種作坊式小規(guī)模運(yùn)作方法。一般由幾個(gè)婚介師共同來(lái)組建一個(gè)工作室。發(fā)起者選擇合適的地段租賃一處辦公場(chǎng)所，再把一個(gè)辦公場(chǎng)所劃分成幾個(gè)工作區(qū)域，分租給若干個(gè)體的婚介師，相當(dāng)于讓個(gè)人承包了某個(gè)辦公桌，大家共同出資打廣告，做推廣。發(fā)起者除了收取分租工作區(qū)的差價(jià)外，看具體提供服務(wù)的多少，也可以適當(dāng)收取一定的管理費(fèi)用。

這種“包桌”的方式相對(duì)比較簡(jiǎn)單，起步門檻非常低，婚介師自帶資源，個(gè)人的工作時(shí)間也比較自由，靈活性大。但因?yàn)榻?jīng)營(yíng)場(chǎng)所和規(guī)模所限，一般收費(fèi)不高，多以幾百元的會(huì)費(fèi)居多。針對(duì)的人員層次不高，一般以流動(dòng)人口及低收入群體為主。沒(méi)有自己的網(wǎng)站，甚至部分投資者沒(méi)有到相關(guān)部門辦理相關(guān)證件手續(xù)。為了降低成本，廣告推廣多選擇在一些生活服務(wù)類周刊的小版面中。

二、聯(lián)誼會(huì)形式的活動(dòng)組織

這一類公司的經(jīng)營(yíng)模式，更像是由活動(dòng)組辦機(jī)構(gòu)和婚介機(jī)構(gòu)的結(jié)合體，盈利的方式主要是靠收取活動(dòng)費(fèi)用。比如每周固定的一個(gè)時(shí)間辦幾場(chǎng)單身舞會(huì)，單身男女的聚餐會(huì)，或者組織單身男女短程的出游等。除了給單身男女提供結(jié)識(shí)的機(jī)會(huì)，也有的機(jī)構(gòu)會(huì)讓婚介師在活動(dòng)中牽線搭橋，當(dāng)然，這也是要額外收取相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用的。

這類機(jī)構(gòu)一般有一部分?jǐn)?shù)量相當(dāng)固定的會(huì)員，幾乎定期都會(huì)參加公司舉辦的活動(dòng)。但每次活動(dòng)之前，也需要做一定的宣傳，來(lái)吸引更多的新面孔。除了周刊類雜志上的豆腐塊廣告，現(xiàn)在很多機(jī)構(gòu)都看到了網(wǎng)絡(luò)宣傳的力度更大。有些機(jī)構(gòu)甚至自己辦一個(gè)單身男女的網(wǎng)上社團(tuán)，把歷次活動(dòng)的介紹和部分活動(dòng)照片刊登上去，達(dá)到很好的宣傳效果。當(dāng)然，經(jīng)常到網(wǎng)上一些大型單身交友社區(qū)去發(fā)布活動(dòng)信息，也是個(gè)不錯(cuò)的宣傳方式。

三、婚戀交友網(wǎng)站

目前，國(guó)內(nèi)的婚戀網(wǎng)站主要有三種較為主流的運(yùn)營(yíng)模式：

一是心靈匹配模式，即用戶在注冊(cè)前，首先要通過(guò)100多道專業(yè)心理測(cè)試題的測(cè)驗(yàn)，明確自己的婚戀屬性，然后再尋找到同自己匹配的婚戀交友人群。

二是搜索平臺(tái)模式，即以免費(fèi)婚戀交友平臺(tái)為基礎(chǔ)，推出一系列提高婚戀交友成功率的增值服務(wù)。

三是“搜索+約見(jiàn)”的傳統(tǒng)模式，比如電話紅娘，幫會(huì)員進(jìn)行包裝，并代為詢問(wèn)雙方不方便直接問(wèn)相親對(duì)象的問(wèn)題以及進(jìn)行反饋。

憑借第一種模式，到目前為止一線網(wǎng)站已經(jīng)實(shí)現(xiàn)年收入7000萬(wàn)~8000萬(wàn)元，盈利約2000萬(wàn)~3000萬(wàn)元。

但這樣的盈利水平，顯然與婚戀市場(chǎng)的繁榮狀態(tài)是不匹配的，其中一個(gè)很關(guān)鍵的原因在于：用戶的付費(fèi)率并不高，大概只有5%~6%。

在我們看了，要提高用戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化率，最根本的還是要把服務(wù)做好。如果大家對(duì)婚戀網(wǎng)站不信任，就不愿意付錢，而不付費(fèi)網(wǎng)站就沒(méi)法提供更多有價(jià)值的服務(wù)。在這樣的行業(yè)現(xiàn)狀下，有些網(wǎng)站開始推出小額付費(fèi)的做法，即15元試用一個(gè)月。同時(shí)，也在力推每年1萬(wàn)~2萬(wàn)元的VIP線下服務(wù)，這種高端服務(wù)的收益效果不錯(cuò)，目前來(lái)自線下的服務(wù)收入已經(jīng)能夠占到總收入的20%左右。

四、單身交友網(wǎng)站的線下服務(wù)機(jī)構(gòu)

