第一篇：煙酒店盈利模式新思路

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煙酒店盈利模式新思路

幾度風雨幾度春秋，煙酒店從誕生之日至今也已走過多少年的風雨歷程。煙酒店的盈利模式也是在不斷變化，從開始的假煙假酒“專賣”，到逐漸依靠團購模式盈利，煙酒店也從山寨逐步走向了正規(guī)化。大浪淘沙，在這期間多少店主倒下去，又有無數(shù)店主站起來，團購也從當年的藍海變成了競爭激烈的紅海。不但客戶資源不斷的碎片化，而且每個核心客戶周圍都有無數(shù)的人試圖去宴請，去送禮，邀請其品鑒并形成消費習慣。在這種形勢下，團購的成本開始逐漸的上升，成交概率和量卻在不斷的下降。

所謂生于憂患死于安樂，在這種新的形勢下，煙酒店如何探尋新的盈利模式就顯得極為重要，在這個紛亂的市場上，不求領先一步，好歹領先半步而不至于亦步亦趨，豈不快哉？

那好，既然想要領先，前提必須有一條：走出去！何為走出去？太多的煙酒店都是坐商，何為坐商？寧可坐在家中等收錢，不愿邁出門去做市場?？墒窃S多人又問了，我一個煙酒店，做什么市場？如何做市場？問得好！這就是我們在下面兩個新模式中所探尋的問題。

首先是經(jīng)費。做市場需要經(jīng)費，但是很多煙酒店老板是不愿意自己來出這部分經(jīng)費的，那怎么辦呢？換個角度思考一下，廠家在每一個煙酒店進行產(chǎn)品陳列之時都會支付給店家一部分陳列費，很多店家選擇是要酒或者錢，那么可否將酒變成廠家的支持呢，比如品鑒用酒，比如宣傳物料，比如一桌式品鑒會……這樣的話廠家也更愿意支付這部分費用，商家也有經(jīng)費做市場，兩全其美。而且各個品種積攢起來，這筆費用著實不少。

然后談模式。既然待在店里等顧客上門的模式已經(jīng)陳舊，那么我們可否走出去開拓客戶呢？一些有實力的煙酒店可以利用自己酒類產(chǎn)品種類多的優(yōu)勢，將區(qū)域內(nèi)的小賣店、零售店甚至酒店等零售網(wǎng)點的酒水專供權(quán)買斷，成為一個區(qū)域性的渠道運營商，極大的拓展自己的銷售面，將周圍的店面整合過來，形成面的優(yōu)勢，從而增加自己的銷售額。這實際上也是煙酒店的一種轉(zhuǎn)型，由煙酒店向二批商的轉(zhuǎn)型。這是第一個渠道模式。

如今的社會60后、70后這些白酒消費的主流群體逐漸老去，80后、90后這些新興的消費者正在逐漸的加入白酒市場。這部分消費者的消費習慣和老一輩還是存在著不同的，他們中的很多人喜歡宅在屋里，喜歡通過互聯(lián)網(wǎng)和手機網(wǎng)絡交流，這種生活習慣對傳統(tǒng)的零售渠道，存在著潛在的危機。那么我們在煙酒店與消費者之間，能否建立起一個網(wǎng)絡來拉近這智達天下營銷顧問機構(gòu)

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部分消費者同煙酒店之間的距離？讓他們的消費更直接更方便。這就需要煙酒店與煙酒店之間建立起一個類似于聯(lián)營體的模式。這個模式有統(tǒng)一的信息平臺，這個平臺可以包括網(wǎng)絡，電話，手機客戶端，由平臺統(tǒng)一處理預訂信息，從而安排最優(yōu)（最方便、最近、產(chǎn)品最合適）煙酒店進行送貨上門服務，這種服務的特點是方便快捷，從下單到拿到酒可能僅僅需要十幾分鐘的時間，極大的方便了消費者，又有利于煙酒店之間的價格控制。甚至這個煙酒店聯(lián)營體可以和更高的平臺合作，比如我在前幾個專題中所談的網(wǎng)絡深度分銷模式，通過進一步的整合來擴大這個平臺的影響力，將每一個煙酒店作為一個“神經(jīng)元”，來構(gòu)建整個的“營銷神經(jīng)系統(tǒng)”。這是第二個渠道模式。

