第一篇：商院案例：畢高“一站式服務(wù)”進入中國

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第二篇：我的中國夢--商院夢

我的中國夢--商院夢

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

———題記

習近平總書記在兩會中多次提到“中國夢”，并說了一句夢想宣言：實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興就是中華民族近年以來最偉大的的夢想?！爸袊鴫簟?，這看似簡潔的三個字，內(nèi)涵卻不簡單。它是中華民族的復(fù)興之夢，是十三億中華兒女共同擁有的偉大夢想。每個人都有著自己的夢想，而個人的夢想又是建立在國家繁榮昌盛基礎(chǔ)之上的，是與“中國夢”息息相關(guān)的。接下來我講述的是在我身邊的中國夢。

我的夢之藍

如果有人問我夢想是什么顏色？我會毫不猶豫地說：夢想是藍色，它是藍色！我是一名大一學生，學習的是商務(wù)管理專業(yè)。雖然在去年的高考中落榜了沒能考上本科學校，但我還是和以前一樣沒有放棄對夢想的追求。因為我看到了希望，夢想的希望！我的夢想是能成為一名在經(jīng)濟領(lǐng)域中的人員。我知道要想成為一名商業(yè)人士不容易，但我更知道當談好一份合同心中的快樂和自豪是難以想象的。我的夢想可能對有些人來說是那么的輕而易舉，但對我來說卻是要復(fù)出很大的汗水?，F(xiàn)在的社會物質(zhì)日漸富足，國力持續(xù)提升，新世紀第一個十年即將走完，“我的夢?夢之藍”少了些沉重，多了些自由與開放，也更多閃爍出精神需求的光芒。我希望能有很多擁有這些夢想的同學，大家能夠一起努力。說不定未來的中國將會減少很多悲傷痛苦，多出很多歡歌笑語。為中國出份綿薄之力。

我堅信只要用心就能看的見，從白云看到不變藍天從風雨尋回，夢的起點海闊天空的顏色，就像夢想的藍色，那么耀眼。有夢就有藍天相信就能看見，美夢是個氣球簽在手上向往藍天不管高低不曾遠離，我視線夢想是個諾言記在心上，寫在面前因為相信，所以我實現(xiàn)——我的夢之藍。

班級之夢

因為緣分我們來到了這里，更因為夢想我們走在一起，組成我們的第二個家——夢想的家。

它說大不大，說小不小，它是一個由五十四名師生的班級，即商務(wù)管理二班，同時它也是我們的家。這是個溫暖、向上、凝集力強大的班集體，我們共同攜手走過秋冬春，共同謹遵“礪志、篤學、誠信、創(chuàng)新”的校訓(xùn)，充分發(fā)掘自身才能，展現(xiàn)自己良好風采，不斷發(fā)掘自己的潛能，去實現(xiàn)我們共同的夢想。

常說校園像哺育我們成長的寧靜的港灣，班級就是我們乘搭的一艘艘船，在浩瀚的大海中，帶領(lǐng)我們乘風破浪，我們帶著全新的夢想，踏上全新的旅程。同學夢，則班集體夢，同學的未來，則班集體的未來。近來，在師生的共同努力下我們班推行以“點亮中國夢，暢想未來”為主題的班會來班級建設(shè)的活動。班會內(nèi)容包括“我的中國夢”和“班級夢講座”這兩個環(huán)節(jié)。此次班會不僅將國家夢想、民族精神與學生夢想相結(jié)合，深化了同學們對于班級夢，中國夢的理解和感悟。趣味橫生的主題班會活動也讓班級同學們更加團結(jié)，提升了班級凝聚力，堅定了同學們對夢想的執(zhí)著與追求，而且還引導(dǎo)學生深入學習十八大精神和兩會精神，加深了學生對自己“中國夢”的體悟，鼓勵學生付諸實踐，結(jié)合國家發(fā)展方向，將自己的夢想融入到“中國夢”中去，匯聚實現(xiàn)夢想的磅礴力量，以實際行動報效祖國。

我們很平凡，但我們永不平庸，我們要作永遠的進步者，我們會用行動證明一切只要有藍天的呼吸，我們就不能放棄奮飛的翅膀！這是我們班的同學個自己的諺語。

“班級的夢”，和“夢”聯(lián)系在一起的“班級”不再空洞，和一個個“我”聯(lián)系在一起的“夢”不再抽象。這里的“班級夢”不是一串漂亮的宏觀數(shù)據(jù)，不是暢銷書榜單上“大國崛起”，不是外國媒體派送的花籃或炮制的標簽，它屬于每一個平凡的我們。“我們”，要為每個社會個體實現(xiàn)自我價值提供公平的機會和正義的土壤，為他們體面勞動、尊嚴生活、合理上升提供最大保障。而“我”，要在改變自身命運的過程中相互守望、共同擔當，為這個時代、這個社會、這個國家注入更多自信、溫暖與希望。

商院夢

“有夢就有可能，只要執(zhí)著，定能夢想成真！”4月24日，學院黨委書記陸耀新教授在學院圖書館11樓學術(shù)報告廳為320多名師生作題為“構(gòu)建現(xiàn)代校園文化，實現(xiàn)我們的共同夢想”的講座。此次講座是我院“商院情，中國夢”校園文化專題系列講座的第一場。

“一個國家需要富強！”陸書記從國家富強的理解講起，他說，國家富強是實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的保障，而文化是一個民族的精髓，是國家富強的重要組成部分。努力構(gòu)建中國特色社會主義文化強國是中國夢實現(xiàn)的重要保證。我院青年大學生要深刻理解中國夢內(nèi)涵，要高瞻遠矚，樹立大局意識。陸書記通過從“文化的改革與創(chuàng)新”、“現(xiàn)代校園文化探索”和“創(chuàng)新現(xiàn)代化校園文化理念，實現(xiàn)我們的共同夢想”等方面闡述如何進行校園文化的建設(shè)。陸書記指出，我院一直堅持以育人為本，努力建設(shè)‘誠信為基、和諧為貴、卓越為魂、特色為道’的校園文化體系，構(gòu)建“四大、三愛、四和”的校園氛圍。

陸書記還根據(jù)黨的十八大精神結(jié)合我院的“商院夢”、“校園文化夢”“學生個人夢”作了深刻闡述。陸耀新教授指出“商院夢”目標就是實現(xiàn)我院排名位于全國同類院校前列，形成鮮明的外向型應(yīng)用人才培養(yǎng)特色，成為在國際上有一定影響的高等職業(yè)院校。這是我國商院的夢——商院夢！

中國夢它是有一個又一個人民的小夢想組成的，也正因為這一個又一個的小夢想，才使得我們的祖國日益繁華，富強。中國夢無論怎么模糊，它總潛伏在我們心底，使我們的心境永遠得不到寧靜，直到夢想成為事實。

(廣西國際商務(wù)職業(yè)技術(shù)學院 王海濤)

第三篇：樂高進入中國策劃方案doc

樂高進入中國市場

策

劃

方

案

院 系： 管理學院 專 業(yè)： 10市場營銷 課 程： 國際營銷 指導(dǎo)老師： 羅 丹 姓 名： 李學彪 學 號： 010504238 時 間： 2013年6月

一、前言...........................................................................................................................................1

1、玩具市場狀況.....................................................................................................................1

2、玩具市場容量.....................................................................................................................1

二、樂高簡介...................................................................................................................................1

1、樂高起源.............................................................................................................................1

2、樂高產(chǎn)品的十大特色.........................................................................................................2

3、樂高品牌價值.....................................................................................................................2

4、樂高的優(yōu)勢.........................................................................................................................2

5、樂高的缺點.........................................................................................................................2

三、樂高產(chǎn)品銷售渠道...................................................................................................................2

1、線上銷售.............................................................................................................................2

2、線下銷售.............................................................................................................................3

四、樂高產(chǎn)品核心賣點...................................................................................................................3

1、會講故事的玩具.................................................................................................................3

2、獨具中國特色的玩具.........................................................................................................3

3、質(zhì)量.....................................................................................................................................4

4、特殊性產(chǎn)品.........................................................................................................................4

五、樂高進入中國市場的廣告營銷策劃.......................................................................................4

1、廣告媒體選擇.....................................................................................................................4

2、廣告主題.............................................................................................................................5

3、廣告事件營銷.....................................................................................................................5

六、樂高促銷之暑假季...................................................................................................................6

1、促銷主題.............................................................................................................................6

2、促銷時間.............................................................................................................................6

3、促銷目標.............................................................................................................................6

4、促銷方案.............................................................................................................................6

目錄

樂高進入中國市場策劃方案

一、前言

1、玩具市場狀況

《中國消費品市場監(jiān)測與分析報告》指出，中國玩具市場上約有產(chǎn)品3萬多種，按大類分主要有電子類、機械模型類、塑膠玩具、木制玩具等。除傳統(tǒng)的玩具之外，模型玩具、專利授權(quán)玩具(電影玩具、卡通玩具等)、玩偶、高科技玩具、益智玩具、互聯(lián)網(wǎng)相容玩具以及適合成年人休閑娛樂的成人玩具也不斷推出。

隨著城市居民收入提高、生活質(zhì)量的改善，內(nèi)地居民對玩具的需求已開始從傳統(tǒng)的、中低檔次的電動型、拼裝型、裝飾型玩具轉(zhuǎn)向新穎的電子型、智慧型玩具及高檔的毛絨、布制類裝飾型玩具。我國玩具消費正以每年30%~40%的速度增長，2010年我國玩具消費總額超過1000億元，國內(nèi)玩具市場規(guī)模龐大、發(fā)展迅速、上升空間巨大，玩具市場蘊藏著巨大商機。

