第一篇：企業(yè)核心能力與財務管理能力研究

企業(yè)核心能力與財務管理能力研究

摘要：本文主要論述了企業(yè)核心能力與財務管理能力的關聯(lián)，企業(yè)核心能力理論為財務管理的研究提供了新的視角與研究方向，把握財務管理能力與企業(yè)核心能力的內(nèi)在關系是研究財務管理能力的基本出發(fā)點。一個基本原則是：既要認識財務管理能力的獨立性，更要注意其與企業(yè)核心能力的聯(lián)系。財務管理能力是企業(yè)核心能力的基礎之一，企業(yè)核心能力是財務管理能力的最終目標。

關鍵字：企業(yè)核心能力、財務管理、財務管理能力

企業(yè)核心能力是企業(yè)關于技術開發(fā)、組織管理的積累性學識，是企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能以及相關的資源組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，與他人不同的一種能力。企業(yè)核心能力由技術能力與管理能力組成。企業(yè)核心能力的基本特征：1 價值性。核心能力應當使企業(yè)在競爭環(huán)境發(fā)生變化時通過內(nèi)部資源的調(diào)整、組合繼續(xù)保持其有利的競爭地位,使企業(yè)在創(chuàng)造新的價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。2 稀缺性。一個企業(yè)擁有的核心能力必須是獨一無二的,如果許多競爭者具備了相同或相似的能力,則沒有哪一家企業(yè)將擁有競爭優(yōu)勢。3 不可模仿性。核心能力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成的,深深地印上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿。

企業(yè)要想保持持久的競爭優(yōu)勢，就必須擁有資源、知識和能力，但并不是所有的資源、知識和能力都是具有競爭優(yōu)勢的。只有同時符合稀有性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性標準資源、知識和能力，才能成為核心能力，進而形成和保持持久的競爭優(yōu)勢。

財務管理能力是企業(yè)所擁有的關于財務管理工作的獨特知識和經(jīng)驗的有機結合，包括財務決策能力、財務控制能力、財務規(guī)劃能力和財務創(chuàng)新能力。財務決策能力是企業(yè)進行財務決策的能力，通?？梢酝ㄟ^決策水平、決策民主化程度、財務決策科學化程度、環(huán)境應變能力來體現(xiàn)。財務控制能力是企業(yè)財務管理部門用一定的方式或手段影響和操縱企業(yè)的財務行為，確保財務目標實現(xiàn)的一種能力，通常可以用制度控制能力、財權控制能力、組織控制能力、成本控制能力、目標控制能力、財務監(jiān)督能力來體現(xiàn)。財務規(guī)劃能力是指企業(yè)財務部門計劃、預算財務活動和財務關系的能力，通常用財務計劃能力來體現(xiàn)。財務創(chuàng)新能力是企業(yè)財務管理方式的創(chuàng)新能力，通?？梢赃\用財務管理觀念創(chuàng)新、財務目標創(chuàng)新、財務管理手段創(chuàng)新、學習能力和財務治理制度創(chuàng)新來體現(xiàn)。

財務管理能力的基本構成要素包括：l．學習能力。學習是一個知識獲得、知識共享、知識利用的過程。學習能力是財務管理能力的基礎，財務管理能力是企業(yè)長期積累和學習的結果，并存在于員工的身體、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、文化氛圍之中。財務管理能力積累的關鍵在于使財務管理部門成為學習型組織，不斷地發(fā)揮“干中學”，使財務管理工作能夠靈活適應外部環(huán)境的變化。

2．金融關系能力。金融關系能力是財務管理能力在資本市場的外在表現(xiàn)。

3．財務控制能力。財務控制能力是財務管理能力在企業(yè)內(nèi)部管理中發(fā)揮作用的集中體現(xiàn)。由于財務管理在企業(yè)管理中所獨有的基礎性和全面性特征，財務控制不僅是財務管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施的有力工具。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。實踐證明，絕大多數(shù)戰(zhàn)略的失敗都發(fā)生在其實施階段。戰(zhàn)略實施過程的實質(zhì)就是控制，而企業(yè)內(nèi)部能夠從全局角度進行控制的只能是財務控制。

4．信息處理能力。知識經(jīng)濟時代財務部門作為企業(yè)信息中心的地位將更加突出，信息處理能力直接影響財務管理作用的效果。在一個充滿信息的世界里，信息處理能力是一個將數(shù)據(jù)轉化為決策智慧的過程，財務部門則從信息儲存者變成信息提供者和分享者。財務管理者需要學會如何將數(shù)據(jù)變?yōu)樾畔?，再由信息轉化為知識，最后由決策者將知識轉化為決策的智慧，并通過財務部門將決策以信息方式付諸于行動。

與企業(yè)核心能力的特征相似財務管理能力通常也具有價值性、稀缺性、難以模仿性等特點。綜合起來可將財務管理能力概括為：企業(yè)所擁有的關于財務管理工作的獨特知識及經(jīng)驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，運用財務管理的基本原理所創(chuàng)造的本企業(yè)特有的財務管理方法，這些方法經(jīng)過不斷的積累與升華，最終形成企業(yè)的財務管理能力。

財務管理能力在實踐中的運用有杜幫公司的財務分析體系，邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”等，這些企業(yè)的發(fā)展與核心能力的形成無不得益于企業(yè)自身的財務管理能力。以邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”為例具體介紹：邯鋼在激烈的市場競爭中不僅生存下來，而且經(jīng)濟效益不斷大幅度提高，其根本原因在于邯鋼獨特的財務管理能力。邯鋼在市場中的成功表現(xiàn)是因為邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”在當時是稀缺的，多數(shù)競爭對手并不具備這種能力。在全國學邯鋼的過程中，“邯鄲學步”的企業(yè)不在少數(shù)，這說明邯鋼經(jīng)驗是邯鋼在長期的經(jīng)營活動中積累起來的，深深地印上了邯鋼特殊經(jīng)歷的烙印，其他企業(yè)難以模仿，必須與企業(yè)自身的實際情況相結合。“模擬市場核算，實行成本否決”是對目標成本管理的創(chuàng)造性運用。邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”集中體現(xiàn)了其財務控

制能力，形成了“牽一發(fā)而動全身”的獨特控制方法。目標成本管理作為財務管理的基本內(nèi)容并不是新事物，多數(shù)企業(yè)財務管理者對此并不陌生，但是，真正與企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相結合并創(chuàng)造性運用的卻并不多見，財務管理能力的缺乏由此可見一斑。

