第一篇：6個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析

6個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析

學(xué)習(xí)啦【成功案例】編輯：小蘭發(fā)布時(shí)間：2016-06-30

所謂領(lǐng)導(dǎo)者，是指居于某一領(lǐng)導(dǎo)職位擁有一定領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)承擔(dān)一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任實(shí)施一定領(lǐng)導(dǎo)職能的人。在職權(quán)、責(zé)任、職能三者之中，職權(quán)是履行職責(zé)、行使職能的一種手段和條件，履行職責(zé)、行使職能是領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)和核心。下面列舉一些成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例，供大家借鑒這些成功領(lǐng)導(dǎo)者的可取之處。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇1：拿破侖

沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個(gè)軍事天才，一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時(shí)，他也是一個(gè)可悲的失敗者。對(duì)他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個(gè)人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出

沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個(gè)軍事天才，一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時(shí)，他也是一個(gè)可悲的失敗者。對(duì)他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個(gè)人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出的軍事才能、堅(jiān)定的信念(法蘭西的拯救者)、超凡的個(gè)人魅力、得力的團(tuán)隊(duì)支持等，贏得了最初的成功。但功成名就之后，他越來越遠(yuǎn)離了他據(jù)以成功的基礎(chǔ)，不停地將責(zé)任歸罪于其他人，最終導(dǎo)致了失敗。

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，英雄主義也無法長(zhǎng)久立足。在企業(yè)發(fā)展之初，老板憑著超人的智慧和才干，不可抵擋的人格魅力，憑著滿腔的激情和自信，很多情況下能夠締造企業(yè)的神話。但是接下來呢?老板本身的固步自封，下級(jí)對(duì)老板的盲目服從，企業(yè)后繼乏人，企業(yè)也每況愈下，逐步消沉下去。

建立公正的事業(yè)目標(biāo)

拿破侖最初戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，很大程度上取決于他“締造”了“公正的”目的，他讓每個(gè)人認(rèn)為均有平等的機(jī)會(huì)，軍隊(duì)是我們大家的軍隊(duì)，而不是國(guó)王的軍隊(duì)，每個(gè)人是為“我們大家的自由”而戰(zhàn)，為“我們共同的國(guó)家”而戰(zhàn)，而不是為了君主的利益和統(tǒng)治而戰(zhàn)。因?yàn)橛辛苏x的事業(yè)目標(biāo)，而且是共同的目標(biāo)，激發(fā)了大家的士氣和責(zé)任感。所有的人是為大家共同的利益而戰(zhàn)，而不是為了某個(gè)人的利益。

將正確的人放在正確的位置

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)“近親繁殖”的用人方式，決定了他們視野狹窄，很難吸收優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的理念，反觀歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)，尤其是優(yōu)秀的家族企業(yè)，大部分是靠?jī)?yōu)秀的經(jīng)理人來管理的，老板們敢于用人也善于用人，并不是用血緣關(guān)系來衡量。

創(chuàng)造氛圍，塑造好員工

除了信任下屬，注重溝通外，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者還要在公司內(nèi)部構(gòu)建一種氛圍，員工不僅僅是做好自己的職責(zé)，有時(shí)甚至超越自己的職責(zé)，敢于決斷和決策，敢于承擔(dān)責(zé)任。就像DESAIX將軍在MARENGO戰(zhàn)役中不惜犧牲自己的生命拯救拿破侖一樣，要做到這一點(diǎn)，除了要求員工有良好的品質(zhì)外，領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)內(nèi)建立能夠鼓勵(lì)員工這樣做的氛圍。

將榮譽(yù)留給別人

在前期的勝利中，如果沒有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等這些優(yōu)秀將領(lǐng)的支持和合作，拿破侖也很難取得那些輝煌的戰(zhàn)績(jī)。但是，拿破侖將太多的光環(huán)和榮譽(yù)都攬?jiān)诹俗约荷砩稀６诤笃诘氖Ю?，他又不停地抱怨和?zé)怪別人，絲毫不從自己身上找原因。

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這樣的：把成功歸結(jié)于除自身以外的原因，而把失敗歸結(jié)于自身的原因。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)支持。但是，堅(jiān)強(qiáng)的信念、選擇和塑造團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造公正的事業(yè)和公平的過程，用于承擔(dān)責(zé)任和善于反思卻是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇2：豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級(jí)工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國(guó)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國(guó)外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國(guó)厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。

豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭(zhēng)取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越快越來越精確。

豐田隊(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能降低庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要的是將流程效率化。

豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用;人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組 裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵(lì)他們，對(duì)它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展?，F(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。

“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭(zhēng)取管理者的贊同來建立共識(shí)。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識(shí)。這是豐田公司特有的一種流程。

通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對(duì)策。

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，緊扣企業(yè)每個(gè)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇3：富士康老總郭臺(tái)銘

全球杰出晉商領(lǐng)袖獲得者，鴻海精密集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘，1971年進(jìn)入臺(tái)灣復(fù)興航運(yùn)公司工作，1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，資本額30萬元，生產(chǎn)黑白電視機(jī)的旋鈕。1985成立美國(guó)分公司，創(chuàng)立foxconn(富士康)自有品牌。2001美國(guó)《福布斯》(forbes)’全球億萬富翁’排行榜上位列第198名。2002年入選美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選的“亞洲之星”。