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有很多單身交友的網(wǎng)站，上面我們說(shuō)過(guò)，中國(guó)人和外國(guó)人有很大的不同，并不能夠接受網(wǎng)絡(luò)婚介交友介紹要交納一定的費(fèi)用，覺(jué)得這是看不見(jiàn)摸不著的東西。那么網(wǎng)絡(luò)征婚交友網(wǎng)站就面臨著資源信息龐大而不能夠把資源轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)的困境。高額的廣告支出大大提高了獲得會(huì)員的成本，而用戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化率卻始終處于低迷狀態(tài)，從行業(yè)整體來(lái)看，多數(shù)婚戀網(wǎng)站仍未解決盈利問(wèn)題。

目前，國(guó)內(nèi)一些大型的交友網(wǎng)站也開始舉辦一些相親會(huì)之類的活動(dòng)，但因?yàn)榫€下沒(méi)有實(shí)體的辦公場(chǎng)所，所以大多只能舉辦一些一次性的活動(dòng)，而很難將活動(dòng)和線下服務(wù)長(zhǎng)期持續(xù)的開展。因此也就出現(xiàn)了一類專門的服務(wù)機(jī)構(gòu)，看到了這一空間的發(fā)展，幫助網(wǎng)絡(luò)婚戀網(wǎng)站向垂直領(lǐng)域發(fā)展，不斷降低會(huì)員的獲取成本，專門為這些全國(guó)類的婚戀網(wǎng)站開辦線下的服務(wù)站，讓網(wǎng)上征婚不好收費(fèi)的狀況轉(zhuǎn)變成實(shí)體店服務(wù)收費(fèi)，幫助線上公司進(jìn)行線下的收費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源共享而達(dá)到共贏。

五、傳統(tǒng)的婚介所

傳統(tǒng)意義上的婚介所，現(xiàn)在都成立了婚姻介紹服務(wù)公司，以公司化的形式來(lái)運(yùn)作?；橐鼋榻B公司是現(xiàn)在婚介行業(yè)的主流機(jī)構(gòu)，是創(chuàng)造婚介行業(yè)龐大利潤(rùn)的主要力量。一般具備一定的規(guī)模，有自己的公司網(wǎng)站及一定的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。主要以婚介師收取單身會(huì)員服務(wù)費(fèi)為主要收入來(lái)源。也是我們以下內(nèi)容中著重介紹的一種經(jīng)營(yíng)的模式。

六、高端征婚嘗試，婚姻獵頭

行業(yè)出現(xiàn)背景：

1、一些通過(guò)婚介收錢登記已經(jīng)滿足不了自身需要的高端人士的需求；

2、大量?jī)?yōu)秀“剩女”涌現(xiàn)，改變了當(dāng)初“男強(qiáng)女弱”的婚姻格局，也改變了單身人士，尤其是女性對(duì)婚姻的期望值。

社會(huì)、個(gè)人對(duì)婚姻寬容度、期望值都在提高，愛(ài)情、婚姻關(guān)系也正在悄然發(fā)生變化，原先只求穩(wěn)固、不求質(zhì)量的婚姻觀已經(jīng)不適合現(xiàn)代人了，而傳統(tǒng)的婚姻介紹方式也無(wú)法滿足年輕人對(duì)高質(zhì)量婚姻的追求。再加之，生活壓力增加、離婚率的上升，更令單身人士對(duì)婚姻產(chǎn)生了一種潛在的不信任和恐懼心理，他們需要尋求第三方來(lái)保證自己的權(quán)利，這時(shí)原本應(yīng)用于商品交易中的“合同制”被引入到婚姻中來(lái)，比如“婚前財(cái)產(chǎn)公證”、“婚姻協(xié)議”等，這些都可以在婚姻發(fā)生危機(jī)時(shí)，保障各自的利益。正是在這個(gè)基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了“婚姻獵頭”。

和“合同制”類似，“婚姻獵頭”將市場(chǎng)營(yíng)銷策略、愛(ài)情技巧學(xué)以及心理鑒定引入到婚姻中來(lái)，希望為那些“有錢沒(méi)閑的結(jié)婚困難戶”提供幫助。

這類公司一般只接收具備一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的會(huì)員，為某一個(gè)會(huì)員量身定制征婚計(jì)劃，策劃最佳的廣告方式，有針對(duì)性的為其獵取適合的對(duì)象。除了媒體上的廣告推廣，有些婚姻獵頭公司的員工甚至到當(dāng)?shù)刈罘比A的商業(yè)地段，親自為委托人現(xiàn)場(chǎng)物色適合的交往對(duì)象。通過(guò)各種方式來(lái)打造“個(gè)性擇偶”方案。

第四篇：藥店經(jīng)營(yíng)模式

藥店的經(jīng)營(yíng)模式

目前，全球藥店經(jīng)營(yíng)模式大致可劃分為兩派：以美國(guó)和日本為代表的多元化經(jīng)營(yíng)以及以德國(guó)和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。目前，東南亞地區(qū)(包括中國(guó)在內(nèi))普遍在學(xué)習(xí)美國(guó)、日本 的那一套做法，而中國(guó)藥店多元化經(jīng)營(yíng)的原版正來(lái)自于美國(guó)的多元化經(jīng)營(yíng)，但是，中國(guó)藥店的多元化經(jīng)營(yíng)顯然還沒(méi)有達(dá)到美國(guó)的那種專業(yè)化程度。有人認(rèn)為，當(dāng)消費(fèi)者的心理走向