以上兩個模式僅是我對煙酒店未來盈利模式的一種思考，其實這兩種模式強調(diào)的都是“走出去”。營銷的4C理論告訴我們，要研究消費者需求，要增加消費者的便利，要減少消費者的購買成本，要注重和消費者溝通。如果一個商家只是天天坐在屋子里的話，他如何面對新的市場環(huán)境和消費者需求呢？所以我認為煙酒店新模式的核心即為“走出去”。有了走出去的想法，才會發(fā)現(xiàn)更多的消費需求，從而創(chuàng)新出更多的盈利模式。武學的最高境界乃是心隨意動，手中無招，心中有神，所謂形散而神聚，無招勝有招。模式創(chuàng)新如此，銷售亦是如此。

智達天下 岳陽

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第二篇：煙酒店連鎖業(yè)態(tài)盈利模式探析（最終版）

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煙酒店連鎖業(yè)態(tài)盈利模式探析

白酒流通渠道，從之前的大流通、大批發(fā)發(fā)展到現(xiàn)在的精品店、體驗店、特殊渠道商等，無不是起到市場的中流砥柱的作用。但是，目前完全依靠爭奪團購而生存發(fā)展的資源消耗戰(zhàn)模式必然受到制約，此時，一些較有創(chuàng)新的連鎖業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，為我們帶來了一絲曙光，以下對煙酒店連鎖業(yè)態(tài)的盈利模式加以分析。

一、形成的背景分析

我國連鎖型煙酒店是在白酒終端碎片化、消費多元化的情況下發(fā)展起來的，隨著各品牌對終端資源的爭奪，使得終端進入門檻被抬高，渠道上下游之間博弈加劇。當各品牌廠家越來越倚重、依賴終端時，“店大欺客、客大欺主”現(xiàn)象就會出現(xiàn)，就會為終端商形成“寡頭”、“大商”、“連鎖”提供良好的土壤，這就出現(xiàn)了“自營連鎖店”。

在廣告為王的年代，白酒產(chǎn)品的動銷主要驅(qū)動力就是廣告；“終端制勝”的年代，區(qū)域強勢白酒力控終端，對一向市場掌控相對較弱的一線白酒構(gòu)成了壓力，持續(xù)地終端競爭將終端門檻抬高，尤其餐飲渠道，終端對廠商的要求也越來越高，為了避免終端的甚高的費用和掌控自己的形象和價格，一線名酒開始“品牌自建終端”，開設直營店和專賣店。

二、存在的類型

目前存在的白酒連鎖終端業(yè)態(tài)有兩種：

1、自營連鎖終端

自營連鎖終端是由非企業(yè)的組織建立的專售酒類產(chǎn)品的一種連鎖零售業(yè)態(tài)，類似于酒業(yè)的“蘇寧”，比如華致酒行、富隆、久加久、恒億盛世，他們是渠道的終端，既與企業(yè)合作又跟企業(yè)進行著博弈，以銷售高端白酒和洋酒為主，進行全國或區(qū)域布局，以規(guī)模為目標。還有一種業(yè)態(tài)就是連鎖快遞業(yè)態(tài)，如鄭州的“酒便利”、天津的“今晚網(wǎng)超”、石家莊的“凱人煙酒”等。

2、品牌的自建終端

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以單一的品牌形象加盟或自建，高毛利產(chǎn)品作為支撐，進行系統(tǒng)化管理。市場上看到最多的有茅臺、五糧液。分為企業(yè)直營店和個人加盟店，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)依據(jù)市場實際進行組合，但是都是由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理。一是，樹立品牌的高檔形象；二是，通過團購的運作帶動意見領袖的消費。