1974年，24歲的郭臺(tái)銘和幾個(gè)朋友在臺(tái)灣建立一家鴻海塑料企業(yè)有限公司，一起承接塑料零件訂單。鴻海成立不久，馬上遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，原材料價(jià)格上漲，經(jīng)營(yíng)十分困難。合伙的朋友決定放棄，但是郭臺(tái)銘不肯，就借錢盤下了這家公司。這就是富士康帝國(guó)的開始，郭臺(tái)銘的第一份生意主要從事電視機(jī)相關(guān)零件的制造。剛剛起步，郭臺(tái)銘就受困于技術(shù)難關(guān)：工廠技術(shù)度依賴模具師傅。郭臺(tái)銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金，就開始盤算是否要投資模具工廠。在當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。其他不少企業(yè)家趁著臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)起飛，有的炒地皮，有的囤積原料，都在等價(jià)格好時(shí)大賺一筆。和所有累積了第一筆不多資金的企業(yè)家一樣，這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實(shí)業(yè)?但是郭臺(tái)銘放棄了后來漲了數(shù)倍的土地買賣機(jī)會(huì)，選擇投資建廠，引進(jìn)新設(shè)備，和信賴的員工摸索生產(chǎn)工藝和流程。這個(gè)過程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至于創(chuàng)業(yè)的前幾年，郭臺(tái)銘都在問自己：“我的決定是正確的嗎?”靠著第一批模具機(jī)器和和技術(shù)積累，鴻海開始和臺(tái)灣前十大制造商有了業(yè)務(wù)往來，開拓了第一批生意。于是，郭臺(tái)銘省吃儉用，累積下來的又一批資本金不斷被投入到購(gòu)買更精良的設(shè)備上。1984年，鴻海從美國(guó)引入高級(jí)設(shè)備，整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此，隨后的幾年，相繼從瑞士引進(jìn)高級(jí)設(shè)備，聘請(qǐng)日籍顧問，又引進(jìn)日本的精密機(jī)械技術(shù)。公司人員不到千人，郭臺(tái)銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學(xué)習(xí)。鴻海前十年的創(chuàng)業(yè)，完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。

郭臺(tái)銘對(duì)于自己今天取得的這些成績(jī)，并沒有滿足，至今還在一直不斷學(xué)習(xí)，不斷努力。郭臺(tái)銘有句名言：「真正的英雄，早就死在沙場(chǎng)上，而不是回來拿獎(jiǎng)?wù)碌娜??！棺尯芏嗝磕晔讵?jiǎng)的人聽了不是滋味。但鴻海內(nèi)部的人都很清楚，郭臺(tái)銘主要的用意是要提醒已有戰(zhàn)功、高高在上的主管，不要以物質(zhì)的收獲而滿足，人生還有更大的戰(zhàn)場(chǎng)，而奮斗還沒有結(jié)束。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇4：馬云

阿里巴巴無疑是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上的一次奇跡，這次奇跡是由馬云和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的。但是阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開始，錢也不多，50萬，是18個(gè)人東拼西湊湊起來的。50萬，是他們?nèi)康募业?。然而，就是這50萬，馬云卻喊出了這樣的宣言：我們要建成世界上最大的電子商務(wù)公司，要進(jìn)入全球網(wǎng)站排名前十位!

那是1999年。1999年，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)，國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)投資商瘋狂給中國(guó)網(wǎng)絡(luò)公司投錢，網(wǎng)絡(luò)公司也是瘋狂地?zé)X。50萬，只不過是像新浪、搜狐、網(wǎng)易這樣大型的門戶網(wǎng)站一筆小小的廣告費(fèi)而已。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開始是相當(dāng)艱難，每個(gè)人工資只有500元，公司的開支一分錢恨不得掰成兩半來用。外出辦事，發(fā)揚(yáng)“出門基本靠走”的精神，很少打車。據(jù)說有一次，大伙出去買東西，東西很多，實(shí)在沒辦法了，只好打的。大家在馬路上向的士招手，來了一輛桑塔納，他們就擺手不坐，一直等到來了一輛夏利，他們才坐上去，因?yàn)橄睦抗锏馁M(fèi)用比桑塔納便宜2元錢。阿里巴巴曾經(jīng)因?yàn)橘Y金的問題，到了幾乎維持不下去的地步。8年過去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港聯(lián)交所上市，市值200億美金，成為中國(guó)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。馬云和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，由此締造了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上最大的奇跡。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇5：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)例

一：案例簡(jiǎn)介

某縣糧食局長(zhǎng)在面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損的情況下，大膽創(chuàng)新，敢做敢當(dāng)，對(duì)單位的人事制度進(jìn)行大刀闊斧的改革，并且在社會(huì)壓力下對(duì)相關(guān)單位部分的運(yùn)行制度進(jìn)行改善。此舉很好的改變了單位的經(jīng)營(yíng)狀況，使得單位蒸蒸日上。而在蒸蒸日上的同時(shí)，嫉妒之心也不少，很多人在眼紅的情況下，摸不清狀況，搞不清情況，胡編亂造，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行誣蔑。經(jīng)調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)沒有什么過失。領(lǐng)導(dǎo)不但不責(zé)罰告狀的員工，反而呵護(hù)有加，使得單位上下都對(duì)局長(zhǎng)肅然起敬。

二：案例分析

該新任局長(zhǎng)在面臨難題的時(shí)候打開思路，很好的剖析了單位目前的狀況，分析了導(dǎo)致狀況的原因，結(jié)合實(shí)際大膽創(chuàng)新，以人為本的同時(shí)拋開很多束縛，公平公正公開的進(jìn)行人事改革，雖然這樣有可能得罪很多權(quán)貴，但是為了提高效率，沒有得罪的改革可謂是虛改，改了面，而改不到根。不能使得情況根本解決。他很好的認(rèn)識(shí)到成事在人的道理。所以抓人才才是改革的第一步。而抓人才的同時(shí)也換血，把老的利益集團(tuán)打掉，建立屬于自己新的領(lǐng)導(dǎo)集體，使自己的工作得以便利的開展。對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)的改革則為自己的統(tǒng)一管理打通了管理渠道。他以改革樹立起了新的榜樣。同時(shí)，面對(duì)下屬的誣告他并沒有顯得不可得罪，反而對(duì)員工的關(guān)心更加貼切。這樣的處理他考慮到很多。如果對(duì)誣告員工進(jìn)行責(zé)罵反而對(duì)已經(jīng)建立的工作體系人事體系不利，不利于單位的繼續(xù)生產(chǎn)發(fā)展，反而會(huì)引起新的人事變動(dòng)浪潮，這樣單位員工的精力則會(huì)浪費(fèi)在對(duì)職位權(quán)位的爭(zhēng)奪上來。而且籠絡(luò)人心的辦法最好的就是對(duì)反對(duì)的人拉攏，對(duì)擁護(hù)的人放手。俗話說：得民心者的天下。局長(zhǎng)就是利用這個(gè)道理。所以，人事的管理對(duì)于單位的營(yíng)運(yùn)是非常重要的，只有讓員工把精力集中于工作才能使他們發(fā)揮最大效益是單位獲得最大收益。