隨著信息革命與知識經(jīng)濟的興起，企業(yè)核心能力理論逐漸成為占主導地位的企業(yè)理論，對企業(yè)管理產(chǎn)生了巨大影響。企業(yè)核心能力理論是在1990年，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上提出：就短期而言，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了企業(yè)的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強企業(yè)的核心能力。他們認為核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合各種流派的學識。核心能力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。核心能力理論認為，核心能力和核心資源是企業(yè)超額利潤的源泉，而企業(yè)所在行業(yè)的競爭結構與超額利潤并不具有緊密相關性。核心能力理論認為企業(yè)進入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領域不利于企業(yè)長遠發(fā)展，企業(yè)為了獲取或保持持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢只有建立以現(xiàn)有優(yōu)勢為依托的戰(zhàn)略。另外，核心能力也促使企業(yè)財務管理的職能發(fā)生變化，使其由傳統(tǒng)職能向財務能力、技術服務能力、及時反饋能力、銷售管理能力、成本管理能力和財務組織能力等擴展。只有不斷拓寬財務管理能力范圍,強化財務管理能力建設,才能適應多變的戰(zhàn)略環(huán)境。

企業(yè)核心能力理論為財務管理的研究提供了新的視角與研究方向，把握財務管理能力與企業(yè)核心能力的內(nèi)在關系是研究財務管理能力的基本出發(fā)點。一個基本原則是：既要認識財務管理能力的獨立性，更要注意其與企業(yè)核心能力的聯(lián)系。財務管理能力是企業(yè)核心能力的基礎之一，企業(yè)核心能力是財務管理能力的最終目標。這種聯(lián)系要求財務管理能力的管理過程必須與企業(yè)的其他能力結合在一起，形成并維持企業(yè)核心能力。企業(yè)核心能力對財務管理的影響：

(1)培育財務管理能力企業(yè)核心能力由技術能力與管理能力組成,由于財務管理在企業(yè)管理中的重要作用,財務管理能力理應構成企業(yè)核心能力的重要組成部分。培育財務管理能力是企業(yè)財務人員適應未來競爭的基本素質(zhì)要求。財務管理能力是企業(yè)所擁有的關于財務管理工作的獨特知識、經(jīng)驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境,運用財務管理的基本原理所創(chuàng)造的本企業(yè)特有的財務管理方法,這些方法經(jīng)過不斷的積累與升華,最終形成企業(yè)的財務管理能力,其基本構成要素包括學習能力、金融關系能力、財務控制能力、信息處理能力四個方面。

(2)投資管理的重心由有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)轉移

企業(yè)核心能力認為核心能力是企業(yè)擁有的最主要的資產(chǎn),是企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心能力在某種意義上也可稱為無形資產(chǎn)。日本學者伊丹博行(ＨｉｒｏｙｕｋｏＩｔａｍｉ)在其頗有影響的《調(diào)動無形資產(chǎn)》一書中,強調(diào)建立企業(yè)優(yōu)勢或稱之為無形資產(chǎn)的重要性。他把無形資產(chǎn)定義為公司有潛力產(chǎn)生利潤但不在資產(chǎn)負債表上顯示的各種財產(chǎn),是公司競爭優(yōu)勢最耐用持久的源泉。企業(yè)核心能力的培育只有通過全力開發(fā)無形資產(chǎn)而取得。因此,培育無形資產(chǎn)成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要內(nèi)容,并要求企業(yè)在資源配置上加強對無形資產(chǎn)的投資,投資管理的重心由有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)轉變是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化對財務管理的必然要求。無形資產(chǎn)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中地位的不斷上升,使傳統(tǒng)財務管理建立在有形資產(chǎn)投資管理基礎上的內(nèi)容與方法顯得很不適應。無形資產(chǎn)投資管理給財務管理提出了許多新的亟待解決的問題:一是如何進行科學合理的無形資產(chǎn)投資決策。投資決策的一個基本依據(jù)是估算未來投資項目的現(xiàn)金流量,并測算相應的風險。由于無形資產(chǎn)投資的長期性、高風險性、高收益性,使現(xiàn)金流量與風險估算的不確定性加大,有形資產(chǎn)投資決策的方法并不能完全適用。二是如何準確地評價無形資產(chǎn)的投資效益。由于無形資產(chǎn)的產(chǎn)出價值與企業(yè)整體資產(chǎn)的產(chǎn)出效益是融合在一起的,難以準確界定無形資產(chǎn)的單獨產(chǎn)出價值,因此,目前尚沒有合理的無形資產(chǎn)投資決策。盲目地進行無形資產(chǎn)的投資與開發(fā)并不一定有助于企業(yè)核心能力的培育,相反會造成企業(yè)資源的浪費,使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。針對上述問題,財務管理必須加強對無形資產(chǎn)相關內(nèi)容的研究,探索適合于無形資產(chǎn)管理的新方法,滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對資源配置的需要。

(3)由日常財務管理向戰(zhàn)略財務管理轉變

企業(yè)核心能力著眼于企業(yè)的長期發(fā)展,其實質(zhì)是戰(zhàn)略管理思想的體現(xiàn)。戰(zhàn)略財務管理就是戰(zhàn)略管理思想在財務管理領域的延伸與發(fā)展?！斑^去十年來,思想與活動都曾水火不容的兩個支系———公司財務和公司戰(zhàn)略,經(jīng)劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地,公司戰(zhàn)略也不再是總經(jīng)理們的特區(qū)。戰(zhàn)略和財務之間的聯(lián)系日趨緊密和明顯?！睉?zhàn)略財務管理是企業(yè)財務決策者根據(jù)企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標,在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上所制定的用以指導企業(yè)未來財務管理發(fā)展的財務戰(zhàn)略,并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將財務戰(zhàn)略付諸實施,以及在實施過程中進行控制與評價的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略財務管理要求財務人員不能只從單純的財務觀點出發(fā)進行理財,追求財務自身的最優(yōu)化,而必須具備戰(zhàn)略思想,從戰(zhàn)略的全局來考慮和設計企業(yè)的財務行為。為此,財務決策者首先應在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導11 科普蘭等著《價值評估》

下,通過分析企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境,制定出企業(yè)有能力付諸實施的財務戰(zhàn)略,并有效地實施財務戰(zhàn)略。

(4)財務管理組織機構的重心由適應型向學習型、創(chuàng)新型轉變

企業(yè)核心能力的培育要求重構財務管理組織機構,由適應型向學習型、創(chuàng)新型轉變。創(chuàng)新型的組織機構依賴于財務人員綜合業(yè)務素質(zhì)水平的不斷提高,因此,財務管理組織必須是一個學習型的組織。財務管理組織機構的重構應有利于組織內(nèi)部形成良好的學習氛圍,減少管理層次,培養(yǎng)財務人員面向市場的創(chuàng)造性精神,充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的導向作用。核心能力積累的關鍵在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。湖南有家公司以打造學習型企業(yè)為目標，執(zhí)照“學習型組織”管理理論進行企業(yè)再造，積極建立繼續(xù)教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業(yè)與員工共同進步、共同發(fā)展。在創(chuàng)建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內(nèi)容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創(chuàng)造自我、擴展未來的能量。(5)財務分析的重心向財務指標與非財務指標相結合轉移