三、盈利模式

品牌自建終端主要銷售渠道是團購，除了銷售的主要功能外在品牌形象建設上同樣有擔當，其更像一個俱樂部，通過客戶關系管理將專賣店背后的客戶資源進行梳理和利用，讓意見領袖發(fā)揮影響力。在此不必贅言，以下主要對自營連鎖終端的盈利模式進行分析。

1、以規(guī)模求效益

如連鎖煙酒店，通過自身網(wǎng)點的構(gòu)建，以達到規(guī)?；?。一是，統(tǒng)一的形象便于品牌的建立；二是，規(guī)?；木W(wǎng)點連鎖化對上游企業(yè)來講具有談判的話語權(quán)。

2、以便利贏消費者

如“酒便利”連鎖快遞企業(yè)，充分利用線下網(wǎng)點和線上訂購系統(tǒng)的結(jié)合，在鄭州20分鐘內(nèi)送貨上門。一是，向消費者保證了真酒；二是，平價避免了即飲終端的高加價率；三是，20分鐘免費送貨上門帶來了便利。

四、借鑒意義

1、俱樂部式客戶關系管理

在客戶關系管理方面，華致酒行以俱樂部的概念實行管理，對客戶的基本信息、生活方式和消費習慣進行劃分，為店內(nèi)的營銷決策提供參考，在客戶關系管理模式上進行了系統(tǒng)化、模式化的規(guī)劃，針對核心客戶實行精細化營銷。

2、注重單店的成活率

連鎖專賣體系中十分注意控制數(shù)量，確保了單店利潤支持最大化利益需要。對于近乎奢侈品的高端酒水品牌來說，并不是店越多越好，而是店越精越好！如華致酒行，從利潤構(gòu)成智達天下營銷顧問機構(gòu)

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上看，華致酒行聰明地處理了“質(zhì)”與“量”的關系。華致酒行不是單純的白酒業(yè)的延伸，它是一種零售業(yè)態(tài)，對于單店更追求客單價、進店人次、利潤率等，盲目的擴張不但會浪費資源，更會將其“真酒”品牌理念稀釋掉。

3、合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

首先在品類上華致酒行有白酒、黃酒、洋酒、保健品酒，圍繞核心客戶的需求規(guī)劃品類，在品項上以高端酒為主，這也是符合華致酒行自身的定位。華致酒行針對超高端、高端和中端產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形成了“紡錘體”結(jié)構(gòu)，高端酒是其主力產(chǎn)品，超高端為高毛利產(chǎn)品，而將中端酒作為邊緣性產(chǎn)品，這樣的結(jié)構(gòu)對店內(nèi)的盈利能力和盈利持續(xù)性都有幫助，是一種均勻式的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

智達天下 張雷杰

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第三篇：常煙的盈利模式

常煙的盈利模式——啞鈴型模式的創(chuàng)新

常煙的盈利模式——啞鈴型模式的創(chuàng)新

常德卷煙廠近年來的發(fā)展和取得的成績在同行業(yè)中是有目共睹的。通過對常煙的調(diào)研，我們認為，常煙近年來的成功主要源于企業(yè)比較成功的進行了管理模式的轉(zhuǎn)變，最為突出的變化是在認識上強調(diào)盈利的重要性，不斷尋找企業(yè)發(fā)展的盈利模式。他們從盈利為源的戰(zhàn)略思想出發(fā)，構(gòu)建并且實施了內(nèi)涵豐富的企業(yè)發(fā)展的啞鈴型盈利模式。