三：?jiǎn)⑹?/p>

從案例介紹的情況可以清楚地看到，領(lǐng)導(dǎo)者能否正確對(duì)待自己和下屬，事關(guān)工作成敗的大局。原群同志之所以在一年內(nèi)便使糧食局的工作和經(jīng)濟(jì)效益由全市同行末位變成狀元，其主要經(jīng)驗(yàn)有三條：

(1)他抓住了“人”這個(gè)根本。毛澤東同志指出：“群眾是真正的英雄，而我們自己則往往是幼稚可笑的，不了解這一點(diǎn)，就不能得到起碼的知識(shí)?！奔Z食局連年虧損的原因是多方面的，有客觀方面的市場(chǎng)變化，有主觀方面的管理不善，也有改革力度不夠??原群同志不是就事論事，而是透過現(xiàn)象看本質(zhì)：市場(chǎng)變化是必然趨勢(shì)，根本問題在于人缺乏駕馭市場(chǎng)的能力;管理是手段，全在人運(yùn)用，管理不善是人造成的;改革是一次革命，力度大小全憑人來操作。經(jīng)過深入調(diào)查和認(rèn)真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面——人的因素。這是他堅(jiān)持以人為本，改革人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，敢于選賢任能的思想基礎(chǔ);也是他調(diào)動(dòng)職工積極性的高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的充分體現(xiàn)。

(2)他以改革統(tǒng)攬全局。上任伊始，工作紛繁復(fù)雜，千頭萬緒，從哪里入手抓起?鄧小平同志指出：“堅(jiān)持改革開放是決定中國(guó)命運(yùn)的一招”。“改革是中國(guó)發(fā)展生產(chǎn)力的必由之路”。原群同志解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理不善的現(xiàn)狀，銳意進(jìn)取，大膽改革，實(shí)施了“四統(tǒng)一”的集約化經(jīng)營(yíng)管理模式，增強(qiáng)了二級(jí)機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)核算觀念和全體職工的主人翁意識(shí)，人人想辦法杜絕跑、冒、滴、漏等浪費(fèi)現(xiàn)象，一舉扭虧為盈，并通過補(bǔ)發(fā)拖欠工資和救活五家企業(yè)的事實(shí)，使大家看到了改革為自己帶來的實(shí)惠，從而進(jìn)一步堅(jiān)定了深化改革和搞好經(jīng)營(yíng)管理的信心和決心。

(3)他以正確對(duì)待“告狀者”為契機(jī)增強(qiáng)了組織的凝聚力。陳云說過：“我們要有大的氣量，善用各種人才。單槍匹馬，革命到底是干不成功的?！蹦笤焓聦?shí)，誣陷他人，是要負(fù)法律責(zé)任的，受到批評(píng)乃至黨紀(jì)、政紀(jì)處分是應(yīng)當(dāng)?shù)模救艘矡o理可辯。但是，當(dāng)紀(jì)檢、監(jiān)察部門建議給“告狀”的人處分時(shí)，原群同志卻說“不必對(duì)他們苛責(zé)，應(yīng)當(dāng)給他們一個(gè)悔過機(jī)會(huì)?！彼膶捜輾舛?，使“告狀”者羞愧難當(dāng)，使在場(chǎng)的人贊嘆佩服。不僅如此，他還以提拔“告狀”人中有真才實(shí)學(xué)者的實(shí)際行動(dòng)，充分說明不歧視他們。正是由于原群同志能夠正確對(duì)待反對(duì)自己、反對(duì)過自己并證明反對(duì)錯(cuò)了的人，才使得該局由過去的“人心思動(dòng)，精神潰散”的落后單位，變成了凝聚力強(qiáng)、奮發(fā)向上的糧食系統(tǒng)的先進(jìn)典型。

四：發(fā)言記錄

趙：趙淵瑞 包：包志拯

趙：通過閱讀分析，我認(rèn)為現(xiàn)在很多的企業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人存在的問題就是對(duì)下屬不呵護(hù)，讓很多員工對(duì)他們產(chǎn)生一種距離感，這對(duì)于企業(yè)員工與雇主之間的溝通產(chǎn)生很多障礙，影響企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)。并且很多老板對(duì)于記恨自己的員工的處理辦法都是開除，他們沒有想到如果換種方式會(huì)改變員工對(duì)他們的看法，如果把開除、不重用換成另對(duì)不敬員工的呵護(hù)，那么員工勢(shì)必會(huì)恨用功的工作，提高企業(yè)的生產(chǎn)率。很多古代的典例都這樣的。很多君王對(duì)群臣都采用這種方法的。

包：你說的對(duì)，我也注意到，現(xiàn)在很多員工對(duì)老板不是那么尊敬，都在懷疑自己上司的能力。但是這種懷疑并非是有意的，很多新官上任都會(huì)有這種效應(yīng)的。而新官必然要像本例所說的那樣，去對(duì)誣告誣陷的員工采用另一種方式去處理，這樣能夠籠絡(luò)人心。、趙：對(duì)，而且我發(fā)現(xiàn)這位局長(zhǎng)在改革的時(shí)候可謂是大刀闊斧，他敢想敢做，但是他的做法都是緣于理論分析得出的結(jié)論，比如他“以人為本”，首先進(jìn)行人事制度改革，本著“公開、公正、公平”原則，舉賢才不講親疏關(guān)系，用能人不憑感情好惡，唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、“家庭王朝”等陳規(guī)陋習(xí)，變委任制為聘任制，按照“能者上，平者讓，庸者下”的原則，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理等，這些都是緣于理論得出的結(jié)果，而且做法很實(shí)際，很到位，都是建立在對(duì)單位的了解上的。

