第一篇：格蘭仕和TCL營銷分析

中國經(jīng)典營銷案例

含教師經(jīng)典案例點評

第三章

[案例1]

格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略

經(jīng)過激烈的市場競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60％以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費用，獲得了幾十項國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。

由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟危機；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。

面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。

這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量問題引起信譽危機的有利．時機，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競爭的進口品牌。

從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品的25％。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。

為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危機的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁。

（資料來源：吳健安 市場營銷學(xué)．高等教育出版社．）

[教學(xué)用途] 本案例用于戰(zhàn)略環(huán)境分析、總體成長戰(zhàn)略、競爭單位戰(zhàn)略及作為職能戰(zhàn)略的營銷組合分析等用途。[案例分析]

1、試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境？

2、評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點？

3、為格蘭仕微波爐制定恰當(dāng)?shù)氖袌鰻I銷組合策略？ 【簡要評析】

微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從引進到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術(shù)投入，高起點進入市場，以質(zhì)量取勝。面對眾多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和國內(nèi)其他品牌，格蘭仕迅速在國內(nèi)市場崛起，進而成為我國最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)銷量居全國第一。

同時，微波爐市場的競爭也進入了白熱化的程度，微波爐價格戰(zhàn)爆發(fā)，價格從上千元降到300元左右，可謂激烈悲壯。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道降價的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價擠垮對手，兩敗俱傷；二是以次充好，低價低質(zhì)。面對過分的降價，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價引起的企業(yè)虧損，也保證了企業(yè)形象，更在于這種退卻把競爭留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時退卻，使其產(chǎn)品出口和技術(shù)創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。

企業(yè)的發(fā)展離不開競爭對手，面對日趨激烈的市場環(huán)境，企業(yè)必須制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心在于保證企業(yè)長遠(yuǎn)健康地發(fā)展。[案例2]

TCL進軍IT行業(yè)

一年半的時間，幾乎從零開始，由一個人和5000萬注冊資金，發(fā)展到600人，700余家專業(yè)經(jīng)銷商，8億元銷售額，名列國內(nèi)PC前五名，這樣的業(yè)績堪稱輝煌，但TCL電腦科技有限公司總經(jīng)理楊偉強不敢有絲毫懈怠，一年前當(dāng)他由TCL銷售公司副總經(jīng)理調(diào)任這個職位時，他就非常清楚地意識到自己肩頭責(zé)任重大：TCL電腦科技有限公司是TCL集團在IT行業(yè)的主力軍，其業(yè)績的好壞直接關(guān)系到集團向信息產(chǎn)業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成敗。

TCL與IT TCL邁向信息產(chǎn)業(yè)的步伐并非朝發(fā)夕至：

TCL集團的早期雛形是1980年的惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司，1981年公司與港商一起創(chuàng)辦了當(dāng)時最早的12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。1985年，又興辦了中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，1986 年開發(fā)出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，同年通過生產(chǎn)鑒定，并在國家工商行政管理局商標(biāo)局正式注冊“TCL”品牌。1989年TCL電話機產(chǎn)銷量雄居全國同行業(yè)第一名直至今日。1992年，TCL在電話機上已獲利三四千萬，投資兩千萬進軍彩電行業(yè)，當(dāng)時國內(nèi)的絕大多數(shù)電視生產(chǎn)線只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，25英寸以上的大屏幕彩電80％以上的市場被國外品牌占有，而國外品牌在國內(nèi)沒有生產(chǎn)基地，價格畸高。TCL抓住大屏幕彩電的發(fā)展機會，成功的進入家電領(lǐng)域，幾年下來，TCL彩電已穩(wěn)居國內(nèi)市場前三甲之列。

