第一篇：萬科、萬達、陸家嘴模式,誰是中國的未來？

萬科、萬達、陸家嘴模式，誰是中國的未來？

中國大的開發(fā)商堅持以住宅開發(fā)銷售為主的模式還可以支撐五年時間。五年后，開發(fā)企業(yè)將面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即持有商業(yè)地產(chǎn)將作為其重要的收入來源。

中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)出現(xiàn)了三種截然不同的發(fā)展模式，萬科：以開發(fā)銷售為主的模式；萬達：部分銷售，部分持有模式；陸家嘴：全持有模式。

哪種模式更好，哪種模式更能代表中國的未來？在這舉步維艱的調(diào)控期，房地產(chǎn)企業(yè)是否應(yīng)該放棄房產(chǎn)開發(fā)，轉(zhuǎn)型持有物業(yè)？ 萬科模式

萬科堅持以住宅開發(fā)銷售為主的模式由來已久。萬科在選擇帕爾迪作為其標(biāo)桿以前，最初選擇的是新鴻基，新鴻基是東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿。萬科看中新鴻基的正是它的抗風(fēng)險能力。

新鴻基是租售并舉的模式，開發(fā)與持有的現(xiàn)金流配比為5:5。新鴻基的持有物業(yè)收入平均占營業(yè)收入的40%，在低谷期為50%，為企業(yè)發(fā)展提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)面臨的問題都是如何使企業(yè)避免受到房地產(chǎn)周期性的傷害，新鴻基的模式便能很好地提高企業(yè)在房地產(chǎn)周期波動以及外部惡劣環(huán)境中的抗風(fēng)險能力，這是萬科當(dāng)時最為看中的。

但新鴻基采用的是多元化的業(yè)務(wù)組合來彌補房地產(chǎn)缺點的方式來防范風(fēng)險，這顯然與萬科的專業(yè)化戰(zhàn)略相悖。因而萬科放棄了新鴻基模式，它們最終選擇的是以快速周轉(zhuǎn)為特點以開發(fā)銷售為模式的美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪作為標(biāo)桿。但在2009年末，萬科對自身的戰(zhàn)略做了重大調(diào)整，表示要加大商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和持有物業(yè)的比例，但短期內(nèi)不作為重點。這時，萬科選擇了財務(wù)背景的郁亮，加快周轉(zhuǎn)同時關(guān)注負債，同時改變王石曾經(jīng)的純住宅戰(zhàn)略。萬達模式

萬達選擇部分持有，部分銷售模式則是在總結(jié)幾代產(chǎn)品歷史經(jīng)驗教訓(xùn)演變而來。萬達的模式經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：（1）2001年開始涉足商業(yè)地產(chǎn)，萬達開始第一代模式階段??通過將主力店低價出租給沃爾瑪?shù)戎放茙碛绊懥?，再通過高價出售店鋪盈利。但萬達商業(yè)開業(yè)后，售出店鋪的經(jīng)營狀況不理想，也打了不少官司。

（2）萬達應(yīng)對其危機的解決思路??商業(yè)只租不售。2004年開始，購物中心只租不售。但很快萬達面臨只租不售帶來的資金壓力，現(xiàn)金流最緊張時刻，萬達出售了9個項目24%的股權(quán)，回流32億資金才使得艱難時刻過去。

（3）2006年開始，萬達為解決資金問題，開發(fā)了第三代產(chǎn)品??城市綜合體，即核心商業(yè)部門只租不售，但大型綜合體的寫字樓，住宅，社區(qū)商業(yè)進行銷售，銷售部分占項目整體比例為40%-60%。這就是萬達所謂的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)的模式”，即以售養(yǎng)租，通過項目的銷售部分的銷售回款平衡投資現(xiàn)金流，在分期滾動開發(fā)下，前期銷售收入對持有型物業(yè)的資金來源支持作用很大。萬達商業(yè)項目所需資金：20%為“銷售利潤+內(nèi)部資金調(diào)配”，60%為銀行貸款，20%為主力店自己投資。

萬達的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式，使企業(yè)能獲得房地產(chǎn)開發(fā)與資產(chǎn)溢價雙重利潤，這正是萬達目前核心競爭力所在。在成功的模式找到之前，萬達的高層人員流失很大，如果不是王健林的強悍作風(fēng)，萬達危險期的度過是讓人捏一把汗的。陸家嘴模式

而陸家嘴進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則是受到自身條件的限制而被迫轉(zhuǎn)型。陸家嘴轉(zhuǎn)型出現(xiàn)在2007年。陸家嘴地區(qū)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，小陸家嘴1.7平方公里規(guī)劃用地已經(jīng)分割完畢；新的東擴區(qū)受制于拆遷進度，遠水不解近渴，使陸家嘴無法依靠賣地來完成利潤增長。由于陸家嘴的政府背景，政府財力雄厚，像“香港模式”開發(fā)持有型寫字樓的開發(fā)商都頗具實力一樣，不急于追求收益最大化。2007年陸家嘴最終決定進行主營業(yè)務(wù)調(diào)整，把過高的賣地、賣房收入調(diào)整為租賃收入支撐主營業(yè)務(wù)的核心部分，對所處在陸家嘴金融城區(qū)域的物業(yè)，全部進行戰(zhàn)略性持有，只租不售：對陸家嘴以外的地區(qū)才考慮進行物業(yè)開發(fā)。

據(jù)陸家嘴2009年報和2010年中期報告，截至2009年末，陸家嘴已擁有各類長期經(jīng)營性物業(yè)總建筑面積超過86 萬平方米，在建的經(jīng)營性物業(yè)總建筑面積達到171.19 萬平方米。2009年全年租金收入為4.69億，占主營業(yè)務(wù)收入的13.44%。2010年上半年，陸家嘴的持有物業(yè)收入為3.23億，全年預(yù)計會達到6.5億。

陸家嘴的持有物業(yè)均位于浦東，多為陸家嘴地區(qū)，物業(yè)類型分布廣泛，辦公樓（40%），研發(fā)樓（28%），酒店及商場（21%），會展（8%），住宅（1%），土地2%。

但是陸家嘴在轉(zhuǎn)型過程中，資金壓力明顯增大，2009 年公司進入負債經(jīng)營，企業(yè)資產(chǎn)負債率逐年上升(但目前為止在可控范圍之內(nèi))。從2008年的41.96%上升到2009年的44.73%, 在到2010年（前三季）的45.73%。公司流動比率逐年下滑，2008年為1.79, 2009年有所為1.44，2010年（前三季）為1.28.，2010年前三季，短期貸款高達45億，比年初增長178%，短期貸款占總貸款的比例高達85.8%，企業(yè)短期償債能力較弱，公司現(xiàn)金流也面臨一定的壓力。公司計劃依靠發(fā)債解決目前的資金問題。

這是陸家嘴在楊小明主政后堅持的轉(zhuǎn)型，一是企業(yè)所處階段的必須，一是資源秉賦的要求，這對泰達、蘇高新等資源型企業(yè)是有重要參考意義的。未來二十年的潛力？

現(xiàn)階段中國的多數(shù)開發(fā)商仍然是采用的萬科模式，即主要是房地產(chǎn)開發(fā)銷售模式，2007年以后，隨著資本市場開始要求開發(fā)企業(yè)具有穩(wěn)定現(xiàn)金流，許多品牌房企紛紛表示將加大持有物業(yè)比例，提出未來幾年要把持有物業(yè)比例增至20%-30%，如中海，保利，綠地，萬達，綠城，復(fù)地，招商，華潤，中糧地產(chǎn)，仁恒，世茂等。