盈利，企業(yè)存在和發(fā)展之源

可以設想，如果常煙不盈利，常煙不可能成為全國煙草行業(yè)利稅排行第五的企業(yè)。不盈利的企業(yè)和盈利能力很差的企業(yè)都不是好企業(yè)，從長期看，不盈利的企業(yè)也是沒有希望的企業(yè)，并不簡單地表現(xiàn)為將盈利作為企業(yè)的目標。從常煙的發(fā)展看，盈利為源就是要把追求盈利的目標轉(zhuǎn)化為建立起盈利模式。

在市場經(jīng)濟條件下，盈利為源是一種十分重要的企業(yè)經(jīng)營指導思想。從資本運營角度看，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提是一個“投入——產(chǎn)出”不斷循環(huán)且產(chǎn)出大于投入的過程。僅就一次或少數(shù)幾次“投入——產(chǎn)出”過程而言，沒有盈利，投資者是可以忍受和等待的，這在創(chuàng)業(yè)之初，特別是高技術(shù)企業(yè)發(fā)展初期是正?，F(xiàn)象。但是，企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營下去，成為行業(yè)的強者，其根本保證是在投入產(chǎn)出的循環(huán)中持續(xù)盈利。盈利為源的指導思想正是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的核心觀念。企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營，必然要求不限于確保一次循環(huán)的業(yè)績，這里必須解決好兩個基本問題：一是每次循環(huán)的效率機制，二是循環(huán)之間的轉(zhuǎn)換。這是任何企業(yè)在發(fā)展中必須處理好的問題。

常煙在近年的發(fā)展中，通過芙蓉王品牌的成功，逐步認識到企業(yè)與發(fā)展的關系，在企業(yè)發(fā)展上，突出了盈利為源的思想，并把這種戰(zhàn)略指導思想轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動，不是只考慮每種品牌的發(fā)展、企業(yè)當前的競爭和盈利，而是把眼光集中在建立企業(yè)盈利模式上，構(gòu)造了投入——產(chǎn)出循環(huán)的效率和循環(huán)之間轉(zhuǎn)換的機制。

創(chuàng)新為本的盈利實質(zhì)

中國的煙草行業(yè)市場環(huán)境正處于一個新的歷史轉(zhuǎn)折時期，煙草企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。首先，競爭在企業(yè)價值鏈上全面展開，競爭重點向前端的研究開發(fā)和后端的市場開拓移動；競爭內(nèi)容變化，從效率為主向品種和質(zhì)量為主轉(zhuǎn)變；競爭方式從擴大規(guī)模和品種向追求持續(xù)盈利能力為主過渡。

在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)應采取不同的盈利模式。盈利模式是不斷變化的。有效的盈利模式應表現(xiàn)為四個方面：（1）把握競爭焦點；（2）引導資源配置；（3）優(yōu)化運行機制；（4）增強核心能力。

盡管啞鈴型的企業(yè)管理模式早有所提，但是，由于常煙在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的過程中，沒有停留在管理模式的形式改變上，而是從盈利模式的高度進行了模式創(chuàng)新，常煙的發(fā)展模式向啞鈴型盈利模式轉(zhuǎn)變，并且體現(xiàn)出有效盈利模式的基本特征。

我們認為，常煙的啞鈴型盈利模式有四層含義：首先，把企業(yè)價值鏈上的盈利潛力挖掘出來。對煙草行業(yè)企業(yè)來說，應在戰(zhàn)略上突出發(fā)展科技力量和市場開拓力量，因為這兩個階段是盈利潛力最大的地方；第二，把資源有效的配置起來。企業(yè)按照新構(gòu)建的模式配置增量資源，為企業(yè)的投資決策提供指南；第三，強調(diào)了各部分的核心要素?？萍疾糠值暮诵囊厥墙姶笃放坪弯N售力量；生產(chǎn)部分的核心要素為產(chǎn)品品質(zhì)，生產(chǎn)部分的縮減表現(xiàn)為技術(shù)效率提高引起的人員數(shù)量減少和人員素質(zhì)要求大幅度提高。第四，管理創(chuàng)新是建立新盈利模式的根本保障。管理創(chuàng)新貫穿于啞鈴型模式建立和發(fā)展的全過程，新的盈利模式實質(zhì)上就是不斷進行管理創(chuàng)新的結(jié)果。