從某種意義上說，TCL接觸IT的時間比彩電還早。1989年，TCL集團現(xiàn)任總裁、當(dāng)時任惠州市工業(yè)發(fā)展公司引進部部長的李東生在香港認(rèn)識了一家叫JUKO的小公司，這個公司成立才三年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利1億港幣，公司很快就在香港上市，上市后股價翻了三倍。而當(dāng)時TCL一年的利潤不過才1000萬元，這時李東生第一次感覺到IT業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的強烈反差。正好JUKO要在國內(nèi)找一個合作者，TCL于是出資60萬元，參股5％，在惠州合資成文壽華科學(xué)園，主要生產(chǎn)主板。雖然參股不多，但李東生還是對它傾注了極大的熱情，他不把利潤放在首位，而是希望在這個領(lǐng)域積累經(jīng)驗，借此進入IT行業(yè)。1993年，壽華公司內(nèi)部鬧矛盾，一位大股東出讓股份，李東生一咬牙，花了兩億多元買下了36％的股份，成為壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化，臺灣企業(yè)大舉興起，香港企業(yè)原有的優(yōu)勢逐漸喪失，李東生當(dāng)了壽華公司一年多的董事長之后深感管理的吃力，碰巧有公司對壽華感興趣，李東生于是轉(zhuǎn)讓了全部股份，全身而退。在此之前的1991年，TCL已經(jīng)創(chuàng)立了信息技術(shù)公司，致力于電腦科技、產(chǎn)品和應(yīng)用的跟蹤，開發(fā)、銷售TCL金牌MODEM、稅控機和智能電表等。壽華**并沒能挫傷李東生從事IT的積極性，他認(rèn)為IT的方向沒有錯，但需要經(jīng)驗的積累和時機的把握。此次**之后，他首先加強了TCL信息技術(shù)公司，并想以此留住離開壽華的人才。

從壽華**到1997年TCL在IT行業(yè)沒有進行大的投入，但李東生無時無刻不在關(guān)注中國IT業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。這一階段恰逢Internet的迅猛擴張，李東生隱隱感覺全面進入信息產(chǎn)業(yè)的時機已經(jīng)來臨，但如何切入?yún)s還沒有一個清晰的概念。1997年為TCL公司作ERP系統(tǒng)的一個供應(yīng)商北京開思軟件公司領(lǐng)導(dǎo)人表達了讓TCL集團收購的意圖，于是TCL用600萬元收購了開思公司，致力于大型企業(yè)集團資源管理電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的集成和建設(shè)，以及企業(yè)辦公自動化系統(tǒng)的開發(fā)和推廣，不久又投資350萬元控股做網(wǎng)絡(luò)安全維護和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的北京東通公司。

1998年初，Internet主導(dǎo)未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的趨勢越來越明朗，業(yè)界認(rèn)為隨著數(shù)字與技術(shù)的廣泛運用，通信、家電、電腦3C整合發(fā)展的趨勢不可阻擋，今天面向用戶的不同信息終端必然會在網(wǎng)絡(luò)大發(fā)展的明天融為一體。TCL在通信與家電領(lǐng)域都已頗有業(yè)績，惟在IT領(lǐng)域尚無建樹。時至1998年，中國的家電市場競爭異常激烈，IT行業(yè)則發(fā)展迅猛。李東生為開拓未來新型的信息終端產(chǎn)業(yè)做準(zhǔn)備，認(rèn)為必須及時調(diào)整公司戰(zhàn)略，抓住時機介入IT行業(yè)，基于對未來信息終端產(chǎn)業(yè)的硬理解，TCL集團把發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)向“家電產(chǎn)品信息化和信息產(chǎn)品家電化”，并向3C融合領(lǐng)域拓展。

但IT行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)、外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等多個領(lǐng)域，TCL該從何處入手，切入哪些領(lǐng)域，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢和克服自身的不足，這些問題都必須具體解決。

此前收購開思與東通，事實上使TCL初涉網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，但步子邁得不是很大，為了加快向IT行業(yè)進軍的步伐，98年初TCL與臺灣GVC合資1.25億創(chuàng)立了TCL致福電腦公司。作為TCL進軍IT行業(yè)的主戰(zhàn)場，TCL致福電腦公司擁有從PC整機到主機板、監(jiān)視器、筆記本電腦、無線通訊、網(wǎng)絡(luò)及半導(dǎo)體產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售能力，年產(chǎn)電腦40萬臺。主要致力于TCL品牌電腦整機、周邊設(shè)備及功能方案的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。

TCL進軍IT行業(yè)的步伐并沒有就此停止。1999年4月，TCL向中國十大系統(tǒng)集成商之一的金笠集團注資1億元，取得金科公司50％股權(quán)，加大了向系統(tǒng)集成領(lǐng)域的投入。同月，TCL向原北京翰林匯電腦科技公司注資2200萬元，持有40％的股份，成為第一大股東。同年10月，TCL又出大手筆，在深圳舉行的中國國際高新技術(shù)成果交易會上，TCL集團宣布與美國天時太平洋（LOTUS PACIFIC）公司簽訂合約，雙方各投資1500萬美元，在深圳成立TCL 國際公司，生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的硬件設(shè)備路由器、Cable Modem等。同時在上海成立天訊公司，主營ICP業(yè)務(wù)，利用公司的Cable Modem、機頂盒及專有的Telweb技術(shù)推出基于有線電視 的網(wǎng)上信息服務(wù)。幾天之后，TCL集團總裁李東生鄭重宣布TCL信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司成立，原微軟中國區(qū)總經(jīng)理吳士宏女士出任TCL信息產(chǎn)業(yè)集團副總裁、TCL信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司總經(jīng)理。至此，TCL成為基于Internet全面的信息服務(wù)產(chǎn)品和信息服務(wù)供應(yīng)商，橫跨家電、通訊、信息產(chǎn)業(yè)的格局基本形成。