2、玩具市場容量

我國玩具消費正以每年30%~40%的速度增長，2010年我國玩具消費總額超過1000億元，中國玩具市場蘊藏著巨大商機。中國14歲以下人口為3億多，其中的城市人口為8000萬人，構(gòu)成了龐大的玩具消費群體。城市兒童每年人均玩具消費額為35元，城市成年人12元。大中城市的消費者普遍可接受的玩具價格在100元以下，一些售價在1000元以上的高檔玩具同樣有市場。在中國玩具市場，毛絨玩具和兒童車最為暢銷，模型玩具、遙控玩具和塑膠玩具的銷量持續(xù)看好。有34%的城市消費者選購電子玩具，31%選擇智能型玩具，23%選擇高檔毛絨、布制玩具。農(nóng)村消費者以傳統(tǒng)的玩具類型為主，48%的農(nóng)村消費者愿意購買電動玩具，28%愿意購買拼裝玩具，24%愿意購買中、低檔毛絨、布制玩具。

二、樂高簡介

1、樂高起源

樂高集團是一家位于丹麥比倫德的私人持股公司，由Ole Kirk Kristiansen于1932年創(chuàng)立創(chuàng)辦于丹麥，至今已有81年的發(fā)展歷史。

圖1 樂高logo 樂高進入中國市場策劃方案

樂高集團大約有8000名員工，是全球第五大玩具制造商，公司基于世界著名的樂高顆粒，其致力于通過寓學于樂來開發(fā)兒童的創(chuàng)造力，目前為超過130國家的兒童提供各種玩具、體驗和教學材料?！皹犯摺保↙EGO）是兩個丹麥詞“l(fā)eg godt”的縮寫，意為“玩得好”。

2、樂高產(chǎn)品的十大特色

①為玩耍提供無限的創(chuàng)造空間；②不論男孩女孩都適合；③能夠激發(fā)起所有年齡孩子的熱情；④一年四季都可以玩；⑤玩得刺激而且引人入勝；⑥無止境的游戲；⑦想象、創(chuàng)造、發(fā)展；⑧每種新產(chǎn)品都有多種玩樂的價值；⑨主題鮮明；⑩安全而且高質(zhì)量。

3、樂高品牌價值

①想象力：自由游戲是兒童如何開發(fā)其想象力，即創(chuàng)造力的基礎(chǔ)。②創(chuàng)造力:創(chuàng)造力是提出新穎、驚奇和有價值想法和事物。③趣味性: 趣味性既在于過程也在于完成。

④學習:學習是實驗、即興創(chuàng)作和發(fā)現(xiàn)，可以拓展我們的思考和行為（動手動腦），并幫助我們了解和欣賞多種看法。

⑤關(guān)愛:關(guān)愛是為兒童生活帶來積極不同的渴望。

⑥質(zhì)量:質(zhì)量意味著繼續(xù)改進為最好的玩具所面臨的挑戰(zhàn)，最適合兒童及其發(fā)展，最有利于我們的社會和合作伙伴。

4、樂高的優(yōu)勢

樂高玩具現(xiàn)在的優(yōu)勢主要有：良好的知名度和美譽度；產(chǎn)品質(zhì)量好，有保證，受到消費者普遍承認，信譽好；系列產(chǎn)品的生命力強，樂高玩具推出各種主題，涉及孩子們感興趣的領(lǐng)域，同時也讓大人著迷，形成固定消費群體。這些人擁有共同的語言和玩法，喜歡在自己 的樂高世界中娛樂生活，玩具適合小朋友也適合成人。

5、樂高的缺點

樂高現(xiàn)在的主要缺點有：樂高玩具最大的問題是價格高，從40元左右一個的小模型到千元以上的智能機器人，樂高的價位范圍很大，城堡要700元，精細的機器人要500元，普遍價格在200-300元。一般工薪階層無法接受樂高的價格。

三、樂高產(chǎn)品銷售渠道

1、線上銷售

樂高產(chǎn)品登錄知名網(wǎng)站（淘寶、京東、亞馬遜等）進行銷售，這樣做的好處在于：拓寬產(chǎn)品銷售渠道；借助知名網(wǎng)站傳播樂高品牌；順應(yīng)時代網(wǎng)購潮流，滿足網(wǎng)購達人的網(wǎng)購需求，樂高進入中國市場策劃方案

增加銷量；線上商品價格相對線下要低，消除部分顧客由于價格原因而選擇放棄購買的疑慮，增加銷量，進一步增大消費群體。

2、線下銷售

由于樂高產(chǎn)品價格相對較高，對一般工薪家庭有較大經(jīng)濟壓力，因此我建議，公司應(yīng)該在一二線城市設(shè)立專賣店，同時輔助構(gòu)建“樂高俱樂部”發(fā)展會員，真正將“樂高是生活的一部分”展現(xiàn)出來，突出樂高健康生活的理念，引領(lǐng)消費潮流；而非一二線城市的話，樂高選擇與商超合作，進駐商超，在商超里租借場地建立樂高主題銷售區(qū)域。這樣對于經(jīng)濟發(fā)展不同地區(qū)起到一定平衡作用，保持樂高產(chǎn)品的銷量。

四、樂高產(chǎn)品核心賣點

1、會講故事的玩具

會講故事的玩具一直是樂高玩具的核心賣點之一，進入中國也應(yīng)大力開發(fā)這一賣點，從早期的星球大戰(zhàn)到近期的樂高忍者幻影系列玩具，樂高所宣傳的并不僅僅在于玩具，還有其背后的故事。進入中國市場，樂高也應(yīng)“入鄉(xiāng)隨俗”，生產(chǎn)具有中國故事背景的玩具，比如時下流行的喜洋洋套裝、90年代的黑貓警長，這樣在迎合市場的同時也滿足了公司的銷售目的。

2、獨具中國特色的玩具

“入鄉(xiāng)隨俗”是一個產(chǎn)品進入一個陌生市場的較好的手段，樂高公司應(yīng)該生產(chǎn)極具中國特色的玩具，迎合中國消費者的特色性的需求。以下可作參考：故宮系列，長城系列，喜洋洋系列等。

圖2 樂高長城版 樂高進入中國市場策劃方案

3、質(zhì)量

質(zhì)量既是樂高宣傳的核心賣點之一，也是樂高發(fā)展多年經(jīng)久不衰的原因之一，在中國目前玩具市場良莠不齊的大環(huán)境下，樂高應(yīng)極力宣傳公司產(chǎn)品的質(zhì)量，獲取消費者的內(nèi)心認同感，向消費者真實展示樂高產(chǎn)品質(zhì)量，告知消費者用較高價格購買一個質(zhì)量好的樂高產(chǎn)品勝過好幾個質(zhì)量差的玩具產(chǎn)品。

4、特殊性產(chǎn)品

這主要是針對非一般的需求的產(chǎn)品，其重要貼近生活，提供生活性便利，為消費者提供生活提供便利。

圖3 樂高積木蘋果手機支架

五、樂高進入中國市場的廣告營銷策劃

1、廣告媒體選擇

廣告是一種十分有效的信息傳播方式，通過廣告可以讓更多的消費者在更短的時間里對樂高產(chǎn)品有所了解。在廣告中宣傳樂高玩具，讓大多數(shù)人知道有這一品牌，宣傳樂高玩具的安全與快樂的宗旨，讓消費人群充分了解這一玩具的優(yōu)點。精準媒體廣告投放，效果更好。(1)雜志類

對于有了孩子的母親，特別會對《媽咪寶貝》等這類書關(guān)注，這樣可以吸引那些母親來來關(guān)注，在孩子成長的階段需要學習，就需要樂高玩具。樂高玩具銷售比較好的就是在15歲以前的孩子，選擇《父母必讀》投放廣告，可以加大樂高玩具在孩子父母中的形象，因為這年齡斷的孩子肯定都是父母支出的金錢。（雜志僅供參考）樂高進入中國市場策劃方案

（2）電視媒體

少兒節(jié)目：選擇少兒節(jié)目插播廣告，瞄準主要目標客戶群，抓住孩子的心，獲取購買欲望。

綜藝節(jié)目：這類節(jié)目要選擇比較火的，紅的，有大人小孩一起參加最好，這樣做擴大宣傳面，讓樂高玩具無所不在，同時也可同意成為小孩要求父母購買的原因。

新聞聯(lián)播：選擇新聞聯(lián)播一是因為在這里投放廣告的多是有實力產(chǎn)品過硬的公司，二是因為看的人比較多和，這樣可以宣傳樂高玩具的高質(zhì)量，同時也提高了在人們心目中的地位。（3）網(wǎng)絡(luò)類

優(yōu)酷：網(wǎng)絡(luò)資源豐富，覆蓋人群廣，用戶多，在優(yōu)酷投放廣告受眾面積廣，影響大，同時還可以上傳關(guān)于樂高主題的微電影，增加樂高在中國網(wǎng)民的知名度，（4）戶外媒體

公交車身：公交車可以說是一個城市的風景線，在公交車投放廣告宣傳面廣，效果好。地鐵箱燈箱：地鐵多建在經(jīng)濟發(fā)達的城市，人多客流量大，宣傳面廣。

2、廣告主題

在中國，孩子是父母的掌上明珠，父母希望孩子看到的學到的都是對孩子今后發(fā)展有幫助的，父母替孩子報各種學習班，進行培訓(xùn)，正是基于這樣的心態(tài)。因此樂高的廣告主題應(yīng)主打益智，廣告要突出表現(xiàn)樂高玩具對孩子創(chuàng)造力、想象力和學習能力有極大的啟發(fā)作用，質(zhì)量過硬，迎合中國父母的“口味”，使其認為購買樂高玩具是對孩子的未來投資，而并非僅僅是作為玩具來購買。