核心能力管理的一個重要內(nèi)容就是對核心能力予以動態(tài)地分析、評價,以有效地實施管理,使企業(yè)核心能力得以持續(xù)存在。為適應企業(yè)核心能力管理的需要,財務管理必須建立以企業(yè)核心能力為主體的財務分析與評價指標體系,通過對核心能力的分析與評估,把內(nèi)部資源和能力的分析與環(huán)境機會和威脅的分析結合起來。目前的財務分析建立了一系列以財務報表為核心的財務指標體系,但是,構成企業(yè)核心能力的主要內(nèi)容,如無形資產(chǎn)、人力資本、組織資本等并沒有在財務報表中充分反映,使現(xiàn)有的財務分析與評價體系存在一定的局限性。同時,由于核心能力難以識別、分離和度量,它們的業(yè)績效果難以與其他因素分離,因而使得核心能力的分析與評價難以用常規(guī)的財務分析與評價方法來進行,為此,財務分析與評價應采用財務指標與非財務指標相結合的方式,并創(chuàng)新財務評價的具體方法。

企業(yè)核心能力由技術能力與管理能力組成，由于財務管理在企業(yè)管理中的重要作用，財務管理能力理應構成企業(yè)核心能力的重要組成部分。

核心能力的內(nèi)部識別中的資產(chǎn)分析，資產(chǎn)專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業(yè)更傾向于交易內(nèi)部化.因此，企業(yè)內(nèi)的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產(chǎn)投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢容易模仿因而難以持久，穩(wěn)定而持續(xù)的競爭優(yōu)勢主要來自于無形資產(chǎn)的專用性投資。

無形資產(chǎn)主要分為四大類：市場資產(chǎn)、知識產(chǎn)權資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和基礎結構資產(chǎn)（Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優(yōu)勢并不是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在諸多的無形資產(chǎn)中，如基礎結構資產(chǎn)。財務管理能力便屬于基礎結構資產(chǎn)，市場資產(chǎn)和基礎結構資產(chǎn)是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的核心。

企業(yè)核心能力的特征與財務管理能力的聯(lián)系：價值性體現(xiàn)在降低成本，在財務管理能力中的財務控制能力的成本控制能力正是符合此特征；稀缺性即獨一無二，與財務管理能力中的財務創(chuàng)新能力相對應；不可模仿性是核心能力積累的關鍵在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等，財務管理能力的基本構成要素中的學習能力。參考文獻:〔1〕 安德魯·坎貝爾,凱瑟琳·薩默斯·盧斯,(嚴勇,祝方 譯).核心能力戰(zhàn)略〔Ｍ〕.大連:東北財經(jīng)大學出版社,1999

〔2〕 陸杉.供應鏈協(xié)同:基于核心能力理論的分析.企業(yè)經(jīng)濟.2008年11期

〔3〕衛(wèi)妲.基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略研究.武漢理工大學.2009-05-01

〔4〕吳建南，李懷祖。論企業(yè)核心競爭能力[Ｊ].經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，1999，（1）?！?〕李東紅。企業(yè)核心能力理論評述[Ｊ].經(jīng)濟學動態(tài)，1999，（1）。

第二篇：財務核心能力

企業(yè)財務能力是指企業(yè)進行財務活動、處理財務關系各種能力的綜合表現(xiàn)，具體可包括財務活動能力、財務管理能力和財務表現(xiàn)能力三個方面。

財務活動能力可分為財務籌資能力、財務投資能力、資金運用能力、財務分配能力等。財務活動能力的目的是為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,因而其核心是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

第三篇：財務管理能力模型

【原文出處】財會通訊

【原刊地名】武漢

【原刊期號】200004

【分 類 號】F101

【分 類 名】財務與會計

【復印期號】200006

【 標 題】財務管理能力模型

——評價財務管理能力的新思路

【 作 者】夏成才/康紅艷

【 正 文】

如何評價一個組織的財務管理能力，不管是對審計人員，還是對被審計組織來說，都是非常重要的。本文所指的組織包括企業(yè)、事業(yè)單位，以及政府的機構或部門。在此，筆者介紹英國的一種財務管理能力模型，可作為一種全新的評價工具，供審計人員和被審計組織在評價組織的財務管理能力時使用。

一、財務管理活動框架

在實際工作中，具體的財務管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財務管理的關鍵活動，以構成財務管理活動的框架。此框架分為三個部分：（1）財務信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業(yè)務正常運行的財務信息。（2）財務控制，即需要組織去適當關注或執(zhí)行的財務事務。（3）財務分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財務和經(jīng)營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規(guī)的控制或慣例，但對特定組織的財務管理卻有關鍵性影響的控制或慣例。

由于財務管理是一個組織的財務管理者在傳達組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以，財務管理應該扮演以下角色：（1）確認和管理財務風險；（2）能及時獲取相關的、準確的和可靠的信息，以便決策時理解它潛在的財務含意；（3）提供有關財務和經(jīng)營報告；

（4）防止舞弊、過失、違反財務規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生；（5）幫助組織管理好財務風險的同時，完成計量核算任務；（6）支持戰(zhàn)略目標和經(jīng)營決策的制訂。

二、財務管理能力模型的具體內(nèi)容

使用新的財務管理能力模型時，應體現(xiàn)四個原則：（1）財務管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應該用來支持組織完成它的目標及完成目標所費成本的計算；（2）管理當局應對財務管理能力的建立與保持負責；（3）并不是每一組織都要求同樣的財務管理能力，某一組織的財務管理能力應當與組織的業(yè)務性質(zhì)、復雜性及可能出現(xiàn)的風險相適應；（4）財務管理活動必須符合成本——效益原則。

根據(jù)逐步加強財務管理能力的需要建立模型圖，將整個財務管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關行為組成，某一行為又由許多目標構成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時，才可以認為達到了該階段的財務管理能力。此模型中每一階段的能力標準，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達到的能力水平。達到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認為一個組織可能或非?？赡苓_到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認定它達到這一能力，除非所有的標準都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。模型圖如下所示：

（一）開始（階段1）。在這一階段，一個組織的財務管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關鍵政策、實務或控制框架。由于所需實務的減少，組織目標的完成，經(jīng)常依靠特殊個人的獨立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應地，這個階段具有不同于其它階段的特點：一個組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。