目前多數(shù)內(nèi)地房企處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前期。我們認為，國內(nèi)房企是否進行持有物業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略調(diào)整，取決于四個方面的因素：一是城市化進程的所處階段，二是商業(yè)地產(chǎn)市場是否成熟，租金水平以及回報是否合理，三是商業(yè)地產(chǎn)的退出模式??REIT的政策環(huán)境是否成熟，四是企業(yè)的融資能力與核心競爭力。

國外研究證明，發(fā)達國家城市化進程超過70%以后，商業(yè)地產(chǎn)將進入繁榮期，就是說這個時候通過持有經(jīng)營物業(yè)，靠租金收入將成為主流模式。

但從中國的現(xiàn)狀來看，2009我國的城市化率為46.6%，按照每年提高1個百分點計算，城市化進程至少還有20年的時間，因此在未來20年，住宅需求將是市場的主流需求。開發(fā)商應(yīng)該堅持以開發(fā)銷售模式為主，獲得較高的開發(fā)利潤，從目前來看，房地產(chǎn)開發(fā)銷售的利潤率水平要高于持有物業(yè)，如以陸家嘴為例，2009年房地產(chǎn)開發(fā)銷售營業(yè)利潤率為75.96%，房地產(chǎn)租賃為27.38%。

但是從另一方面來看，中國一線城市的城市化率目前已超過70%，而占中國房地產(chǎn)市場一半銷售額的35個大中城市，目前的城市化率大多也已超過60%，有的城市已經(jīng)超過70%，按照每年2%的城市化率計算，未來5年，這些城市的城市化率將達到70%。

這表明中國大的開發(fā)商堅持以住宅開發(fā)銷售為主的模式還可以支撐五年時間。五年后，開發(fā)企業(yè)將面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即持有商業(yè)地產(chǎn)將作為其重要的收入來源。

此外，從新鴻基的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗來看，新鴻基的集中轉(zhuǎn)型用了四年時間，在這四年里，新鴻基以開發(fā)物業(yè)零增長為代價，投資全部用于持有物業(yè)。

中國房地產(chǎn)企業(yè)是否應(yīng)該模仿新鴻基“零開發(fā)”轉(zhuǎn)型？ 答案是，根據(jù)中國的情況，中國房地產(chǎn)企業(yè)從現(xiàn)在就該著手進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但可以不像新鴻基這樣集中轉(zhuǎn)型，而是逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，即逐步提高持有物業(yè)的比例。

這是因為新鴻基面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當(dāng)時是天時地利人和，一方面1988-1991年香港商業(yè)地產(chǎn)租金回報率處于較高水平：香港商業(yè)地產(chǎn)的租金回報率在8%-9%之間，高租金收益率使新鴻基投入資本回報率達到20%以上，凈資產(chǎn)回報率達到30%以上。轉(zhuǎn)型期合理的租金回報是新鴻基轉(zhuǎn)型成功的重要外部因素。

但從我國目前商業(yè)地產(chǎn)的現(xiàn)狀來看，一線城市的優(yōu)質(zhì)物業(yè)投資回報率僅為6%-8%，低于香港8%-9%的水平，因此我國目前商業(yè)地產(chǎn)回報率較低，按照萬科的觀點，單靠租金回報遠不能獲得與開發(fā)業(yè)務(wù)相近的資產(chǎn)收益率。

萬達在香港上市未果的原因部分也是因為其旗下的持有物業(yè)的租金水平較低（萬達2009持有面積300萬平方米，租金收入1-9月為10.34億，新鴻基也為300萬平方米，租金收入96.82億），因此我們建議開發(fā)企業(yè)可以著手進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，近期適度提高持有物業(yè)比例，待商業(yè)地產(chǎn)市場較為成熟，租金水平較高以后，再集中轉(zhuǎn)型。

由于持有物業(yè)對企業(yè)資金要求巨大，從萬達的第二代產(chǎn)品教訓(xùn)以及陸家嘴目前的財務(wù)狀況可見一斑，因此企業(yè)的融資能力將是其成功轉(zhuǎn)型不可或缺的因素。

從新鴻基的經(jīng)驗來看，其特點是只有在進行股權(quán)融資的年份，才大量購買投資性物業(yè)，以降低資產(chǎn)負債率以及企業(yè)的現(xiàn)金流壓力，這一點值得陸家嘴借鑒。陸家嘴目前主要靠銀行貸款和發(fā)債來擴大自己的持有物業(yè)，無疑將使企業(yè)處于高負債壓力以及短期償債能力較弱的風(fēng)險之中，但其優(yōu)勢是國企資質(zhì)，融資能力較強，使其負債目前尚處于可控范圍。從目前來看，我國房地產(chǎn)企業(yè)依靠銀行貸款作為資金來源的占比已經(jīng)越來越小。最近1-2年，房企融資處處受堵，國家政策環(huán)境決定了房企融資較為困難，我也建議在融資較為困難的情況下，企業(yè)不要過度進行對資金要求大的持有物業(yè)擴張，待政策面寬松后，融資途徑更多樣化后在進行。由于持有物業(yè)要占用大量資金，而目前我國尚未建立相關(guān)的退出機制，REITs尚未獲得國家批準，因此進行大量的商業(yè)地產(chǎn)投資的融資渠道還不成熟。

管理層建議：根據(jù)以上分析，對國內(nèi)有實力的開發(fā)企業(yè)目前的開發(fā)模式的建議是：5年之內(nèi)，以開發(fā)銷售為主，逐步提高持有投資物業(yè)比例，即采用萬科模式，特別是在融資方面有較大優(yōu)勢的十六家央企（SOE），現(xiàn)在就可以著手增加持有物業(yè)的比例，而民營房企由于融資能力處于劣勢，建議大的融資能力強的民營房企根據(jù)資金實力可逐步增持投資物業(yè)。五年以后，待我國二線城市的城市化進程超過70%，REITs獲批且成熟，可以集中幾年轉(zhuǎn)型，像新鴻基或萬達一樣，采用租售并舉的模式，十年以后，我國大多數(shù)城市城市化進程超過70%，商業(yè)地產(chǎn)成為主流，有些主流開發(fā)商可采用陸家嘴這種全持有模式，實現(xiàn)房產(chǎn)資產(chǎn)的金融化屬性變化。盡管現(xiàn)在萬科和陸家嘴在資產(chǎn)規(guī)模上不是一個數(shù)量級，但是這些企業(yè)的實踐留下的寶貴經(jīng)驗確是值得每個企業(yè)管理者好好思考的戰(zhàn)略性問題。

作者系中國指數(shù)研究院副院長、中國房地產(chǎn)指數(shù)系統(tǒng)副主任

截止2008 年底，華潤置地營業(yè)額5 年復(fù)合增長率48.3%，經(jīng)營利潤5 年復(fù)合增長率106.2%。截止2009 年8 月，華潤

置地已提前完成2009 年年度銷售目標(biāo)。

華潤置地進入近20 個城市，土地儲備在第六次集團資產(chǎn)注

入后，一、二線城市為主的土地儲備達2300 萬平方米。

“集團孵化” 模式——“先放后取”的商業(yè)模式，使華潤

置地有效突破了發(fā)展的資本限制，同時也使華潤集團在資本 投入上獲得高回報以及集團沉淀的資金有效使用。

華潤集團的六次資產(chǎn)注入，注入的資產(chǎn)金額高達234 億港

元，而華潤置地為此支付對價的現(xiàn)金部分不到60 億港元，主要是通過向集團配股方式完成。

在大規(guī)模資產(chǎn)注入下，華潤置地2006 年至2009 年三次股權(quán)

融資籌集資金額高達93 億港元。華潤置地在資本運作的“進 與出”，實現(xiàn)良好循環(huán)。

華潤置地在上市公司表內(nèi)項目開發(fā)中，主要選擇了住宅開 發(fā)，而有效回避了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是比較明智的。華潤置地通 過參股開發(fā)和后期物業(yè)運營能夠更加靈活的置入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn) 并有效的分散賬面風(fēng)險，提升公司業(yè)績。