另一方面，針對非兒童的消費者，樂高廣告應(yīng)突出其健康生活的理念，把樂高融入到生活中去。

3、廣告事件營銷（1）即時通訊傳播

利用時下流行的通訊工具（如QQ、微博等）針對社會熱點事件進行點評（點評應(yīng)適當），同時也可以做一些小活動，比如轉(zhuǎn)發(fā)限量贈送樂高玩具，這樣不但可以宣傳樂高產(chǎn)品，而且積極的與消費者相互溝通，做好客情工作，表現(xiàn)出樂高對消費者的重視，拉近公司與個人之間的關(guān)系。（2）與學校合作

小學：主要表現(xiàn)在贊助活動上，比如慶?！傲弧?，在小孩子心目中樹立良好的形象，同時在幼兒園舉辦的活動中，樂高也得到了推廣。（消費人群集中）樂高進入中國市場策劃方案

高校：主要表現(xiàn)在舉辦比賽方面，比如“樂高杯”營銷策劃大賽，這有利提升樂高在高校中的知名度，同時還可以吸引部分新的消費人群，擴大消費群體。（3）舉行比賽

舉行比賽是一個非常不錯的方法，其包括舉行地區(qū)性或者全國性甚至全球性的樂高積木比賽，在吸引廣大參賽者的同時也宣傳了公司品牌和產(chǎn)品，這一點可以與上面相結(jié)合來開展。

這里值得提出的是，可以組織超大型的積木活動，以此申報世界吉尼斯紀錄，由此又是一個廣大宣傳的好機會。（4）慈善

中國對于樂善好施的企業(yè)的一向都很大度，樂高應(yīng)積極參與慈善活動，比如建造希望小學等，獲取國人的好感，表現(xiàn)出一個負責任的良好的企業(yè)形象，這對于樂高玩具的銷售是極有幫助的。

六、樂高促銷之暑假季

1、促銷主題

激情一夏，樂高相伴。

2、促銷時間

2013年7月1日——8月31日

3、促銷目標

（1）宣傳推廣樂高玩具的新產(chǎn)品；

（2）提高樂高的品牌知名度與美譽度，擴大影響力；（3）吸引新的消費人群；

（4）短時期內(nèi)迅速增加銷售額，獲取巨額利潤。

4、促銷方案（1）與京東合作

圖4 和京東合作

樂高進入中國市場策劃方案

①促銷人群

登錄京東的網(wǎng)購人群 ②促銷地點

大陸境內(nèi) ③促銷方式

樂高產(chǎn)品參與滿減活動

消費者購買京東指定商品（樂高產(chǎn)品）參與滿減——滿200減10元；滿300減30元；滿400減50元；滿700減100元。

曬單有獎——消費者購買樂高產(chǎn)品后發(fā)表曬單可參與京東隨機抽獎，獎品為價值150元的樂高產(chǎn)品（全國共設(shè)100名參與獎）。④注意事項

促銷活動網(wǎng)絡(luò)告知需到位；獎品發(fā)放要及時；曬單有獎要公平公正。（2）與肯德基合作

圖5 與肯德基合作

①促銷人群

3-12歲的小孩 ②促銷地點

北京、上海、天津、重慶、廈門、深圳以及每個城市的省會城市，每個城市選擇一家肯德基門店。③促銷方式

每次在肯德基消費，消費者可獲得1枚肯德基logo（每次消費不得少于30元）；集齊5枚肯德基的logo可參與一次抽獎；獎品為樂高產(chǎn)品。④獎品設(shè)置

一等獎：價值500元的樂高積木一套（每個點共設(shè)10套）； 二等獎：價值400元的樂高積木一套（每個點共設(shè)20套）； 樂高進入中國市場策劃方案

三等獎：價值200元的樂高積木一套（每個點共設(shè)50套）； 參與獎：價值40元的樂高積木一套（每個點功能共設(shè)200套）⑤效果

肯德基人群集中，且很多小孩以去肯德基為豪，借助肯德基火爆人氣，吸引新的消費人群。⑥注意事項

活動告知要顯眼，必要時可發(fā)宣傳單或短信告知； 樂高產(chǎn)品展示位置要合理，讓進店消費者及時注意哀悼； 獎品庫存管理好，確保獎品及時發(fā)放； 人員培訓(xùn)要到位，能解答顧客疑問；

第四篇：商院案例：華為的終極邏輯艱苦奮斗

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商院案例：華為的終極邏輯艱苦奮斗

假如德魯克還活著

1999年，彼得·德魯克在評論互聯(lián)網(wǎng)的繁榮時說：“獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業(yè)和每個人如何進行調(diào)整變革以應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展才是最重要的”。

讀到這段貌似平淡無奇的話，筆者內(nèi)心掀起了強大的風暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業(yè)以及個人的困局與變局。自這番預(yù)言之后，10多年來，有多少曾經(jīng)無比顯赫的大企業(yè)如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國到歐洲、到日本、到中國，這10多年，幾乎是人類商業(yè)史上最密集的企業(yè)死亡期，兼并、收購、裁員、破產(chǎn)成為資本界最熱門的詞匯；龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規(guī)律完全悖異??家業(yè)大了，總是能支撐一段時日的；互聯(lián)網(wǎng)與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規(guī)律和時空觀，總是不留給人們?nèi)魏蔚幕孟?。中小企業(yè)的命運則更顯無常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了！但中小企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏銳與快速響應(yīng)，也使得少數(shù)中小企業(yè)得以迅速壯大，并成長為大中型公司，這在IT等新興行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是，“20世紀中 ‘管理’的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，這個在中國內(nèi)地倍受爭議的加工型企業(yè)，能夠在三個月、半年之內(nèi)將一個個初、高中畢業(yè)的鄉(xiāng)村青年，訓(xùn)練成為向全球制造和輸送第一流的現(xiàn)代電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)大軍，最多時接近百萬員工。不能不承認，富士康高水準的制造業(yè)管理能力。放大點想象，這百萬甚至更多的經(jīng)過現(xiàn)代制造業(yè)、流水線訓(xùn)練的產(chǎn)業(yè)工人，對未來中國農(nóng)村的經(jīng)濟與社會進步意味著什么？

德魯克進一步說：“21世紀，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率”，“提高知識工作者的生產(chǎn)率，是21世紀管理學的最大挑戰(zhàn)”。這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現(xiàn)出一種無奈，德魯克認為：“關(guān)于知識工作者的生產(chǎn)率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產(chǎn)率方面，我們在2000年取得的進度大概只相當于一個世紀以前，即1900年我們在研究體力勞動者的生產(chǎn)率方面所取得的成就”。理論尚且如此，遑論知識管理的實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應(yīng)該邀請這位“大師中的大師”考察華為。必須承認，華為在“知識工作者”的管理方面是成功的：大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中占據(jù)了80%以上，這個比例從創(chuàng)業(yè)以來一直沒有多大變化。華為是如何管理“知識工作者”的呢？本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這里要進一步強調(diào)的是華為的核心價值觀：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。這些年，關(guān)于“改造”一詞人們很少提了，文革及之前的反右運動提出的“改造知識分子”的口號，至今仍令一代人、兩代人心有余悸。然而，單就“改造”本身的詞義而言，它并非那么恐怖和嚴酷?！案摹闭?，改變也；“造”者，造就也。人總是要被環(huán)境改變的，總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的，無論一個人怎么標榜所謂的“自由個性”、“獨立自我”，其實都很難做到完全的“獨立于世”。關(guān)鍵在于“改造”的手段與路徑是否是兩廂情愿的，是否與“改造者”與“被改造者”的目標訴求而言是相一致的，而非對立的，是否既有利于組織的發(fā)展又有利于個人的成長，這才是問題的根本。筆者認為，任正非一貫倡導(dǎo)的艱苦奮斗精神是華為從小到大、從弱到強的基礎(chǔ)價值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬富于不同個性與不同人格的知識分子認可并奉行不悖，就必須“以奮斗者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業(yè)的本質(zhì)所在；華為所推行的“工者有其股”不是簡單的“市場經(jīng)濟條件下的社會主義大鍋飯”，而是有差別的、建立在奮斗文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

“艱苦奮斗”與“以奮斗者為本”構(gòu)成了華為創(chuàng)立的初始邏輯。華為的20多年經(jīng)歷了http:///http:///http:///http:///