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超越對(duì)手之會(huì)員制營(yíng)銷（3）、藥店經(jīng)營(yíng)管理全集：專為藥店經(jīng)營(yíng)管理人員設(shè)計(jì)輕松掌握藥店管理的方方面面 如何經(jīng)營(yíng)藥店及藥店的出路 幫你提升藥店管理能力 獨(dú)霸三公里的營(yíng)銷操作方法 藥店一般品、重點(diǎn)品的銷售管理 如何做好節(jié)日營(yíng)銷

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成熟之后，專業(yè)化服務(wù)的需求就會(huì)越來(lái)越迫切。那么，屆時(shí)，藥品零售模式的勝出者究竟會(huì)是誰(shuí)？在此之前，作為中國(guó)藥店的經(jīng)營(yíng)者是不是應(yīng)該從現(xiàn)在開始，提前做好準(zhǔn)備，確定

自己的定位？

德國(guó)：獨(dú)立的藥店與統(tǒng)一的藥價(jià)可確保藥店提供專業(yè)服務(wù)

在德國(guó)，藥品法對(duì)藥品的經(jīng)營(yíng)作出了規(guī)定：每家藥店都是獨(dú)立的。因此，德國(guó)藥店不允許連鎖經(jīng)營(yíng)，不允許開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，也不允許與醫(yī)院或診所聯(lián)合，其主要目的是防止形成醫(yī)

藥聯(lián)盟或者藥品經(jīng)營(yíng)壟斷，對(duì)消費(fèi)者的權(quán)益造成威脅。而且，德國(guó)藥品價(jià)格全國(guó)統(tǒng)一，既不能私自提高也不能私自降低。這些規(guī)定既保護(hù)了消費(fèi)者的權(quán)益，也保護(hù)了藥店經(jīng)營(yíng)者的

利益，任何一個(gè)藥店都無(wú)法對(duì)其他藥店形成威脅。藥店之間的競(jìng)爭(zhēng)只在專業(yè)服務(wù)方面展開。同時(shí)，藥店經(jīng)營(yíng)者不可能在擴(kuò)大藥店經(jīng)營(yíng)規(guī)模、藥品進(jìn)銷等商業(yè)行為上花費(fèi)過(guò)多精力，而可以專心鉆研專業(yè)技術(shù)，提供藥學(xué)服務(wù)，從另一角度保證了消費(fèi)者的利益。

事實(shí)上，德國(guó)藥店的專業(yè)化理念集中體現(xiàn)在藥品的安全供應(yīng)受到**的高度重視：藥品不允許在普通商店或超市中出售，必須在藥店中出售，所有藥品必須經(jīng)過(guò)藥師之手，而且某些

植物提取物以及部分維生素制劑尚不在此列。

瑞典：所有藥店均由**國(guó)有公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，職能只是提供專業(yè)化服務(wù)

在瑞典，全國(guó)只有一家醫(yī)藥公司，叫“瑞典國(guó)家大藥房”，瑞典所有的藥店門店都?xì)w于同一個(gè)經(jīng)營(yíng)者——國(guó)家。表面上看來(lái)，在這種藥店經(jīng)營(yíng)模式下，藥店無(wú)法引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，無(wú)

法通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)提高藥店的營(yíng)業(yè)額，但是，瑞典是一個(gè)福利程度較高的國(guó)家，整個(gè)國(guó)家的氛圍并不要求藥店提高獲利能力，藥店的職能只是體現(xiàn)在專業(yè)服務(wù)這個(gè)單一層面上，也就是說(shuō)，賺不賺錢并不重要，重要的是提供服務(wù)。

美國(guó)：普遍推行多元化經(jīng)營(yíng)，但多元化建立在專業(yè)化基礎(chǔ)之上

到過(guò)美國(guó)藥店訪問(wèn)的人，大都會(huì)驚異于其商品的琳瑯滿目。但是，美國(guó)藥店的多元化經(jīng)營(yíng)是建立在專業(yè)化水平很高的基礎(chǔ)上的。

美國(guó)藥店有關(guān)準(zhǔn)入原則規(guī)定，每家藥店都必須配備注冊(cè)藥劑師，所售出的處方藥品只有在注冊(cè)藥劑師在場(chǎng)并親自復(fù)核和簽發(fā)以后才能交到客戶手中。美國(guó)開設(shè)藥房的程序及審批辦

法決定了注冊(cè)藥劑師的地位及作用。目前全美有81所大學(xué)開設(shè)有藥劑師專業(yè)學(xué)習(xí)課程。一般高中畢業(yè)后進(jìn)入這些學(xué)校經(jīng)過(guò)六年的學(xué)習(xí)后，再通過(guò)州藥劑師資格考試，合格即成為注