華潤置地的土地儲備足夠其未來幾年快速發(fā)展之用；與加快

周轉(zhuǎn)相比，華潤置地存在巨大的土地儲備及有限的交付能力 之間的錯配問題。這是華潤置地需要彌補的方向。

華潤置地已基本確立“住宅開發(fā)＋投資物業(yè)＋客戶增值服 務(wù)”的新型商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變和過渡，形成了新的生意經(jīng)，其 內(nèi)涵包括三個核心要素和一個互動關(guān)系。

華潤置地的項目以大盤為主，持續(xù)增值能力較強。在產(chǎn)品價

值挖掘上，華潤置地傾向于選擇類似新鴻基、中海、仁恒的 模式，對產(chǎn)品精雕，以配合項目規(guī)模。

房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)研究 2 華潤置地的行業(yè)借鑒性

每每將華潤置地作為標(biāo)桿企業(yè)，與業(yè)內(nèi)人士談起，多數(shù)觀點認為華潤是一家

很優(yōu)秀的房企，但卻不具有太多的行業(yè)借鑒性。其原因在于：

一、多數(shù)房企并不

具有華潤置地那樣雄厚的母公司背景，由此“集團孵化模式”不具有推廣性；

二、華潤置地的“住宅+持有型物業(yè)”模式，所需的大量資金有相當(dāng)?shù)倪M入門檻。

當(dāng)前，在越來越多的國有企業(yè)進入地產(chǎn)行業(yè)，并將其作為主業(yè)的背景下；越

來越多的行業(yè)外大型集團公司涉足房地產(chǎn)的背景之下，華潤置地的“集團孵化模

式”的借鑒性就凸顯出其價值。

“集團孵化模式”在土地、金融杠桿的使用，以及與資本運做的結(jié)合上，是

領(lǐng)先的典范。使其有效的突破了自身資本實力的限制，實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展；同時

從資本輸出的角度，也實現(xiàn)了集團資源的雙贏。

同時，內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷資本化的進程，越來越多的中型企業(yè)通過

IPO 或借殼成為上市公司。從證券市場資本運做的角度，華潤置地?zé)o容質(zhì)疑是行

業(yè)領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)。當(dāng)年由“香港證券市場一哥”——寧高寧，打造出來的華潤

置地模式，在王印等財務(wù)出身的高管運營和推陳出新下，市場表現(xiàn)突出。

作為一家在香港沉浸70 年，擁有多家香港上市公司的大型央企，華潤集團

管理團隊對香港資本市場的深刻認識程度，非一般新上市房企所能企及。對于內(nèi)

地日愈壯大的香港房地產(chǎn)上市企業(yè)陣營而言，華潤置地的借鑒性不言而喻。

作為行業(yè)龍頭萬科的大股東，華潤雖然通過并購進入地產(chǎn)行業(yè)，卻快速把握

了行業(yè)發(fā)展的精髓?！柏攧?wù)控制”使華潤置地有效避免了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)績

周期波動?！跋确藕笕　卑l(fā)展思維所體現(xiàn)出的長期行為，使華潤置地具有極大的 想象空間和可實現(xiàn)性。

證券市場對整體商業(yè)模式的認可度，從高市盈率中可見一斑。單從業(yè)績角度，表現(xiàn)并不突出的華潤置地，已經(jīng)在證券市場買出了好價錢。在六次注資之后，華潤置地凈資產(chǎn)高達300 多億，高凈資產(chǎn)避免了再融資攤

薄效應(yīng)，操作主動性強。在金融與投資的配合上，其“出與進”循環(huán)順暢。

對于低調(diào)的華潤置地，業(yè)界有評價為，“過去幾年，華潤在悶聲發(fā)大財”。在

產(chǎn)品競爭力和盈利能力上，華潤置地是少數(shù)幾個產(chǎn)品具備溢價能力的國有房企之

一。同時，正在完善中的“住宅開發(fā)＋投資物業(yè)＋客戶增值服務(wù)”新生意經(jīng)，將

使其差異化競爭力和成本控制能力、盈利表現(xiàn)持續(xù)提升。當(dāng)前，華潤置地的開發(fā)能力相對于其高額土地儲備，仍顯不足。但綜合實力

而言，華潤置地位具行業(yè)前三。而在商業(yè)模式上，華潤置地代

第二篇：萬達模式

萬達：千億之外

中國房地產(chǎn)報作者：宋振慶 朱以師2011/3/15 10:24:16

提要：在萬科達到千億銷售額之后，下一個會是誰？是保利、恒大、綠地、萬達、綠城，還是中海？這些房企高增長的銷售額速率慣性，能否讓其在未來兩年內(nèi)跨入千億俱樂部？本報力求以客觀及專業(yè)的分析，來探求部分房企在未來完成千億銷售額的可能性及商業(yè)模式的不同。作為尋找千億房企的第五期報道對象，萬達已經(jīng)制定了2011年銷售額1000億元、純地產(chǎn)收入800億元的目標(biāo)。“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬達處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂。萬達顯然已經(jīng)意識到此問題，其正在一條閉合式的價值鏈條上，實現(xiàn)利潤最大化，并化解其在現(xiàn)有商業(yè)模式下的諸多掣肘。

“2011年集團的目標(biāo)是資產(chǎn)1700億元，總銷售收入1000億元?！贝筮B萬達集團股份有限公司(下稱“萬達”)董事長王健林在集團2010年工作總結(jié)報告中明確提出。其中，純地產(chǎn)銷售收入目標(biāo)為800億元。

萬達今年1000億元的銷售目標(biāo)不僅基于2010年770億元的銷售額，更基于其擴張的基礎(chǔ)及速度。截至2010年年底，這個巨型商業(yè)帝國在全國擁有42個萬達廣場、15家五星級酒店、600塊電影銀幕、26家連鎖百貨以及30家量販KTV。同時，萬達全年開工面積超過3000萬平方米，超過50個廣場和30家酒店在建，在20個以上城市拿地。

王健林甚至提出，萬達“2012年銷售1200億元”。

然而，在不斷堆砌的數(shù)字背后，在千億之外，這家被作為經(jīng)典案例研究的商業(yè)公司是否魅力仍存？“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式讓萬達處于越做越快的上升通道中，然而這種速度絕非高枕無憂，商業(yè)伙伴的配合、人才儲備的供給、區(qū)域布局的合理性以及租金水平對公司品牌和資本戰(zhàn)略的影響等，是否會成為萬達持續(xù)高增長之路的重重阻礙？

已經(jīng)擁有五大產(chǎn)業(yè)支柱的萬達，將會如何籌劃一條世界級企業(yè)之路？

模式助推器

自2001年轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)以來，萬達的商業(yè)模式歷經(jīng)三代。由于前兩代商業(yè)模式都存在一定的缺陷，直到第三代商業(yè)模式城市綜合體的誕生，才讓萬達找到了資金平衡和迅速擴張的密匙。

這種城市綜合體是集大型購物中心、高級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發(fā)和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發(fā)和運營。在銷售方面，住宅項目100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售額可收回整體項目前期投資的近一半。

萬達第三代商業(yè)模式具體是如何運作的？一位業(yè)內(nèi)人士以成都錦華路萬達廣場為例，給記者粗略地算了一筆賬。

錦華路萬達廣場，總建筑面積40萬平方米，樓面地價約1000元/平方米，按照萬達的能力，建安成本大約在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米裝修費用計算，那么該萬達廣場的總體造價約22億元。(當(dāng)時，萬達對外公布的投資計劃為30億元。)