兩個世紀，在20世紀的最后12年，華為盡管面對的是“知識工作者”群體，但相對而言，他們?nèi)允莻鹘y(tǒng)中國文化背景下成長起來的一代知識分子，“艱難困苦，玉汝于成”的艱苦奮斗哲學是中華民族的千年積淀，以艱苦奮斗為內(nèi)核的雷鋒精神曾經(jīng)影響了幾代人、10億人。上世紀最后12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中制造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業(yè)組織中，“不能讓雷鋒吃虧”則是必須的，“義利均衡”是商業(yè)的基本法則。所以，一方面華為大肆張揚“艱苦奮斗”的旗幟，一方面大張旗鼓地堅持以奮斗者為本??“不讓雷鋒穿破襪子”，從而形成了華為文化的核心價值觀：既是傳統(tǒng)的，又是現(xiàn)代的；既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種“初始邏輯”在演變和固化為華為成功的“成長邏輯”時，歷史步入到了21世紀??一代互聯(lián)網(wǎng)文化背景下培養(yǎng)起來的新型“知識工作者”群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關(guān)于21世紀互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)變革的挑戰(zhàn)和知識型工作者對企業(yè)的挑戰(zhàn)，華為在21世紀的過去12年全遭遇了，應(yīng)該說也都應(yīng)對成功了。我們在前面強調(diào)，“文化是人群為了生存而對環(huán)境作出的適應(yīng)方式”。筆者認為，華為過往的20多年正是不斷調(diào)整自我、以適應(yīng)外部商業(yè)環(huán)境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為，被動與簡單的“適應(yīng)”對組織與個人來說，就是熵死，就是災(zāi)難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動再靈動一些，但靈魂永遠不可改變。對華為來說，所謂“靈魂”就是艱苦奮斗；對任何企業(yè)乃至于國家與民族的靈魂來說，也都只能是“艱苦奮斗”，舍此別無出路。

華為總在適應(yīng)變化，但華為也從來未停止過用“艱苦奮斗”這個基礎(chǔ)價值觀“改造”和同化一代又一代的華為人：從上世紀的“傳統(tǒng)知識工作者”胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀初以來的互聯(lián)網(wǎng)、全球化文化滋養(yǎng)下的“80后”一代“網(wǎng)絡(luò)人”，應(yīng)該說過往的兩個12年，華為的“初始邏輯”與“成長邏輯”一脈相承，從而保障了華為的成功。還能復(fù)制嗎？在未來，“艱苦奮斗”能否成為華為的終極邏輯？

“第一排水果”與裸露的側(cè)翼

“一個國外笑話是，有長官視察部隊，發(fā)現(xiàn)被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，于是叫來該部隊的領(lǐng)導(dǎo)者詢問，得到的回答是，排隊列的那個軍官，以前是擺水果攤的！”

刊載于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業(yè)家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎？非也。所以，他總是很直接地對華為進行批判和抨擊，什么“裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路”啦、“前方吃緊，后方緊吃”啦、“惰怠與腐敗”等等，無不是大聲地吶喊出來。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續(xù)前進，發(fā)展才是硬道理??

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結(jié)尾寫道：“??不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個人、一件事，或者一個時代有關(guān)的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被制造出來的，而造就傳說的方法，也非常簡單：把所有好看的水果，擺在第一排”。

任正非說：“華為沒有神話，更沒有傳說中的什么背景，我們就是一個根本，長期堅持核心價值觀不動搖”。真正了解華為發(fā)展歷史的人都知道，華為從來都是一個危機接著一個危機，任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閑、從容自若的大段時間，即使到了20多年后的今天，他們的神經(jīng)也幾乎難以松弛下來，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統(tǒng)論述了任正非20多年來所形成的企業(yè)管理哲學，這的確對華為來說，都是好看的“第一排水果”。思想總是理想化的，但在華為企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行為的實踐過程中，常

常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時間所厭棄所麻木，而這也正是一個組織最危險的征兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業(yè)環(huán)境中，始終能夠?qū)⑷A為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經(jīng)末梢，并不斷以此來抵御企業(yè)內(nèi)部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業(yè)管理哲學以外，華為的國際行業(yè)地位，20多年來的高速成長，技術(shù)實力等等，都可以稱作“第一排水果”，但華為的高層們總是越過“第一排”，看到的是華為“裸露的側(cè)翼”，正如任正非所說的：“我對成功從來視而不見，我的眼中全是危機”。那么，在今天和未來，什么是華為“裸露的側(cè)翼”呢？

為了敘述方便，我們把與華為直接相關(guān)的“外部商業(yè)環(huán)境”稱之為“裸露的左側(cè)翼”，將內(nèi)部環(huán)境稱作“裸露的右側(cè)翼”。在“左側(cè)翼”方面，華為的戰(zhàn)略回旋余地到底是大了還是小了？應(yīng)該兩面來看。正面看，船大了，抗風險的能力強了，與競爭對手的戰(zhàn)略平衡也相對容易達成，另外，企業(yè)20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利于在極端惡劣的外部挑戰(zhàn)出現(xiàn)時，實現(xiàn)包括產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。反面看，企業(yè)大了，目標也大了，對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場，資源的集中度向北美傾斜，也許不會遇到這兩年如此大規(guī)模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓，畢竟那時候的華為尚不足以對他們構(gòu)成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場的確是華為難以在短期內(nèi)攻克的高地，因為它已經(jīng)不僅是單純的商業(yè)競爭了，美國人賦予了它多義的對抗色彩，并且力圖也將它傳導(dǎo)給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經(jīng)濟日趨惡化的今后幾年，貿(mào)易保護主義很可能蔚為潮流，對華為而言，這將是又一個嚴峻的冬天。

其次，華為在運營商市場是否已到了天花板？華為2011年的銷售額已達到324億美元，位居行業(yè)第二位，在全球經(jīng)濟不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長嗎？即便出現(xiàn)所謂數(shù)據(jù)流量的“井噴式發(fā)展”，運營商有多少能力加速建設(shè)“太平洋一樣粗”的數(shù)據(jù)管道？很可能，在持續(xù)20年的高速發(fā)展后，全球的基礎(chǔ)通信建設(shè)要進入一個相對平緩的時期，對華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識到市場增長的有限性時，華為在兩年前，開始向企業(yè)網(wǎng)市場和消費品市場拓展。但也必須意識到，這也是很困難的挑戰(zhàn)。一個值得注意的現(xiàn)象是，全球范圍內(nèi)，以運營商市場為主戰(zhàn)場的企業(yè)一般很難在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域獲得成功；而思科在涉足運營商業(yè)務(wù)時也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業(yè)網(wǎng)市場更注重個人英雄與人脈網(wǎng)絡(luò)，而運營商市場更推崇團隊精神和集體協(xié)作。華為正是在優(yōu)化流程，否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功，那么在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域，華為如何形成一種既有傳承又有創(chuàng)新的適應(yīng)型文化？這顯然是不容易的事情。

可以預(yù)見，未來兩到三年，外部環(huán)境對華為的壓力是全方位的。

然而，最根本的還是企業(yè)自身。外部的商業(yè)環(huán)境永遠都是起伏不定的，但總有少數(shù)企業(yè)能夠走出危機，甚至在危機中抓住機會，乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎？但是，內(nèi)部的“裸露的側(cè)翼”如果出現(xiàn)致命的硬傷，那則是最危險的，特別是，在企業(yè)步入所謂“輝煌時代”時，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云：“精美的地毯下掩藏著大量細菌”，遇到天氣陰濕時，更會迅速繁殖。對于華為來說，如果增長趨緩了，甚至嚴重衰退了，出現(xiàn)類似于2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱？“以奮斗者為本”的動力系統(tǒng)會不會大大弱化？艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)會不會衰變？以 “客戶為中心”的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來？惰怠現(xiàn)象會不會普遍化公開化？山頭主義、企業(yè)政治、權(quán)力腐敗等組織環(huán)境中的“多足章魚”會不會大量繁殖??總而言之，我們所謂的“組織疲勞癥”、“領(lǐng)袖疲勞癥”會不會規(guī)模性地蔓延開來？

這也許有些危言聳聽，但卻有可能發(fā)生在未來，發(fā)生于華為的“下半場”。

終極邏輯：呼喚奮斗精神

尼采說：“當你凝望深淵時，深淵也在凝視著你”。正確的態(tài)度是，正視困難，并挺身前行。任正非歷來的作派是：逆向思維。在順境時，大講危機；逆境時，鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣，他始終抓著一個根本：奮斗精神。

經(jīng)濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用“動物精神”來突出個人(企業(yè)家)信心對經(jīng)濟后果的重要作用：如果要使國家恢復(fù)市場經(jīng)濟秩序，帶動經(jīng)濟走向繁榮，投資家和企業(yè)家必須在預(yù)期并不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神，把他們的錢再度投入到市場之中。

諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書中，對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述：“動物精神這一術(shù)語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis，其中animal 一詞是指心靈的，或是 ‘有活力的’。它指的是一種基本精神和生命力”。筆者在這里試圖將“動物精神”和任正非所推崇的“奮斗精神”劃等號，它們都是一種“基本精神”，源自人類的動物本能，其內(nèi)涵及外延大致包括：冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神，以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家，企業(yè)，乃至于家庭的最終解體，大多源于構(gòu)成組織的核心元素—激情與奮斗的精神消失了。在這里我們不能簡單地講，是由于“動物精神”消失了，這是因為純粹的“動物精神”如果沒有法律、宗教、道德的約束，它的破壞性無疑是巨大的。

但是，“動物精神”于企業(yè)和企業(yè)家來說，幾乎是天然的要素。經(jīng)濟環(huán)境動蕩不定，反復(fù)無常，企業(yè)家如果沒有強烈的冒險精神，企業(yè)團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情，那對企業(yè)來說，無疑是死路一條。

一般而言，企業(yè)在早期，并不匱乏“動物精神”，絕大多數(shù)企業(yè)的誕生大都來自于創(chuàng)始人內(nèi)在的本能沖動和冒險熱情；而相當多的企業(yè)早天的原因，是由于過剩的動物能量所導(dǎo)致：一味地被賺錢，快速發(fā)展的本能所驅(qū)使，以至于漠視或破壞秩序與規(guī)則，結(jié)果“動物法則”被“社會法則”所打敗。但是，企業(yè)在做到一定規(guī)模，并擁有較長的歷史后，又往往受困于秩序的暮氣和“社會法則”的僵化，被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛，“動物精神”受到壓抑，乃至于漸漸步入衰滅。到這個階段，企業(yè)的靈魂也就沒了，離死期也就不遠了。

任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的“狼文化”，豈不知，任正非對“狼精神”之外的其他一些動物精神也有激賞，比如關(guān)于蜘蛛：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補??”，企業(yè)家一生的使命不就如此嗎？

關(guān)于螞蟻與大象：“我們的競爭伙伴都是年銷售值幾百億美元的廠商，我們整個市場加起來，還不到10億美元。因此，和國際大公司相比來說，我們還非常非常小。我認為3年之后，華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間，我們還是一只很小的螞蟻，很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死，所以說，我們一點不敢睡覺，我們要隨時注意大象什么時候走過來，不要讓大象踩死”?！拔覀兪抢鲜?，我們爬到大象的耳朵里去，我們在一些特殊的軟件里，加上香檳，加上茅臺，加上俄羅斯的伏特加，這樣我們就可以在大象的耳朵里挖出一塊市場來??”