把握競爭焦點開發(fā)盈利潛力

競爭焦點的突出特征是，它反映了價值鏈上盈利潛力最大的地方。把握競爭焦點是指在企業(yè)發(fā)展中，始終使企業(yè)提前為開發(fā)盈利潛力做戰(zhàn)略上、資源上、組織上和人員上的準備，并把提高競爭焦點上的競爭力作為企業(yè)發(fā)展的重點，突出強化相關方面的實力。

由于常煙認為中國卷煙廠的競爭焦點已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，僅靠引進設備，建立起世界水平的生產(chǎn)能力，在未來的競爭中，已不是獲取最大盈利潛力的來源。因此，常煙把原有的橄欖型企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱♀徯推髽I(yè)盈利模式，在戰(zhàn)略上提出著重發(fā)展企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和市場營銷能力。

常煙看到了功能內(nèi)競爭焦點實現(xiàn)轉(zhuǎn)移的必要性，把品質(zhì)改進作為提高生產(chǎn)能力和新盈利模式的核心要素。

從常煙的經(jīng)驗看，把握競爭焦點是企業(yè)建立有效盈利模式的關鍵之一。把握競爭焦點既要在功能上尋找盈利潛力最大的地方，也要注意做好功能內(nèi)競爭焦點的轉(zhuǎn)換。

引導資源配置發(fā)展核心要素

在不同的企業(yè)發(fā)展模式下，企業(yè)是在變化了的競爭環(huán)境下為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，按不同的競爭焦點的需要引導資源配置。

企業(yè)盈利模式在引導企業(yè)資源配置上表現(xiàn)在以下方面：第一，是企業(yè)制定政策和安排工作的指南。常煙在建立起啞鈴型企業(yè)盈利模式后，企業(yè)的高層領導對于市場和技術(shù)發(fā)展給予優(yōu)先考慮。第二，明確了必須消除的盈利障礙。第三，是企業(yè)投資決策的依據(jù)。企業(yè)盈利模式確定了盈利模式各組成部分的核心要素，加強這些核心要素的實力是企業(yè)投資的重點。

加強管理創(chuàng)新優(yōu)化運行機制

哈佛商學院的比德教授認為，好的觀念（創(chuàng)意）只是一個起點，但絕大部分新業(yè)務的失敗在于運行不善，而不是設想有誤。

常煙在把握競爭焦點上的特色之處在于，在觀念創(chuàng)新的同時有效地完成了運行機制轉(zhuǎn)換和創(chuàng)新。

分別地看，在常煙提出“以市場為中心”的觀念后，迅速加強營銷能力，突出了四項機制轉(zhuǎn)換和創(chuàng)新：一是建立了新的分配機制和推行新的競爭上崗機制，二是改進市場調(diào)控體系，三是調(diào)整市場推廣體系，四是優(yōu)化售后服務體系。

在明確了技術(shù)創(chuàng)新的重要性后，企業(yè)不僅建立了技術(shù)中心，而且建立了市場的快速反應機制和科研機制。在應對市場的競爭變化，企業(yè)擁有了技術(shù)保障。企業(yè)的技術(shù)中心通過技術(shù)開發(fā)，企業(yè)不僅穩(wěn)定了香煙的質(zhì)量、提高了產(chǎn)量，而且降低了成本。通過技術(shù)開發(fā)，企業(yè)形成了應對未來競爭的技術(shù)儲備。

在啞鈴型盈利模式的中間，是以品質(zhì)和效率為核心要素的生產(chǎn)部門。對生產(chǎn)部門性質(zhì)的重新定位事關新盈利模式的成敗，因為企業(yè)的一切努力和付出都體現(xiàn)在產(chǎn)品，而產(chǎn)品是經(jīng)過生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成的。