（二）控制（階段2）。該階段組織的重點在于：制定一個控制框架，提供一個穩(wěn)定的環(huán)境，確?？刂苹顒邮侵貜偷暮统掷m(xù)的?？刂瓶蚣馨ㄘ攧?、經(jīng)營和管理控制。當這些基本內(nèi)控如預想的那樣運行時，他們將會降低風險，產(chǎn)生完整的、準確的財務和經(jīng)營數(shù)據(jù)。通過適當?shù)臅嫼徒?jīng)營系統(tǒng)，組織能實施它的基本保管責任和完成它的出具報告義務；有公正的財務和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計劃的監(jiān)督活動，確保有足夠的款項來滿足預算和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報告和內(nèi)部經(jīng)營報告的要求。

附圖

在這個階段，組織的財務部門的首要任務是確保財務系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準確的、完整的和及時的財務數(shù)據(jù)，且對非財務部門提供有效的指導。所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個角色：達到基本財務管理能力。要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預期結果的基礎上制定有現(xiàn)實意義的財務計劃；二是估計與經(jīng)營要求相聯(lián)系時達到這個結果所花費的成本。

因此，這一階段的能力標準具有以下特征：組織應當圍繞財務系統(tǒng)管理控制；準備經(jīng)營財務計劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財務計劃；準備預算報告；籌集款項；根據(jù)法定要求出具報告；保證活動如預期那樣運行。

（三）整合（階段3）。該階段的重點在于財務的角色轉換。財務的角色從傳統(tǒng)的記分員轉化為支持經(jīng)營管理者，并與經(jīng)營管理者一起的財務工作任務是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本——效益控制，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財務結構，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他們的財務管理責任有一個深刻的認識，即該階段的財務管理應是由組織所有成員共同分擔的一種責任。

在此階段能幫助組織的關鍵財務管理活動是：制訂活動和行為的組織標準，在同類組織或單位之間進行評價和比較，且能在財務和非財務數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財務、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等；對財務人員和非財務人員提供培訓；在生產(chǎn)的不同階段收集評價數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動，以支持經(jīng)營的需要。而在此階段組織應做的工作有：整合財務、經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔和管理風險；提供關于成本、進度及傳達的可靠執(zhí)行報告；評價產(chǎn)品或服務質(zhì)量。

（四）管理（階段4）。該階段的能力水平由組織管理財務行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財務和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標的實現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達行為等因素之間的關系；詳細評價組織執(zhí)行情況；評價計劃與實際結果之間的差異（如成本、進度和質(zhì)量等），并利用這些數(shù)量化信息管理有關活動和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。

在此階段，能幫助組織的關鍵財務管理活動有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關系和運用數(shù)量化方法表達組織行為的平均水平；運用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者；提供技術分析支持；監(jiān)督與預期的決策和行為相反的結果；提供足夠信息支持決策，以便預先理解潛在的財務含意。

（五）優(yōu)化（階段5）。該階段組織的重點在于不斷地改進。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗的學習上，且對未來要改進提高的領域有一個明確的認識，這里涉及的活動有：利用技術更新和程序改進，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實務，向別的組織學習；放眼外界，確定改進的時機；針對其他同類組織評價組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標；利用技術創(chuàng)新和程序改進提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。在此階段，幫助組織的財務管理活動有：制訂戰(zhàn)略性的改進目標；提供戰(zhàn)略性的預期信息；分析和預防質(zhì)量問題；通過程序改進和技術創(chuàng)新優(yōu)化財務管理。

三、模型的運用

一般情況下，對該模型的運用可分以下三步進行：首先，制定組織所需要的財務管理能力；然后，評估它的適當能力水平；最后，為解決要求的財務管理能力與實際的財務管理能力之間的差異提供指導。

為了與管理者應對財務管理負責這一原則保持一致，對該模型的運用可進一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應分析如何制定財務管理要求，這些要求應與組織的中層管理者相聯(lián)系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評估組織的財務及非財務風險起著關鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題：（1）組織面臨的哪些財務風險，哪一種必須被控制？（2）組織需要的哪些財務信息滿足內(nèi)控核算要求？（3）所需要的哪些財務信息支持它的經(jīng)營政策？ 第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財務部門的責任相稱的財務管理能力。一旦己制定的財務管理要求在整個管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風險且評估這些風險的可接受性。當認為這些風險不能接受時，應重新考慮它的財務管理要求和能力。第三步，制定組織執(zhí)行財務管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務管理要求和財務管理能力處于平衡狀態(tài)，適應組織的風險控制需要。關鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風險分析或財務管理框架等。

四、啟示

雖然財務管理能力模型建立在西方市場經(jīng)濟的環(huán)境之下，但是，筆者認為，它對我國社會主義市場經(jīng)濟下的組織也有重要的借鑒作用。相對于傳統(tǒng)評價方法而言，對我國審計人員和被審計組織有以下啟示：

（一）對審計人員。（1）從重視機械性的收集證據(jù)，到重視運用綜合判斷能力對證據(jù)進行評價的轉變。傳統(tǒng)的審計方法偏重于對審計證據(jù)的機械性收集，而運用該模型的關鍵在于審計人員的判斷能力，這樣才能得出正確結論，降低審計風險。（2）重視自身的知識更新?，F(xiàn)代的財務管理從單純的數(shù)量化管理發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的一個財務支持系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中，它需要提供更多的非財務信息，建立財務信息與非財務信息之間的聯(lián)系。這些轉變需建立在新的財務管理理念的基礎上。作為評價這些活動的審計人員來說，不僅要看到表面現(xiàn)象，更要深入地揭示出這些現(xiàn)象的實質(zhì)，才能達到審計目標。

（二）對被審計組織。（1）正確定位組織的財務管理要求。根據(jù)成本——效益原則，并不是所有企業(yè)都必須達到階段5的標準，但應把它作為遠期目標，只有定位適當，才能對自身的財務管理能力有適當?shù)脑u價。（2）明確管理當局的財務管理責任。與傳統(tǒng)觀念不同的是，現(xiàn)代企業(yè)更強調(diào)財務管理責任的主體，不僅僅只是財務管理者，更重要的是經(jīng)營管理者，即管理者的最高層次。在此基礎上，應建立與之相適應的內(nèi)部控制和評價辦法。（3）重視財務風險與戰(zhàn)略控制。企業(yè)的財務風險管理和戰(zhàn)略管理決定了組織的生死前途，特別是在市場經(jīng)濟環(huán)境下的盈利性企業(yè)組織，務必要重視這兩方面的內(nèi)控及自我評價。