這段關(guān)于“企業(yè)生存機制”的論述講于1997年。15年過去了，AT&T已經(jīng)不復(fù)存在了，昔日的大象們盡顯疲態(tài)，或已消亡。華為這只螞蟻、這只老鼠演進成了大象，華為還能如螞蟻那樣“不敢睡覺”、戒懼戒惕，如老鼠那樣靈動、并具備頑強不息的適應(yīng)能力嗎？關(guān)于羚羊與獅子：“羚羊要跑得比獅子快，才不會被獅子吃掉；獅子要跑得比羚羊快，才不會被餓死；但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會累死。競爭的目的，是為了在有限的資源下，為社會提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。我們是支持競爭的，因為它有利于社會的發(fā)展，有利于促進要素的組合效率，有利于創(chuàng)造更多的財富。但過度的競爭，也會對產(chǎn)業(yè)和資源產(chǎn)生破壞。競爭中也要合作，例如在標準的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享??又要有適當?shù)暮侠肀Ｗo，特別是對知識產(chǎn)權(quán)和建設(shè)投資的保護。因此，開放、競爭、合作應(yīng)該相輔相成，成為主流”。

這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道：任正非將“動物法則”與“社會法則”結(jié)合起來了，標志著華為真正成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的，至少過去10年，華為與競爭對手之間的關(guān)系主要是一種競合模式，而非你死我活。任正非不過是把已經(jīng)在開展中的實踐總結(jié)出來、并在國際論壇講了出來而已。回到華為的“狼文化”。任正非比較系統(tǒng)的論述如下：

—我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越它，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機制，吸引，培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型，擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產(chǎn)品和市場。同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設(shè)模式，不適合其他部門。

—我用一個典型的例子來說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強的進攻性，而且它們不是單獨出擊，而是群體作戰(zhàn)，前赴后繼，不怕犧牲。這三大精神，就構(gòu)成了華為公司在新產(chǎn)品技術(shù)研究上領(lǐng)先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織，因此，即使暫時沒有狼，也會培養(yǎng)出狼，或吸引狼加入到我們中間來。也就是說，我們事先并不知道誰是狼，也不可能知道誰是狼，但確立了這個機制，好狼也會主動來找我，有了一個好狼，就會有一群好的小狼。

—現(xiàn)在我們有一個明確的任務(wù)就是：未來信息世界的發(fā)展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經(jīng)驗的狼，也不一定是國際水平的狼才能發(fā)現(xiàn)這個世界，很可能是一匹小狼突然發(fā)現(xiàn)了食物，然后帶領(lǐng)所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢？美國是比爾·蓋茨，中國呢？當然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無所有的北極圈里發(fā)現(xiàn)了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領(lǐng)頭人。

——我們還要培養(yǎng)、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進思想、充滿個性的人，怎么群體合作。許多優(yōu)秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標不是擴張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

??這既是華為的“狼哲學”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含著四層意思：一是建立一個適合“狼”生存和發(fā)展的組織和機制；二是倡導(dǎo)狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神；三是在一個快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會成為普遍規(guī)律； 四是華為還是要呼喚“動物精神”，尤其要培養(yǎng)、尋找更多的好的小狼。

任正非關(guān)于“狼精神”的表達是在1995年。但這些年，華為不大強調(diào)“動物精神”了，那是否意味著華為不再需要“狼文化”了？或者更準確地說，在抽掉了“狼文化”的概念之后，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神？換句話說，成為全球行業(yè)笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰(zhàn)斗力以及那種快速反應(yīng)能力嗎？

華為在流程變革之后，推崇群體英雄的作法沒有錯，但華為真的不需要“小狼式”的個人英雄了？當華為進入企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域之后，一線指揮的將軍們將會發(fā)現(xiàn)，這會是華為文化的一塊“短板”—但曾經(jīng)，“個人英雄”是華為文化最長的那塊“木板”。

在國際市場上，華為與競爭對手們達到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作與妥協(xié)的商業(yè)外交實現(xiàn)的，但更是靠產(chǎn)品實力、技術(shù)實力以及前方將士不妥協(xié)的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代，不進則意味著退。靠什么前進？奮斗精神，或者叫“動物精神”。經(jīng)過10多年的管理變革，華為已經(jīng)形成了行之有效的一整套制度與流程，這對‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而，這還是那個“適合‘狼’生存和發(fā)展的組織和機制”嗎？與10多年前那個“小狼”相比，華為的艱苦奮斗精神是強化了，還是弱化了？

2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年后，他們就是28000只老虎??

這的確令人振奮，但他們必須是真正的老虎，而不是動物園里的“大貓”。2010年的虎年春節(jié)，南方某動物園上演了一出老虎向游人叩首拜年的鬧劇，令不少觀者唏噓感嘆。老狼老矣，待到小狼們接班時，華為的未來會如何？

第五篇：商院案例解析：施崇棠法則

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商院案例解析：施崇棠法則

內(nèi)容導(dǎo)讀：預(yù)知未來，將設(shè)計思維 注入工程師基因，呼喚英雄式產(chǎn)品，擊中消費者—華碩集團董事長施崇棠凌厲掀起攸關(guān)生死的 “第三次變革”。在移動互聯(lián)時代 ,他能拿到最后的“寡頭入場券”嗎？

進入最殘酷的嚴冬，眼下正是個人電腦市場過去20年最慘淡的時刻—似乎到了該說“游戲結(jié)束”的時候了。IDC發(fā)布的2013年第一季PC市場報告顯示，在平板電腦沖擊與Windows 8遇冷環(huán)境下，全球PC出貨量同比下降14%，創(chuàng)1994年以來PC單季同比最大跌幅。更糟糕的是今年全球PC市場還將持續(xù)出現(xiàn)負增長，同比或?qū)⒃贉p1.3%。在風光無限的PC市場衰退背后，PC巨頭們要么選擇“蘋果化”與“IBM 化”，要么坐以待斃。

眼下正是華碩的關(guān)鍵時刻。華碩集團董事長施崇棠正凌厲掀起攸關(guān)生死的 “第三次變革”—第一次，施崇棠帶領(lǐng)華碩從全球最大的主板生產(chǎn)商過渡到個人電腦品牌商；第二次完成華碩品牌與代工業(yè)務(wù)的切分；而這一次，施崇棠則希望在移動互聯(lián)時代爭奪最后的“寡頭入場券”。

這一產(chǎn)業(yè)正變得比任何時候都“面目可憎”，看看聯(lián)想、宏基微薄的凈利潤(2013年第一季度分別為1.76%和0.56%)就知道了。華碩堪稱少數(shù)幸運者，其凈利潤高達5.77%—2013年第一季度凈利潤較上年同期增長21%。利好消息源于平板電腦銷量的增長，這亦使得華碩利潤連續(xù)第七個季度實現(xiàn)兩位數(shù)增長。2012年第四季度華碩筆記本出貨量已沖進全球筆電前三位，超越宏碁，僅次于惠普和聯(lián)想。“華碩平板2013年出貨量將挑戰(zhàn)1000萬臺，目標是超越三星和亞馬遜，成為全球平板系電腦第二名，開放陣營第一名?！?體態(tài)清瘦、精神矍鑠的施崇棠對《環(huán)球企業(yè)家》說。這亦是他在華碩內(nèi)部立下的軍令狀。

巨變

贏得這一切并非易事。5月初，華碩在一周之內(nèi)發(fā)起凌厲的產(chǎn)品攻勢，高端智能手機PadFone和低價位平板電腦FonePad相繼推出。為了推銷產(chǎn)品，行動低調(diào)、久未在公眾場合露面的施崇棠親自來到中國聯(lián)通總部，與中國聯(lián)通總經(jīng)理陸益民一起揭開明星產(chǎn)品PadFone Infinity的面紗。

這一舉動頗令業(yè)內(nèi)人士玩味。盡管華碩重招頻出，但之前外界對其移動互聯(lián)戰(zhàn)略布局卻知之甚少。不少人對華碩的印象仍停留在紅極一時的EeePC上網(wǎng)本上—這一殺手級產(chǎn)品曾在2008、2009年創(chuàng)造年銷售500萬臺的奇跡，但很快在2010年蘋果iPad的沖擊迅速隕落—2008年，上網(wǎng)本占有20%的PC市場份額，到了2011年，這個數(shù)字已落至2%。