包：恩，是的。而且他注意到的都是很關(guān)鍵的。不過最關(guān)鍵的還是老問題，他抓住了“人”這個(gè)根本。以人為本才是解決問題的關(guān)鍵。同時(shí)他經(jīng)過深入調(diào)查和認(rèn)真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面——人的因素。這是他堅(jiān)持以人為本，改革人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，敢于選賢任能的思想基礎(chǔ);也是他調(diào)動(dòng)職工積極性的高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的充分體現(xiàn)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)才是能者，我相信如果我以后做領(lǐng)導(dǎo)我一定會(huì)向他學(xué)習(xí)的。

五：管理案例

某縣糧食局由于經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損，1995年累計(jì)虧損達(dá)1500萬元。因此，人心思動(dòng)，精神潰散，已有8名同志調(diào)離，不少人想跳槽沒門路，只好苦熬日子。新任局長(zhǎng)原群同志就職后，決心下大氣力扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。他深入基層，詳細(xì)調(diào)查，反復(fù)思考，認(rèn)為連年虧損的原因雖然紛繁復(fù)雜，但最根本的癥結(jié)在于人的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來。如果職工的積極性都調(diào)動(dòng)起來了，其他問題將迎刃而解。于是，他“以人為本”，首先進(jìn)行人事制度改革。他本著“公開、公正、公平”原則，舉賢才不講親疏關(guān)系，用能人不憑感情好惡，唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、“家庭王朝”等陳規(guī)陋習(xí)，變委任制為聘任制，按照“能者上，平者讓，庸者下”的原則，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，75名二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人異地交流了65名。這一舉措贏得了廣大職工的信任和擁護(hù)，增強(qiáng)了大家干事創(chuàng)業(yè)的向心力和凝聚力。在此基礎(chǔ)上，原群同志接著出臺(tái)了變分散式經(jīng)營(yíng)為集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)統(tǒng)貸統(tǒng)還;糧食“統(tǒng)一收購(gòu)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一加工”的“四統(tǒng)一”管理模式等一系列重大舉措，改變了二級(jí)機(jī)構(gòu)割據(jù)地盤，各自為站，浪費(fèi)嚴(yán)重，管理混亂的局面，杜絕了以往“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象，一年時(shí)間就打了個(gè)翻身仗，1996年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)500多萬元，引進(jìn)資金4000萬元，經(jīng)濟(jì)效益在全市同行業(yè)中從末位躍居第一;被省糧食廳授予“抓管理、轉(zhuǎn)機(jī)制、增效益”先進(jìn)單位;補(bǔ)發(fā)了以前拖欠職工的100多萬元工資;救活了五家企業(yè)，安排下崗職工300多名，開創(chuàng)了糧食局有史以來的新局面。

改革是社會(huì)主義制度的自我完善，給眾多人帶來了實(shí)惠，但也勢(shì)必會(huì)觸及某些人的既得利益，難免有人做小動(dòng)作，告歪狀。1996年7月，5名同志聯(lián)名到縣紀(jì)委告原群同志“貪污、受賄、侵占、挪用公款、公物”等，一時(shí)間輿論紛紛。糧食局內(nèi)，有人搖頭不解，有人暗自竊笑，但更多的人，義憤填膺，更為局長(zhǎng)打抱不平。

經(jīng)過一個(gè)多月的明察暗訪，紀(jì)檢、監(jiān)察部門澄清了事情真相，向糧食局全體職工宣布，一切純屬誣告。原群同志卻說：“事情弄清楚了就行了，不必對(duì)他們指責(zé)，應(yīng)當(dāng)給他們一個(gè)悔過機(jī)會(huì)?！币幌捠乖谧娜松钍芨袆?dòng)，那些聯(lián)名告狀的同志非但沒有受歧視，反而在各方面關(guān)心體貼，真正有能力的照樣提拔重用，并竭力說服其他同志要正確對(duì)待，他說：“如果沒有他們告狀，說不定我還會(huì)自我陶醉，有可能犯錯(cuò)誤呢?！?/p>

成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇6：李彥宏

李彥宏在1999年底回國(guó)創(chuàng)辦百度，那時(shí)的他幾乎默默無聞。斯時(shí)，上一輪互聯(lián)網(wǎng)泡沫狂熱到了極點(diǎn)。而懷揣120萬美金風(fēng)險(xiǎn)投資的李彥宏，被朋友調(diào)侃為像小老板一樣神色慌張地在北大校園里張貼招聘廣告。招到6名員工后，李彥宏在北大一間不起眼的辦公室里開張營(yíng)業(yè)。他穿梭在北大校園里，仿佛一位鄰家大學(xué)生。李彥宏一直尋求將美國(guó)的硅谷創(chuàng)業(yè)模式和自由IT精神移植到中國(guó)。在百度，員工穿著隨便，沒有上班打卡的限制，上班時(shí)網(wǎng)上聊天和打游戲被視為正常。李彥宏對(duì)員工只有兩條禁令：不許帶寵物上班，不可以在辦公室抽煙。百度的盈利模式很簡(jiǎn)單，主要向門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務(wù)，按照網(wǎng)站的訪問量分成，向門戶網(wǎng)站收取費(fèi)用。