該項目高層住宅建筑面積超過11萬平方米，還有5萬平方米的精品寫字樓和酒店式公寓，即銷售部分約16萬平方米。開盤價是5200元/平方米，按照萬達對外公布銷售率82%計算，即回籠資金8.3億元。之后均價上漲到8000元/平方米，可推算出最終總銷售額在11億元左右。

同時，萬達自己持有的商業(yè)廣場建筑面積約為22.9萬平方米，招租面積按照15萬平方米計算，即使按照每年每平方米1000元的低租金計算，萬達廣場的租賃收入也在1.5億元左右。這樣，萬達自持的租賃物業(yè)就可以獲得銀行的經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，貸款額度通常是凈租金收入的9倍。即使按照第一年1.5億元的低租金水平，萬達也可以獲得13.5億元的貸款。

萬達通常都是滿租開業(yè)，這樣就可以將獲得的貸款投入公寓、寫字樓部分的建設(shè)或者投入下一個項目，實現(xiàn)滾動式開發(fā)。

在萬達后來的操作中，為加快資金回流滾動的速度，除了購物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、寫字樓和步行街商鋪)幾乎全部銷售。比如襄樊的萬達廣場，其中70%的體量全部都是用以銷售的住宅，如此龐大的銷售規(guī)模給萬達帶來了充沛而快速的現(xiàn)金流。

核心商業(yè)部分只租不售，其租金用于歸還銀行利息；寫字樓、住宅和社區(qū)商業(yè)的銷售收入用于償還銀行貸款；資產(chǎn)抵押貸款和租約抵押貸款用于滾動開發(fā)，而資產(chǎn)溢價可以用于私募、整售和IPO。這種“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式就是萬達開發(fā)模式的精髓所在，也成為集團得以不斷擴大規(guī)模的強勁助推器。

對萬達而言，其獨特的城市綜合體模式存在內(nèi)外兩個優(yōu)勢。由于核心商業(yè)只租不售，住宅、寫字樓和部分零散商鋪的出售成為維系萬達資金鏈的生命線，同時商業(yè)部分可以用于銀行抵押貸款，加上沃爾瑪?shù)戎髁Φ曜孕型顿Y部分，三者形成了“2:6:2”的資金來源結(jié)構(gòu)，使得萬達的城市綜合體擁有了極大的內(nèi)部造血和強復(fù)制能力。

而城市綜合體的就業(yè)、稅收、商業(yè)氛圍和城市形象等多方面的誘惑，成為各地政府招商引資最看重的對象，令萬達總能成為政府的座上賓，比如廊坊市政府，甚至不惜將在用的辦公樓騰挪出來讓萬達進駐開發(fā)。

基于此，這一模式為萬達帶來了低廉的土地價格、一路綠燈的政策優(yōu)惠和競爭者難以企及的各種成本的降低，成為萬達攻城略地的利器。2010年，萬達斥資300億元，以平均1546元/平方米的低樓面價，拿下了1976萬平方米的土地儲備，并將集團的土儲增加到3590萬平方米

萬達的銷售增長更是令人咂舌。2008年，萬達銷售金額117億元；2009年，萬達銷售金額300億元，增長156%；而2010年，萬達銷售金額達到770億元，同樣增長156%。假設(shè)繼續(xù)按照這樣的增長速度，2011年就可以完成1240億元的銷售額，即使考慮到宏觀調(diào)控對銷售的沖擊，實現(xiàn)千億元的銷售難度也不算大。

事實上，在第三代產(chǎn)品呼風(fēng)喚雨之際，萬達第四代產(chǎn)品模式也已經(jīng)在謀劃當(dāng)中。據(jù)了解，第四代產(chǎn)品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)。分析人士認為，萬達去年大舉進軍旅游地產(chǎn)，似乎正與這種產(chǎn)品模式遙相呼應(yīng)，以謀求對現(xiàn)有商業(yè)價值的更深度挖掘。

巨人之踵

蘭德咨詢總裁宋延慶認為，萬科的快速周轉(zhuǎn)模式屬于越做越累的模式，相比而言，萬達的商業(yè)開發(fā)模式卻是越做越輕松，現(xiàn)金流滾資產(chǎn)，資產(chǎn)越來越大，現(xiàn)金流則越來越有保障。

但這種越來越輕松的擴張必須建立在“快”的基礎(chǔ)上。萬達必須不斷擴大自身規(guī)模，搶占市場份額，才能獲得下一步擴張需要的可供抵押貸款的物業(yè)資產(chǎn)和銷售回款。

這一點王健林也從不諱言，“萬達必須再快一點。快是戰(zhàn)略問題，必須要快。現(xiàn)在是最后的機會，可以做大市場份額，積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)?！?/p>

如果萬達慢下來會不會出問題？現(xiàn)在暫時難以揣測。但就近幾年狀況看，萬達的資金并非源源不絕。盡管擁有造血能力極強的城市綜合體以及銀行的綠色信貸通道，但這并不意味著萬達足以做到對抗經(jīng)濟周期的下行和嚴厲的宏觀調(diào)控。

大量銷售回款是萬達自有資本的命門，銀行信貸則至少撐起萬達開發(fā)資金的半邊天，如果行業(yè)周期或調(diào)控導(dǎo)致這兩條線斷流，萬達必然被迫減緩擴張速度。而速度一旦降下來，建立在快速發(fā)展基礎(chǔ)上的帝國鏈條可能會發(fā)生多米諾骨牌般的連鎖反應(yīng)。

從近幾年萬達甚至?xí)で蟾叱杀镜男磐腥谫Y來看，集團的資金也存在一定的隱憂。分析人士認為，由于股權(quán)過于集中，加上全國大量萬達廣場同時處于開業(yè)培育階段，短期內(nèi)萬達資金狀況并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考慮到今年調(diào)控加劇行業(yè)前景不明的不確定性，也公開表示將會減緩今年的擴張速度。

“萬達商業(yè)地產(chǎn)必須走向資本市場，這是無法回避的?！敝袊虡I(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平對記者表示，對接資本市場的欠缺是萬達的阿喀琉斯之踵。

事實上，萬達商業(yè)地產(chǎn)的平臺大連萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司一直在籌備上市，已經(jīng)將申請遞交至證監(jiān)會，但由于地產(chǎn)宏觀調(diào)控越來越嚴，目前仍然難以確定時間表；而萬達已經(jīng)非常成熟的第一、二代產(chǎn)品則傾向于考慮做REITs退出，但鑒于宏觀環(huán)境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向資本市場，萬達廉價拿地的優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，海外投資者更關(guān)心的是租金回報率，這一數(shù)據(jù)上萬達未必能和國內(nèi)首席商業(yè)地產(chǎn)運營商的名頭相符。這些指標(biāo)不改善的話，很難在資本市場獲得青睞和溢價?！蓖跤榔街赋?。

目前在對主力商家的吸引上，萬達不得不以低租金的形式擴大誘惑力，對于一些強勢的國際級品牌甚至需要免一段時期的租金，導(dǎo)致租金收益率嚴重受壓，萬達自己甚至將此揶揄為“為銀行打工”；主力商家之外，大多數(shù)的租戶都屬于中低端水準，自然難以顯著提升萬達的租金水平，這一問題將會隨著萬達越來越多地向次發(fā)達城市擴張而變得越發(fā)嚴重。

向三四線城市擴張帶來了更多的問題，萬達的運營模式必須在GDP達到一定水平的中心城市或者二線城市。“這意味著不可能無限地擴張下去，數(shù)量總是有限的?！蹦成虡I(yè)地產(chǎn)運營商向記者表示，而且城市中心區(qū)的土地資源有限，萬達還能不能保證在全國范圍內(nèi)的城市拿到合適的地塊用以快速擴張？

