第一篇：任正非和日本代表處、日本研究所員工座談紀要

以下為任正非與日本代表處、日本研究所員工的座談紀要全文：

任總：這次來看望大家，感謝大家這些年的努力，不系統(tǒng)性地講什么，因為我們有大量的文件，如果大家對文件有什么不理解的，我來回答，不限制任何問題，也不怕大家問題尖銳。

京兆倫：聽說最近要在日本建立一個圖像實驗室，這個實驗室需要什么樣的人才？是多大規(guī)模的實驗室？主要是為公司哪些業(yè)務做貢獻？

任總：我認為未來人類社會的信息流量90%~95%應該是圖像，那我們怎樣才能給圖像提供一個支撐平臺呢？ 我們首先要對圖像有所了解，未來圖像的算法是什么？圖像有什么基因？我認為日本在圖像上是領先世界的，在明天的圖像體系建設上來看，我們沿著現(xiàn)有的基因，能否解決未來算法問題？當然我講的不光是4K電視，不光是VR的問題，我們還有更多的問題等待解決，我們認為日本是有這方面基因的，和全世界所有研究所聯(lián) 合起來，我們是有可能在圖像技術上領先世界，當然我們不是要去做電視機等圖像產(chǎn)品，而我們做的平臺是要能支撐傳送未來的圖像(徐直軍：我們上午討論過這個 問題，即將成立的日本圖像研究所就是要支撐智能手機在照相、攝像上在產(chǎn)業(yè)界做到最佳，包括照相、圖像處理、圖像存儲、圖像顯示全流程，圖像研究所都要做貢 獻)。徐直軍講的只是我們的最低綱領，我們的最高綱領是要解決視頻類算法問題。

兒玉博充：日本研究所與日本本地供應商建立良好關系的同時，也會向中國總部介紹一些新技術、新材料、零部件，在現(xiàn)在全球經(jīng)濟形勢下，為了提高日本研究所的價值，希望任總給我們一些建議，謝謝。

任總：我們和日本公司一起合作研究了很多技術、材料、部件，我們不是要生產(chǎn)這些東西，我們希望還是繼續(xù)由日 本公司生產(chǎn)，集成來賣給我們，這樣我們和日本社會就沒有沖突與矛盾，而是共同發(fā)展。我們主要是在主航道上獲得勝利，我們也希望和合作伙伴分享這個勝利。因 此我們還會繼續(xù)擴大在日本研究所的研究范圍，以使我們公司在主航道上處于世界領先的地位。剛才徐直軍講了在終端圖像領域起步，因為我們不能起步太高，讓我 們在很長時間內(nèi)都做不成，所以我們有一個最低的起步標準，現(xiàn)在你們已做的不錯了，正在起步往前走，我們希望繼續(xù)往前延深，當然不只是日本研究所，而包括俄 羅斯研究所、法國研究所，全世界的研究所一起努力。

細井：我是負責網(wǎng)絡安全的細井，加入公司已經(jīng)四年了，之前我拜讀了您2001年發(fā)表的《北國之春》，當時您對日本的印象非常好，現(xiàn)在離文章的發(fā)表已有十多年了，您對日本的變化有什么感覺？是覺得變好了還是變壞了呢？

任總：你這個考試把我考倒了，應該承認整個世界都已變好了，我們的生活質(zhì)量也比以前更好了，整個社會都在同 步進步。日本非常重視質(zhì)量，這是未來勝利最根本的基礎。日本經(jīng)過這100年的脫胎換骨，成了世界高質(zhì)量代名詞，我相信中國通過多年努力，經(jīng)歷多次陣痛后也 會成為新的代名詞。中國老百姓把全世界的奶粉都搶光了，為什么，他們不讓他們的孩子吃假貨。所以，中國社會正在發(fā)生一個巨大的轉(zhuǎn)型，從一個假貨橫行的泡沫 社會回歸理性。所以我認為中國社會和日本社會都在共同進步。日本20年來遭遇到巨大經(jīng)濟危機，但是泡沫破了后日本都是真貨，包括豐田、松下??呀，這些真 貨支撐著日本挺過了困難時期。我希望中國泡沫破滅之后剩下的都是好產(chǎn)品，如果剩下的豆腐都是酸的話，那我們會遇到非常嚴重的問題。

張鵬：我是整合營銷傳播的張鵬，今天上午我們?nèi)ヒ娏艘粋€ICT的教授，他是這個行業(yè)的業(yè)界領袖，他說日本現(xiàn) 在ICT行業(yè)集體在衰弱，但華為在大踏步進步，他希望華為承擔更多的責任，用華為公司全球化的經(jīng)驗帶給日本ICT行業(yè)和ICT公司，我的問題是，在日本這 個政冷經(jīng)冷的大背景下，我們以往市場營銷工作都聚焦在點對點地對客戶營銷，而不是聚焦在整個行業(yè)上的傳播，不知道任總有什么看法？

任總：首先我們是一個商業(yè)公司，我們不應該過問政治，因為政治是政治家的政治，不是我們的政治，因為我們不 懂政治。我們認為還是要踏踏實實地為客戶做好服務，這樣我們就會贏得我們的成功。其實華為的成功很簡單，沒有什么復雜的道理，我們就是正正經(jīng)經(jīng)的為客戶服 務，我們眼睛就是看到客戶口袋里面的錢。你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？你看都不給我錢，就說明你們?nèi)毡敬硖帉蛻舨粔?好。所以我們真心為客戶服務，客戶就把口袋里面的錢掏出來給我們。我們沒有什么復雜的價值觀，特別是小公司，不要這么多方法論，認認真真地把豆腐磨好就有 人買。我昨天中午還排了很長的隊去吃面條，人家反復給我介紹這面條來自中國，怎么中國人面條沒有做好，讓日本人把面條做的那么好呢？這個就需要反思了。所 以任何一件事，不要把方法論說的那么復雜，消耗了我們的精力，其實我們就是一句話，你真真心心地對客戶，終有一天客戶會把口袋里的錢掏到你的口袋里，客戶 還心甘情愿。

小室伊作：我是來自測試中心的小室伊作，主要負責測試設計與質(zhì)量改善。以前我是在東芝和大和總研負責質(zhì)量改 善，前年加入公司的，去年一年我是在機關研究如何把好的質(zhì)量方法引入固網(wǎng)IPD開發(fā)過程中，提升產(chǎn)品質(zhì)量，因為我們領導說，如果把日本、德國這些先進的方 法融合到華為的技術里面，華為就會成為一個強大的公司。但這一年的工作中，我遇到了很多文化和組織上的障礙，我想問下任總，關于如何克服文化上的障礙，任 總有什么樣的建議？