李彥宏意識(shí)到原有模式只能是為人做嫁衣裳，他欲讓百度轉(zhuǎn)身，做成類似Google的搜索門戶。但此想法卻遭到董事會(huì)抵制，2001年在深圳舉行的關(guān)鍵會(huì)議上，董事們態(tài)度堅(jiān)決地反對(duì)李彥宏他們認(rèn)為李的想法是瘋狂、不理智的冒險(xiǎn)。外表溫和的李彥宏被激怒了。面對(duì)眾口一詞，李毫不怯場(chǎng)，大吵大嚷，指責(zé)董事會(huì)保守和懦弱，甚至當(dāng)場(chǎng)怒摔手機(jī)。最后，被震驚的董事們勉強(qiáng)同意李的冒險(xiǎn)。2001年10月，百度推出全新商業(yè)模式搜索引擎競(jìng)價(jià)排名。此時(shí)，百度一天的點(diǎn)擊量寥寥可數(shù)。李彥宏深知：百度必須在Google的陰影下學(xué)會(huì)成長(zhǎng)。終于，百度認(rèn)真研究中國(guó)文化，推出了更符合中國(guó)用戶使用習(xí)慣的中文搜索。李的競(jìng)價(jià)排名戰(zhàn)略也立竿見影，競(jìng)價(jià)排名帶來的銷售收入直線上升，百度2003年銷售額是2002年的5倍，并在2003年實(shí)現(xiàn)盈利。

第二篇：特殊學(xué)生個(gè)案例分析

特殊學(xué)生個(gè)案例分析

2014春機(jī)電

蘇奉火

我做班主任的第一件事就是了解學(xué)生的基本情況。做這件事最簡(jiǎn)捷的途徑有兩種：一是通過班干部會(huì)的了解，二是通過晚自習(xí)逐個(gè)同學(xué)了解學(xué)生的情況。我首先通過班干部會(huì)來研究每一個(gè)學(xué)生的情況，不放過任何一個(gè)細(xì)節(jié)，爭(zhēng)取最大限度地了解他們。其中有一名同學(xué)給我留下了比較深的印象：他是班里為數(shù)不多的“特殊”學(xué)生之一，好吃懶惰、愛慕虛榮、集體榮譽(yù)感特差，迷戀網(wǎng)絡(luò)，從不積極參加各項(xiàng)活動(dòng)。經(jīng)過家長(zhǎng)、班主任和政教處等多次教育，仍沒有悔改的意思。作為專門做思想工作的班主任，我雖然沒有學(xué)生工作的經(jīng)驗(yàn)，但直覺告訴我對(duì)于這個(gè)特殊的學(xué)生，必須用特殊的方法，不宜早下結(jié)論，就算他真的有問題，也應(yīng)該先觀察，多了解，全面掌握他的情況，教育方法也一定要想得周到、細(xì)致、科學(xué)，這樣才能取得好的教育效果，才能給予他實(shí)實(shí)在在的幫助。在細(xì)致觀察了解的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)契機(jī)，以適當(dāng)?shù)恼勗挿绞?，以平等的態(tài)度與一位被認(rèn)為是“問題學(xué)生”的某某進(jìn)行心靈的溝通，實(shí)現(xiàn)其心理和行為方式的轉(zhuǎn)化。【案例分析】

通過多次和他家長(zhǎng)的談話，才知道一直和我聯(lián)系的人是他的爺爺，從他爺爺那里才知道這個(gè)孩子從小父母就不在他身邊，爺爺奶奶在照顧他的時(shí)候特別的溺愛他，可以幾乎所有的事情都幫他做，盛飯，疊被子如此的小事情，都是爺爺奶奶包辦，所以養(yǎng)成了花錢流水，好吃懶惰的壞習(xí)慣。再加上初中在恒興中學(xué)就讀，和其他孩子比吃比穿比花錢，進(jìn)一步加劇了壞的習(xí)慣的形成。

來到陳利后，在校生活，由于習(xí)慣不好，有懶，不打掃寢室衛(wèi)生，個(gè)人衛(wèi)生有糟糕，所以，班級(jí)的寢室的其他同學(xué)都很討厭他，再加上他本來就不擅長(zhǎng)溝通交流，同學(xué)冷落他，于是他就經(jīng)長(zhǎng)玩手機(jī)，形成“獨(dú)立王國(guó)”，沉溺網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)于這樣的學(xué)生，班主任一定要耐心的找他談話，用平易近人的語氣分析該生所存在的問題，并分階段的各個(gè)擊破該生的不好習(xí)慣，同時(shí)鼓勵(lì)其他同學(xué)不要有有色的眼光去對(duì)待他，要給予該生幫助。通過多次的平等對(duì)話，該生也開始勤快了，上網(wǎng)少了，寢室是有反映最近該生的表現(xiàn)良好。【解決方案】

在他一次玩手機(jī)被科任老師收了手機(jī)之后。當(dāng)我讓班長(zhǎng)找他來談話時(shí)，他按時(shí)來到了辦公室，進(jìn)門時(shí)怯怯的。為了消除他的恐懼，我開玩笑：“聽說今天上課又加料啦，過頭了”。他不好意思說：“上課很無聊，所以就，”。我又說：“希望這是最后一次哦，能做到嗎?”他不再說話。我心想：沒必要吧，又沒批評(píng)你。我就說“老師只是指出你的錯(cuò)誤，以后改過來就好了，并沒有批評(píng)你，怎么了”，他說：“反正我犯錯(cuò)誤太多，給大家留下了不好的印象，所以就破罐子破摔了?！蔽抑浪麑?duì)游戲挺興趣的，在接下來的談話中，我從他所愛好的網(wǎng)絡(luò)游戲談起，激勵(lì)他可以學(xué)好計(jì)算機(jī)，將來開發(fā)自己的游戲。他說這是他一生中最重要的一次談話，走時(shí)他又從門外探出頭說要替他保守秘密。在以后的日子里，我們還經(jīng)常交流，他認(rèn)為我是僅有的能理解他的人，在真正關(guān)心他。經(jīng)過將近一個(gè)學(xué)期的不懈努力，他各方面都取得了很大的進(jìn)步，也開始積極參加各項(xiàng)活動(dòng)，與同學(xué)的交往也多了。【經(jīng)驗(yàn)與啟示】