【參考文獻】

1、Hugh A MeRoberts and Bruce C Sloon,“FinancialManagement Capability Model”,InternationalJournalofgovernment auditing, July 1998.2、楊修發(fā)等，“戰(zhàn)略會計研究”，《財經(jīng)理論與實踐》1999年第2期。

3、張兆國等，“知識經(jīng)濟時代的財務管理創(chuàng)新”，《會計研究》1999年第3期。

4、余翔等，“市場經(jīng)濟體制下的公司理財”，《經(jīng)濟管理》1999年第4期。

第四篇：電力企業(yè)核心財務能力探析

電力企業(yè)核心財務能力探析

電力企業(yè)核心財務能力探析

摘要：本文依據(jù)財務管理學界對核心財務能力理論的研究，提出“核心財務能力即可持續(xù)盈利成長能力”這一觀點。并從財務結構、財務戰(zhàn)略定位、盈利空間、內(nèi)部管理效率等方面對我國電力企業(yè)核心財務能力的現(xiàn)狀和存在的突出問題進行了實證分析。透過宏觀和微觀的不同層面，作者針對揭示出的問題提出了具體的解決措施和建議，闡述了自己從財務管理視角對電力企業(yè)未來核心財務能力的培育及可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考。

關鍵詞：財務核心能力盈利成長可持續(xù)

當前對企業(yè)財務能力、尤其是對企

業(yè)核心財務能力問題的研究呈現(xiàn)出日漸繁榮之勢，這一方面反映了管理者對企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關注，另一方面，亦反映出目前國內(nèi)企業(yè)自身發(fā)展過程中對于企業(yè)樹立可持續(xù)發(fā)展理念和培育核心財務能力的內(nèi)在要求。中國電力行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，它具有全球公用事業(yè)共同的特點，又因國家過度的壟斷保護，嬗變?yōu)橐恢隃厥抑械幕ǘ?。隨著我國電力體制改革的逐步推進，電力企業(yè)也將面對激烈的市場競爭，由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉變。電力交易市場的建立、形成和發(fā)展，使得電力企業(yè)必須走出圍城，高屋建瓴，發(fā)掘和培養(yǎng)自己的核心財務能力，整合、再造企業(yè)的財務資源，挖掘自身的財務潛力，從而提高電力企業(yè)的核心生命力??畢竟，價值是企業(yè)存在的根本??這是電力企業(yè)在未來的市場競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。本文擬結合我國電力企業(yè)的財務管理特點對核心財務能力的構建略作探討。

一、企業(yè)核心財務能力理論體系的

引入

企業(yè)財務能力是企業(yè)核心能力的一部分，它取決并服務于企業(yè)核心能力。企業(yè)核心能力雖然具有價值性、異質(zhì)性、不能仿制性和難以替代性四個特征，但直接計量與反映卻非常困難。因此，企業(yè)核心能力的披露必須借助企業(yè)核心財務能力。企業(yè)核心能力的增強，必然反映在企業(yè)財務能力和核心財務能力的改善與增強上。而企業(yè)財務能力的提高，又能維持企業(yè)能力的提高，并確保企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的延續(xù)。企業(yè)財務能力包括財務表現(xiàn)能力、財務活動能力和財務管理能力。財務活動能力與財務管理能力最終將反映在以盈利和成長為核心的財務表現(xiàn)能力上。這三種財務能力相互結合、相互促進，形成企業(yè)核心財務能力，即企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力。企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力的基礎是盈利，目的是成長，關鍵是可持續(xù)，三者缺一不可。它在企業(yè)財務能力體系中居于核心地位。盈利能力的最大化不如盈利成長

能力的最大化，而盈利成長能力的最大化不如可持續(xù)盈利成長能力的最大化。因此，現(xiàn)代財務管理應以企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力的最大化為目標。惟如此，才能提綱挈領，全面提升企業(yè)財務能力，推動財務管理的深化。

二、電力企業(yè)核心財務能力狀況和面臨的突出問題

由于電力體制改革付諸實施，電力企業(yè)作為市場經(jīng)濟主體被推向了前臺，它的生存和發(fā)展遭遇到愈加嚴峻的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)實狀況是：長期“條條”管理的模式使絕大多數(shù)企業(yè)仍囿于完成上級下達的經(jīng)營指標和追求盲目擴張的傳統(tǒng)財務管理思想。若論及以可持續(xù)盈利成長能力為表征的企業(yè)核心財務能力，或是因先天不足而顯得稚嫩，或是因不得要領而缺乏調(diào)理。在市場環(huán)境不變的條件下，企業(yè)可持續(xù)盈利成長動力主要來自企業(yè)財務結構的改善、財務戰(zhàn)略的選擇、盈利空間的拓展和內(nèi)部管理效率的提高。而凡此種種，恰恰是電力企業(yè)財務能力

現(xiàn)狀的處處軟肋。

1、電力企業(yè)的財務結構不盡合理。

這里所稱財務結構包括資本結構和資金結構。

電力體制改革后，發(fā)電企業(yè)如釋重負，市場化過程中，民營資本和國外資本相繼進入。國電集團、華電集團、華能集團頻頻發(fā)力于資本市場，并擁有各自的上市公司。海外并購、投資更是屢試不爽。相形之下，國有獨資的電網(wǎng)公司則有些舉步維艱。廠網(wǎng)分開后，電網(wǎng)公司的資產(chǎn)遠小于原國家電力公司的資產(chǎn)，而城、農(nóng)網(wǎng)改造產(chǎn)生的負債卻全部由電網(wǎng)公司承繼，使其資產(chǎn)負債率大幅上升，償債能力面臨較大的考驗，電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力降低。雖然國家為農(nóng)網(wǎng)改造提供了一塊還貸資金來源，將原來的分錢電力建設基金并入價內(nèi)用于農(nóng)網(wǎng)還貸，但畢竟缺口太大。

另一個值得關注的問題是電力企業(yè)的資金結構。資金結構是指企業(yè)的各項資產(chǎn)項目所占用的資金與總資產(chǎn)之

比。合理的資金占用結構是保證資金發(fā)揮最大效能的前提。在電力改革的現(xiàn)階段，發(fā)電集團及其核心上市公司最關心的是：在自己的巨額資產(chǎn)中究竟有多少資金可以拿來進行資本運作，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組。底華能國際有存款上十億人民幣，大唐集團有83億存款，國電集團有70億存款，而國家電網(wǎng)公司存款高達1278億元！可見，電網(wǎng)公司的現(xiàn)金資源較為充沛，使用效率有待提高。與之相反，發(fā)電企業(yè)卻顯得有些拮據(jù)。