任總：我認為沒有什么文化上的障礙，我們是一個技術性的商業(yè)公司，為什么要有文化上的障礙呢？如果要說文化 上的障礙，就是中國人要改變馬馬虎虎的習慣。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質(zhì)量體系呢？隨著我們產(chǎn)品容量越來越大，速度越來越 快，其實我們的風險是越來越大，而不是越來越小，任何一個小問題都可以爆炸成一個大問題。為了使這些產(chǎn)品質(zhì)量更具有可靠性，我們就利用德國人、日本人高度 認真的精神，和中國的設計人員來共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。我至少相信德國人和日本人不會說假話，但我們中國人說假話的很多。所以我們在改變自己，使我們具有真實 性、開放性、可批評性。那誰來拿著鞭子來批評我們呢？我們希望是日本人和德國人，這樣我們研發(fā)系統(tǒng)就得到了很好地驗證，我們的產(chǎn)品質(zhì)量就飛躍地提升了。大 家知道我們現(xiàn)在的經(jīng)營狀況非常好，非常好是來自我們產(chǎn)品的維護成本大幅度地降低了。我們其中有個產(chǎn)品，客戶拒絕和我們簽維護合同，因為這個產(chǎn)品也跟日本的 家用電器一樣不壞了。如果我們所有商品都做到不再維護了，我們不知道還有多大的利潤空間。我們要做到終端產(chǎn)品不維護了。如果我們終端產(chǎn)品賣出去再也不用管 了，那我們遍地都有賣火柴的小姑娘、小伙子，我們就擁抱世界了。關鍵是我們手機賣出去還是有問題，好在我們的伙伴蘋果也 有問題，要不然我們就活不下來了。所以我們爭取我們的產(chǎn)品將來要比蘋果還好，那我們還要加強。所以我覺得我們的測試是功不可沒的，測試不能按照標準程序測 試，研發(fā)人員可能按照標準程序去測試，但實際現(xiàn)實中可能不是這樣使用的。因此在測試中你要搗亂，你要變出花樣來折騰這個東西，看它還有沒有問題。發(fā)現(xiàn)問題 就要發(fā)個大獎狀，獎狀發(fā)多了就說明你的產(chǎn)品不需要維修了。(徐直軍：有文化沖突是正常的，就是有你們看到這些文化沖突，才有日本、德國的TDC存在的價 值，如果沒有這些沖突，就不能促成我們來日本、德國建立TDC。但是在沖突的過程中，我希望你們?nèi)ネ湍銈儾煌牟糠郑皇欠催^來被他們同化)。如果 是你們被他們同化了，那我們在日本就白投資了。

小室伊作：我再補充一個實際的例子，在日本通常的做法是在設計的早期階段就開始考慮質(zhì)量問題，進行質(zhì)量管控，這樣我們就可以控制成本。但華為的做法先是把東西做出來，再考慮降成本的事情，希望今后可以在設計早期階段就考慮質(zhì)量控制問題。

任總：剛才徐直軍講了，是你們?nèi)ネ覀?，不是我們?nèi)ネ銈儭?/p>

蘇英?。喝慰倓偛艔奈幕瘜用娼o我們對質(zhì)量做了解讀，任總?cè)ツ?月份也提到要在公司建立大質(zhì)量體系，在中國、德國、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心，我想問下日本的能力中心具體怎么落地？

任總：最近一個姑娘跟我講她想給爸媽換一個新的洗衣機，他們那原來的洗衣機就是日本的，用了十幾年老不壞，但還想換個新的，怎么辦呢？父母又不舍得丟，就后來把日本那個洗衣機專門用來洗被子呀什么的，又換了個新洗衣機。她“恨”日本的質(zhì)量怎么老用不壞呢。我十 多年前，也買了個日本松下的洗衣機，松下愛妻牌，80年代買的，我都換過兩三次房子了，這東西還不壞，如果華為的產(chǎn)品也是這樣的話，我們就不得了了。所以 大質(zhì)量體系的建設實際上已經(jīng)開始了，從思想上、哲學上各方面都開始了。你們剛才問的問題就是大質(zhì)量體系的一部分，我們手機起步最晚，跑到了第三，不就是你 們研究所的大質(zhì)量體系嗎？難道大質(zhì)量體系還是我們一個看得見摸得著的東西嗎？不就是你們在搞的什么攝像頭呀，光圈呀，你們所有的東西不都是大質(zhì)量體系嗎？ 將來你們的屏幕用納米材料涂過一次，永遠都沒有手印，你看多光彩呀，你說姑娘們?yōu)槭裁匆烈徊量匆豢?，她以為這上面的指印是她臉上的疤呀，沒有這個疤，姑 娘們買的不就多了嗎？這就是大質(zhì)量體系。你們天天做的就是大質(zhì)量體系。

境川亮：我是日研終端的境川亮，我是兩個月前加入華為的，負責高端手機定制屏幕工作，是為了提供比友商更有競爭力的屏幕，關于日本技術，作為日本人我也非常自豪，華為把這些技術用于產(chǎn)品，我覺得非常有必要對本地供應商進行投資，這是我的一個提案，不知道您有什么考慮？

任總：我們原則上不對外進行投資，投資就意味著終身要購買她的東西，因為她是我的兒媳婦。我們現(xiàn)在就是見異 思遷，今天這個好就買這個，明天那個好就買那個。當然我們也建立戰(zhàn)略伙伴關系，希望你別落后了。只要你不落后，我就買你的，但你落后了，我就買別人的。我 們主要關心所有的產(chǎn)品是世界上最好，而不是是我兒媳婦生產(chǎn)的，我來組裝。

Lv Yan：剛才您講話中提到日本市場的兩個特點，一是新產(chǎn)品、新技術都是在日本先導入的，像4G/5G 等，還有就是日本人注重質(zhì)量，我們在交付與前期拓展中，為了應對這些特點，防止新產(chǎn)品不穩(wěn)定，我們投入了大量人力來改善客戶滿意度，但公司每年對我們又有 效益提升的要求，所以我想問一下，能否在人力或效益提升上給我們松松綁？

任總：我們會把你們的獎金、TUP反算到日本代表處來，我們將來會把非洲的戰(zhàn)爭費用、艱苦補貼費用，飛到拉 丁美洲的機票費用平攤到世界各部，非洲要買好的吉普車以躲避戰(zhàn)爭及被綁架的危險，日本代表處也要出錢，這樣算下來，你們必須多賺錢，發(fā)達地區(qū)不賺錢，難道 還讓窮非洲補貼你嗎？賺不到錢，說明你沒有本事。如果你們是虧損的，我為什么要支持你們發(fā)展呢。所以你們要改變這個現(xiàn)實，你們才有可能發(fā)展，你們的發(fā)展是 需要靠自己賺來機會，靠黑非洲的錢來投日本的戰(zhàn)略，你這個理解是錯誤的。你創(chuàng)造了很大價值，我也讓你當將軍。我們槍林彈雨的非洲弟兄都英勇善戰(zhàn)，為什么？ 他們升將軍太快了，他們獎金太多了，他們的食堂太漂亮了，他們吃的全是原生態(tài)的食品，所以非洲的弟兄充滿了干勁，爭搶了市場。但不能把他們搶來的糧食運到 日本來呀，日本戰(zhàn)略投入需要你們努力，你看日本的貢獻利潤率還是比較低的。

顧虛谷：日本研發(fā)有開展很多合作，都是用日元與合作方計費的，之前日元一直是貶值的，以后日元如果升值了，我們的開發(fā)成本就變高了，您是怎么看這個問題的呢？

任總：當時我與日本確定以日元為單位進行采購，是日元一直在升值，日本供應商是很高興的。隨著日元的貶值，起起浮浮，我們不會改變用日元支付的政策。必須遵守一種契約精神。我們當然也希望日元升值，但日元會不會升值，我想會升值的。因為日本的商品是好商品，你 看中國人瘋搶日本的商品，我這次回去托運可能還得給人家多交運費。我們到日本來都在搶購，日本經(jīng)濟會不會增長？回升了，我們還是堅持日元。這就是契約精 神。沒有契約精神就沒有經(jīng)濟發(fā)展。

孔方貴：任總剛才說了日本是高端、高價值的市場，但由于其島國性質(zhì)，其在ICT產(chǎn)業(yè)鏈中具有孤島特征，所以 在很多規(guī)范、式樣、協(xié)議，甚至手機硬件、軟件的規(guī)格定義都是跟全球化不同的。過去十年，日本在產(chǎn)品路標、開發(fā)投入上得到了公司的支持，取得了一些發(fā)展。全 球大戰(zhàn)略前提下，面對日本本土市場這種特殊性上，公司打算如何發(fā)展日本市場？