通過對(duì)他的教育，我感觸頗深。作為一名教育工作者，具有愛心是一切的前提，還必須具有較好的綜合素質(zhì)，必須具有多方面的能力，一名優(yōu)秀的教育工作者應(yīng)當(dāng)是一名理論型的、科研型的教育工作者。這也使我感覺到談話法對(duì)做學(xué)生工作的重要性。做學(xué)生的思想政治工作，最常見最普遍的方法就是談話法，這是一種老師和學(xué)生之間面對(duì)面地進(jìn)行坦誠(chéng)、平等、以心交心的方法，其核心是尊重每個(gè)學(xué)生，關(guān)心每一個(gè)學(xué)生，理解每一個(gè)學(xué)生，信任每一個(gè)學(xué)生；其目的是為了了解情況、溝通感情、化解矛盾、排憂解難，融洽師生關(guān)系，鼓勵(lì)學(xué)生進(jìn)步。我也結(jié)合自己的工作實(shí)際總結(jié)就幾點(diǎn)談話法的操作要領(lǐng)：

1．了解學(xué)生，做好充分準(zhǔn)備

任何成功的談話總是以對(duì)情況的了如指掌為基礎(chǔ)，以心理接觸為前提的。輔導(dǎo)員找學(xué)生談話不能隨心所欲，要在談話前作好充分的準(zhǔn)備，做到胸中有數(shù)，抓住學(xué)生的心理癥結(jié)，有的放矢地接觸學(xué)生的思想，打動(dòng)學(xué)生的心。2．保護(hù)心靈，尊重人格

思想政治工作是對(duì)人的工作，主體是人，客體是人，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是人。維護(hù)自己的尊嚴(yán)，是人的天性。因而，思想政治教育工作者與學(xué)生談話時(shí)，一定要以平常的心態(tài)與學(xué)生說話，要本著對(duì)學(xué)生高度負(fù)責(zé)的精神，以情動(dòng)人，以理服人。3．把握個(gè)性，因材施救

因材施教是反映學(xué)校教育規(guī)律的一條普遍適用的教育原則，不僅適用于智育，而且適用于學(xué)生思想政治教育。正是受教育者的個(gè)體差異性，要求我們?cè)谶M(jìn)行思想政治教育時(shí)要區(qū)別對(duì)待，強(qiáng)調(diào)差別教育，注意個(gè)別引導(dǎo)，因材施教。

第三篇：《企業(yè)成功案例分析》

云南紅塔集團(tuán)企業(yè)案例分析

之所以選擇紅塔集團(tuán)作為管理原理課的第一次作業(yè)，是因?yàn)閺暮?/p>

早起就被紅塔集團(tuán)“山高人為峰”的電視廣告詞深深吸引。查看百度

百科，更是被其博大精深的企業(yè)文化和獨(dú)特而成功的管理理念折服。紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，創(chuàng)業(yè)于1956年，當(dāng)時(shí)是一個(gè)小規(guī)模的煙葉復(fù)烤廠，1959年擴(kuò)建并改名為玉溪卷煙廠，1995年，玉溪卷煙廠改制為玉溪紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司。從默默無聞到位于世界前列的現(xiàn)代化跨國(guó)煙草企業(yè)集團(tuán)，紅塔集團(tuán)的發(fā)展史，就是一部中華民族工業(yè)改革創(chuàng)新、自強(qiáng)不息、追趕世界先進(jìn)水平的演進(jìn)史。

通過查閱相關(guān)資料，云南紅塔集團(tuán)有限公司成立于1993年，是

玉溪紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的全資子公司，其前身為云南紅塔投資有限責(zé)任公司。該公司最早是以煙草為主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，屬國(guó)有獨(dú)資公司。但是在經(jīng)過幾代“紅他人”的不懈奮斗和多元化投資管理下，云南紅塔集團(tuán)成為一個(gè)立足云南、立足西部、面向全國(guó)的首屈一指的綜合型企業(yè)。并且，公司也由原本單獨(dú)的煙草經(jīng)營(yíng)公司變成了擁有五大產(chǎn)業(yè)支柱的綜合型企業(yè)，分別是：能源交通企業(yè)群、煙草配套企業(yè)群、建材木業(yè)企業(yè)群、金融證券企業(yè)群、酒店、房地產(chǎn)企業(yè)群。各投資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有電力、白卡紙、水松紙、卷煙紙、鋁箔紙、紙箱、商標(biāo)印刷、輕型汽車、水泥、中密度纖維板、鋁型材、鋁塑管、塑鋼型材、油墨、建筑涂料及各種木制品等。目前，紅塔集團(tuán)在北京、上海、深圳、珠海、黃山、重慶、成都等地都設(shè)立了分公司；

在云南省內(nèi)的昆明、玉溪、大理、思茅、西雙版納、怒江、紅河、曲靖、臨滄等地也進(jìn)行了投資。截止到2004年末，公司累計(jì)對(duì)外投資147.9億元（人民幣），累計(jì)實(shí)現(xiàn)投資收益28.7億元（人民幣），投資參股73家企業(yè)，投資企業(yè)從業(yè)人數(shù)達(dá)16500余人。

縱觀紅塔集團(tuán)的發(fā)展史，前期堅(jiān)持“以主業(yè)為主，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的工作思路和后期“多元化發(fā)展”的管理理念是實(shí)現(xiàn)云南紅塔集團(tuán)有限公司跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)、跨所有制的成功根本。首先，在企業(yè)發(fā)展初期，由于國(guó)家政策的限制和眾多卷煙廠銷售不景氣的大背景下，紅塔集團(tuán)率先根據(jù)以主業(yè)為主，提質(zhì)創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的工作思路提出了“以消費(fèi)者為導(dǎo)向，以科技創(chuàng)新帶動(dòng)產(chǎn)品品質(zhì)不斷提高”的具體方針，兼并了一些生產(chǎn)規(guī)模較小和效益不好的中、小型卷煙廠，與“玉溪”、“恭賀新禧”、“阿詩(shī)瑪”、“紅梅”、“國(guó)賓”、“美登”等一起入選國(guó)家煙草專賣局全國(guó)卷煙百牌號(hào)行列。之后，隨著國(guó)家對(duì)煙草行業(yè)個(gè)別政策的放寬，以及在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景之下，紅塔集團(tuán)積極推進(jìn)“大市場(chǎng)、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略，以品牌的整合擴(kuò)張，推動(dòng)重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組：