2、電力企業(yè)的財務戰(zhàn)略不明確。

對大多數(shù)電力企業(yè)來說，在現(xiàn)有的資源和環(huán)境的限制條件下，如何深入研究并努力鞏固其核心資源、培育和提升自己的核心競爭力，讓自己比其他電力企業(yè)更優(yōu)、更快、更強，從而使自己贏得長期持久的競爭優(yōu)勢，變得愈加重要。根據(jù)哈佛大學商學院教授波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)應該在低成本、差異化和目標集聚戰(zhàn)略中選擇一種作為自己的競爭戰(zhàn)略，并選擇相應的財務戰(zhàn)略。遺憾 的是：電力企業(yè)在實際經(jīng)營管理活動中，并沒有較為清晰的財務戰(zhàn)略取向。由于長期處于無競爭的自然壟斷地位，又缺乏有效的財務評價和監(jiān)管機制，使得電力企業(yè)習慣于將規(guī)模擴張作為自身的發(fā)展方向，甚至于“可以不計成本，不講效益”。近年來在城市及農(nóng)村電網(wǎng)改造過程中，電力企業(yè)出現(xiàn)的立項時爭搶投資額度，項目實施時因所得額度過大，消化不良，人為增加電網(wǎng)規(guī)劃密度，形成大量無效資產(chǎn)，項目完成后又因財務費用劇增而致虧損的異?，F(xiàn)象很值得我們反思。

高昂的負債經(jīng)營成本對應極低的投資回報率，使得電力企業(yè)前行已不堪重負。但即便如此，大部分行業(yè)內(nèi)人士仍認為電力企業(yè)的虧損完全是“政策性虧損”。難道我們對自己的未來不能有一點選擇和把握嗎？無論如何，作為財務人員應該警醒的是：電力企業(yè)的發(fā)展和成長如果脫離了低成本財務戰(zhàn)略的軌道，必然會邂逅過載傾覆的危險，又何

談可持續(xù)發(fā)展？

3、電力企業(yè)盈利空間有限，財務風險高。

可持續(xù)盈利能力作為核心財務能力的重頭戲，關系到電力企業(yè)的生死存亡。那么現(xiàn)狀又如何呢？我們通過反映盈利能力的財務指標可以窺斑見豹?！皬S網(wǎng)分開”后，四大發(fā)電集團的銷售利潤率平均為%，平均為%；從-的平均水平來看，發(fā)電企業(yè)集團的盈利能力似乎有一些改善，但變化不明顯，因而很難得出確切結論。但是電網(wǎng)企業(yè)就令人堪憂了：兩大電網(wǎng)公司的銷售利潤率平均為%，平均為%；與相比下降了57%。如果參照國內(nèi)其他行業(yè)或者國外同行業(yè)盈利水平，會發(fā)現(xiàn)一個令人迷惑的尷尬現(xiàn)象：無論是與國內(nèi)主要工業(yè)還是與其它國家的電力行業(yè)的盈利能力比較，都顯示了中國發(fā)電集團的盈利能力在國內(nèi)、國際至少屬于合理水平，但是電網(wǎng)公司的盈利能力則明顯低得多。為什么我國電網(wǎng)公司盈利能力相當弱呢？原因是多方面 的，除去現(xiàn)行的投融資政策加重了電網(wǎng)企業(yè)的債務負擔，致使電網(wǎng)企業(yè)各項投資支出只能依賴于銀行貸款和企業(yè)債券，財務費用及其它成本大大增加，以及目前資產(chǎn)結構失衡而導致較大的稅收政策負面影響以外，最重要的原因是電價機制存在缺陷：一方面，由于各種電價差異所產(chǎn)生的交叉補貼大多由電網(wǎng)企業(yè)負擔，而不是由政府、發(fā)電企業(yè)和其他機構分擔，無疑會給電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力造成影響。另一方面，在現(xiàn)行的電價體系的輸配電環(huán)節(jié)，除個別跨網(wǎng)聯(lián)絡線核定了輸電價格外，電網(wǎng)輸配環(huán)節(jié)基本無獨立價值表現(xiàn)，輸配電價只是由銷售電價減去購電價格的倒算法而得。這就造成當發(fā)電環(huán)節(jié)的投資和經(jīng)營管理不善所造成的上網(wǎng)電價上升會使得電網(wǎng)經(jīng)營的合理收益得不到保證，從而會影響電網(wǎng)企業(yè)的盈利能力。

在探討企業(yè)的可持續(xù)盈利能力時，我們不能忽略未來的財務風險。電力作為產(chǎn)、供、銷同時完成的特殊商品，對

下游產(chǎn)業(yè)的依賴性不言自明?，F(xiàn)在的問題是：面對下游高能耗產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，電力是否要快速跟進，以滿足其超常規(guī)的用電需求？雖然，短期內(nèi)高能耗產(chǎn)業(yè)確是有利可圖，敏銳的民營資本也在大舉進入，但從遠期看，高能耗產(chǎn)業(yè)市場不容樂觀：專家預計到底，鋼鐵的過剩產(chǎn)能為6000萬噸，占屆時生產(chǎn)能力的近1/5；電解鋁過剩400萬噸，而本年需求才不過600萬噸；水泥也將有1億噸的過剩。高能耗產(chǎn)業(yè)的巨大用電需求實質(zhì)是將其財務風險轉移到電力行業(yè)。依靠低電價，高能耗產(chǎn)業(yè)快速收回了投資，一旦其需求減弱，電力銷售受阻，銀行不良貸款數(shù)額激增，會引發(fā)較高的財務風險。故必須防患于未然，否則背黑鍋的就極可能是盡力滿足了高能耗產(chǎn)業(yè)用電需求的電力企業(yè)，畢竟，電力投資的回收期可是長達十年以上的。

4、電力企業(yè)內(nèi)部管理效率仍然較低。

電力企業(yè)的內(nèi)部管理中最突出的

問題便是用戶欠費。受限于電能的自然屬性，電力企業(yè)一直沿用先用電后交費的營銷方式，且電力企業(yè)現(xiàn)有的技術也不能做到隨用隨交，這就造成電力企業(yè)將電送出卻不能同步收回電費的被動局面。一旦用戶無錢或有意拖欠，就會形成壞賬。

電力企業(yè)自身在財務管理的微觀操作中同樣存在大量積弊。電力系統(tǒng)進行的清產(chǎn)核資充分暴露出資產(chǎn)管理的混亂。由于沒有對債務人進行精細化管理和業(yè)務追蹤，大量的債權類資產(chǎn)成為壞賬，甚至想要核銷都因為年代久遠，無法取得相關證據(jù)而寸步難行。電力企業(yè)是較早實現(xiàn)財務信息化的行業(yè)，但企業(yè)各自為政，投入大量資金重復研發(fā)，出現(xiàn)了mis、mrp、mrpⅱ、scm、erp、crm等一系列讓人目眩的管理系統(tǒng)，卻未能建立統(tǒng)一的融合財務信息和業(yè)務信息的綜合性信息管理平臺，財務管理成本較高。