冊(cè)藥劑師。注冊(cè)藥劑師在藥房?jī)?nèi)的職責(zé)主要是管理處方藥，發(fā)現(xiàn)有疑問(wèn)的處方，藥劑師必須與醫(yī)生取得聯(lián)系(藥劑師要對(duì)病人的用藥安全負(fù)責(zé)；美國(guó)藥店都需要投事故保險(xiǎn))。除對(duì)

醫(yī)生處方進(jìn)行審核外，注冊(cè)藥劑師還要對(duì)新老患者進(jìn)行詢問(wèn)登記和跟蹤服務(wù)。基于美國(guó)藥店以上專業(yè)服務(wù)，美國(guó)人對(duì)藥劑師的信任度甚至超過(guò)了醫(yī)生。

中國(guó)：效仿美國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)，但專業(yè)化水平有待進(jìn)一步提高

就中國(guó)的情況來(lái)看，多元化經(jīng)營(yíng)只經(jīng)過(guò)了很短暫的時(shí)間，就在全國(guó)迅速崛起。多元化經(jīng)營(yíng)之所以在我國(guó)能夠火速成長(zhǎng)和盛行，一般的解釋是，由于全國(guó)藥品支出本來(lái)有限，而藥店

數(shù)量卻急劇膨脹，平攤到每一家藥店的份額無(wú)法滿足藥店的正常經(jīng)營(yíng)，因此，中國(guó)藥店經(jīng)營(yíng)者普遍迫于經(jīng)營(yíng)壓力，不得不在日用百貨、保健品中發(fā)掘更多的利潤(rùn)空間。

中國(guó)藥店多元化經(jīng)營(yíng)的原版正來(lái)自于美國(guó)的多元化經(jīng)營(yíng)，但是中國(guó)藥店的多元化經(jīng)營(yíng)顯然還沒(méi)有達(dá)到美國(guó)的那種專業(yè)化程度。誠(chéng)如某連鎖藥店老總所說(shuō)，中國(guó)藥店里執(zhí)業(yè)藥師(或駐

店藥師)的作用完全沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，基本上是為了應(yīng)付藥監(jiān)管理部門的審核程序而設(shè)。“如果改變這種格局僅僅是時(shí)間問(wèn)題的話，尚不足為慮，但是，如果出現(xiàn)這種結(jié)局完全是因?yàn)?/p>

學(xué)走了樣，那就頗為不妙?！?/p>

廣東國(guó)大藥房總經(jīng)理助理謝名雁認(rèn)為，藥店的專業(yè)特色是客觀需求，藥店經(jīng)營(yíng)者不可以視而不見(jiàn)?！爸袊?guó)藥店目前狀況下的多元化經(jīng)營(yíng)(這種多元化經(jīng)營(yíng)其實(shí)并不同于美國(guó)的多元化

經(jīng)營(yíng))可能會(huì)是中國(guó)藥店轉(zhuǎn)軌期間出現(xiàn)的風(fēng)靡一時(shí)的現(xiàn)象，不會(huì)長(zhǎng)期如此的?！?/p>

客觀地說(shuō)，中國(guó)藥店也有專業(yè)體現(xiàn)，越來(lái)越多的藥店正在追求更高的服務(wù)質(zhì)量，這是競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的必然趨勢(shì)。但平心而論，中國(guó)藥店的專業(yè)化成分遠(yuǎn)不如經(jīng)濟(jì)利益成分比重大。從藥

店經(jīng)營(yíng)者角度來(lái)講，主觀為利潤(rùn)，客觀為服務(wù)；從消費(fèi)群體來(lái)講，對(duì)藥店的理解還停留在“藥店僅是一個(gè)賣藥的機(jī)器”這種階段。而一旦中國(guó)藥店走出波動(dòng)時(shí)期，消費(fèi)者的心理也

走向成熟之后(有人認(rèn)為大約需要10年)，專業(yè)化服務(wù)的需求就會(huì)越來(lái)越迫切。

從專業(yè)化角度出發(fā)，德國(guó)藥店的經(jīng)營(yíng)模式對(duì)中國(guó)藥店具有一定的參考意義。但是，反對(duì)專業(yè)化的人士認(rèn)為，如果中國(guó)30萬(wàn)家藥店(權(quán)威統(tǒng)計(jì)認(rèn)為30萬(wàn)家是中國(guó)未來(lái)較為穩(wěn)定的藥店數(shù)

量)都走專業(yè)化之路，藥店如何維持生計(jì)？對(duì)此，支持專業(yè)化的學(xué)者認(rèn)為：走上專業(yè)化道路之后，中國(guó)藥店較為穩(wěn)定的數(shù)量就不一定會(huì)是30萬(wàn)家了；而且，在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式當(dāng)中，藥店的利潤(rùn)是有保障的。

中國(guó)：將產(chǎn)生“強(qiáng)大的專業(yè)藥店＋強(qiáng)大的便利店”合作經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式 對(duì)于美國(guó)的藥店，我們更為熟知的是 美信(MedicineShoppeInternational)，因?yàn)槿ツ暝摴驹耘c海王星辰牽手合作為訊號(hào)，吹響了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的號(hào)角。記得那時(shí)，美信提出 的概念就是“專業(yè)藥房”的概念，以“100％專業(yè)服務(wù)”這樣一個(gè)鮮明的主題宣傳沖擊中國(guó)藥店市場(chǎng)。其實(shí)那時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)的美國(guó)藥店就給中國(guó)藥店展示了其專業(yè)化的一面。