常煙在新的盈利模式下，把品質(zhì)和效率作為提高生產(chǎn)能力、開發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)盈利潛力的關鍵工作。例如，為進行原料質(zhì)量控制，在采購上建立了“兩比兩分兩配”（比質(zhì)比價、分級分權(quán)、配額配送）的管理體系，對供貨單位實行“兩比一會”管理，“三定六制”的動態(tài)控制，對煙葉采購建立了“三段四級”制的管理。而且，企業(yè)早已開始從控制質(zhì)量的源頭入手，建立煙葉生產(chǎn)基地，研究新的大田種植技術(shù)，提高煙葉的品質(zhì)。企業(yè)還投資10億元建設了現(xiàn)代化的聯(lián)合工房。聯(lián)合工房在提高產(chǎn)品品質(zhì)和效率方面產(chǎn)生了根本性的作用。

增強核心能力發(fā)展盈利模式

當前，國內(nèi)企業(yè)普遍接受了核心競爭力的概念。然而，從國際研究該問題的基本含義來講，應采用核心能力的概念更為貼切。一個最基本的常識是，核心能力一定是能夠或預計使企業(yè)能獲得超常發(fā)展的能力，這樣的能力自然是在競爭中表現(xiàn)出來的。采用核心能力而不是核心競爭力的概念，能更好地表達企業(yè)對競爭決定因素的準確理解。

“芙蓉王”屬于常煙的優(yōu)勢產(chǎn)品，常煙可就“芙蓉王”的開發(fā)成功總結(jié)出一系列經(jīng)驗。而且，常煙在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售方面的確存在核心能力，否則，常煙也不會有持續(xù)、穩(wěn)健、快速的發(fā)展。

啞鈴型的企業(yè)盈利模式為企業(yè)實現(xiàn)新目標奠定基礎和提供了保障。問題的關鍵在于：企業(yè)應更大幅度地增強企業(yè)的核心能力，在管理企業(yè)上做得更專業(yè)、更有規(guī)則。常煙在下一步的發(fā)展中，非常重要的管理使命是增強企業(yè)的核心能力。

結(jié)束語

盈利模式不是一成不變的。對企業(yè)發(fā)展來說，最可怕的是把過去的成功之路作為今后決策的模板，總是想把一件事情上的成功經(jīng)驗簡單地復制到其他活動上去，以至于核心能力變成了核心剛性，反而成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的障礙。

傅家驥：清華大學經(jīng)濟管理學院教授、博士導師、國家技術(shù)創(chuàng)新體系課題組組長。

第四篇：煙酒店市場分析

滿意答案 好評率：100%煙酒店幾個比較明顯的特點：一是忠誠度低，哪個酒利潤空間大，哪個酒正在流行，他們就經(jīng)營哪個。二是看眼前利益，哪個獎勵高，哪個贈酒多，哪個實物配比更實惠，就選擇哪個。三是夫妻店或親屬開店，不想讓外人介入，促銷人員難以進駐。

煙酒店蓬勃發(fā)展的市場環(huán)境背景：

1、終端碎片化。目前賣酒的途徑和渠道不再局限于酒店、商超、夜場等傳統(tǒng)型渠道，由于競爭的過度激烈，酒水競爭的后備箱時代來臨（主要目標消費人群的公關，特別是企事業(yè)行政單位辦公室用酒），自帶酒水現(xiàn)象日益增多，酒店銷售額的占比逐漸下降，商超和煙酒店銷售有所回升，酒店的主力銷售渠道作用日益淡化，其他渠道的作用上升，銷量開始呈現(xiàn)相對平均化趨勢，這就是終端碎片化現(xiàn)象

2、自帶酒水現(xiàn)象。由于后備箱工程越來越得到各大酒水企業(yè)的重視，被列為中高端酒的主要操作手法之一，自帶酒水現(xiàn)象也就不可避免地發(fā)展起來了，在一些區(qū)域城市，自帶酒水現(xiàn)象目前已經(jīng)超過了中高端酒水銷量的50%；