體現(xiàn)財務管理效率的另一個環(huán)節(jié)

是營銷及客戶管理水平，因為企業(yè)財務成長能力主要依賴于銷售收入的增長，而銷售收入的增長又依賴于客戶需求，綠色營銷成為電網(wǎng)企業(yè)特別是基層供電企業(yè)的生命源泉。傳統(tǒng)理念的慣性使電力企業(yè)仍習慣于用行政方法處理客戶關系。主要表現(xiàn)在：電網(wǎng)檢修時，供電企業(yè)往往以安全生產(chǎn)為擋箭牌，輕視客戶利益，隨意延長停電檢修時間或安排臨時停電檢修；在企業(yè)內(nèi)部關系協(xié)調(diào)方面，生產(chǎn)、營銷、安監(jiān)、財務、人力資1 2 下一頁

第五篇：企業(yè)文化建設與核心競爭力研究

企業(yè)文化建設與核心競爭力研究

摘要：本文闡述了企業(yè)文化建設和核心競爭力的基本概念、特征，分析了兩者之間的關系后得出了企業(yè)文化建設能夠增強企業(yè)核心競爭力的結論。最后，從六個方面提出加強企業(yè)文化建設提高企業(yè)核心競爭力的策略。

一、引言

企業(yè)要想在激烈的競爭中持續(xù)、健康地發(fā)展，必須降低成本，提高管理效能，集中突出企業(yè)以別于其它企業(yè)的核心競爭力。而企業(yè)文化不僅是企業(yè)管理模式，而且是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。因此，企業(yè)文化建設已越來越受到企業(yè)的青睞與重視。本文研究旨在分析企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力之間的關系，并就如何利用核心競爭力理論來指導企業(yè)文化建設與創(chuàng)新，創(chuàng)建基于核心競爭力的企業(yè)文化建設。

二、企業(yè)文化建設與核心競爭力概述

（一）企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中逐漸形成的，為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則。企業(yè)文化是個性、素質(zhì)、目標和氛圍，體現(xiàn)企業(yè)對價值的認知。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀在其指導思想、經(jīng)營哲學、管理風格和行為方式上的反映。企業(yè)文化包括企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)形象、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)秩序等。企業(yè)文化對企業(yè)生存與發(fā)展具有重要作用，包括凝聚作用、激勵作用、協(xié)調(diào)作用、約束作用、塑造形象作用等。

企業(yè)文化特征有以下幾個方面：（1）共同性。企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營過程中廣大員工積極參與和共同遵守的文化，它反映了企業(yè)的共同理念。比如海爾文化、微軟文化、聯(lián)想文化等。（2）獨特性和難模仿性。企業(yè)文化是企業(yè)在其長期經(jīng)營管理實踐中不斷積累、總結而形成的，有很強的企業(yè)個性。企業(yè)文化作為企業(yè)核心能力或核心競爭力，具有難模仿性。企業(yè)文化是水，不是石頭，流來流去可以，照搬不行。（3）企業(yè)文化是與社會文化相互作用的文化。企業(yè)文化是在社會大背景下形成的，受社會文化的制約，同時，企業(yè)文化對社會文化的變革發(fā)生重大影響。

（二）核心競爭力

核心競爭力是普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默爾(Hamel.G)于1990年，在權威雜志《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的，標志性文章《企業(yè)的核心競爭力》一文中首先提出的。它是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識?！?核心競爭力主要包括技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、企業(yè)文化能力、對外影響能力和應變能力。

核心競爭力特征：（1）競爭性。核心競爭力必須有競爭對手無法比擬的優(yōu)越性，能使企業(yè)在運用資源、降低成本、創(chuàng)造價值方面比競爭對手做得好。（2）稀缺性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨有的、稀缺的、具有與眾不同的特性。（3）難模仿性。核心競爭力應該是難以被他人仿制，很難被代替，也就是說核心競爭力還深深地印上了企業(yè)文化、企業(yè)組織管理以及市場營銷等諸多方面的特殊烙印。具有企業(yè)不同的“基因”特性。它是企業(yè)獨一無二的。很難被競爭對手完全了解而輕易復制，更無法完全進行市場交易。（4）可延展性。企業(yè)核心競爭力不但對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與服務進行全方位的支持，而且可以為新產(chǎn)品開發(fā)后進入新市場，提供根本保證和積極的推動作用。

（三）企業(yè)文化建設與核心競爭力關系

核心競爭力本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。因此，企業(yè)文化是核心競爭力的主要組成部分。企業(yè)所擁有核心資源的特點是：沒有市場可以買到;資源本身與能力有互補性具有組織性，不屬于個人;有持續(xù)競爭力。核心競爭力是不可復制的，具有壟斷性的，影響消費者(客戶)購買的無形力量。有形的物質(zhì)永遠不會成為核心競爭力的主導因素，因為物質(zhì)形態(tài)是可復制的。比如企業(yè)沒有專利技術可以自行研發(fā)或購買。只有無形的東西才是核心競爭力的主導因素。按此標準，企業(yè)文化是核心競爭力的核心要素。企業(yè)的核心競爭力所包含的內(nèi)容中，競爭的差異化優(yōu)勢是使競爭表現(xiàn)出自己的獨特之處，獨具吸引力，而這個獨特優(yōu)勢之所以成為市場競爭的制勝利器，而不可能輕易地被競爭對手所模仿和代替，其關鍵是有獨特的企業(yè)文化在其中的支撐作用。因此，企業(yè)文化的獨特性、難模仿性進一步強化了企業(yè)核心競爭力的獨特性。

我國企業(yè)正處于改革之中，企業(yè)改革歸根結底是要適應經(jīng)濟體制和經(jīng)濟增長方式兩個根本性轉變，增強企業(yè)的活力。實踐已經(jīng)證明，如果僅是就改革談改革、就經(jīng)濟抓經(jīng)濟，不把企業(yè)文化建設工作放到重要位置，不實施企業(yè)文化管理，企業(yè)就會缺乏戰(zhàn)勝困難的凝聚力和精神動力，也就不能主動迎接和經(jīng)受市場經(jīng)濟的新挑戰(zhàn)。企業(yè)的發(fā)展，需要各種推動力。企業(yè)文化無疑是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進行，就不能稱其為現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)就不能在國內(nèi)外激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。同樣的產(chǎn)品和服務，可以因蘊涵的文化層次、服務水平的不同，而在市場競爭中處于不同的地位。特別是在現(xiàn)代市場中，產(chǎn)品的營銷從一定程度上說，就是文化的融合和認同。只有既能創(chuàng)造產(chǎn)品、創(chuàng)造經(jīng)濟效益同時也能創(chuàng)造現(xiàn)代企業(yè)文化的企業(yè)，才是具有旺盛的生機和活力的企業(yè)。實踐也證明，凡是搞的好的企業(yè)，其成功的一個共同點就是非常重視企業(yè)文化建設，把它視為增強企業(yè)凝聚力、推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。企業(yè)重視文化因素在生產(chǎn)經(jīng)營中的能動作用，并在此基礎上充分發(fā)揮經(jīng)濟和科技實力的作用，就能夠提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建設好企業(yè)文化，對內(nèi)，可以形成企業(yè)的凝聚力；對外，可以形成市場的核心競爭力。