任總：首先，我想問蘋果是不是全球化的公司？日本流行的終端主要是哪個廠家的？蘋果能做到，你為什么做不到 呢？前面有老大哥，為什么我們不能跟著老大哥前進呢？(徐直軍：我們終端在日本的策略也就是和蘋果差不多，所以說蘋果在日本有些個性化，也不完全是)當你 賣不動的時候，你就少投點人，不要投那么多人。世界上哪個國家賣得動，你們就到哪個國家去，為什么要占有全世界呢？世界有幾個國家賣得動就不錯了(徐直 軍：我們不會再走過去那種路，比如單獨為日本市場設計1款或幾款產(chǎn)品，但是我們會用全球的產(chǎn)品來覆蓋日本，就像蘋果)。首先說日本的手機廠家為什么會跨 掉，如果是賣功能手機，幾十年不變，可能是世界第一。日本就是因為不能快速地適應客戶需求，而失去了市場。第二個，就是客戶的需求碎片化了，讓日本的手機 廠家不適應而跨掉。我們首先有個大的公共平臺，在公共平臺上我們理解日本的一些個性化需求。明年再往前走一步，日本的個性化需求又把公共平臺覆蓋了，那么 個性需求又少一點，那么又可以增加一些個性化需求，我們是在大平臺上適當滿足一些個性化需求，而不是為一個國家定制幾款手機，將來就沒有辦法升級了(徐直 軍：反思日本本地廠商做的手機不能面向全球，最后導致規(guī)?；鸩粊?。

蔡靖楠：剛才您提到日本有很多優(yōu)秀資源，那么對于日本研究所來說，基于這些優(yōu)秀的資源，做一些前瞻性的研究是很有優(yōu)勢的。但我們的研究經(jīng)費，包括項目都是從總部來的，日本研究所無決策權。我們能不能提供這種平臺或資源，讓日研所在前瞻性的、創(chuàng)新性的項目上有一定的自主權？

任總：(徐直軍：你這個問題我清楚，也就是研究所是沒有獨立的預算去做研究和創(chuàng)新項目，所有研究所都有提到 這個問題。但是我們現(xiàn)在經(jīng)費又是由產(chǎn)品線或者研究項目向下覆蓋的，這件事是一直比較矛盾。站在研究所的角度，研究所有一定的預算去做創(chuàng)新和研究新項目，說 得通。但是在產(chǎn)品線的角度，又怕重復，現(xiàn)在還沒有拿到好的解決方案)。我覺得2012實驗室將來肯定每年有一筆預算，占一個百分比，這個預算就不管，允許 大家花些錢做些前瞻性的投入，這個預算模式的改變，徐直軍回去好好研究研究(徐直軍：現(xiàn)在美研所在試點，日研所還沒有過來)。

蔡靖楠：在有優(yōu)秀資源地方，外研所做創(chuàng)新性研究項目的比例是否可以高一些，任總有沒有什么建議？

任總：你給我們提了一個很大的課題，就是我們組織結(jié)構(gòu)的改革。我們愿意在我們的頂部設立一個思想研究所，我 們的高級專家、高級干部可以在這個思想研究所里面頭腦風暴，來理解世界未來可能的方向是什么，我們2012實驗室來做些驗證。我們過去很重視工卡，沒有工 卡呢，我們就認為不是我們的人。我們的視野與我們的工卡有那么大關系嗎？在我們這個咖啡杯里面有很多沒有工卡的科學家，我們也要支持，這樣我們才有這么大 的胸懷，才能去擁抱世界。要胸懷世界就要敢于氣吞山河，富士山、喜瑪拉雅山都吃到你的肚子里面去了，你看下你的心胸有多大。我們要敞開心胸，擁抱這個世 界。思想研究所需要確定一個邊界，在一個邊界范圍內(nèi)的項目，我們允許創(chuàng)新，既允許外部科學家創(chuàng)新，也允許內(nèi)部創(chuàng)新，這樣即使出現(xiàn)黑天鵝，也是從我們的咖啡 杯里面飛出來的，我們有條件把這個黑天鵝變成白天鵝，所以你講的是我們組織結(jié)構(gòu)未來可能要發(fā)生的改革，這個改革正在醞釀之中。

張麗萍：前段時間看到一個數(shù)據(jù)，說蘋果今年的銷售收入是2000多億美金，研發(fā)投入是90多億美金，華為去 年的銷售收入是600多億美金，研發(fā)投入是90多億美金，從絕對數(shù)量上和投資比例來看，都比它要高，這個問題有幾個解釋，一方面可以說華為看的比較長遠，蘋果會短視一點，但另一種解釋是華為研發(fā)投資收益比更低，不知道您怎么來看這個問題？

任總：在你看來，哪個公司更有希望一點呢？(張麗萍：我覺得華為更有希望一點)對呀，你都覺得華為與蘋果距離在不斷短縮小，那就說明我們的努力有效果呀。蘋果有40多年的歷史，大家不要只看到蘋果手機，世界第一臺PC機是蘋果發(fā)明的。IBM在 蘋果發(fā)明以后用5000多人抄了蘋果的后路才做了PC機。IBM做了PC機之后發(fā)現(xiàn)PC機不賺錢，就發(fā)明了兼容機(X86)，從而開創(chuàng)了一個電腦的時代。所以電腦時代要感謝蘋果率先發(fā)明了電腦，包括鼠標。第二個時代是蘋果發(fā)明了動漫，圖像處理技術。第三個時代就是iTouch，那個時候我就想這個東西加個 手機功能不就很厲害了嗎？果不然，過不了兩年，他們就發(fā)出了第一代蘋果手機。蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果。蘋果發(fā)明了移動互聯(lián)網(wǎng)之后，就把這個管道撐 粗了。撐粗了，誰發(fā)財？我們發(fā)財了。我們就可以多賣網(wǎng)絡設備。如果沒有這個時代，我們就會滑下來了，華為就可能不在了，領導人都不在了，這個產(chǎn)業(yè)還會有 嗎？我們從后面追上來，終端才追這么一兩年，明確說是去年下半年才發(fā)展的，上半年我們的組織結(jié)構(gòu)還是煙囪式的結(jié)構(gòu)。我去看了路由器的開發(fā)體系之后，我給余承東打 電話，讓他去查鈞那看看模塊化的開發(fā)模式，剛好余承東從北京下飛機，他也就去看了，看完之后下半年才改組織結(jié)構(gòu)，改成了平臺式、模塊化的結(jié)構(gòu)，才使華為的 手機走起來了，能夠賣兩百億美金就夠瘋的了，實際上他的話呢，你不要聽，他真正給我講的比你們想象中的還大。因為他敢跟我講真話，不敢給別人講真話，給別 人講真話，別人要卡他預算呀，要錢，要指標，我說我啥也不要，我們正在前進的路上，我們?yōu)槭裁匆@么簡單地去看財務比？

神尾百惠：我是日代人事部的神尾，主要負責培訓工作，我們在培訓上有給新員工介紹任總寫給新員工的一封信，但是這封信主要是針對在中國入職的專家來寫的，關于日本本地入職的員工，希望您能給我們一些建議。

任總：你說的非常正確，我回去要改進這封信，適應全球化的標準。因為這封信是很早以前寫的，沒有改過，當時還是基于我們是一家中國公司來寫的，你這個建議很好。

第二篇：在秘書座談會上的講話(任正非)