事實上，現(xiàn)在的萬達廣場，其擴張的城市及地段已經(jīng)愈來愈偏遠。在一線城市和省會城市成功的“以售養(yǎng)租”模式，在三線城市乃至縣級城市，已經(jīng)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。更嚴峻的是，由于萬達的擴張速度過快，就連與萬達簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的一些商家，比如沃爾瑪、家樂福等，也跟不上其擴張的速度，無法隨其開店。

同樣無法跟上其擴張速度的還有其特殊商業(yè)模式所需要的人才，目前已經(jīng)明顯出現(xiàn)青黃不接的狀態(tài)。王健林多次公開表示對人才儲備的擔(dān)憂，因為招到高質(zhì)量的員工不是關(guān)鍵，如何讓大量的新人迅速融入萬達帝國的文化中才是重中之重。

盡管王健林宣稱目前國內(nèi)還沒有哪家商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)能夠跟自己“叫板”，但一些潛在的競爭對手正在迅速成長，如果萬達不能夠縱向深挖而僅僅是追求快速橫向擴張，在速度下降之際總會有新的競爭者追上來。

新商業(yè)圖謀

2月底，北京市環(huán)保局網(wǎng)站披露了萬達電影院線股份有限公司的上市環(huán)保核查公示，這意味著，萬達的院線業(yè)務(wù)上市已經(jīng)進入最后沖刺階段。

院線的上市，將成為萬達在打造商業(yè)地產(chǎn)層次之上的大商業(yè)帝國中的重要一環(huán)。2005年，萬達接收院線，介入文化產(chǎn)業(yè)；2007年，萬達自建萬千百貨，進軍連鎖百貨；2010年，萬達斥資1700億元大規(guī)模進入旅游地產(chǎn)領(lǐng)域。此外，萬達還擁有合資經(jīng)營的影視基地、連鎖娛樂企業(yè)“大歌星”，以及《華夏時報》和《投資家》雜志等。

至此，萬達形成五大支柱產(chǎn)業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨和旅游度假。“假如十年后，全國多數(shù)企業(yè)開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，也許那時萬達就不玩商業(yè)地產(chǎn)了，去做別人搞不了的產(chǎn)業(yè)?！蓖踅×终f。

目前來看，這五大產(chǎn)業(yè)具有非常強的相關(guān)性，以商業(yè)地產(chǎn)為核心，在一條閉合式的價值鏈條上，實現(xiàn)利潤最大化。院線和百貨不僅相輔相成，在帶來大量的客流、并對一些商業(yè)伙伴形成一定程度上替代作用的同時，兩個業(yè)務(wù)本身也擁有充沛現(xiàn)金流，由于萬達屬于統(tǒng)一由集團總部調(diào)配資金的管理模式，二者能夠和商業(yè)地產(chǎn)形成彼此的資金支撐。

從某種意義上，與其說這種相關(guān)多元化是萬達對純粹商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)險的平滑，倒不如說是萬達僅僅以商業(yè)地產(chǎn)為圓心，把院線、百貨、文化、酒店和旅游等為延長半徑而劃出不斷擴展的一個閉合的大商業(yè)圓周。

隨著這些半徑的不斷延長，劃出的圓周也越來越大，但如果由于資源和管理所限圓周無法擴大時怎么辦？從目前萬達的動向來看，應(yīng)對策略是以現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基點，在深度上進行擴張。

例如，在萬達自持物業(yè)規(guī)模不斷擴大的情況下，考慮到國外管理公司的昂貴和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的空白，萬達無奈之下成立了自己的商業(yè)管理公司。這一無心插柳之舉，如今卻成就了萬達新一個強有力的利潤點。

根據(jù)萬達2010年工作總結(jié)報告顯示，商業(yè)管理公司純?nèi)f達物業(yè)租金收入14.26億元，收繳率99.75%；物管費收入3.39億元，收繳率99.13%，連續(xù)六年保持租金和物業(yè)管理費收繳率99.5%以上的全球行業(yè)紀錄，基本實現(xiàn)應(yīng)收盡收。并實現(xiàn)利潤4083萬元，完成年目標(biāo)的340%。

商業(yè)管理公司的成功也正在向酒店管理移植，萬達已經(jīng)開始籌劃自己的酒店管理公司。此外，萬達在院線方面也在向上游拓展，大有全面進入電影投資和發(fā)行領(lǐng)域的趨勢。

除了原有產(chǎn)業(yè)的深度擴張，萬達在機構(gòu)調(diào)整和人才培養(yǎng)上也有著重大舉動。2010年7月，萬達進行了歷史上最大規(guī)模的一次機構(gòu)調(diào)整。出于上市考慮，萬達將集團和商業(yè)地產(chǎn)總部機構(gòu)徹底分設(shè)，并將商業(yè)管理公司和院線由二級管理架構(gòu)改為三級架構(gòu)；同時，由于全國布局規(guī)模的龐大，萬達海將項目管理中心分為了南北兩區(qū)。

“第三次機構(gòu)調(diào)整，為萬達實現(xiàn)實業(yè)、資本兩條腿走路，為企業(yè)長遠發(fā)展打下了堅實的組織基礎(chǔ)?！巴踅×直硎?。

人才培養(yǎng)方面，萬達已經(jīng)在河北廓坊建立了萬達學(xué)院，今年就可以正式開學(xué)。屆時，萬達學(xué)院每年可以培訓(xùn)骨干人才1萬人次以上。

(本報記者蘭亞紅對本文亦有貢獻)

第三篇：萬達商業(yè)地產(chǎn)模式

解讀萬達商業(yè)地產(chǎn)模式

目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于“成長期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達的開發(fā)模式一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣；但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。作為國內(nèi)最早進行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬達前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單” 開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。

萬達究竟怎么了？“訂單”地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？萬達的優(yōu)勢

盡管萬達的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營在部分區(qū)域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰(zhàn)，萬達開發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨特競爭優(yōu)勢是其它開發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗、良好的政府關(guān)系、獨特的商業(yè)資源和強大的銷售能力等等。可以說正是基于這些優(yōu)勢，萬達在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢而形成的萬達的“底蘊”或者“氣質(zhì)”，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優(yōu)勢視而不見。

萬達的優(yōu)勢，首先就在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力?？梢哉f，一個領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業(yè)的全面升級為商業(yè)地產(chǎn)帶來的巨大投資機會，是許多開發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開發(fā)模式三者有機的結(jié)合在一起，成就了萬達的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式。王健林并不是中國商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開發(fā)模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領(lǐng)先，成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬達商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優(yōu)勢，首先就是王健林的優(yōu)勢。

萬達的第二個優(yōu)勢，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價值首先在地段。萬達前期通過地產(chǎn)和足球經(jīng)營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業(yè)項目都能獨占最具商業(yè)價值的黃金地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С?，有了核心的商業(yè)地段，在項目投資開發(fā)上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。

萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬達獨特的“訂單地產(chǎn)”模式。國際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優(yōu)勢?！坝唵巍蹦Ｊ绞侨f達的獨特優(yōu)勢?！坝唵巍蹦Ｊ介_發(fā)至少為萬達帶來三個方面的好處：

一、項目號召力的提升；

二、項目商業(yè)價值的提升；

三、投資開發(fā)風(fēng)險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結(jié)盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。萬達的第四個的優(yōu)勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達“訂單地產(chǎn)”中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

萬達的優(yōu)勢，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營的模式上。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達購物廣場，使萬達商業(yè)地產(chǎn)真正實現(xiàn)規(guī)?；_發(fā)，連鎖化經(jīng)營。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營構(gòu)成了萬達的第五大優(yōu)勢。

萬達的誤區(qū)