借助這款明星級產(chǎn)品，華碩原本藉此成為移動互聯(lián)時代的超級寡頭，但顯然，之后它卻并未跟上腳步。如今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境亦今非昔比。市場研究公司NPD DisplaySearch數(shù)據(jù)顯示，2013年全球平板電腦出貨量將首次超過筆記本，預(yù)計全球出貨量達2.6億臺，較去年增長67%。在昔日“Wintel”組合下，水平分工的個人電腦生產(chǎn)商均無一例外地面臨著生死抉擇—惠普移動產(chǎn)品業(yè)務(wù)如何重啟只聞雷聲，戴爾為轉(zhuǎn)型而“被迫”私有化進程懸而未決，聯(lián)想則力求通過新興市場與渠道下沉另尋蹊徑。

華碩亦面對嚴峻考驗。平板電腦Nexus 7的熱賣曾讓其看到希望。去年6月下旬，谷歌宣布推出Android 4.1操作系統(tǒng)，并與華碩聯(lián)手打造Nexus 7平板電腦。Nexus 7堪稱谷歌入主平板領(lǐng)域的開山之作，一經(jīng)推出即在全球平板市場掀起波瀾。以日本為例，2013年1月，Nexus7已超越蘋果成為當?shù)仄桨咫娔X銷售冠軍。第二代Nexus 7 2013年總出貨量有望突破800萬臺。

牽手谷歌并非易事，乃是厚積薄發(fā)的結(jié)果。此前，華碩曾推出兩款Transformer系列平板電腦，其變形的設(shè)計理念曾在谷歌內(nèi)部轟動一時。華碩亦藉此向谷歌展示了強大的設(shè)計能力—如何將平板電腦變得更薄(11毫米以下)與更輕(小于350克)。此后，華碩亦沒有停止在平板與智能手機領(lǐng)域的探索，2011年在延續(xù)“變形”概念之后推出跨界智能手機產(chǎn)品http://004km.cn/

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http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ PadFone、10寸高端平板Vivo Tab和7寸平板電腦MeMoPad，2013年更推出二合一7寸平板電腦FonePad。

更輕、更薄、更酷產(chǎn)品的推出，在擁有工程師基因的華碩堪稱破天荒之舉。推行減重、變薄、變形等設(shè)計概念在以往的華碩推行并不容易。但在施崇棠強力推進 “設(shè)計思維”之后，一場內(nèi)部巨變正在華碩發(fā) 生。

這場設(shè)計變革的起點可追溯至EeePC上網(wǎng)本時代。2007年，華碩大膽減法，試圖打破“Wintel”組合開創(chuàng)的“安迪 比爾定律”，力求為消費者設(shè)計真正符合其需求的產(chǎn)品。上網(wǎng)本概念由此應(yīng)運而生。這款劃時代的產(chǎn)品宣告了以往技術(shù)軍備競賽、廠商水平分工時代已經(jīng)結(jié)束，大行其道的是個性化的英雄式產(chǎn) 品。

施崇棠試圖將自己由工程師蛻變?yōu)樵O(shè)計變革者，自上而下進行推進，華碩內(nèi)部亦倡導(dǎo)左腦(邏輯思維)與右腦(形象思維)的平衡。為了鍛煉自己的“右腦”，之前對汽車從不關(guān)注的他開始了解賓利汽車的設(shè)計理念，亦會陪家人去西班牙參觀ZARA的商鋪，對內(nèi)地娛樂節(jié)目《我是歌手》和《中國好聲音》亦不錯過。“一款電子產(chǎn)品想要為市場認可，也應(yīng)在理性與感性之間做好權(quán)衡。我通過觀看這些節(jié)目訓(xùn)練自己，表演本身也是一個設(shè)計思維?！笔┏缣膶Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

在華碩總部，他請人用數(shù)以萬計的主板拼接成一幅巨大蒙娜麗莎畫像，并為頂級設(shè)計師組建“達芬奇實驗室”，以此彰顯變革的決心。考慮到“達芬奇實驗室”需要跨部門協(xié)作，施要求華碩集團CEO沈振來親自掛帥。

達芬奇實驗室被要求基于消費者“五感”(美、聲、觸、感、云)需求研發(fā)并快速響應(yīng)。負責聽覺的“金耳朵”團隊要處理所有產(chǎn)品的音效功能，令消費者獲得最佳聽覺體驗。在此之前，華碩工程師多從技術(shù)角度出發(fā)，將聲音分為低頻、中頻、高頻。比如人講話是低頻、拉小提琴是高頻，工程師則以工程性語言處理。但在“設(shè)計思維”的驅(qū)動下，工程師則嘗試以消費者對應(yīng)的“語言”場景調(diào)試產(chǎn)品。“華碩將高中低頻對應(yīng)到生活中，將其分為聽演講、聽音樂、看電影、玩游戲等實際需求，工程師根據(jù)應(yīng)用情境調(diào)節(jié)聲音品質(zhì)?！?華碩全球副總裁暨行動通訊產(chǎn)品事業(yè)部副總經(jīng)理胡書賓對《環(huán)球企業(yè)家》說?！拔覀兩踔翆ｉT為用戶打造‘音頻魔術(shù)師’等軟件?！?/p>

除此之外，實驗室還擁有視覺團隊、相機顧問團隊以及觸控團隊。觸控團隊的工作內(nèi)容包含屏幕觸控、筆記本鍵盤觸控、觸控板的調(diào)試。在用戶觀察中，華碩工程師發(fā)現(xiàn)觸控屏幕左右切換的反應(yīng)時間往往是消費者最在意的，針對于此，工程師則花費大量時間進行改良。

施崇棠亦希望改變公司的創(chuàng)新文化—華碩有相當多的工程師，認為自己天生只適合“數(shù)理”，他則希望用設(shè)計思維為其打破束縛。他將這一過程比喻成美國人吃中餐，起初需要很咸或很甜，但如果天天吃，“解析度”就會提高。“練習100次一定比10次好，就像品紅酒，不要不懂裝懂，只要你很誠實地去品一品，100次以后，一定會有進步?！笔┏缣恼f。在其眼中，設(shè)計思維的呈現(xiàn)并不意味著藝術(shù)高高在上，正如服裝設(shè)計大師的成就感并不僅僅在T型臺，而在于能否吸引更多人將其作品穿到身上。

為了便于執(zhí)行，施崇棠將華碩的創(chuàng)新設(shè)計思維細分五個行為指標“美、聲、觸、感、云”，并要求“綠燈”與“紅燈”交互使用。施認為在產(chǎn)品設(shè)計初期，應(yīng)對工程師設(shè)計師多放綠燈。原因在于較之于以往PC時代復(fù)雜的產(chǎn)品線，如今打造英雄式產(chǎn)品至關(guān)重要?！霸O(shè)計師需要更早一點就能夠判斷出這個東西會不會‘擊中’消費者，有沒有可能變成一個英雄式的產(chǎn)品。想要更早的時候知道，有時候就要多做一些原型?！笔┏缣恼f。

以手機設(shè)計為例，設(shè)計師常常遭遇如下困擾—想做到很薄，但又希望電池越大越好以保證續(xù)航，所以最后的設(shè)計并非拼“全球最薄”，而是拼“看起來很薄”，而實現(xiàn)上述設(shè)計，則需要很強的ID設(shè)計能力。此外，材料如何應(yīng)用亦會對產(chǎn)品形態(tài)帶來巨大影響，例如金屬材質(zhì)一體成型技術(shù)就非?？简瀼S商的工藝水平。“喬布斯在設(shè)計iPhone時，側(cè)面用不銹鋼材質(zhì)http://004km.cn/

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http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ 是為了襯托玻璃屏幕的質(zhì)感，但這種設(shè)計容易使天線信號受到影響。這些設(shè)計看起來很簡單，但最后往往要需要復(fù)雜的努力，都是在考驗技術(shù)?！笔┏缣?說。

華碩電腦設(shè)計中心資深經(jīng)理曾長逸對功能與技術(shù)的融合深有感觸。華碩PadFone需將手機“嵌入”平板，但工程師發(fā)現(xiàn)當手機插入平板后，因手機屏幕外覆一層金屬，手機信號的發(fā)射就會受到干擾。工程師最終不得不考慮在手機插入平板時增設(shè)天線，以解決手機通話難題。

PadFone最終開創(chuàng)了手機置入平板的新品類，但在研發(fā)之初，安卓系統(tǒng)的原始功能卻無法實現(xiàn)手機與平板使用中的切換問題。華碩工程師就必須預(yù)想多種狀況，例如手機放進平板時來電怎么接聽？若手機放進平板需要穩(wěn)固，而拿出則要方便，兩者本身亦有沖突。這需要設(shè)計師在細節(jié)方面精雕細刻。

設(shè)計思維亦要求設(shè)計師考慮更多的品質(zhì)要求。以往設(shè)計部門設(shè)計出開關(guān)鍵位置，工程師只需依此執(zhí)行即可，并不會評估開關(guān)按壓的感覺，對設(shè)計結(jié)果也不會提出異議。依照慣例，華碩設(shè)計師會將開關(guān)按壓設(shè)置在160至180克，但如此設(shè)計，用戶很容易誤操作。為了規(guī)避這一點，工程師最終將開關(guān)按壓必須設(shè)定為300克。但如此，供應(yīng)鏈部門會發(fā)現(xiàn)市場上并無類似的開關(guān)，它必須重新尋找供應(yīng)商，以支持設(shè)計部門。