在秘書座談會上的講話

任正非 今天與在座的秘書座談，聽取大家對秘書工作和公司秘書體系建設的意見，剛才聽大家提了不少問題，我談一談我的看法。

第一，秘書一定要有基本功，必須具備做一個文員的條件。若一個秘書連文員都做不好，根本就不是一個好秘書。因此，秘書領域范圍內(nèi)的事情，如打字、復印、操作計算機以及其它一系列的工作，都要非常熟悉、熟練，而且我認為這是今后秘書待遇調(diào)整需要考核的一個最基本的要點。秘書必須能承擔文員所能做的一切工作，但是不同的崗位、不同的級別和不同層次，對秘書的要求都不相同，這就需要各級部門自己制定秘書體系的具體要求。每個秘書都要努力達到這個目標和要求。

第二，秘書是經(jīng)理的助手，是管理者的助手。這個助手的含義怎么理解，這里面就有一個善解人意的問題。剛才你們說收集信息情報、提供技術資料等等想法并不壞，但主要還應該體現(xiàn)在善解人意上。每一個部門、每一個科、甚至每一個課題，在往前推動的過程中哪些事情要發(fā)生，有哪些問題要注意，或者哪 些方面能夠減低他們的工作量，保證他們把全部精力用在主攻方向上，那么我們就應該把這些工作接下來，由我們來承擔。如果覺得擔子太重子，可以再加一個秘書；再重了，再加一個秘書。如此往復下去，不就有了秘書科、秘書處了嘛?？偟膩碚f，作為秘書就是要下定決心，不顧一切地去分擔管理者的壓力。這個分擔管理者的壓力，不是說替他決策，出主意，而是要減輕他的大量事務性的重復性的勞動，保證他們在主攻方向上投入很大力量，這是我認為的助手的作用。

助手也有高底之分，也有級別之分，大家不要總是爭取管理的作用，而忽略了服務的功能。秘書工作中可能有90%都是處理簡單事務，可能有10%是助手性工作，因此秘書的服務功能是非常強烈的。這種強烈 就表現(xiàn)在所有別人不做的事，都應該由你來做。當然你可以通過分流的方式，比如你打字又快又好，但你可以交給打字員去做，你做一些組織性的工作。為什么聘秘書呢？就是讓經(jīng)理們、研究開發(fā)人員、市場營銷人員專心從事那些別人做不了，只有他們自己能做的事情，這樣的話，秘書就真正地起到了大大解放管理干部、研究人員的職能工作。我們不是為了解放而解放，而是為了服務。為什么要服務，就是要提高總體效益。文化大革命中，童第周要洗試管，我認為洗試管沒有必要讓一個在科學家來做，他不做這件事，會多做一些別的事，為國家多做一些貢獻。我們就是為了降低整個企業(yè)的總體成本，才建立秘書服務隊伍的。如果我們不想降低成本，那么我們讓研究開發(fā)人員、高級管理人員自己拖地板、裝訂文件，無疑減慢了他們的工作速度，降低了工作效率。這就是我們所說的服務的概念，歸根到底就是解放生產(chǎn)力。

我曾經(jīng)在市場部講過，辦事處的行政秘書就是管家婆，把這個家亂七八糟的事情管理起來，主任就可以省心了，減輕了管理者的壓力。這些往往都是例行管理的事情。對于例外管理，還是應該讓經(jīng)理們?nèi)ゲ僮?，而不是你們越俎代皰。至于什么是例行管理，什么是例外管理，去看基本法，都寫得很明確。

現(xiàn)在我們的秘書隊伍是不是能完全擔負起這樣的責任呢？我覺得可能還有很大差距。因為我認為秘書隊伍應在考核管理上重新定位，適當調(diào)換。若辦事處正在聘文員，是不是可以適當考核辦事處行政秘書能不能擔負起行政秘書的責任，如果按標準擔負不起來，那么她就做文員，再招一個秘書來管她。新員工管老員，老員工可能不服氣，不服氣是短暫的，時間長了，也得服氣。合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，合理調(diào)整組織層次。如果說我資格很老，怎么辦？那就努力學習，只有努力學習這一條道路。將來市場部考核上崗這種行為會越來越普及，包括秘書系統(tǒng)內(nèi)部也要實行。一個非常好的秘書，一考試連打字都不合格，就不可能是一個好秘書，肯定得扣分。

第三、秘書地位問題。你們問秘書地位究竟有多高，這個問題很難說清楚。我舉一個例子給你們聽，美國軍隊里有一種土官，不叫軍官，是士兵的士，叫士官。他們有時候連準將都可以管，但他們甚至連準尉都不是。這是美國軍旅制度確定的，土官沒有軍官資格，可他們在總參謀部做一些非常具體的工作。

所以，秘書的權力、職責大小是與她本人所處的部門、崗位密不可分的，秘書的地位、崗位也是有一定區(qū)別的。說到底秘書定位就是一個服務性的定位，但不能簡單理解為端茶倒水、打字復印，不同地位的秘書其服務的意義也不同。像我們公司這么龐大的秘書隊伍，發(fā)達國家是養(yǎng)不起的，因為成本太高。美國的公司一般是提供好的工具，要求科技人員自己做文件，下班之前務必做完。這一系列管理制度目的就是為了降低成本。華為公司處于中國特色的情況下，所以養(yǎng)得起，有這么一大群秘書。而且，任何一個公司對女性都不同程度的歧視，華為公司從不歧視女員工。我們女性員工總?cè)藬?shù)占公司總?cè)藬?shù)的25%左右，這個比例是相當高的。我們在安排安全退休金以及其他方面，都是體現(xiàn)男女平等的。很多公司不愿意聘用女員工，是因為女員工效率低，做事達不到目標，而且女員工有一個大缺點，就是愛傳小話，嘮叨小話，破壞團結(jié)。本來我們錄用女員工的目的是為了給管理群增加一種潤滑劑。男性員工的最大特點是剛性，互相一碰撞容易出火花。中間隔著一層彈性海綿，就不會撞出火花了。若女同志傳 小話，反而是去點火了。既然如此，那我們就有必要調(diào)整某些部門女員工的比例，向其它部門輸送、消化一部分。華為公司聘用員工的男女比例是遵循客觀規(guī)律的，不是人為可以改變的，我們?nèi)ゴ髮W招聘科技、技術人員時是沒有性別區(qū)別的。

你們感到學技術的女性與男性不平等，男性可以上前線去裝機，而女性大多做秘書。我認為我們公司是一律平等的，如果你們有這方面的要求，條件也符合，要求換崗位，我們是可以支持的。我們選用秘書時，基本上是不考慮專業(yè)的，有專業(yè)選擇的是個別部門，絕大多數(shù)部門是沒有專業(yè)限制的，只考慮潛在發(fā)展力量，什么專業(yè)都可以進來，我在俄羅談話時說得很清楚，我們所吸收的一大批俄羅斯博士、碩士、大學生，男性一定要專業(yè)對口，女性只要受過本科訓練就可以。你們感到與男性不平等，可以勇敢上前線。不過我認為裝機前線生活環(huán)境、條件比較艱苦，女性不太適合，如果你們一定要去，希望你們的長官也要照顧一下，別放到連汽車都沒有的地方，你們單獨走一大截山路怎么辦呢？我還不放心呢。華為公司人才流動是一種很正常的現(xiàn)象，所有應聘的機會你們都可以去挑戰(zhàn)。努力是個人爭取機會、創(chuàng)造機會，發(fā)展自己的唯一道路，而不是等到人家對你有個什么說法，我想也不會有。國際歌里有句口號：從來