一個(gè)是“專業(yè)藥店”的強(qiáng)者，一個(gè)是“一站式柜臺(tái)”的創(chuàng)始人，美信與海王星辰的合作給業(yè)界作出某種提示：將來(lái)是否會(huì)產(chǎn)生“強(qiáng)大的專業(yè)藥店＋強(qiáng)大的便利店”這種嶄新的藥店

經(jīng)營(yíng)模式？謝名雁對(duì)記者說(shuō)：“折中考慮，如果專業(yè)藥店和多元化經(jīng)營(yíng)藥店各占半邊天，那么，只有從現(xiàn)在開始注重專業(yè)化建設(shè)，在將來(lái)才會(huì)有便利店的強(qiáng)者與之合作?！?/p>

顧客支持度低的門店連鎖沒(méi)有發(fā)展前途。反言之，連鎖店的目的就在于必須考慮打造能提供其他門店所缺乏的滿足顧客需求的門店。因此，對(duì)好不容易來(lái)店的顧客“這是規(guī)定，沒(méi)辦法”、“這個(gè)效益不好，本店不經(jīng)營(yíng)”、“現(xiàn)在缺貨，你就買別的吧”這種輕慢的態(tài)度，就絕不是真正有前途的連鎖店。

2、蘋果樹型連鎖店

今天的連鎖店已經(jīng)不是那種門店缺乏的鎖扣式連鎖，而應(yīng)打造門店充滿魅力的蘋果樹型連鎖。蘋果的價(jià)值并不在于它的美觀的樹干，也不是它的樹枝、樹葉，而是取決于它本身的果實(shí)是否有魅力或滿足人們的口味。

這種蘋果的果實(shí)就是門店。為提高門店的價(jià)值才有總部、才有體系、才有規(guī)則。

如前所述，采取鎖扣式連鎖的企業(yè)多半盡管門店缺乏魅力或粗線條，卻往往擁有奢華的總部。總部設(shè)立于美國(guó)阿肯色州的全球零售業(yè)老大的沃爾瑪，盡管它是年?duì)I銷額高達(dá)40萬(wàn)億日元之世界零售巨鱷，但其總部卻十分簡(jiǎn)樸。沃爾瑪從經(jīng)營(yíng)者到員工反倒都以此為榮。欲打造顧客認(rèn)為高價(jià)值的門店，實(shí)施多門店化、連鎖化、總部業(yè)務(wù)與物流、后臺(tái)系統(tǒng)等的職能與組織的連鎖便是蘋果樹型連鎖店。

在實(shí)現(xiàn)充分滿足顧客需求中，將高效率集中業(yè)務(wù)與應(yīng)對(duì)區(qū)域的分散業(yè)務(wù)有機(jī)地組合便是打造蘋果樹型連鎖的要點(diǎn)。在實(shí)施多門店的企業(yè)，一切指令與聯(lián)絡(luò)都來(lái)自于遙遠(yuǎn)的總部，往往會(huì)造成不適合某些區(qū)域，實(shí)施耗時(shí)較長(zhǎng)，結(jié)果多半是低效率、低效果的。因此，在每個(gè)設(shè)店區(qū)域（大范圍）設(shè)立區(qū)域總部，立即貫徹、落實(shí)企業(yè)總部的指示，迅速應(yīng)對(duì)本區(qū)域的特有需求以及問(wèn)題，十分重要?？梢?jiàn)每個(gè)區(qū)域種植（配置）最有效率的蘋果樹（區(qū)域總部）多么重要！

來(lái)店顧客的需求只有該店才能應(yīng)對(duì)，門店所在區(qū)域性需求也是如此。對(duì)顧客的企求，什么都請(qǐng)示企業(yè)總部，或直接說(shuō)“不行”、“沒(méi)有”加以拒絕，那么顧客對(duì)門店的支持就會(huì)越來(lái)越低。一定范圍或一定條件下，由店長(zhǎng)的判斷來(lái)立即應(yīng)答顧客的企求，就需要一定的權(quán)限下放。特別是當(dāng)商品或服務(wù)區(qū)域性因素較大時(shí)，這種一定范圍的權(quán)限下放將成為打造強(qiáng)勢(shì)門店的有力武器。

雖說(shuō)欲打造高價(jià)值的門店，在一定范圍內(nèi)給予門店權(quán)限非常重要，但根據(jù)內(nèi)容更多希望在企業(yè)以及總部予以應(yīng)對(duì)。這種情況下，由于只是門店單獨(dú)的要求，其呼聲恐怕在總部被束之高閣，即使被提上去往往也得不到合理的應(yīng)對(duì)。若是這樣，就難以成為強(qiáng)勢(shì)門店或有區(qū)域優(yōu)勢(shì)的門店。因此，打造門店旨在提高顧客滿意度的獨(dú)自要求容易上報(bào)、且能迅速獲得有的放矢、充分理解的應(yīng)對(duì)體制尤為重要。