另一個隨之而來的難題是如何節(jié)約成本?！霸O(shè)計思維的徹底實踐需要兼顧加法及減法管理，把跟消費者體驗相關(guān)的部分做到更完美，無關(guān)的部分適當減少甚至刪除，如此確保產(chǎn)品附加值、外觀、性能都能實現(xiàn)最佳，價格也可得到最佳控制?！鄙蛘駚韺Α董h(huán)球企業(yè)家》說。沈透露華碩通常會嚴格控制零部件成本，而在IPS屏幕、外觀造型等方面則堅持投入。

在施崇棠的力推之下，設(shè)計思維席卷了不僅包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計等整個工程師部門，還包括渠道、銷售、品牌等部門。為了獲取前沿趨勢，施崇棠要求設(shè)計團隊前往巴黎家具展、米蘭設(shè)計展、美國CES等國際展會獲取靈感，并研究各行各業(yè)的創(chuàng)意想法。華碩集團全球行銷總監(jiān)楊豐澤2012年9月曾專程前往紐約第五大道蘋果體驗店考察。楊豐澤發(fā)現(xiàn)蘋果店鋪內(nèi)雖然人山人海，但消費者仍能專注體驗感受產(chǎn)品，店員也有條不紊地觀察顧客并為其服務(wù)。華碩亦開始在店面設(shè)計方面耗費心思。楊豐澤向《環(huán)球企業(yè)家》透露，華碩目前計劃在歐洲、美國、中國內(nèi)地等布局體驗店。此外電子商務(wù)渠道的創(chuàng)新模式、與運營商合作亦是其思考內(nèi)容。

在營銷端，如何將變化與產(chǎn)品 “咬合”則是華碩電腦中國業(yè)務(wù)總部副總經(jīng)理鄭威的挑戰(zhàn)。鄭威至今記得2002年10月加入華碩時的情形—濃厚的工程師文化撲面而來，即使在行銷部門，人員也多擁有技術(shù)評測背景。當時，華碩已進入筆記本領(lǐng)域五年之久，其第一臺筆記電腦P6100曾隨俄羅斯和平號空間站進入太空平穩(wěn)運行600余天，但卻鮮為人知。多少消費者對華碩的認知仍停留在“華碩主板，堅若磐石”上。2003年，鄭威遇到王石，后者正準備登頂南極洲最高峰文森峰，華碩則將當時世界最輕的電腦S200送給王。這臺電腦伴隨著王石最終登上了文森峰。2005年，華碩繼續(xù)贊助王石等人完成“7+2”的極限挑戰(zhàn)，實現(xiàn)了中國人在“7+2”探險史上零的突破。華碩亦藉此在大陸全面推廣筆記本，市場排名也由十名之外飆升為國內(nèi)第二名。

在市場推廣中，鄭威發(fā)現(xiàn)消費型筆記本80%的銷售額由80后消費者貢獻。這一代人更在意表達自我情緒，追求獨特個性。鄭被迫重新思考—當消費者的產(chǎn)品需求由技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€性時，華碩該如何與之有效溝通。2010年，華碩提出了“愛夢想，做自己”的品牌主張，并集結(jié)李開復(fù)、小柯、薛蠻子等名人與年輕人互動，華碩還與韓寒跨界合作—在鄭威看來，韓寒正是80后夢想行動派的代表。2011年，華碩則邀請周杰倫親自參與N43SL筆記本產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，這款周杰倫的定制版電腦以青花瓷的圓形輪廓為基礎(chǔ)，并嘗試了涂鴉、雙截棍、飛鏢暗器、黑白琴鍵、魔術(shù)等與周杰倫相關(guān)的設(shè)計元素。

在此期間，華碩亦推出一系列“無與倫比”作品。2011年橫空出世的ZENBOOK即是http://004km.cn/

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http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ 一例。ZENBOOK機身前緣厚度僅為3毫米。ZENBOOK 三毫米一體成型的設(shè)計經(jīng)過數(shù)次焠煉，正是源于藝術(shù)家思維的啟發(fā)。Zen在英文中是禪的意思。為推廣這款產(chǎn)品，鄭威曾專門請教一位禪修達16年的日本禪師，后者告訴她“禪”應(yīng)是通過專注的方式達到“三昧”的狀態(tài)，并通過不斷修煉到實現(xiàn)，于是鄭威提煉出“百煉成Zen”的口號，并請來諸多個性鮮明的品牌代言人。例如堅持四萬多個小時彈奏、上億次弓弦練習的小提琴家呂思清，以及經(jīng)受數(shù)次起伏，最終在攀登中找到自我的儒商黃怒波等。作為華碩無限變形手機PadFone的第一個用戶，藝人黃曉明也被華碩選作理想的代言人。黃是娛樂圈的拼命三郎，每天早上五點起床工作，對工作品質(zhì)的要求近乎苛求，他堅信“我不是最好的，但要做最努力的”?！包S曉明在商業(yè)領(lǐng)域的投資探索和華碩PadFone的跨界理念契合。這正是一種跨界變形?！编嵧Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

難行門

在華碩內(nèi)部，施崇棠一直強調(diào)修煉與知易行難。例如大學畢業(yè)時，他曾向其指導(dǎo)教授請教“大公司”和“小公司“的差別，后者的答案是大公司容易限制在某一方面，小公司則五臟俱全，凡事都要親力親為。施最終選擇了后者。

領(lǐng)導(dǎo)華碩，他一直堅持三種商業(yè)智慧。第一，不管什么產(chǎn)業(yè)，客戶的快樂永遠是最重要的事情；第二，要了解和強化核心競爭力，這是公司成敗的關(guān)鍵；第三個是要走“難行門”，越困難就越必須用實實在在的努力將其克服，如此才能卓越。其隨身攜帶的平板電腦中甚至存有這樣一幅漫畫。一個和尚面前有兩條路，一條路滿是鮮花、食物，另一條路則是荊棘與野獸。施崇棠將其稱之為“易行門”與“難行門”。在華碩內(nèi)部，他常常講起這個故事?！耙仔虚T雖然前面看起來好走，但最后此路不通，因為你的對手也走。難行門才是最后對的路，這也是華碩的路?！?/p>

當惠普、戴爾、聯(lián)想均通過收購以完成硬件與軟件的布局時，施崇棠卻并不這么做，他將并購式增長視為“易行門”?！斑@個行業(yè)有很多誘惑，但很難走，如果收購錯的話可能敗的一塌糊涂，即使收購對了，也需要很多時間整合。施先生希望避免走到身不由己。”鄭威解釋說。

很多時候，施崇棠均選擇我行我素，巋然不動。華碩曾有機會收購高利潤的日立液晶面板業(yè)務(wù)—三星、LG、明基等競爭者均擁有面板工廠。施崇棠綜合評估之后最終卻放棄了收購。原因在于面板產(chǎn)業(yè)進入風險較高，受產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響巨大，而華碩的核心競爭力在于技術(shù)創(chuàng)新，在變革時能保持彈性，兩者契合度不高?！拔覀兿Ｍ髽I(yè)是可以‘有機’地增長。我并不是反對并購，只是并購的目的應(yīng)該是奏效，能夠融合起來產(chǎn)生一股新的力量。關(guān)鍵是要做到‘Think through’很難?！笔┙忉屨f。

施崇棠的謹慎是有理由的。在過去數(shù)十年間，他曾多次遭遇險境。做主板時曾遭遇英特爾的威脅與挑戰(zhàn)；進軍筆記本領(lǐng)域后也諸事不順—他曾以為自已天下無敵，結(jié)果1997年華碩推出的筆記本產(chǎn)品首月僅賣三臺。”2008年金融危機前后，華碩品牌和代工業(yè)務(wù)分家，其業(yè)績一度陷入低谷。但每逢絕境，施崇棠總能化險為夷。他選擇的方法是迎難而上?！敖鹑谖C的時候，我們感覺品牌很多基本功做得不夠扎實，我借機把這些東西又焠煉了一次?！笔┏缣恼f。

在工作中的施行事嚴謹。昔日華碩為品牌做代工時，施崇棠曾因一款產(chǎn)品未達到自己的標準，而主動要求客戶召回，如此舉動令客戶動容。2000年，為推行精實六西格瑪課程，施崇棠親自前往摩托羅拉大學學習，并身體力行參與全員培訓(xùn)—他每節(jié)課都和下屬共同學習，甚至會耗費數(shù)小時去數(shù)巧克力豆的方式學習其精髓。

在諸多商戰(zhàn)策略中，施崇棠最為在意的是速度與專注。這是他研究諸多商業(yè)案例后得出的結(jié)論。在產(chǎn)品策略上，施崇棠尤其強調(diào)“聚焦局部優(yōu)勢”。為此，他要求每款產(chǎn)品的“局部細節(jié)”務(wù)必精益求精。例如華碩研發(fā)每款電腦，諸如ABCD等鍵盤的比例都會被多次調(diào)http://004km.cn/

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http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ 整—類似的細節(jié)發(fā)生被貫徹到所有的產(chǎn)品上?！拔覀兂Ｓ泻芏嘟杩谡f這個想法沒法實現(xiàn)。這個時候，施先生的沉默是我們最大的挑戰(zhàn)。他會說，我給你資源，你們要怎么做到？”曾長逸對《環(huán)球企業(yè)家》說。在日常工作中，施崇棠會一周三天與設(shè)計部面對面開會討論產(chǎn)品問題。在他看來，華碩必須贏得競爭時間—以往開發(fā)手機產(chǎn)品需9個月到1年的時間，現(xiàn)在則縮至5個月或者更短。