就沒有什么神仙皇帝，從來就沒有救世主，全靠我們自己。我們的女員工一定要注意，提升你們的不是經(jīng)理，也不是男員工，而是你們自己，只有你們的自己創(chuàng)造你們自己的歷史，創(chuàng)造自己的前途和機遇。這些問題，要在工作中慢慢去體會，克服自身缺點，表現(xiàn)自己的優(yōu)點，發(fā)揮強項，使得自己適合時代潮流。華為公司大發(fā)展的滾滾洪流，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的。干部使用中任人唯親的現(xiàn)象也不會更多發(fā)生，將會為大家提供越來越多的機會，這些機會也靠你們自己去創(chuàng)造，我想是可以創(chuàng)造出來的。在展露自己才華時，不是靠你說，是要看別人對你的承認。因此不要認為你們不安心工作，我們就會對你們有看法。我們公司的人才政策一貫講得是“愛一行，干一行；干一行，專一行”，沒有強迫大家去干一行就一定要去愛一行。秘書如果不團結(jié)起來，不大聲吶喊，就永遠改變不了自己的命運。你們可以多寫文章，可以發(fā)表，可以上報，提出建設性意見，我們是會參考的。大家都可以發(fā)揮積極性，每個人都可以談認識，討論怎樣做個好秘書，秘書不是有好幾項功能嗎，可以重點講講服務功能。

第四，就是秘書管理系統(tǒng)，包括培訓、考核和定位等問題。這方面華為公司還沒有搞好。過去，公司處于解決溫飽狀態(tài)，重點一是抓產(chǎn)品開發(fā)，二是抓市場拓展，現(xiàn)在對研究開發(fā)人員和市場拓展人員都有了較好的評價，但是對整個大后方，所有的管理體系，包括生產(chǎn)管理體系等等都沒有明確定位。我前幾天在生產(chǎn)部門講過，今天的生產(chǎn)已與昨天不可同日而語，這么復雜的體系，管理的難度與深度都是很大的。所以我認為隨著公司的發(fā)展。要開始狠抓管理。今天跟大家談話，目的就是要在今年里在秘書體系建設的問題上作出努力，使得秘書體系能夠比較科學化、合理化。當然，實現(xiàn)在這個目標也可能需要更長的時間，但是我們會努力往這個方向去努力。

關于秘書的培訓。我認為不一定要依賴于公司，每個人時時處處做每一件事，與任何人打交道，都是一個自我培訓的過程，這講究一個悟性。你悟性好，就可以得其精華，就可以成仙。沒有這個悟性。機會總是會從你身邊錯過。每個人都要加強自我培訓，在此基礎上上升到公司的體系，那就是寫出你的論文來。人人都可以寫自己的崗位，也可以寫別人，我建議最好寫本人的崗位，因為只有自己對自己的崗位認識較深刻，這樣可以給我們提供參考意見。培訓也可以共享，各部門組織后，發(fā)個NOTES，大家一起來聽。深大也有很多秘書專

業(yè)，可以邀請教授來講課或者自己去聽。你想提高待遇，你就得多學習，提高自我是必不可少的。如果不提高，就可能淘汰。

公司發(fā)展這么快，其中存在不少問題，很多建議、很多項目很好，但我們暫時沒有精力，沒有能力一一做到。有總是并不可怕，重要的是全力解決它。管理進步需要點滴積累，逐步解決，找船，找橋，才能過河。當我們建立科學的秘書體系，實行大規(guī)模切換以后，秘書工作會得到一定的解放。解放了之后，秘書干什么呢？就是要研究管理系統(tǒng)如何進一步優(yōu)化。

第五，談到憂患意識，我認為不同層次人考慮的東西不盡相同，就比如960萬平方公里裝在國家領導的肚子里就不沉，可是裝在我們肚子里就很沉。所以說我們每個人最大的憂患意識就是如何做好本職工作。比如中試部一年改了一根線，使產(chǎn)品穩(wěn)定，降低成本，多么偉大。憂患每時每刻就在我們身邊，并不一定要提高到很高層次，產(chǎn)品質(zhì)量不高，返修率不低就是我們的憂患意識。不同崗位、不同層次的人工作內(nèi)容不同，需要了解的也不一樣，總之，精力應該放在搞好工作中去空抱著那些虛無飄涉的所謂的遠大理想是錯誤的，做好本職工作最重要，這也是華為文化之一。華為公司不管社會上怎么攻擊我們，我們從不解釋，因為我們沒有功夫，我們的重心是建設自己。

第六，我認為秘書是可以發(fā)展、走向經(jīng)理崗位的。世界上很多的秘書后來都能夠做到很高的職位，秘書地位也并不低，秘書也可以拿高工資，秘書也不必一直做秘書，這是正常的。因為秘書了解的綜合面廣，有相當大的適應能力，當她在某一點問題上看破紅塵時，她站起來說話甚至比專業(yè)人員還要厲害。所以我們動員一批優(yōu)秀秘書到前線去，到辦事處去，增加對市場的了解，經(jīng)受市場考驗，加強市場意識，利于將來的發(fā)展。公司今年要重點建立干部隊伍體系，準備成立干部部，目前雖然還沒有完整的架子，但都開始在組建了。今年要建立一個科學的考評管理體系，還有就是建立秘書服務體系。我們現(xiàn)在下定決心做這件事，當體系建立起來以后，就會給你們提供機會。我們也不是先知先覺，不可能想好了一個秘書體系怎么辦，然后你再上來干。我們只能共建秘書體系。

市場部秘書的演講大家不是都一致稱好嘛，你們市場部有一個非常好的秘書叫楊琳，她因為車禍去世了。大家可以回憶回憶她，看她是不是我們生活中一個值得學習的英雄呢？如果我們認為是英雄，大家就為她吶喊，寫也我們的心聲，秘書的價值是由自己的呼喊而產(chǎn)生的。如果你們不自己對自己做出正確定位的話，也不會有任何救世主來為你們做這些，這就是說命運掌握在自己手里，命運的改變靠自己。

華為公司有今天的發(fā)展，秘書的功勞功不可沒。八年來，公司在大發(fā)展時期，樹立了許多科研系統(tǒng)、市場系統(tǒng)的英雄，而忽略了服務系統(tǒng)的英雄，我認為楊琳就是秘書系統(tǒng)中的英雄，我號召大家向她學習。昨天的秘書已成過去，關鍵在于明天的秘書如何定位？這一點希望大家都去思考，我們共同動力，創(chuàng)建華為科學的秘書管理體系。

第三篇：任正非內(nèi)部講話敲打員工

任正非內(nèi)部講話敲打員工：華為會不會是下一個美聯(lián)航

2017年04月21日 07:40

4月18日，華為內(nèi)部召開了一個戰(zhàn)略預備隊的座談會，華為首席執(zhí)行官（CEO）任正非在會上發(fā)表講話時提出了一個問題：華為會不會是下一個美聯(lián)航？

2017年4月9日發(fā)生的美聯(lián)航暴力逐客事件，引發(fā)了全球輿論關注。

任正非說，美聯(lián)航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經(jīng)營作風?！拔覀冋J為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心?！?/p>

“現(xiàn)在有些客戶不遠萬里來到坂田，很多專家和主官都不愿意去展廳為客戶提供講解咨詢，不愿多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯(lián)航的道路？”任正非指出。

總裁辦電子郵件

電郵講話【2017】044號 簽發(fā)人：任正非

任總在戰(zhàn)略預備隊座談會上的講話

2017年4月18日

一、你們要像種子一樣，到最需要的地方去，生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果，再成片開成花海。部分勇敢的人，要到最艱苦的地方去快速成長。