1999年2月，與長(zhǎng)春卷煙廠聯(lián)合重組，首開中國(guó)煙草業(yè)跨省重組先河；

2003年5月，控股紅塔海南卷煙有限責(zé)任公司；

2003年12月，成立紅塔遼寧煙草有限責(zé)任公司；

2004年9月，實(shí)現(xiàn)與楚雄卷煙廠、大理卷煙廠產(chǎn)供銷、人財(cái)物的一體化整合；

2008年11月，云南煙草工業(yè)3變2，昭通卷煙廠加入紅塔集團(tuán)。隨后，在“大市場(chǎng)、大企業(yè)、大品牌”戰(zhàn)略推進(jìn)過程中，“恭賀新禧”、“阿詩(shī)瑪”、“國(guó)賓”、“美登”等在完成品牌護(hù)衛(wèi)使命后，相繼退出市場(chǎng)。2008年，紅塔品牌總規(guī)模超過了400萬箱，集團(tuán)核心品牌“紅塔山”、“玉溪”繼續(xù)強(qiáng)勢(shì)發(fā)展。

2010年，玉溪品牌在世界 品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010《中國(guó)品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第63位，品牌價(jià)值已達(dá)91.88億元。

2012年，9月1日，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)在吉林省長(zhǎng)春市正式發(fā)布的2012中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)榜單中，紅塔集團(tuán)以772.61億元的營(yíng)業(yè)收入位列2012中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第143位，位居煙草行業(yè)上榜企業(yè)第2位、云南上榜企業(yè)第1位。同時(shí)，紅塔集團(tuán)積極與與國(guó)際知名煙草公司開展交流合作，加快開拓國(guó)際市場(chǎng)的步伐。2008年7月，老撾寮中紅塔好運(yùn)煙草有限公司成立，標(biāo)志著紅塔集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，已從一般貿(mào)易向境外實(shí)體運(yùn)作轉(zhuǎn)型。之前，紅塔集團(tuán)已在香港、老撾設(shè)立了控股卷煙生產(chǎn)企業(yè)，在羅馬尼亞參股了中歐國(guó)際公司，在越南以委托加工方利用云南紅塔集團(tuán)開展工業(yè)式發(fā)展，與當(dāng)?shù)鼐頍煆S開展合作，在瑞士及羅馬尼亞設(shè)立了卷煙銷售公司。目前，紅塔集團(tuán)卷煙品牌出口市場(chǎng)已拓展至港澳、東南亞、歐洲、非洲、澳洲、美洲等主要國(guó)家和地區(qū)。

除致力于做精、做強(qiáng)、做大煙草主業(yè)之外，紅塔集團(tuán)還成功涉足能源交通、金融保險(xiǎn)、醫(yī)藥以及輕化工行業(yè)，獨(dú)資、控股、參股71家企業(yè)，累計(jì)對(duì)外投資達(dá)150億元人民幣。

縱觀紅塔集團(tuán)的發(fā)展史，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功的根本是每一代紅塔管理者的先進(jìn)管理理念，他們善于在不同的時(shí)代背景下抓住機(jī)遇，制訂出與企業(yè)本身相結(jié)合的發(fā)展目標(biāo)。從開始的立足主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目到后來的隊(duì)員化發(fā)展戰(zhàn)略無不說明紅塔集團(tuán)管理層的智慧。

第四篇：成功創(chuàng)業(yè)案例分析

一般人總是等機(jī)會(huì)從天降，而不是通過努力工作來創(chuàng)造機(jī)會(huì)。殊不知，人們遇到的問題和未滿足的需要總是在不斷提供新的商機(jī)。優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)基本素質(zhì)，就是善于從他人的問題中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，主動(dòng)把握機(jī)會(huì)。

我們每個(gè)人所生活的環(huán)境，不管是大城市還是小城市，你都仔細(xì)觀察過嗎？你有沒有認(rèn)真的留意過身邊人抱怨的問題或者是提到的需求？謝先生原來是一家小飯館兒的老板，他身邊的朋友絕大部分也都是在這附近甚至是同一條街道內(nèi)開小飯館兒或者煙酒小超市，還有小旅館的老板。沒事兒的時(shí)候大家就會(huì)聚在一起聊天兒，有的會(huì)抱怨來的人太少，看著就冷冷清清的，都不想干了；有的會(huì)說，三個(gè)人吃一頓飯才吃了幾十塊錢，也就夠個(gè)本兒錢的，要是都這樣兒真干下去了。然后謝先生就想：這附近這么多小區(qū)，住著這么多人，怎么才能讓更多的消費(fèi)者過來，從整體上讓大家的生意都好起來，而不只是個(gè)別家的好起來，影響大家的感情呢？后來謝先生就在網(wǎng)上查關(guān)于什么提高銷量、解決促銷問題之類的關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索，終于被他查到了大紅手智能促銷機(jī)這個(gè)項(xiàng)目。經(jīng)過他的了解，這個(gè)機(jī)器可以滿足不同行業(yè)商家想要提高銷量、吸引更多消費(fèi)者的需求，而且通過機(jī)器會(huì)形成一個(gè)“同城異業(yè)”的廣告聯(lián)盟，在這個(gè)“聯(lián)盟”里面大家都在互相的為對(duì)方做廣告，由于消費(fèi)者的需求不同，大家相互之間又不存在競(jìng)爭(zhēng)。于是謝先生就打算買一臺(tái)先裝在自己的店里試用。當(dāng)然，謝先生的宣傳工作做得也是十分到位的。不到一個(gè)月的時(shí)間，到他店里消費(fèi)的人數(shù)就慢慢的多了起來，其它的老板也都都過來看他這個(gè)機(jī)器的使用效果。考慮到大家都有這方面的需求，謝先生決定做這個(gè)項(xiàng)目的代理，這樣可以把這個(gè)機(jī)器帶到他所在的這個(gè)城市里其它的地方，給其它的商家去使用。最終，謝先生不僅作為老板讓自己的生意越來越好，同時(shí)也讓身邊的這些老板朋友都得到了好處，最重要的是，他還作為這個(gè)產(chǎn)品的代理商有了額外的收入。