我經(jīng)常聽(tīng)超級(jí)藥店的老板們講起日本連鎖藥店發(fā)展初期的往事。當(dāng)來(lái)店的顧客指定商品缺貨時(shí)“您請(qǐng)稍等，我去倉(cāng)庫(kù)看一看”，老板親自急忙去附近的藥店用高價(jià)買來(lái)該商品，裝著在倉(cāng)庫(kù)好不容易找到了一般，然后用比購(gòu)入價(jià)還要便宜的售價(jià)賣給了顧客。連鎖店的經(jīng)營(yíng)必須始終堅(jiān)持滿足顧客第一的理念。

一位專家認(rèn)為，企業(yè)管理說(shuō)穿了也就是“大棒加胡蘿卜”。國(guó)外相關(guān)研究表明：人才在沒(méi)有激勵(lì)和約束的情況下，其 人能力只能發(fā)揮20％，當(dāng)有了激勵(lì)以后，他的能力能發(fā)揮80％，個(gè)1∶4的關(guān)系就是完美激勵(lì)機(jī)制的神奇魔力所在。也就是說(shuō)，企業(yè)在不增加一個(gè)人的情況下，可以使員工的“規(guī)?！痹鏊谋?，使產(chǎn)值翻兩番！而薪酬激勵(lì)，就是一根最基本也是最重要的“胡蘿卜”。

■可望可即

“看不到、夠不著的激勵(lì)就是不合理的，老板和員工干起來(lái)都會(huì)覺(jué)得很沒(méi)勁。”談及薪酬制度，上海益豐大藥房有限公司總經(jīng)理劉湘岳“直白”地表達(dá)了對(duì)于這一問(wèn)題的樸素理解。

一個(gè)月后的7月18號(hào)，在上海的劉湘岳將召開本益豐的第二季度管理層述職大會(huì)，這項(xiàng)自湖南總部延伸而來(lái)的薪酬考評(píng)落滬至今已經(jīng)三年?！暗綍r(shí)候，各級(jí)管理層都要在全公司面前說(shuō)說(shuō)這三個(gè)月你干了什么，沒(méi)干什么；解決了什么問(wèn)題，遺漏了什么問(wèn)題——只要你做到了做好了，按照制度流程，該加薪加薪，反之亦然，決不含糊。”

其實(shí)，聽(tīng)上去氣氛緊張的述職并沒(méi)有那么“可怕”——“剛開始大家很不習(xí)慣，但是現(xiàn)在3個(gè)月的自我總結(jié)的確讓每個(gè)人的工作都 加系統(tǒng)化”，劉告訴記者。在他看來(lái)，雖然這項(xiàng)制度 還不盡完善，但對(duì)于激勵(lì)和管理卻“非常實(shí)用”，“員工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回報(bào)，所以我常說(shuō)，這是一根完全夠得著、也確實(shí)存在的胡蘿卜。”他說(shuō)。

“店員 初級(jí)、高級(jí)、資深三個(gè)檔，每個(gè)檔次的工資相差100元；柜組長(zhǎng)、店長(zhǎng)和經(jīng)理也是這樣?！睂?duì)于和業(yè)績(jī)直接掛鉤的門店員工的薪酬，和上海益豐一樣，江西“開心人”采用的也是“現(xiàn)金激勵(lì)”這種最直接的手段?！伴_心人”董事長(zhǎng)梁永強(qiáng)顯然深諳“開心”之道：“我們每半年對(duì)全體員工考評(píng)一次，符合要求和特別優(yōu)秀的就可獲得級(jí)別晉升，相應(yīng)提高薪水。畢竟，對(duì)這些基層員工來(lái)說(shuō)，薪金收入目前仍然是最實(shí)在的?！?/p>

“其實(shí)，在連鎖藥店，對(duì)于普通員工和管理層應(yīng)該分別設(shè)計(jì)薪酬制度，但有一點(diǎn)可以肯定，就是必須讓所有員工感覺(jué)到企業(yè)的薪酬制度是公平的、合理的?！闭f(shuō)這番話的時(shí)候，北京嘉事堂連鎖藥店有限公司總經(jīng)理許帥正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一個(gè)角落。

“每年嘉事堂總部會(huì)根據(jù)各店規(guī)模、經(jīng)營(yíng)狀況、員工個(gè)人表現(xiàn)等給各門店量身制定一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，包括銷售額、毛利額、利潤(rùn)。對(duì)按期甚至超額完成任務(wù)的門店，總部會(huì)賦予店長(zhǎng)一定權(quán)限，由他們依據(jù)店員的平時(shí)表現(xiàn)分配獎(jiǎng)金?！弊鳛榧问绿玫目偨?jīng)理，許帥認(rèn)為必須和員工分享企業(yè)增長(zhǎng)的利潤(rùn)，“門店效益、人均績(jī)效非常好的時(shí)候能夠達(dá)到1500元左右；如果店里利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度高，員工的績(jī)效工資也會(huì)隨之提升，這對(duì)激發(fā)員工的積極性非常重要?！?/p>