三、基于企業(yè)核心競爭力的企業(yè)文化建設策略

（一）樹立新觀念，從物質(zhì)層、精神層和制度層等三個層面系統(tǒng)地進行企業(yè)文化建設。

樹立新觀念，包括樹立法制觀念、市場競爭觀念、質(zhì)量安全第一觀念和成本效益觀念等。物質(zhì)層是形成企業(yè)文化精神層和制度層的條件。精神層主要是指企業(yè)領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎，是企業(yè)文化的核心和靈魂。制度層約束和規(guī)范著物質(zhì)層和精神層的建設，沒有嚴格的規(guī)章制度，企業(yè)文化無從談起。這三個層次是緊密聯(lián)系、相輔相成的。因此在企業(yè)文化建設時要系統(tǒng)地抓，要分層次地抓。特別是企業(yè)領導者和全體員工，都要樹立法律意識和法制觀念。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，辦好企業(yè)，離不開法制的引導、促進和保障。而法律的有效實施，又有賴于人們法律意識和法制觀念的增強和提高。法和道德既相互聯(lián)系又互為補充，辦好企業(yè)還要有明確的道德觀念、價值取向，使員工具有與企業(yè)風雨同舟、休戚與共的意識，理解、支持、主動地參與改革的意識，當企業(yè)改革和發(fā)展的主人。

（二）建設有企業(yè)特色的文化。

企業(yè)文化建設成敗的關鍵在于能否塑造出企業(yè)核心價值觀和文化理念，能否形成全體員工共同遵守和身體力行的精神支柱。竭盡全力的精神理念，不是某個人想當然的思想，也不是專家學者閉門造車造出來，它源于企業(yè)的改革實踐，是從實踐中挖掘經(jīng)營管理的金礦中，發(fā)掘、提煉、完善起來的。在建設企業(yè)文化過程中，要重視企業(yè)所屬行業(yè)特點，因不同的行業(yè)其生產(chǎn)經(jīng)營活動差異很大，在其長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的組織哲學、發(fā)展戰(zhàn)略、價值觀念、行為習慣也應帶有鮮明的行業(yè)特色。重視企業(yè)組織的特點，因為每個組織在規(guī)模大小、技術優(yōu)劣、歷史長短、聲譽好壞、效益高低上差別很大，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所遇到的問題和困難也各不相同。同時，也應充分認識到各企業(yè)在長期發(fā)展中積累了豐富的市場經(jīng)驗，形成了許多符合時代要求、符合市場競爭要求的文化理念，其中也包括竭盡全力的精神，需要我們大力弘揚。一方面吸收和借鑒了當今比較具有代表性的先進文化理念；另一方面，聯(lián)系企業(yè)的行業(yè)特點、改革需要、管理需要、競爭需要、戰(zhàn)略需要等五個方面提煉基本理念。

（三）樹立品牌意識，培育企業(yè)共同的價值觀。

品牌是企業(yè)長盛“動力”，是企業(yè)在市場上生存、發(fā)展的重要“憑證”，是企業(yè)核心競爭力的關鍵所在。要在企業(yè)中形成“人人講品牌、人人創(chuàng)品牌”的全員“品牌意識”。企業(yè)的價值觀和行為方式，只有得到大家認同才是真正的企業(yè)文化。也只有能夠發(fā)揮其引導、激勵、約束、協(xié)調(diào)能力的企業(yè)文化，才能真正成為企業(yè)獨一無二的核心競爭力。讓員工也成為企業(yè)文化的設計師，即讓員工參與企業(yè)精神、經(jīng)營理念、核心價值觀的提煉等活動，讓大家都成為企業(yè)文化的“傳教士”。

（四）強化人本意識和加強人力資源管理。

在企業(yè)文化建設中，必須強化企業(yè)文化人本意識。即無論是物質(zhì)層、制度層、還是精神層，都要充分體現(xiàn)出關心人、尊重人、理解人和信任人。發(fā)揮人的主動精神，激勵人的創(chuàng)造熱情，挖掘人的潛在能力。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀，通過具體的管理行為統(tǒng)籌起來。真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。具體方法有：一是將核心價值觀與公司的用人標準結合起來，即公司只招聘錄用與本公司文化契合程度較高的人才。在制定員工發(fā)展政策時，要明確告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。二是，在各類培訓中將企業(yè)的核心價值傳達給員工，以強大的文化氛圍，潛移默化地影響、改變員工行為。三是，將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵之中。四是，建立高效的溝通機制，使員工的呼聲、想法在企業(yè)管理中體現(xiàn)出來。通過溝通，使企業(yè)與員工的利益共同點和價值取向趨向統(tǒng)一，更有效的發(fā)揮團隊精神，并有效的利用集體智慧。五是，從企業(yè)長遠出發(fā)，可持續(xù)性發(fā)展出發(fā)，為未來的需要，前瞻性培養(yǎng)人才，尤其是青年人才。同時在人才選拔機制上，要打造人才公開招聘、公平使用、能上能下、能進能出、充滿活力的管理機制。

（五）加強組織學習，創(chuàng)建學習型組織。

在全球化激烈競爭的21世紀，最久的競爭優(yōu)勢就是，你比你的競爭對手，學習更快、更好。因此，強調(diào)企業(yè)文化建設必須加強組織學習，建立學習型組織。從而提升每個員工和組織的學習能力和核心競爭力。

（六）激發(fā)創(chuàng)新精神，重塑企業(yè)精神核心。

創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的核心，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢的最重要的動力和源泉。因此可以說創(chuàng)新精神是企業(yè)精神的核心。企業(yè)的創(chuàng)新精神是企業(yè)文化的靈魂和企業(yè)的希望。通過對創(chuàng)新精神的激發(fā)，增強企業(yè)的創(chuàng)新意識與創(chuàng)新能力，促進企業(yè)的管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新，最終提升企業(yè)核心競爭能力。