雖然目前戰(zhàn)略預備隊的訓戰(zhàn)規(guī)模還不大，但在我心目中，將來每年應該要訓戰(zhàn)1-2萬人。我們抽出這么多時間，花費這么大代價，培養(yǎng)出種子，是希望你們到全球各地去生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果，推動變革進步。對于少數(shù)特別優(yōu)秀員工，還可以到最艱苦的國家去快速成長，除了提升技能，更能磨煉意志。希望你們能實現(xiàn)這個目標，但是“大江東去浪淘沙”，我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校，最后走向完全不同的人生道路。起點相同，人生不同。相信在座各位會走向不同的領域，但是期望你們都能走向我們希望的目標，為未來作出較大的貢獻。

1、你們不管資格多老、經(jīng)歷多豐富，如果這件事你不明白，就是新兵一個，以這種姿態(tài)投入訓戰(zhàn)，圍繞目標創(chuàng)造性開展工作。

在訓戰(zhàn)過程中，最重要是靠自己努力，最好的訓戰(zhàn)結(jié)合是在實踐中，而不是在課堂上。實戰(zhàn)無論何時何地都隨時存在的，如何自我培養(yǎng)，學學毛澤東、鄧小平，他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優(yōu)秀分子參加集中訓練，要安心接受賦能。華大不能過分強調(diào)條件，黃埔軍校只有兩條綁腿，抗大只有一條小板凳，但它們是真正的世界名校，培養(yǎng)出大量人才。參加集訓可能也是你們?nèi)松囊淮螌氋F機會，看你們自己如何把握。

盡管華為公司引進了西方管理，提供了各種表格，你們要通過自己創(chuàng)造性的理解，在項目中因時因地去運用，不斷優(yōu)化。其實我們的作業(yè)表格并非大量抄顧問公司的PPT，是結(jié)合自己的實際歸納整理的。什么是訓戰(zhàn)？就是訓練時所用的表格、代碼??與作戰(zhàn)的表格與操作是一樣的。你們最貼近項目，老師貼近共同規(guī)律，你們相差100米，要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下，你不要提意見，自顯高明。應削足適履，按規(guī)定的表格作業(yè)，端正學風。在作業(yè)過程中，你們總會有感悟，可以總結(jié)發(fā)表出來，也許在這個項目中已無法改進，但可以在下一個項目中或者別人吸取經(jīng)驗后繼續(xù)改進。我們最需要的還是你的感悟。

當然，對于未能參加課堂培訓的人，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)學習，公司案例都是全開放的。公司有很多案例，不知道哪類最適合你，如果你認為這類案例對自己啟發(fā)很大，收藏到自己的儲存，因為IT是通過日落法來簡化案例管理，不會長期保留的。

2、學班是混合聯(lián)隊建制。不同專業(yè)、不同職級、不同年齡組成的聯(lián)隊，互相取長補短。

大家各自來自研發(fā)、財經(jīng)、人力資源??，參加訓戰(zhàn)時，可能會感到“雞同鴨講”，如果對話不上，可能那就是你更需要去理解的內(nèi)容。高、中級干部需要跨流程、跨區(qū)域成長，如果不具有全流程的知識結(jié)構(gòu)，就當不好領袖。沖突文化，其實是相互最好的教育。

進入學班后，沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊，就沒有職級之分，在一起工作，平等交流。在差異中沖突，在沖突中井噴，一杯咖啡吸收宇宙能量?；ハ嘟涣鲗Π咐?zhí)行、項目、流程??的看法，總結(jié)出精華要點，在最基層項目起步時，就能客觀掌握作業(yè)的方法。

3、學會用科學的方法工作來管理項目，不是僵化地照搬流程。

既然已貼近項目，無論項目大小，應該都是有作為的。以項目管理為中心，理解、解剖，真正明白項目管理的內(nèi)核。

以考促訓，貼身鑒定。在變革過程中，很多不同專業(yè)的團隊跟著項目前進。比如，人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎么擰”，貼近我們的業(yè)務層考核，才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產(chǎn)生多大作用，但是未來大數(shù)據(jù)掃描，掃描幾個關鍵詞，可能我們就會發(fā)現(xiàn)這個苗子。又如，在混合作戰(zhàn)團隊，財經(jīng)應充分發(fā)揮項目核算、項目精算、工程概算??的引導作用，也要去感知合同場景。要精通自己的業(yè)務，也要熟悉相關的業(yè)務。

二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。

1、從美聯(lián)航事件看，企業(yè)必需以客戶為中心。

美聯(lián)航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經(jīng)營作風。華為會不會是下一個美聯(lián)航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與坂田的冷清，標志著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現(xiàn)在有些客戶不遠萬里來到坂田，很多專家和主官都不愿意去展廳為客戶提供講解咨詢，不愿多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯(lián)航的道路？如果每個人不熱心見客戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠，難道是必歸之路嗎？

3、產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔任主官。

每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”，干部、專家要考核與客戶交流的數(shù)量與質(zhì)量?？己耸侨鞒蹋瑥臋C會、獲得、交付、服務??。缺失這個熱情的要改正，以后的考核要量化、要公開。

公司機關既然不愿意好好為客戶服務，為什么機關要建立這么龐大的機構(gòu)。每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰(zhàn)略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。在這個時代，每個人都要進步，時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環(huán)，我們已處于風口浪尖，未來將走向何方？沒人知道。因此，我們各項工作都要導向多產(chǎn)糧食、增加土地肥力。

三、各環(huán)節(jié)都要關注端到端的流程打通，任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度，把流程弄復雜了。

1、所有變革都要有目標，主干流程要以多產(chǎn)糧食與增加土地肥力為中心。

你們要科學性、創(chuàng)造性地理解項目管理，在項目中，所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的，變革是為了實現(xiàn)業(yè)務及管理目標的。沒有目標會越改越復雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌癥，會阻礙業(yè)務發(fā)展。財經(jīng)2009年確立了變革目標“準確確認收入，加速現(xiàn)金流入，項目損益可見，經(jīng)營風險可控?！睘镮FS成功關閉，為賬實相符的流程變革關閉，作了很好的引導，“山溝里的馬列主義”。我們的變革項目群和變革項目，要學習IFS用簡潔的語言，準確地闡述變革的目標，用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好，不允許說不清。我們要推行“變革項目化、IT產(chǎn)品化、流程版本化”，在持續(xù)運營中不斷改進。

2、研發(fā)、供應??都要關注以客戶為中心。要關注端到端的協(xié)同與流程貫通。

研發(fā)是為客戶服務的，應該多與客戶交流?！翱缮a(chǎn)、易交付、免維護”的設計要納入研發(fā)立項流程，從立項開始改變。將產(chǎn)品研究成功后，再去做適配性的生產(chǎn)，這種方法要改變。研發(fā)必須是客戶需求導向的，商業(yè)成功導向的。

3、成為領袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。晉升到17級的臺階，應有完成一個項目的全流程交付。

華為已經(jīng)進入產(chǎn)業(yè)的世界領先行列，我們的事業(yè)呼喚領導，華為的優(yōu)秀員工要樹立領導世界的雄心壯志?！疤鞂⒔荡笕斡谒谷艘?，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能?！睉摮蔀槿A為優(yōu)秀員工的座右銘。

第四篇：華為總裁任正非在日本說了些什么

華為總裁任正非在日本說了些什么

發(fā)表：2016年09月13日 15:28 來源：日本新聞網(wǎng)