總結(jié)以上這個(gè)案例，給廣大創(chuàng)業(yè)者一下幾條建議：

1．變化就是機(jī)會(huì)。環(huán)境的變化，會(huì)給各行各業(yè)帶來良機(jī)，人們透過這些變化，就會(huì)發(fā)現(xiàn)新的前景。變化包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化；科技進(jìn)步；通信革新；政府放松管制；信息化；價(jià)值觀與生活形態(tài)變化；人口結(jié)構(gòu)變化等等。這些變化都充滿了機(jī)會(huì)。

2．從“低科技”中把握機(jī)會(huì)。隨著科技的發(fā)展，開發(fā)高科技產(chǎn)品是時(shí)下熱門的課題，但是，機(jī)會(huì)并不只屬于“高科技領(lǐng)域”。在運(yùn)輸、金融、保健、飲食、流通這些所謂的“低科技領(lǐng)域”也有機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)往往是最好把握，也是最容易流失的。

3．需要就是機(jī)會(huì)。實(shí)際上每個(gè)人的需求都是有差異的，如果我們時(shí)常關(guān)注某些人的日常生活和工作，就會(huì)從中發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會(huì)。尋找這種機(jī)會(huì)的一個(gè)好辦法就是，把人們分類，如政府職員、菜農(nóng)、大學(xué)講師、雜志編輯、小學(xué)生、單身女性、退休職工等，認(rèn)真研究不同行業(yè)或不同社會(huì)角色及地位的人們的需求特點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。

4．關(guān)注“負(fù)面”就會(huì)找到機(jī)會(huì)。所謂追求“負(fù)面”，就是著眼于那些大家“苦惱的事”和“害怕的事”。因?yàn)槭强鄲溃强謶?，人們總是迫切希望解決。如果能提供好的解決辦法，實(shí)際上就是找到了機(jī)會(huì)。例如，雙職工家庭，沒有時(shí)間照顧小孩，于是有了托兒所；沒有時(shí)間出去買東西，就產(chǎn)生了電子商務(wù)。這些都是從“負(fù)面”尋找機(jī)會(huì)的典型例子。

第五篇：創(chuàng)業(yè)成功案例分析

創(chuàng)業(yè)成功案例分析

案例： 1年前，劉云還是一個(gè)上班族，在公司負(fù)責(zé)網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)等工作;但她深覺上班族實(shí)在不自由，辛苦完成的工作還要被老板嫌?xùn)|嫌西。2年前公司調(diào)整人事，她決定離開，專心投入自己創(chuàng)辦的工作室。

5年前，劉云就想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，她在學(xué)校念的是美工設(shè)計(jì)專業(yè)，玩的是陶土。一開始，她利用閑暇時(shí)間從事創(chuàng)作，完成后就上網(wǎng)拍賣，一開始，一個(gè)月才賣出一兩百元，“手工業(yè)真是不值錢?！彪m然收入并不好，但因?yàn)榕d趣使然，她并沒有放棄創(chuàng)作;沒想到，成交金額慢慢上升到一兩千元;到離職時(shí)，1個(gè)月的成交金額已經(jīng)有三四萬元了。除了經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)商店，劉云還開班授課，兩者相加的收入，劉云很保守地說：“比上班好?！?/p>

分析： 她沒有極高的天賦，但她又精明的頭腦；她沒有一帆風(fēng)順的好運(yùn)，但她有一雙銳利的眼睛善于抓住商機(jī)。還懂得“舍得”，放棄大公司對(duì)自己的拘束，來工作室發(fā)展自己的興趣與事業(yè)，成就未來。對(duì)于她來說，網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)成本較小，雖然很多朋友建議她，多找些商家寄賣作品，但她認(rèn)為專注在自己的興趣上，不辭辛苦，全力創(chuàng)作，才是確保財(cái)源的根本之道。她毅力非凡，堅(jiān)持不懈，也確實(shí)得到了一定的回報(bào)。并且她思維不受拘束，善于結(jié)合實(shí)際情況，利用自己所擁有的一些有利因素---網(wǎng)絡(luò)，它的力量是強(qiáng)大的，通過電子報(bào)的轉(zhuǎn)寄，臺(tái)北故事屋就主動(dòng)找上了她，讓她寄賣作品。獲取了客戶認(rèn)可，漸漸將自己的事業(yè)發(fā)展開來。雖然，客戶有了不少，也賺了不少錢，但她仍舊沒有將她的心放在金錢上而放棄她的愛好與興趣?！拔屹嵉搅藭r(shí)間，現(xiàn)在很自由，不用再趕來趕去?！眲⒃茝?qiáng)調(diào)現(xiàn)有的工作狀態(tài)，比起金錢她更愛好時(shí)間，她找回了時(shí)間的自主權(quán)，同樣，也沒有迷失了自己，一直由著自己的初衷，沒有丟掉自己的原來心態(tài)，“比上班好?！痹谧约弘x職后，還開課授業(yè)，繼續(xù)著自己的愛好，不急不躁，沉穩(wěn)執(zhí)著，不急功近利，不貪圖功利；保持自己清醒的頭腦，同樣也是她成功的關(guān)鍵。一個(gè)成功的人，她可以沒有天才級(jí)別的天賦和驚人的超好運(yùn)氣，但他必須擁有她的心態(tài)，她的努力，她的沉穩(wěn)等等?！拔屹嵉綍r(shí)間，我很自由。”這就是對(duì)劉云成功的最好的詮釋。