而在益豐，管理層中的每一個(gè)人都在接受考評(píng)——公司和部門財(cái)務(wù)指標(biāo)、解決重點(diǎn)難點(diǎn)工作的關(guān)鍵計(jì)劃指標(biāo)（KPI）、日常工作、客戶滿意度四項(xiàng)指標(biāo)是評(píng)定他們季度和業(yè)績(jī)的依據(jù)。“根據(jù)各職能部門的不同，四項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重也有所區(qū)分。我們既有硬性打分、有完成?軍令狀?的嚴(yán)格記分，同時(shí)也考慮到春節(jié)、梅雨天氣等季節(jié)氣候因素的影響，總之一切都是為了讓我們的薪酬盡可能合理?！眲⑾嬖捞寡?。

■從“薪”到“酬”

“我們對(duì)薪酬制度的認(rèn)識(shí)是有一個(gè)過(guò)程的，幾年來(lái)，雖然?開心人?的發(fā)展不錯(cuò)，但對(duì)于薪酬的理解和制定始終還處于探索中?！遍_心人大藥房人力資源部經(jīng)理肖艷告訴記者，2002年8月31日“開心人”開業(yè)時(shí)，并沒(méi)有人力資源部這個(gè)機(jī)構(gòu)，當(dāng)時(shí)人員的招聘是由辦公室完成的，工資待遇也由老板說(shuō)了算，可以說(shuō)當(dāng)時(shí)的薪酬管理是非常不規(guī)范和粗放的。

可是，企業(yè)的迅速發(fā)展很快就使得薪酬這個(gè)敏感問(wèn)題擺在了梁永強(qiáng)的桌面上，“2003年，隨著門店數(shù)的增長(zhǎng)，我們意識(shí)到，如果利潤(rùn)的分配不夠公平，藥店就真地遇上了大麻煩。”梁回憶說(shuō)。于是，“開心人”薪酬制度的雛形在2003年中開始顯露，“首先完善了工資體系，按照店員、柜組長(zhǎng)、店長(zhǎng)、經(jīng)理等崗位設(shè)立了薪酬級(jí)別。”肖艷介紹說(shuō)。

而肖艷的切身感受在各大連鎖藥店的發(fā)展史上都不難找到相似的版本，“事實(shí)上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在藥品零售企業(yè)，人力資源部的負(fù)責(zé)人越來(lái)越多地出現(xiàn)在公司的重要會(huì)議上，而且他們往往就坐在老總的身邊，由此可見(jiàn)這個(gè)部門的工作是多么重要?！痹S帥說(shuō)。

當(dāng)越來(lái)越多的藥店老板開始在薪酬制度這一問(wèn)題上覺(jué)醒，“薪金”與“酬勞”的深層次思考也逐漸普遍起來(lái)。

“嘉事堂的店員培訓(xùn)一直是比較扎實(shí)的，我從來(lái)不認(rèn)為，薪金對(duì)于一線員工意味著激勵(lì)的全部，雖然它非常重要。對(duì)于直接接觸顧客的門店店員來(lái)說(shuō)，專業(yè)知識(shí)的豐富會(huì)帶來(lái)顧客和同事的價(jià)值認(rèn)同，而這往往會(huì)比薪金的激勵(lì)作用更讓人驚訝?！痹S帥介紹說(shuō)。

也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同時(shí)，啟動(dòng)了包括服務(wù)技巧、藥學(xué)專業(yè)知識(shí)等內(nèi)容的培訓(xùn)，無(wú)論是公司的內(nèi)訓(xùn)、藥品供應(yīng)商的類別培訓(xùn)，還是鼓勵(lì)員工參與的各類職能考試，在每一次考試后，員工的自身待遇、個(gè)人發(fā)展都會(huì)發(fā)生改變。“員工是從心里愿意學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄兡芸吹郊寄芎退刭|(zhì)提高后帶來(lái)的一系列好處，不論是物質(zhì)的還是精神的?！?/p>

“得到鍛煉和發(fā)展是?開心人?每個(gè)員工的理想，也是我們?nèi)肆Y源部的工作目標(biāo)。”肖艷表示，一段時(shí)間以來(lái)，公司通過(guò)開展拓展訓(xùn)練，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神和協(xié)調(diào)能力；通過(guò)組織員工外出旅游，開闊員工的視野，增強(qiáng)凝聚力；通過(guò)組織員工開展公益活動(dòng)，培養(yǎng)員工的愛(ài)心和社會(huì)責(zé)任感；通過(guò)良好的發(fā)展平臺(tái)和用人機(jī)制，激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心，“再加上不斷提高的薪酬和福利待遇，?開心人?才得以吸引許多優(yōu)秀人才?！?/p>

“除了錢的問(wèn)題，我覺(jué)得精神上的滿足更具有吸引力”，劉湘岳說(shuō)，“門店員工天天和終端客戶打交道。對(duì)于?安全、有效、經(jīng)濟(jì)?的藥學(xué)服務(wù)需求，我們和消費(fèi)者對(duì)店員的價(jià)值判斷是一致的。打個(gè)比方，如果顧客胃酸，你要具備?聯(lián)合用藥?的專業(yè)知識(shí)，既要用從源頭抑止胃酸分泌的奧美拉唑治本，又要達(dá)喜綜合治療，更需要保護(hù)胃粘膜的麗珠得樂(lè)，即所謂的?胃酸粘?聯(lián)合治療才能對(duì)癥有效。否則，顧客會(huì)質(zhì)疑藥店的品牌和專業(yè)化服務(wù)?！?/p>