初上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之路的萬達，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨厚優(yōu)勢，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開發(fā)經(jīng)驗，以住宅地產(chǎn)開發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動業(yè)內(nèi)外的“萬達多米諾”現(xiàn)象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經(jīng)營慘淡，問題層出不窮。萬達的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬達在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的一些思維盲點和戰(zhàn)略誤區(qū)。第一，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬達并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營而開發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業(yè)經(jīng)營的需要。一個商業(yè)地產(chǎn)項目的業(yè)態(tài)定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場定位和功能配套，對商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之?？梢哉f，萬達前期商業(yè)地產(chǎn)項目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數(shù)量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經(jīng)營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經(jīng)營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經(jīng)營什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營回報，萬達關(guān)心得不多。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達地產(chǎn)思維的又一盲點，是萬達的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬達商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經(jīng)

營的危機就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業(yè)價值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對銷售區(qū)域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經(jīng)營。投資商戶們“沃爾瑪?shù)拇髽涞紫潞贸藳觥钡拿缐?，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問題也一定程度上與萬達過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關(guān)系。

第四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營管理是萬達的又一誤區(qū)。萬達商業(yè)物業(yè)投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經(jīng)營，這就必然需要萬達承擔(dān)起為投資商戶返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬達來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶各自為政，分散經(jīng)營。但萬達前期只提供基本的物業(yè)管理和簡單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經(jīng)營和發(fā)展，影響著萬達后續(xù)開發(fā)項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。萬達的未來

這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。

首先，萬達開始尊重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期的介入和投入，組織專業(yè)人員對項目的商業(yè)定位、布局進行專業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計。這樣，項目的各項功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營的需要，符合投資商戶經(jīng)營的利益。

其次，萬達開始加大對商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權(quán)，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。

第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。

第四，成立專門機構(gòu)，加強對后期招商、經(jīng)營、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項目后期的商業(yè)經(jīng)營和商戶的利益。

第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現(xiàn)出更加嚴格和規(guī)范，對商戶的經(jīng)營形式、信譽、經(jīng)營品類、實力等方面有系統(tǒng)的要求，為之后的經(jīng)營管理打下了基礎(chǔ)。

隨著商業(yè)地產(chǎn)在中國的快速發(fā)展，隨著萬達對商業(yè)地產(chǎn)的實踐和探索，萬達的商業(yè)地產(chǎn)模式開始被注入更多的商業(yè)元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區(qū)的決心，一個適合中國的商業(yè)地產(chǎn)模式也將逐步形成。

第四篇：萬達廣場模式

萬達廣場模式，第四代產(chǎn)品是“城市綜合體”，核心是訂單地產(chǎn)

自從確定了商業(yè)模式，萬達總部幾年前搬進北京，以便對接政府、媒體、商家、金融、人才資源。事實證明，這條路走對了。城市綜合體是萬達多年經(jīng)營商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展并逐步完善的核心產(chǎn)品，主要匯集大型商業(yè)中心、高級酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業(yè)態(tài)的大型綜合性建筑群。城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動作用。

在規(guī)劃設(shè)計中，重視建筑功能分區(qū)實現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動，其中，以全新理念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街，使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪有機相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心顧客合理流動，滿足消費者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費”需求，成為商業(yè)中心的靈魂與紐帶，樹立了良好的品牌形象。城市綜合體的六大效益和為城市貢獻：

一、成為城市新地標(biāo)

二、完善城市區(qū)域功能

三、帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、四、產(chǎn)生大量就業(yè)崗位

五、為地方政府增加稅收

六、拉動區(qū)域消費需求

依托全國惟一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊等的支持，萬達的“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”商業(yè)模式已基本成熟，其開發(fā)項目已經(jīng)呈現(xiàn)出“工業(yè)化”特征，不是一個個建設(shè)，而是一批批復(fù)制，保證了萬達每拿到一個項目，便可實現(xiàn)快速啟動。

擁有大量優(yōu)質(zhì)商業(yè)資源是萬達的又一利器，萬達廣場的商業(yè)大部分為只租不售，擁有1000多家簽訂合作協(xié)議的商家，其中有50個左右是大的主力業(yè)態(tài)，60-70個為次主力業(yè)態(tài)，這些商家都是“跟著萬達走”，萬達廣場到哪里，他們就開到哪里，這種經(jīng)營模式被稱之為“訂單地產(chǎn)”。

萬達訂單地產(chǎn)的概念，主要是四個方面：聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建。其中聯(lián)合協(xié)議是萬達的主要特色，先尋找有意向簽約合作的客戶，再根據(jù)客戶所需拿地、規(guī)劃、修建是萬達的開發(fā)模式。訂單商業(yè)地產(chǎn)在國外是很流行的商業(yè)模式，在拿地之前將主力店確定好可以避免在商場修建之后若出現(xiàn)硬傷，從而導(dǎo)致招租困難。

為什么萬達要有自營的萬千百貨、萬達院線、大歌星呢？在中國，訂單式模式并不容易發(fā)展，主要原因則是中國的市場很容易出現(xiàn)波動，主力店在還未搬進開業(yè)之前，商家都可能反悔但不會進行賠償，因此很多租客比較抗拒這種模式。

事實上，萬達從“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”獲得的一個好處是資金鏈的穩(wěn)定，一是先談妥主力店，等商場開業(yè)的時候，至少有50%以上的店面是已經(jīng)租出，那么租金收益能夠確保，萬達向來是滿鋪開業(yè)，租金更是有保障；另一方面，萬達將與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂的門面協(xié)議向銀行抵押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開發(fā)所需。這種融資方式，是萬達主要的資金渠道。

訂單商業(yè)模式下的核心競爭力

但對于普通百姓來說，對萬達的了解和對萬達的銘記卻有兩個不同的階段。

1994年，大連萬達成立了中國第一家職業(yè)足球俱樂部——萬達足球俱樂部，六年里奪下四個冠軍，萬達就此一舉成名。2000年，萬達集團急流勇退，徹底離開了足球圈，把全部精力投入到主業(yè)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。至今，其率先開創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，讓萬達集團以新的“身份”再次家喻戶曉。

盡管商業(yè)地產(chǎn)可以為企業(yè)帶來豐厚及長遠的利潤回報，使企業(yè)長久穩(wěn)序發(fā)展，但它畢竟是一根難啃的骨頭。在進軍商業(yè)地產(chǎn)的幾年里，萬達一直在“試錯”中前行創(chuàng)新，但時至今日，萬達集團已經(jīng)是一個在17個城市擁有數(shù)百萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，今天，人們習(xí)慣稱王健林為中國“商業(yè)地產(chǎn)和訂單地產(chǎn)教父”。

從2004年開始，萬達開始轉(zhuǎn)為商業(yè)地產(chǎn)只租不售的策略。目前，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、新世界、國美、蘇寧、第一食品、巴黎春天等30多家頂尖企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略結(jié)盟協(xié)議，其中有12家是世界500強企業(yè)，萬達商業(yè)廣場開發(fā)到哪里，這些企業(yè)的連鎖品牌就進駐到哪里。

早在1999年，萬達就同沃爾瑪?shù)膸讉€高層探討合作事宜。經(jīng)過一年多的磨合，2000年雙方在長春合作了一個長春沃爾瑪項目，獲得了很大成功。

有了長春萬達購物廣場的成功經(jīng)驗，萬達推廣到其他城市，并跟沃爾瑪、美國百勝，還有國際家私連鎖公司三家企業(yè)達成了長期合作。隨后，在2001年，萬達專門成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理有限公司，在國內(nèi)首家提出了商業(yè)地產(chǎn)，也就是訂單商業(yè)地產(chǎn)的概念。