在PadFone誕生過程中，施崇棠就細致地要求手機插進平板時，屏幕要亮起。這一產(chǎn)品目前已推出第三代產(chǎn)品，但每一代點亮屏幕的實現(xiàn)方法均各不相同。第一代手機與平板連接需要三個連接器：micro USB、HDMI和外接天線，并以三個地方傳輸訊號。第二代時，設(shè)計師則將其簡化為兩個接頭。一個是外接天線，Micro USB與HDMI則整合到一起。設(shè)計師隨后發(fā)現(xiàn)若中間是 micro USB ,兩邊是HDMI,接口就會造成開口較大，用戶插入數(shù)據(jù)線就會顯得很松?！斑@還是不夠完美，設(shè)計師最終更新設(shè)計，將信號配置從左右改成前后。這就是華碩的Hard Way。”曾長逸對《環(huán)球企業(yè)家》說。經(jīng)此一役，插口再也不會有晃 動。

對于產(chǎn)品，他最為關(guān)注的是所謂“3E”要素，即“簡單(easy)、卓越(excellent)和驚喜(exciting)”。另外還包括一個隱藏未說的“e”，即“經(jīng)濟適用”(economical)。他有著獨特的產(chǎn)品嗅覺，曾作為英特爾唯一邀請的客人參觀其試驗室，并與其首席工程師暢談?wù)麄€CPU架構(gòu)設(shè)計。當時，他發(fā)現(xiàn)英特爾和微軟Vista系統(tǒng)搭配會導(dǎo)致CPU的散熱困難，于是就在白板上畫出CPU內(nèi)部的改進結(jié)構(gòu)，最終幫助英特爾阻止了瑕疵產(chǎn)品的面世。

在很早以前，施崇棠就預(yù)見到未來的產(chǎn)業(yè)推動力是“無所不在的運算”，要求華碩提前進行3G、4G方面的研究，并申請基礎(chǔ)性專利。“為什么還沒有做手機，華碩就去投資研究專利，參加制定標準？我要的就是有遠見，能看出將來?？次磥淼臇|西，技術(shù)深度非常重要，但不要被技術(shù)陷阱限制住，要把設(shè)計思維帶進整個公司，我們叫內(nèi)化。”施崇棠對《環(huán)球企業(yè)家》說。

一方面，施崇棠希望華碩可 “預(yù)見”未來，另一方面亦能敏銳捕捉市場。施崇棠曾倡導(dǎo)通過消費者“焦點調(diào)查”的方法，觀察試用者對華碩產(chǎn)品的反應(yīng)，但后來他發(fā)現(xiàn)這種方法未必能幫助華碩做出最好的產(chǎn)品。這一創(chuàng)新者的窘境類似于福特尚未造出汽車前，普通大眾去問福特有無辦法造出一臺汽車，后者當時只能提供“一批跑得更快的馬”。

“你要仔細觀察消費者的潛在需求，好好地傾聽。消費者可能沒有辦法告訴想要什么，你必須自我革新。當消費變化時，技術(shù)必須看到趨勢?！笔┏缣慕忉屨f。例如當消費者的工作、娛樂、生活密不可分時，設(shè)計者就必考慮消費者什么時候會需要多大的熒 幕。

有時這必須打破加法與減法的平衡。在做EeePC時，華碩曾試圖傳遞一種概念：Wintel的束縛可以打破了，創(chuàng)新可以以減法的方式進行。但在此后，施崇棠卻反向做加法，華碩當下的產(chǎn)品如Transformer Pad、PadFone、FonePad均強調(diào)“多合一”的概念?！吧鲜鲎龇此葡嗷ッ?。我的觀點恰恰相反，”施崇棠解釋說，“極簡仍很重要，‘+1’則要求超越消費者需求。產(chǎn)品要準確擊中消費者，成本需要很多拿捏，美感也很重要?！?/p>

在此方面，宏碁創(chuàng)始人施振榮曾是施崇棠的老師?！笆┱駱s本身是一個很好的領(lǐng)導(dǎo)者，他有很大的格局，這方面我跟他學了蠻多。雖然技術(shù)上是我在幫助他，但是他明白怎么把技術(shù)變得簡單?！笔┏缣脑u價說。1979年，施崇棠加入了當時只有七人的宏碁，與施振榮一起以英特爾386微處理器組裝32位數(shù)PC機，并在與IBM的競爭中拔得頭籌，進而打破當時臺灣電腦制造業(yè)仿制成風的僵局。386電腦亦為宏基帶來了世界級聲譽。施崇棠曾為此曾興奮得徹夜難眠。

施振榮為其帶來的另一個影響是“讓我第一次相信人可以有遠大夢想。”年輕時，施崇棠曾是個技術(shù)狂，而后才開始學習管理。他是管理學家弗雷德蒙德 馬利克(Fredmund Malik)的忠實信徒，隨身攜帶著其所著的《管理成就生活》，并對如下觀點深以為然：“管理中的基本問題不應(yīng)當是如何讓天才做出驚人的業(yè)績，而應(yīng)當是如何讓普通人做出不同凡響的http://004km.cn/

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http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ http://004km.cn/ 業(yè) 績?！?/p>

在實際工作中，最重要的是“讓鳥飛得更高，魚游得更快”，而非“讓鳥去游讓魚去飛”。在宏碁擔任工程師期間，他曾依此培養(yǎng)出大量人才。當時宏碁流行一種觀念，即要鼓勵和幫助工程師，培養(yǎng)出更多高手，大家一起贏，而不是自己“留一手”。如此觀念令其受益終生。

在管理中，施崇棠非常強調(diào)學習力。例如推進筆記本業(yè)務(wù)時，施手下的研發(fā)總經(jīng)理認為自己已經(jīng)是高手，施則提醒其不求快，先去啃透電磁學的書，基本功扎實后再去開發(fā)產(chǎn)品。在旁觀者看來，施的為人堪稱表率。1989年，他任宏碁個人電腦總經(jīng)理，同伴看到主板產(chǎn)業(yè)的機會決定出來創(chuàng)業(yè)。當時宏碁正處于低谷，施崇棠自己拿錢支持同伴創(chuàng)業(yè)，并堅持留在施振榮身旁四年。如此行事風格亦贏得大批追隨者。

現(xiàn)任 CEO沈振來即是施崇棠一手培養(yǎng)的愛將。在華碩內(nèi)部，兩人經(jīng)常通力合作完成“不可能的任務(wù)”。第一次是在2002年，當時華碩主機板自有品牌與代工總量只有2000萬臺。施崇棠提出 “巨獅計劃”，沈振來則負責實施，該計劃要求華碩加子公司華擎(ASROCK)的產(chǎn)量必須超過技嘉(Gigabyte)、微星(MSI)與精英(ECS)之和。當時三者產(chǎn)量超過4000萬臺，是華碩的兩倍。沈振來最終只用了三年時間，在2005年就達成超過5000萬臺的產(chǎn)量，另三家公司合計僅4800萬臺。

第二次發(fā)生在2006年9月，施、沈二人僅用四個月時間就確定了EeePC項目，并只用一個月完成了專案和全套操作系統(tǒng)的demo開發(fā)—業(yè)界至少需要三到四個月才可達到相同的水準。華碩還首次導(dǎo)入千人測試，以解決所有與使用者體驗有關(guān)的bug，而最終將產(chǎn)品實現(xiàn)量產(chǎn)，華碩也只用了半年時間。另外，華碩還將EeePC的產(chǎn)品成本神奇降至200多美元，與此同時，類似產(chǎn)品則需700至800 美元。盡管當時電池及其他元器件的供貨不足，華碩仍在第一時間就量產(chǎn)30萬臺。此后華碩EeePC一炮而紅。

沈振來完成的第三次任務(wù)是順利開發(fā)ZenBook、Transformer Pad?！白屓A碩在智能手機領(lǐng)域里成為關(guān)鍵選手，是我下一項‘不可能的任務(wù)’,這是接下來兩年最大的挑戰(zhàn)。”沈振來對《環(huán)球企業(yè)家》說。在接下來的一個月，谷歌和華碩或?qū)⑼瞥龅南乱淮鶱exus平板電腦。若該款產(chǎn)品年出貨量突破800萬臺，加上華碩的自有品牌，華碩有望在安卓平板電腦領(lǐng)域全球登 頂。

眼下，擺在施崇棠面前的仍是一條鋪滿荊棘的“難行路”。如何在移動互聯(lián)時代，將智能手機打入主流市場，如何在谷歌之外真正重塑EeePC時代的輝煌，這都尚待考驗?！澳阋M量多聽，多了解。弱點在那，那就要盡量彌補。”施崇棠坦言有時為了與時俱進，他會經(jīng)常向年輕人請教。

“越苦的時候，你就要越有韌性?！笔┱J為贏得成功的關(guān)鍵要素除了夢想與遠見之外，堅韌尤為重要。在施崇棠看來，要做頂級企業(yè)領(lǐng)袖需要具備如下特質(zhì)。一是主動積極的價值觀和人生觀，要面對逆境和殘酷的現(xiàn)實，永遠采取攻勢；第二是專注，能把一個東西做到最極致；第三是全腦的修煉；第四是帶領(lǐng)新人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；第五則是知易行難的商業(yè)智慧。

在工作之外，施崇棠最大的愛好是禪修。他認為學佛并不消極，修煉也不是非要到深山去，最重要的是修煉內(nèi)心—把所有消極的東西吸納進來，然后以輕盈、有彈性的心去處理它?！懊鎸λ凶顨埧岬默F(xiàn)實，它們已經(jīng)都在那里了，你必須要接收進來?！?施崇棠對《環(huán)球企業(yè)家》說。

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