3、禮品市場的發(fā)展。煙酒店的開設對地段是有要求的，一般開設在企事業(yè)單位、醫(yī)院、政府、大酒店等周圍，這為送禮提供了方便，特別是酒店周圍的煙酒店，為消費者降低了酒水的支出，一些假酒更是方便了送禮成本支出。

相對傳統(tǒng)終端的優(yōu)勢：

A.由于相對于酒店等強勢終端進入門檻高、費用大、維護難度大、結(jié)賬難等難題，操作煙酒店相對就要輕松很多，具有一些酒店等終端不可比擬的優(yōu)勢：

B.沒有進店費，準入門檻低；現(xiàn)款鋪貨，資金風險相對?。?/p>

C.競爭還不夠充分，可以有相對較大的操作利用空間；網(wǎng)點較多，同目標消費群體接觸率較集中，是一種可以借力的新媒體；

D.煙酒店的產(chǎn)品分類有明顯的規(guī)律，即傳統(tǒng)國家名酒、地方名酒、少量雜牌（實際上很多煙酒店在大量地銷售假酒），這樣表象上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)給酒水產(chǎn)品在本地市場的操作提供了一個相對寬松的新陣地；

E.促銷員相對醒目且消費者抵觸心理弱一些，方便促銷員隊伍發(fā)揮一定的推酒作用，而且相對好管理和監(jiān)控。

F.為團溝渠道提供了看得見的、信得過的場所；

但是，相對于傳統(tǒng)渠道特別是酒店渠道，它的弱勢也是很明顯的：喝酒的人很多是以應酬為主，即時性點酒為多；酒店富麗堂皇，容易營造喝酒抽獎等促銷氛圍，促進銷售，而煙酒店只是一個相對簡單的零售終端；主力喝酒人群很少親自到煙酒店購酒，對產(chǎn)品印象積累不利；由于煙酒店老板的地域現(xiàn)象很集中，從業(yè)人員素質(zhì)和心態(tài)特征也比較明顯，目前整體上，煙酒店商業(yè)信譽不太好，在一定程度上是假酒集中地。

酒水廠家在煙酒店的操作中，主要還是以下幾點比較見效：

1、處于煙酒店貨架正中間位置的產(chǎn)品陳列，一定要有規(guī)模，在重點地段和企事業(yè)單位、醫(yī)院、政府等較集中的煙酒店里，一定要保持高頻率、高比例的陳列；

2、煙酒店老板的積極推薦，煙酒店購物環(huán)境相對簡單，煙酒店老板作為“專業(yè)人士”，他的推薦在一定程度上有誘導力，比較容易引導購物；

3、煙酒店門前規(guī)?；⒁?guī)范的地堆較有沖擊力，“經(jīng)常見到的就是流行的”，有助于提升消費者的知名度印象積累，強化產(chǎn)品印象刺激，加大購物沖動的可能

性；

4、進貨激勵和累計進貨獎勵，擠占資金，阻擊競品進入；

5、煙酒店促銷員的作用可以大于酒店促銷員作用，酒店的促銷員太雜亂，消費者頗有微詞，而煙酒店促銷員少見，只要消費者不是太執(zhí)著于指名購買，受這些女孩子的交際攻關能力影響，轉(zhuǎn)換品牌的可能性比較大。

不過，煙酒店主要還是適合于中檔以上價位的酒水操作，一般情況，過去是地產(chǎn)名酒的補充渠道，現(xiàn)在則逐漸成為煙酒銷售的主力渠道之一。但是，新入市品牌期望通過煙酒渠道直接啟動市場的可能性并不大，失敗案例倒是不少，需要注意的是，煙酒店盡管網(wǎng)點眾多，但是這個渠道相對還是靜態(tài)的，它的推力和品牌聲音表現(xiàn)還是不夠力度的，傳統(tǒng)渠道的力量仍然不可輕言放棄和忽視。煙酒店的業(yè)務操作和發(fā)展方向