接下來的2002年被稱為是萬達的“訂單商業(yè)地產(chǎn)年”，“訂單商業(yè)地產(chǎn)”概念的拋出與實踐讓王健林在業(yè)界有了更多的話語權(quán)。這是一種新的商業(yè)地產(chǎn)模式：先找沃爾瑪?shù)壬碳液炞赓U合同，然后再蓋商場，以降低商業(yè)風(fēng)險。這就是 “訂單商業(yè)地產(chǎn)”。

在訂單商業(yè)地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，萬達正從第一代“沃爾瑪＋萬達”的訂單地產(chǎn)，走到現(xiàn)在萬達廣場第三代“城市綜合體”模式。到如今，從萬達廣場到萬達電影院線，從萬千百貨到萬達索菲特大飯店，王健林打造了集寫字樓、文化娛樂產(chǎn)業(yè)、大型購物中心、高星級酒店、公寓于一體的“城市綜合體”，協(xié)同發(fā)展的，則是萬達自己的設(shè)計規(guī)劃院、酒店管理公司，以及沃爾瑪、百盛百貨、美國百勝餐飲集團等共同設(shè)計“訂單”的跨國巨頭。

我們知道，商業(yè)地產(chǎn)建成容易、管理難，而且萬達又是在跨區(qū)域做Mall，跨區(qū)經(jīng)營是對房地產(chǎn)企業(yè)的一次“大考”，考驗的不僅僅是人才和資金，更重要的是企業(yè)的管理制度和文化

事實上，在萬達集團商業(yè)突圍的“指導(dǎo)性意義”中，越來越多的發(fā)展商已經(jīng)開始涉足商業(yè)地產(chǎn)，這似乎為萬達帶來了更多的競爭者。而相對于其他競爭者，萬達最大的優(yōu)勢還是在于營運。王健林說，“我們已經(jīng)運作了十年，積累了1000多個商業(yè)客戶，這是其他開發(fā)商無法比擬的優(yōu)勢所在;這種營運管理的能力就是萬達的核心競爭優(yōu)勢，而這種核心競爭優(yōu)勢是很難克隆的。”

在萬達，已經(jīng)研發(fā)出規(guī)范化的管理模塊、信息系統(tǒng)和電子監(jiān)控系統(tǒng)，能夠?qū)ι虡I(yè)動線的人流走向進行翔實分析，“這就是競爭力。”業(yè)內(nèi)人士分析，重要的不是看你現(xiàn)在盈利了多少，而是看萬達的商業(yè)模式和所有房地產(chǎn)不一樣，而且這種企業(yè)的估值能看到更好的長遠利益。

萬達在中國

大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)。萬達集團目前在全國50多個城市投資項目，已在全國開業(yè)27座萬達廣場、8家五星級酒店、400塊電影銀幕、11家連鎖百貨店，是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的龍頭企業(yè)。萬達集團計劃到2012年企業(yè)資產(chǎn)超過1500億元，年銷售額1000億元，年納稅80億元，成為世界級的企業(yè)集團

從進入一個城市便占據(jù)“龍眼”位置到為一座城市再造一個新都市中心，萬達創(chuàng)立商業(yè)地產(chǎn)的10年來，開發(fā)模式從第一代走到第三代，過程中經(jīng)歷了無數(shù)的磨難和艱辛，但也取得了巨大的成功……在總結(jié)這段驚心動魄的經(jīng)歷時，王健林董事長將這個過程稱為一次“涅磐”，一次脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”！

因為萬達在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新、一直領(lǐng)先，無數(shù)合作者都先后選擇了萬達，并在合作過程中堅定了這種合作關(guān)系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業(yè)也因萬達的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……

鳳凰涅槃：三代萬達廣場的成長歷程

第一代單店模式 以銷售平衡現(xiàn)金流，單打獨斗形不成合力。

2001年，萬達廣場第一代開始出現(xiàn)。位于核心商圈、總面積5萬平方米左右、地上地下共五層的新商業(yè)體紛紛出現(xiàn)在各個城市的中心。此時的萬達廣場采用分割出售“產(chǎn)權(quán)式商鋪”的方式平衡現(xiàn)金流，給了無數(shù)投資者進入商業(yè)地產(chǎn)的機會，因此大受追捧。經(jīng)營初期，由于商鋪經(jīng)營權(quán)的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個小商鋪只能單打獨斗，整體形象混亂，人流分散混亂，經(jīng)營并不理想。由此，萬達廣場第一代——單店模式遇到了發(fā)展初期不可避免的挫折。萬達很快做出了調(diào)整，提出了第二代開發(fā)模式——純商業(yè)組合店。

第二代組合店模式

業(yè)態(tài)布局尚欠火候，未形成人流的有效流動

萬達廣場第二代開發(fā)模式比第一代有了長足的進步，項目規(guī)模上較之第一代有了兩至三倍的增加，引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業(yè)主的商鋪，而被白白浪費，經(jīng)營者們過高的期望值并沒有如期實現(xiàn)。事實上，第二代萬達廣場仍然沒有把握住商業(yè)地產(chǎn)的精髓：商業(yè)地產(chǎn)是經(jīng)營出來的，而不是賣商鋪賣出來的！萬達第三代城市綜合體

開始創(chuàng)造新都市中心

在總結(jié)了第一代萬達廣場和第二代萬達廣場的成功和失敗經(jīng)驗后，萬達進入了第三代萬達廣場的開發(fā)。在萬達第三代商業(yè)模式下，萬達廣場包羅萬象，無所不能，一個巨大的綜合體里有商業(yè)中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等多種非零售業(yè)態(tài)，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時，第三代萬達廣場中出現(xiàn)了王健林稱之為“第三代萬達廣場之靈魂”的室內(nèi)步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過建筑平面立體的互動實現(xiàn)所有門店共享巨大人流。

如果說第一代、第二代萬達廣場還需要借助市中心來發(fā)展的話，集成了各種城市職能的第三代萬達廣場已經(jīng)開始創(chuàng)造市中心。萬達廣場到哪里，就把繁華帶到哪里。

創(chuàng)造傳奇 商業(yè)模式領(lǐng)跑中國

萬達選址

從“選”商圈到“造”商圈

涉足商業(yè)地產(chǎn)之初，萬達項目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經(jīng)形成的商業(yè)氛圍為萬達廣場造勢，以保證中小業(yè)主的投資收益。但早期萬達商業(yè)廣場以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現(xiàn)金流。但由于產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營分散化、商業(yè)模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續(xù)性，以及經(jīng)濟環(huán)境和投資者心理的不成熟，萬達廣場也因此經(jīng)歷了一些挫折，商戶過高的投資回報期望沒能實現(xiàn)。

在萬達商業(yè)模式向第二代過渡的過程中，雖然項目面積加大，業(yè)態(tài)也增加，但因為各門店之間的互動沒能有效建立，項目的潛力并沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)萬達的第三代商業(yè)模式出現(xiàn)，“城市綜合體”已經(jīng)不是空間狹窄的傳統(tǒng)商圈所能容納。由此，萬達的選址體系發(fā)生了重大變化，大體量的建筑群、業(yè)態(tài)豐富的綜合體開始出現(xiàn)在各城市的非中心地帶。萬達集團將選址體系的重心完全轉(zhuǎn)向了空間開闊的城市非中心甚至郊區(qū)地帶，而萬達所要做的正是啟動這些區(qū)域，通過萬達商業(yè)模式的成功帶動整個區(qū)域甚至整個城市的發(fā)展。

萬達選友

頂級品牌聯(lián)袂，成就國際萬達

萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為“國際萬達”的標(biāo)準有著密不可分的關(guān)系。對于選友，“國際萬達”的辭典里有這樣一條標(biāo)準，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的標(biāo)準選擇合作伙伴，萬達已經(jīng)擁有8家不同業(yè)態(tài)的主力店作為“緊密型合作伙伴”，30多家國際和國內(nèi)的知名公司作為“戰(zhàn)略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業(yè)伙伴。