中國IT業(yè)發(fā)展?fàn)顩r 1997年

新年之初，中國IT業(yè)龍頭老大聯(lián)想電腦再次啟動價格殺手锏，把PⅡ配臵的商用臺式機價格降到萬元以下，從而再次獲得新一年的競爭主動。隨著聯(lián)想萬元PⅡ的開局，國內(nèi)各地的PC品牌開始如雨后蘑菇生發(fā)出來，海信、實達、海星、夏華、拓普、海爾、牡丹，涌現(xiàn)出一大堆新的PC品牌，連冰柜、空調(diào)、電視機的制造商也開始在PC制造領(lǐng)域?qū)ふ疑虣C，而且個個雄心勃勃。

1997年，聯(lián)想電腦終于開始收獲耕耘多年的家用電腦市場，“家用就是聯(lián)想1＋1”的概念開始以產(chǎn)品和應(yīng)用的形式根深蒂固，個別國內(nèi)品牌如海信、長城堅決跟進，其他品牌已經(jīng)不得不安于現(xiàn)狀了。國外品牌日趨勢微，AST的ADV系列還在銷售，但已經(jīng)退到不顯眼的角落，和Presario幾乎看不到了，IBM的APTIVA始終曲高和寡。

網(wǎng)絡(luò)在1997年已經(jīng)完成了輿論準(zhǔn)備，進入實戰(zhàn)階段，IBM在1997年推出其臺式機“PC300－GL”和“PC300－PC”，雖是臺式機，但有 “專為網(wǎng)絡(luò)時代設(shè)計”的名稱，其市場推廣也更像是做概念，雖然實際銷量有限，卻為中國網(wǎng)絡(luò)化時代到來給出了引子，同時到來的還在Oracle總裁埃利森提出的NC概念，所謂NC意即“網(wǎng)絡(luò)就是計算機”。中國政府金字號工程順利完成和四大互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)建設(shè)無疑為中國Internet的普及和應(yīng)用推廣打下了良好的基礎(chǔ)。

1998年

1997年開始的金融危機的影響在1998年開始顯現(xiàn)，剛剛進入第二季度，中國市場所有的PC廠商開始驚惶失措：從第一季度和第二季度頭十天、二十天的情況看，只能完成全年計劃的30％－40％。

3月份人大政協(xié)會議決定了政府改制，大規(guī)模政府采購和行業(yè)采購行為受到影響，所有行動都有待新格局的穩(wěn)定。8月政府打擊走私行動徹底鋪開，原先多少有些不規(guī)則操作的IT廠商全部進入僵滯，與上半年相反，這時需求量大增，但廠商卻無貨可供。在臺灣品牌的辛勤努力下，網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備的價格終于降低到合理程度，10兆以太網(wǎng)集線器網(wǎng)卡已經(jīng)非常便宜，一般企業(yè)和家庭都已買得起了，100兆設(shè)備雖然稍貴，但也不是可望而不可及，專業(yè)的美國品牌無法跟臺灣品牌競爭，全面走向100兆交換，而看好這一市場的英特爾、惠普和Compaq則從10兆到100兆網(wǎng)絡(luò)的升級看作自己的發(fā)展機會，在這一領(lǐng)域大肆擴張。

單純從輿論看，Internet已無可爭議地成為所有人最為關(guān)注的主題，網(wǎng)絡(luò)門戶之爭是業(yè)界最熱鬧的一個焦點，瀛海威**宣告了第一代網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商使命的終結(jié)，新生代網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商正蜂涌而至，四通利方和搜狐在美國融資成功，讓中國IT人大開眼界，更多年輕人和年輕企業(yè)涌入中國的ICP和ISP行列，許多人盤算著如何在1999年或2000年在美國融資及至到納斯達克上市。

繼“四海一家的解決之道”后，IBM在1997年提出的電子商務(wù)概念開始在中國推行，準(zhǔn)備在99年拿出自己的電子商務(wù)作品。連邦的8848和科利華的中國最大書店開始啟動，網(wǎng)絡(luò)正在掙脫學(xué)術(shù)和技術(shù)的藩蘺，走向普通老百姓的生活。金山的WPS終于有所收獲，正版軟件的出路在何方卻依然不甚明朗。