日本社會最尊崇的中國企業(yè)，是華為。這幾天，華為創(chuàng)始人任正非先生訪問了日本，并與華為的日本公司員工舉行了內(nèi)部座談會。在這一個座談會上，任先生不僅比較了中日兩國在科技、商業(yè)、文化上的發(fā)展差異，同時也提出了華為要實現(xiàn)的新目標。

那么，我們來看看，中國這一家不肯上市的“員工大家族企業(yè)”的創(chuàng)始人，與他的日本公司員工們說了些什么？

一、我們?yōu)槭裁匆邪l(fā)圖像技術

我認為未來人類社會的信息流量90%-95%應該是圖像，那我們怎樣才能給圖像提供一個支撐平臺呢？我們首先要對圖像有所了解，未來圖像的算法是什么？圖像有什么基因？

我認為日本在圖像上是領先世界的，在明天的圖像體系建設上來看，我們沿著現(xiàn)有的基因，能否解決未來算法問題？當然我講的不光是4K電視，不光是VR的問題，我們還有更多的問題等待解決，我們認為日本是有這方面基因的，和全世界所有研究所聯(lián)合起來，我們是有可能在圖像技術上領先世界。

當然我們不是要去做電視機等圖像產(chǎn)品，而我們做的平臺是要能支撐傳送未來的圖像，即將成立的日本圖像研究所就是要支撐智能手機在照相、攝像上在產(chǎn)業(yè)界做到最佳，包括照相、圖像處理、圖像存儲、圖像顯示全流程，圖像研究所都要做貢獻。

二、我們不應該過問政治

我們是一個商業(yè)公司，我們不應該過問政治，因為政治是政治家的政治，不是我們的政治，因為我們不懂政治。我們認為還是要踏踏實實地為客戶做好服務，這樣我們就會贏得我們的成功。其實華為的成功很簡單，沒有什么復雜的道理，我們就是正正經(jīng)經(jīng)的為客戶服務，我們眼睛就是看到客戶口袋里面的錢。你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？你看都不給我錢，就說明你們?nèi)毡敬硖帉蛻舨粔蚝谩?/p>

所以我們真心為客戶服務，客戶就把口袋里面的錢掏出來給我們。我們沒有什么復雜的價值觀，特別是小公司，不要這么多方法論，認認真真地把豆腐磨好就有人買。我中午還排了很長的隊去吃面條，人家反復給我介紹這面條來自中國，怎么中國人面條沒有做好，讓日本人把面條做的那么好呢？這個就需要反思了。

所以任何一件事，不要把方法論說的那么復雜，消耗了我們的精力，其實我們就是一句話，你真真心心地對客戶，終有一天客戶會把口袋里的錢掏到你的口袋里，客戶還心甘情愿。

三、要學習日本人的認真精神

我認為，中國企業(yè)和日本企業(yè)沒有什么文化上的障礙，我們是一個技術性的商業(yè)公司，為什么要有文化上的障礙呢？如果要說文化上的障礙，就是中國人要改變馬馬虎虎的習慣。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質(zhì)量體系呢？隨著我們產(chǎn)品容量越來越大，速度越來越快，其實我們的風險是越來越大，而不是越來越小，任何一個小問題都可以爆炸成一個大問題。

為了使這些產(chǎn)品質(zhì)量更具有可靠性，我們就利用德國人、日本人高度認真的精神，和中國的設計人員來共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。我至少相信德國人和日本人不會說假話，但我們中國人說假話的很多。

所以我們在改變自己，使我們具有真實性、開放性、可批評性。那誰來拿著鞭子來批評我們呢？我們希望是日本人和德國人，這樣我們研發(fā)系統(tǒng)就得到了很好地驗證，我們的產(chǎn)品質(zhì)量就飛躍地提升了。大家知道我們現(xiàn)在的經(jīng)營狀況非常好，非常好是來自我們產(chǎn)品的維護成本大幅度地降低了。

我們其中有個產(chǎn)品，客戶拒絕和我們簽維護合同，因為這個產(chǎn)品也跟日本的家用電器一樣不壞了。如果我們所有商品都做到不再維護了，我們不知道還有多大的利潤空間。我們要做到終端產(chǎn)品不維護了。

如果我們終端產(chǎn)品賣出去再也不用管了，那我們遍地都有賣火柴的小姑娘、小伙子，我們就擁抱世界了。關鍵是我們手機賣出去還是有問題，好在我們的伙伴蘋果也有問題，要不然我們就活不下來了。所以我們爭取我們的產(chǎn)品將來要比蘋果還好，那我們還要加強。所以我覺得我們的測試是功不可沒的，測試不能按照標準程序測試，研發(fā)人員可能按照標準程序去測試，但實際現(xiàn)實中可能不是這樣使用的。

因此在測試中你要搗亂，你要變出花樣來折騰這個東西，看它還有沒有問題。發(fā)現(xiàn)問題就要發(fā)個大獎狀，獎狀發(fā)多了就說明你的產(chǎn)品不需要維修了。

四、華為原則上不對外投資

我們和日本公司一起合作研究了很多技術、材料、部件，我們不是要生產(chǎn)這些東西，我們希望還是繼續(xù)由日本公司生產(chǎn)，集成來賣給我們，這樣我們和日本社會就沒有沖突與矛盾，而是共同發(fā)展。我們主要是在主航道上獲得勝利，我們也希望和合作伙伴分享這個勝利。因此我們還會繼續(xù)擴大在日本研究所的研究范圍，以使我們公司在主航道上處于世界領先的地位。

我們原則上不對外進行投資，投資就意味著終身要購買她的東西，因為她是我的兒媳婦。我們現(xiàn)在就是見異思遷，今天這個好就買這個，明天那個好就買那個。當然我們也建立戰(zhàn)略伙伴關系，希望你別落后了。只要你不落后，我就買你的，但你落后了，我就買別人的。我們主要關心所有的產(chǎn)品是世界上最好，而不是是我兒媳婦生產(chǎn)的，我來組裝。

五、日本公司要掙自己的錢

我們會把你們的獎金、TUP反算到日本代表處來，我們將來會把非洲的戰(zhàn)爭費用、艱苦補貼費用，飛到拉丁美洲的機票費用平攤到世界各部，非洲要買好的吉普車以躲避戰(zhàn)爭及被綁架的危險，日本代表處也要出錢，這樣算下來，你們必須多賺錢，發(fā)達地區(qū)不賺錢，難道還讓窮非洲補貼你嗎？賺不到錢，說明你沒有本事。

如果你們是虧損的，我為什么要支持你們發(fā)展呢。所以你們要改變這個現(xiàn)實，你們才有可能發(fā)展，你們的發(fā)展是需要靠自己賺來機會，靠非洲的錢來投日本的戰(zhàn)略，你這個理解是錯誤的。你創(chuàng)造了很大價值，我也讓你當將軍。

我們槍林彈雨的非洲弟兄都英勇善戰(zhàn)，為什么？他們升將軍太快了，他們獎金太多了，他們的食堂太漂亮了，他們吃的全是原生態(tài)的食品，所以非洲的弟兄充滿了干勁，爭搶了市場。但不能把他們搶來的糧食運到日本來呀，日本戰(zhàn)略投入需要你們努力，你看日本的貢獻利潤率還是比較低的。

六、要建立大質(zhì)量體系

最近一個姑娘跟我講她想給爸媽換一個新的洗衣機，他們那原來的洗衣機就是日本的，用了十幾年老不壞，但還想換個新的，怎么辦呢？父母又不舍得丟，就后來把日本那個洗衣機專門用來洗被子呀什么的，又換了個新洗衣機。