此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達在發(fā)展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達成雙方的利益最大化。8年前的萬達從做訂單式開發(fā)開始，隨著市場需求和中國經(jīng)濟環(huán)境的變化而逐漸向?qū)I(yè)的商業(yè)地產(chǎn)運營商邁進，有了品牌戰(zhàn)略合作商家、有了詳細的前期策劃、規(guī)劃方面的經(jīng)驗，萬達進行商業(yè)開發(fā)的準確性才能不斷提高，甚至已經(jīng)可以保證場場旺鋪。

規(guī)劃先行

萬達廣場成功的核心競爭力

在萬達對商業(yè)伙伴的合作過程中，萬達廣場的規(guī)劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬達商業(yè)規(guī)劃研究院是中國首家專業(yè)從事城市綜合體及大型商業(yè)綜合體開發(fā)、設(shè)計、研究的商業(yè)規(guī)劃、建筑研究機構(gòu)，由來自建筑設(shè)計領(lǐng)域及房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的眾多精英人才組成。萬達商業(yè)規(guī)劃研究院不但是萬達商業(yè)地產(chǎn)鏈條中的核心環(huán)節(jié)，還是中國專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設(shè)計的機構(gòu)，研究院匯集了全國商業(yè)中心、五星級酒店設(shè)計各專業(yè)的一流人才，更是萬達商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達廣場招商開始后，規(guī)劃研究院就會迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準備，規(guī)劃至每一個商鋪、設(shè)計至每一個細節(jié)，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費，同時也是對入場商戶負責(zé)。

選擇萬達

追隨創(chuàng)造商業(yè)奇跡的領(lǐng)軍者

在每一個城市綜合體，入場項目能不能實現(xiàn)真正的旺鋪經(jīng)營，一方面源自建造者的前期規(guī)劃和后期管理，更重要的也在于入場品牌能不能更好的對消費者形成“吸金效應(yīng)”，在萬達廣場，仔細觀察你會發(fā)現(xiàn)，一些中小主力店隨著萬達的連鎖開發(fā)而出現(xiàn)在每一個城市的萬達廣場里，也正因此，很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業(yè)也因萬達的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……

第五篇：聚焦萬達模式

從2001年長春萬達廣場至今，轉(zhuǎn)型后的萬達劍執(zhí)商業(yè)地產(chǎn)行走中國10年，27座萬達城市廣場刷新甚至變革了數(shù)百萬人的生活。目前，隨著第三代萬達城市廣場在寧波、上海等城市廣泛布局，萬達所持有的收租物業(yè)已達到700萬平方米躍升中國首位，同時，“萬達”已成為中國城市化新里程中無法忽視的驅(qū)動力。

萬達產(chǎn)品進入“第三代”

萬達的第一代產(chǎn)品主要為單體店，第二代產(chǎn)品則是復(fù)合店，賣街鋪。經(jīng)過漫長的市場探索和考驗，真正讓萬達走向商業(yè)地產(chǎn)巔峰的正是第三代——城市綜合體。

所謂城市綜合體，即將酒店、寫字樓、SOHO、生態(tài)公園、購物、會所、高尚住宅等功能集合于一體，結(jié)合了國外的室內(nèi)外步行街與中國的商業(yè)大樓。其中商業(yè)部分均為萬達集團自身持有。

萬達第三代經(jīng)營模式與前兩代相比，具備了非常鮮明的特色與戰(zhàn)略性優(yōu)勢：第一，商業(yè)部分開始全部持有，只租不售。預(yù)計到2012年底，將開業(yè)80個萬達廣場，年租金總收入超過80億，規(guī)模排名全球前四；第二，業(yè)態(tài)配比是經(jīng)過市場檢驗出來的科學(xué)，第三代升級產(chǎn)品萬達城市綜合體，購物娛樂休閑一體化，尤其是辦公物業(yè)的加入，成為區(qū)域快速升級的發(fā)動機；第三，也是萬達的獨門絕技，即“訂單”地產(chǎn)。就是這門絕技使得萬達實現(xiàn)了先租后建，完全避免了其它商業(yè)地產(chǎn)會遇到的招商問題，同時形成滿場開業(yè)，場場旺鋪。

22年進入50多座城市

至今，萬達集團已成立22余年，在全國的版圖上，萬達進入50余座城市并締造了27座新城市中心。筆者近日實地考察了坐落于古城西安與洛陽的三座萬達廣場。

萬達進入西安的第一個項目為西安李家村萬達廣場。其位于西安雁塔路，總建筑面積近35萬平米，分為公寓、寫字樓和大型商業(yè)三種業(yè)態(tài)。其中商業(yè)部分近18萬平米，已開業(yè)，人氣很是旺盛。

萬達在西安還有西安民樂園萬達廣場，由大型商業(yè)中心、室內(nèi)外步行街區(qū)、精品公寓、高檔住宅等構(gòu)成。項目建設(shè)至開業(yè)僅用不到一年的時間，創(chuàng)造了中國商業(yè)地產(chǎn)的速度神話。

坐落于神都的洛陽萬達廣場則位于澗西商圈的核心區(qū)域，雖然規(guī)模不大，但仍是一個城市綜合體，使其成為洛陽市中心地標(biāo)性的建筑集群。

事實上，正如萬達集團所傳達的“一座萬達廣場，一個城市中心”，萬達集團在全國的商業(yè)市場上已形成一個特有的經(jīng)營模式。其訂單式的經(jīng)營，使得其在每個城市的生長茁壯有力，且良性循環(huán)。

與上海共同發(fā)展

在上海的發(fā)展史最能驗證萬達“與城市在一起”的意圖與決心。

萬達廣場引起上海市民的關(guān)注是從五角場萬達廣場開始的?，F(xiàn)在的五角場萬達已被視作楊浦區(qū)城市形象的一張“名片”。

在參與完成了上海城市副中心的升級換代之后，萬達在上海制定了選擇項目的新戰(zhàn)略：基地3公里內(nèi)人口20萬以上、具備強輻射能力的交通網(wǎng)、商業(yè)空白點。而萬達的上海新策略，正是看準了這樣的機會與需求，相繼布局周浦、江橋與共康，成為這些未來“核區(qū)”的生成發(fā)動機。

周浦萬達廣場是萬達集團上海新戰(zhàn)略的首次嘗試。周浦萬達廣場開業(yè)之后，周浦板塊缺少大型商業(yè)的局面得以大大改觀。同時，寫字樓、SOHO公寓這些辦公類物業(yè)的規(guī)?；桑晒I建周浦地區(qū)所缺失的現(xiàn)代化商務(wù)環(huán)境，完整了該地區(qū)的城市功能。

從大浦東開始，萬達集團傾力推動上海多核城市化進程。周浦萬達廣場完美收官之后，萬達集團將戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)移到了目前上海城市規(guī)劃最紅火的大虹橋——江橋萬達廣場。江橋位于上海西北的嘉定區(qū)，是市政“大虹橋”戰(zhàn)略最大的受益板塊之一。作為目前上海三個萬達廣場中規(guī)模最大的一個，將聚合形成全功能都會居住區(qū)、集群式超級商業(yè)區(qū)、集成式中央商務(wù)區(qū)三大主要功能區(qū)，這將對上海西部的崛起起到關(guān)鍵性的作用。據(jù)悉，江橋萬達廣場將于2011年開業(yè)，而后，萬達將會轉(zhuǎn)向下一個戰(zhàn)略高地寶山。

萬達集團作為中國商業(yè)地產(chǎn)引擎，通過一個又一個城市綜合體打造，創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)傳奇，對于驅(qū)動整個城市的進化更是功不可沒。