為此，益豐的店員們每個(gè)月都會(huì)參加公司舉辦的專業(yè)知識(shí)考試，第一名獎(jiǎng)80元，最后一名罰80元?！半m然錢只是個(gè)杠桿，但是通過(guò)這個(gè)杠桿的調(diào)節(jié)，員工學(xué)到了真本事，客戶滿意度也提高了，用藥安全隱患減少了，有什么理由不堅(jiān)持呢。”劉自信地說(shuō)。

在北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司延續(xù)15年的行業(yè)薪酬調(diào)研中，2007年的報(bào)告依舊將醫(yī)藥行業(yè)作為重點(diǎn)調(diào)研行業(yè)。根據(jù)2006年的調(diào)研數(shù)據(jù)，對(duì)于“吸引和保留員工的重要因素”，41%參與調(diào)研的企業(yè)選擇了有吸引力的薪酬，29%選擇了良好的個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；而對(duì)于“從工作本身出發(fā)，在吸引和保留優(yōu)秀員工時(shí)最有效的方法”一項(xiàng)，調(diào)研清楚地顯示———“對(duì)于優(yōu)秀員工，有計(jì)劃的培訓(xùn)計(jì)劃吸引效果最明顯，其次是有意義并富有創(chuàng)造性的工作內(nèi)容?！?/p>

■并非萬(wàn)能

“3E，即外部均衡性（External Equity）、內(nèi)部均衡性（Internal Equity）和個(gè)體均衡性（Individual Equity），是薪資設(shè)計(jì)的最高原則?！闭劶昂侠淼男匠暝O(shè)計(jì)，北京藥勵(lì)學(xué)社董事長(zhǎng)康震認(rèn)為，“薪資總額的多少很大程度上只具有?保健?作用，即工資總額的多少只決定著員工的去留；科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)及其比例才真正具有激勵(lì)作用，員工的薪資是如何構(gòu)成及構(gòu)成的比例決定著員工的工作努力程度?！?/p>

而在這一問(wèn)題上表達(dá)相同看法的中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)曾湘泉教授更直接地指出，“其實(shí)薪酬應(yīng)該成為企業(yè)管理工具中最鋒利、最好用的一件利器，但是現(xiàn)在很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻僅僅將薪酬看作是企業(yè)的成本，基于這樣的理解，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人所想的是怎樣控制好成本，根本沒(méi)有想過(guò)，如果換 方式發(fā)獎(jiǎng)金，是不是對(duì)員工所起的激勵(lì)作用就會(huì)不同了。這反映了一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)薪酬這個(gè)概念理解的深度?！?/p>

“現(xiàn)在更可怕的問(wèn)題是，相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)作對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦，加薪成了解決人的問(wèn)題的最好用的手段，所以現(xiàn)在能看到的是，連鎖藥店甚至整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的人員流動(dòng)都非常頻繁，這無(wú)論是對(duì)行業(yè)、企業(yè)還是個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都是非常有害的。”康震擔(dān)憂地說(shuō)。

北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司顧問(wèn)張遜也注意到這樣一種情況，“經(jīng)常會(huì)看到，某個(gè)企業(yè)為了挖人，許諾幾十萬(wàn)元至上百萬(wàn)元的年薪，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)公司老總的薪酬?！睆堖d認(rèn)為這樣做的后果是，首先會(huì)嚴(yán)重偏離一個(gè)公司的薪酬曲線，導(dǎo)致公司無(wú)法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司內(nèi)部其他員工特別是與他崗位相似，級(jí)別相同的人的不滿，由此引發(fā)公司內(nèi)部的地震，這無(wú)疑相當(dāng)于給自己戴上了手銬。對(duì)于一個(gè)崗位來(lái)說(shuō)，重要的不是找到了一個(gè)多么優(yōu)秀的人，而是一個(gè)合適的人。同時(shí)，即使希望通過(guò)高薪挖到有用的人，也要提前將薪酬的結(jié)構(gòu)和付出的條件講清楚。

“我們不鼓勵(lì)企業(yè)向?談判公司?的方向發(fā)展?！睂?duì)于業(yè)內(nèi)頻現(xiàn)的高薪挖墻腳，劉湘岳鮮明地表示了自己的態(tài)度，“益豐有明確的崗位薪酬制度，實(shí)崗實(shí)薪，我們一般不會(huì)去用高薪挖人，也不大喜歡別人用不合規(guī)矩的高薪來(lái)跟我們談判?！?/p>

劉湘岳表示，從實(shí)踐中逐步摸索出來(lái)的薪酬制度是益豐用實(shí)踐檢驗(yàn)出的“寶貝”，“我們不會(huì)隨便為了某個(gè)人就撼動(dòng)整個(gè)制度的嚴(yán)肅性和公正性，即便是非常優(yōu)秀的稀缺人才，我們也只承諾一年。因?yàn)槲覀儾幌嘈耪l(shuí)是神仙皇帝，我們更相信制度管人

第五篇：花店經(jīng)營(yíng)模式淺談

花店經(jīng)營(yíng)模式淺談

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