她“恨”日本的質(zhì)量怎么老用不壞呢。我十多年前，也買了個日本松下的洗衣機，松下愛妻牌，80年代買的，我都換過兩三次房子了，這東西還不壞，如果華為的產(chǎn)品也是這樣的話，我們就不得了了。所以大質(zhì)量體系的建設實際上已經(jīng)開始了，從思想上、哲學上各方面都開始了。

我們手機起步最晚，跑到了第三，不就是你們研究所的大質(zhì)量體系嗎？難道大質(zhì)量體系還是我們一個看得見摸得著的東西嗎？不就是你們在搞的什么攝像頭呀，光圈呀，你們所有的東西不都是大質(zhì)量體系嗎？將來你們的屏幕用納米材料涂過一次，永遠都沒有手印，你看多光彩呀，你說姑娘們?yōu)槭裁匆烈徊量匆豢?，她以為這上面的指印是她臉上的疤呀，沒有這個疤，姑娘們買的不就多了嗎？這就是大質(zhì)量體系。

七、要吸取日本手機失敗的教訓

日本的手機廠家為什么會跨掉，如果是賣功能手機，幾十年不變，可能是世界第一。日本就是因為不能快速地適應客戶需求，而失去了市場。第二個，就是客戶的需求碎片化了，讓日本的手機廠家不適應而跨掉。我們首先有個大的公共平臺，在公共平臺上我們理解日本的一些個性化需求。

明年再往前走一步，日本的個性化需求又把公共平臺覆蓋了，那么個性需求又少一點，那么又可以增加一些個性化需求，我們是在大平臺上適當滿足一些個性化需求，而不是為一個國家定制幾款手機，將來就沒有辦法升級了。反思日本廠商做的手機不能面向全球，最后導致規(guī)?；鸩粊?，最后失敗了，無法占領世界市場。這是我們必須吸取的教訓。

八、沒有蘋果，就沒有華為的發(fā)財

有數(shù)據(jù)說蘋果今年的銷售收入是2000多億美金，研發(fā)投入是90多億美金，華為去年的銷售收入是600多億美金，研發(fā)投入也是90多億美金，從絕對數(shù)量上和投資比例來看，蘋果都比華為要好。我覺得我們與蘋果還有距離，但是這一個距離在縮小。

蘋果有40多年的歷史，大家不要只看到蘋果手機，世界第一臺PC機是蘋果發(fā)明的。IBM在蘋果發(fā)明以后用5000多人抄了蘋果的后路才做了PC機。IBM做了PC機之后發(fā)現(xiàn)PC機不賺錢，就發(fā)明了兼容機(X86)，從而開創(chuàng)了一個電腦的時代。所以電腦時代要感謝蘋果率先發(fā)明了電腦，包括鼠標。

第二個時代是蘋果發(fā)明了動漫，圖像處理技術。第三個時代就是iTouch，那個時候我就想這個東西加個手機功能不就很厲害了嗎？果不然，過不了兩年，他們就發(fā)出了第一代蘋果手機。蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果。蘋果發(fā)明了移動互聯(lián)網(wǎng)之后，就把這個管道撐粗了。撐粗了，誰發(fā)財？我們發(fā)財了。

我們就可以多賣網(wǎng)絡設備。如果沒有這個時代，我們就會滑下來了，華為就可能不在了，領導人都不在了，這個產(chǎn)業(yè)還會有嗎？我們從后面追上來，終端才追這么一兩年，我們要看到我們的努力很有成果。

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第五篇：任正非：華為的正職和副職標準

任正非：我對正職與副職的要求任正非：我對正職與副職的要求

? 正職的能力與要求

正職必須要敢于進攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃；有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神；能帶領團隊，不斷地實現(xiàn)新的突破。這就是狼的標準。評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領袖色彩給予關注。

? 副職的能力與要求

我認為副職至少要精于管理。大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定要能夠精細化管理，撕開口子后，守得?。痪邆湔_的執(zhí)行力來實施組織意圖，這就是狽的行為。機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔任。

? 能人要用到刀刃上

我們很多有能力的人都集中在機關，前方大項目的骨干太少，直接面對客戶的鐵三角力量很弱，機關這么多人內(nèi)控這么強，我們的作戰(zhàn)能力并沒有增強。我們要選拔那些敢做敢為的優(yōu)秀將領，選拔有些年輕人的人上來，到前方去做少將連長，把優(yōu)勢資源集中到優(yōu)質(zhì)客戶身上。

? 優(yōu)先選拔女性管理者

同等條件下，優(yōu)先提拔女員工；對于優(yōu)秀骨干女干部，可破格提拔任用。管理團隊要有女性成員，公司里面要有一定的女員工，選拔時可以傾斜，沒有的要注意培養(yǎng)。各級行政管理團隊爭取有一名女性成員。

? 干部可以破格提拔 “之”字形成長路線，不同的干部級別應該有不同的要求。有過成功經(jīng)驗的連長可以直接提團長，有過成功經(jīng)驗的團長可以直接提軍長，沒有必要一定要經(jīng)過營或師這一級，因為只要他帶過一個團了，到一個軍只是放大了而已。

? 干部需具備的四種能力

干部需要具備三方面的能力：成功的決斷力、正確的執(zhí)行力、準確的理解力。僅具備準確的理解力，適合在機關做干部；具備正確執(zhí)行力，可以做個部門的副職；具備成功決斷力的干部可以做部門一把手。第四種是人際能力，我們選拔干部主要是這四種能力標準。理解力就是說，一個干部，他都聽不懂你在講什么，那怎么去執(zhí)行，怎么能做好呢？要加強中層干部的執(zhí)行力，高級干部要有決斷力。

? 各級干部的素質(zhì)區(qū)別

高級干部與低級干部的素質(zhì)要求很不一樣，高級管理者要求素質(zhì)很高，低級干部要求績效很高，管理干部的綜合素質(zhì)適當要求高一點。評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質(zhì)這軟標準，還要客觀地看績效和結(jié)果。在有結(jié)果的情況下，再看你怎么做的，關鍵行為中是否表現(xiàn)出你有高素質(zhì)。

? 改革方案班子參與

我認為結(jié)構(gòu)、流程是很重要，但還是建議先把班子任命出來，班子也參與設計，而不僅僅是由少數(shù)人來設計。以后的改革應該“兩組車”改革，不能專家關起門來改革。商鞅改革為什么失??？就是沒有跟官吏在一起討論改革方案。一定要讓這些官在利益上來跟我們吵，在吵的過程中實際上就達成了妥協(xié)。不要追求科學化、完美化，還是快一點比慢一點好，要先有班子可以運作。做的過程中，可能有些情況好，有些情況差，我們再把差的找出來。

? 優(yōu)秀管理者的視野

想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業(yè)的變化，才能規(guī)范好內(nèi)部的行為。眼睛只看內(nèi)部，忙著規(guī)范內(nèi)部的行為，規(guī)范完了就被淘汰了。為什么？因為不適應未來的變化。所以我強調(diào)視野很重要，視野不完全來自經(jīng)驗，還要來自學習。

? 對事負責與對人負責

到底是實行對事負責制，還是對人負責制？一個是擴張體系，一個是收斂體系。為什么我們要強調(diào)以流程型和時效性為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的。已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，不要制造垃圾，否則公司怎么能高效運行呢？在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。

? 華為接班人的要求

華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求以外，還要具備對價值的高瞻遠矚和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執(zhí)行的能力，以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。華為的接班人還必須有端到端對公司巨大數(shù)量的業(yè)務流、物流、資金流等簡化管理的能力。