業(yè)內(nèi)總結(jié)，煙酒店主要是以下幾大盈利模式：資源盈利模式、位勢盈利模式、以煙帶酒盈利模式、機會性盈利模式、跟風式盈利模式，但是除了地段和資源量中較有盈利水平外，實際上很多煙酒店生存也并不輕松，競爭很激烈，煙酒店網(wǎng)點太多。

煙酒店未來可以向以下幾個方向去發(fā)展：

A.目前，煙酒店的零售信譽不太高，將來的發(fā)展趨勢會向品牌連鎖店，建立品牌化連鎖，提升品牌形象，促進銷量；

B.有較先進營銷意識的煙酒店可以聯(lián)手酒水廠家，成為廠家的授牌煙酒店，提高一條街或者一個區(qū)域的品牌形象和知名度，畢竟，煙酒店是信譽整體不高的購物環(huán)境之一；

C.產(chǎn)品重心向禮品化方向偏移；

D.聯(lián)手廠家做好消費者回報聯(lián)誼等客情工作，穩(wěn)定客源，提升美譽度，擴大區(qū)域影響力和口碑效應；

E.爭取廠家上促銷員，一方面可以提升銷量，另一方面可以借此節(jié)省一些費用，展示優(yōu)秀店面印象。

第五篇：煙酒店轉(zhuǎn)讓合同

煙酒店轉(zhuǎn)讓合同

轉(zhuǎn)讓方（甲方）： 身份證號： 受讓方（乙方）： 身份證號：

為了確保甲乙雙方的共同利益，在雙方平等自愿的基礎上，經(jīng)充分協(xié)商后，甲方同意將位于 的煙酒店轉(zhuǎn)讓給乙方，經(jīng)雙方友好協(xié)商，就轉(zhuǎn)讓事宜達成如下協(xié)議。

一、乙方出資人民幣大寫（小寫）給甲方作為轉(zhuǎn)讓費，甲方將煙酒店轉(zhuǎn)讓給乙方經(jīng)營（包括該煙酒店原先使用的煙草專賣證、營業(yè)執(zhí)照、食品流通證、貨架、煙柜、冰柜等店內(nèi)所有設施設備），甲方要確保店面、上述證件及物品沒有產(chǎn)權(quán)糾紛和經(jīng)濟糾紛，如發(fā)生產(chǎn)權(quán)糾紛和經(jīng)濟糾紛爭議所產(chǎn)生的后果完全由甲方承擔。

二、甲方將店面內(nèi)庫存商品按進貨價格轉(zhuǎn)讓給乙方（過期或?qū)⒁^期產(chǎn)品除外），甲方要確保所有轉(zhuǎn)讓商品的質(zhì)量，保證沒有假貨。

三、水電費：(水表底數(shù)為 度，電表底數(shù)為 度，此度數(shù)以后的費用由乙方繳納給供電部門或房東)。

四、該店鋪的營業(yè)執(zhí)照、煙草專賣證、食品流通證等姓名為第三方（羅貴亮），甲方將繼續(xù)支持配合乙方與第三方（羅貴亮）配合辦理營業(yè)執(zhí)照等證書，但相關費用及由乙方經(jīng)營引起的債權(quán)債務全部由乙方負責，與甲方無關。

五、乙方在經(jīng)營過程中違反國家法律法規(guī)行為，火災，人生安全，造成的一切后果均有乙方承擔，乙方在經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的債權(quán)、債務關系均與甲方無關。

六、如因自然災害等不可抗因素導致乙方經(jīng)營受損的與甲方無關。

七、本合同一式二份，雙方各執(zhí)一份，自雙方簽字之日起生效。

甲方：(蓋章)乙方：（蓋章）

年 月 日 年 月 日