1999年

自從96年初聯(lián)想電腦打破了萬元人民幣的價格心理線之后，三年來無論商用機還是家用機都死守這條防線，即使不少地方名牌都有相對便宜的機器，但價格6千以下的電腦始終不被認(rèn)為是主流。99年6月1日，長城集團的颶風(fēng)行動，在業(yè)界刮起了一股強勁的颶風(fēng)。隨后實達、TCL電腦、夏華三寶等品牌紛紛推出全配臵多媒體的低價電腦，從低價電腦的火爆銷售來看，稱1999年為低價電腦年一點也不為過。在低價電腦的猛烈攻勢下，國外廠商的市場份額急劇下降，但銷量仍在增加。不甘于在中國市場的節(jié)節(jié)敗退，IBM、、HP、NEC等品牌紛紛降低商用臺式機的價格，第三季度，Compaq更上市了價格5000元左右的商用臺式機。歲末年終，聯(lián)想電腦再次用“天禧”電腦震撼了中國計算機市場。這位一向善于從各個角度對自己的產(chǎn)品尋找“第一”的業(yè)界龍頭，這次給他的產(chǎn)品冠的名頭是“第一代網(wǎng)絡(luò)PC”，其最大特點是捆綁了ISP和ICP－聯(lián)想調(diào)頻365。

1999年3月10日，微軟公司董事長比爾?蓋茨在深圳舉行的“維納斯計劃合作伙伴”發(fā)布會上，親自揭開“維納斯”的神秘面紗。這一專門針對中國市場的開發(fā)計劃，目標(biāo)是要開發(fā)出一個新的基于Windows CE的集計算、娛樂、通信等功能于一體的廉價產(chǎn)品。然而維納斯計劃卻引起了激烈的爭議，壟斷的指責(zé)聲不斷。盡管如此洋女神并沒有停止自己的步伐，還是在1999年10發(fā)布了首批“維納斯電腦”，然而市場的反應(yīng)遠(yuǎn)沒有媒體的反應(yīng)強烈，但事情并沒有這么簡單，1999年3月25日，中國科學(xué)院軟件研制中心（又名北京凱思軟件集團）懷胎5載的凱思嵌入式操作系統(tǒng)，被“維納斯計劃”催生了，這個被針鋒相對的命名為“女媧計劃”的開發(fā)方案據(jù)稱可與微軟的“維納斯”相媲美，可廣泛應(yīng)用于機頂盒、袖珍電腦，掌上電腦、PDA、VCD以及與Compaq相聯(lián)接的一切設(shè)備。但所有的這一切似乎都并不太重要，人們真正關(guān)心的是，東方女神是否能夠戰(zhàn)勝西洋女神。

電信改革仍在大刀闊斧地進行，3月初開始的電信資費大幅降價，讓普通老百姓終于可以較為輕松地在網(wǎng)上遨游，IP電話的開通又讓老百姓領(lǐng)略了一下Internet所帶來的切實利益。政府上網(wǎng)工程于1999年1月22日正式全面啟動，截止到1999年5月17日，我國政府上網(wǎng)工程網(wǎng)站gov.cn下的政府域名已達1470個，其中有720個政府部門擁有004km.cnNIC的報告顯示，中國的網(wǎng)民數(shù)量為1萬人，到1998年底，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)改寫為210萬，不過半年時間，以翻一番達到400萬，預(yù)計在2000年將突破1000萬。從92年到97年，中國PC市場年均增長率高達55.4％，家用電腦的年均增長率則高達100％，而1998年由于商用市場相對飽和，PC市場增長率驟降至16.6％，IT企業(yè)紛紛尋找出路，力求突破瓶頸，極其巨大的中國PC市場等待合適的產(chǎn)品。

TCL電腦的定位

TCL電腦公司認(rèn)為當(dāng)前我國人民對信息產(chǎn)品的需求正處于高速增長期，然而由于PC價格相對于普通城鎮(zhèn)居民的收入水平偏高，國民普遍的受教育程度不足，以及PC產(chǎn)品的專用性和使用復(fù)雜性等問題大大限制了電腦產(chǎn)品快速在家庭中大量普及。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的電腦應(yīng)用水平還很低，許多用戶連如何開機、關(guān)機、打字都不會，已經(jīng)購買PC的用戶中有許多也只限于文字處理、上網(wǎng)、游戲等一些基礎(chǔ)功能，電腦的利用率不足10％。TCL電腦公司總經(jīng)理楊偉強把這兩點歸結(jié)為電腦普及的兩個門檻：價格門檻和應(yīng)用門檻。楊偉強有預(yù)感，中國的PC普及已經(jīng)進入一個臨界狀態(tài)，市場一旦突破，PC用戶數(shù)量將呈幾何級數(shù)增長，只要能跨躍價格和應(yīng)用這兩個門檻，PC完全有可能像電視一樣普及。

國外的一份報告更加強了他的信心：在美國加州舉行的Intel開發(fā)商論壇上，業(yè)界分析家預(yù)測，在低價PC和Internet的日益普及推動下，2000年全球PC的銷量將可望超過電視機的銷量。美國加州市場調(diào)查公司Computer Intelligencer 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前低于1000美元的PC市場占有率已從去年的7.2％增長到40％，而98年澳大利亞、加拿大、丹麥和韓國的PC銷量已經(jīng)超過了電視，這種趨勢無疑會擴展到全球其它地區(qū)。

楊偉強決定利用TCL電腦強大的國際資源整合能力，大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和遍布全國各地的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)幫助中國老百姓跨躍價格和應(yīng)用的雙重門檻。

1999年6月25日，在北京新世紀(jì)飯店，TCL電腦推出了售價僅為4888元的“非常電腦”第一款機型“精彩600”，同時亮相的還有總經(jīng)理楊偉強的“非常新主張”和“門檻理論”。

“非常新主張”的核心理念可以用一句話概括：“削除門檻，做中國老百姓買得起，用得好的電腦”，用楊偉強的話說：“非常電腦就是要承擔(dān)讓每一個中國人不再在電腦的各種門檻外徘徊的社會責(zé)任，從價格以及應(yīng)用和保障上解決消費者接觸電腦的門檻，因為在中國信息化的首要任務(wù)還是普及只胡電腦普及達到一定程度，才有應(yīng)用和信息化可言。”

“精彩600”的售價僅為4888元，打破了5000元以下沒有高檔電腦的傳統(tǒng)概念，成為采用Intel賽揚處理器的最低價多媒體電腦。同時TCL電腦以非常服務(wù)應(yīng)對電腦的應(yīng)用門檻，在保持了“星光使者”365宣言的常規(guī)服務(wù)內(nèi)容（保修期三年，第一年免費，第二、三年僅收服務(wù)成本費；全國聯(lián)保，并在中心城市進行免費8小時初級電腦培訓(xùn)；24小時熱線電話）之外，針對“精彩600”還提出了“百日包換”的服務(wù)承諾，做到品質(zhì)上保證信譽。同時推出“自由選擇，無憂軟件”策略聯(lián)盟，為用戶提供包括演示、調(diào)換、送貨上門技術(shù)支持等在內(nèi)的多種服務(wù)，任何用戶憑“星光使者”服務(wù)卡都可以在連邦、翰林匯、金洪恩、實達銘泰、豪杰、金山、瑞星、中自漢王等多家軟件公司享受上萬種軟件5－8折優(yōu)惠。

不久TCL電腦又與東方網(wǎng)景合作，推出三種免費贈機上網(wǎng)方案，降低消費者的上網(wǎng)門檻。1個月之后，TCL電腦科技有限公司又宣布與深圳潤訊通訊發(fā)展公司合作，在其新推出的“精彩618”和“精彩718”電腦中預(yù)裝潤訊“百特快車”上網(wǎng)卡，無須注冊、無須申請上網(wǎng)帳號、無須設(shè)臵撥號網(wǎng)絡(luò)，用戶買到電腦后只需插上電話線，便可以立即上網(wǎng)，并免費享受25小時到50小時的上網(wǎng)時間。同時，每一個用戶還能夠擁有全國最大（當(dāng)時）的免費21兆E-MAIL郵箱，享受電子郵件尋呼功能。

TCL電腦的渠道建設(shè)

TCL集團最強勁的優(yōu)勢之一就是遍布全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)－分公司－經(jīng)營部－分銷點的組織結(jié)構(gòu)，TCL把營銷網(wǎng)絡(luò)一直延伸到縣市一級，并仍在向各鄉(xiāng)鎮(zhèn)延伸，目前，TCL集團已有近300家公司和經(jīng)營部以及6000多人的營銷隊伍。TCL電腦公司成立之后，總經(jīng)理楊偉強認(rèn)為，雖然家電與PC面對的都是家庭用戶，兩者存在許多相同之處，但是由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式和服務(wù)節(jié)奏等諸多方面的差異，家電行業(yè)營銷與IT行業(yè)營銷不盡相同，家電網(wǎng)絡(luò)對TCL電腦的支持作用有限，因此TCL電腦必須重新構(gòu)建PC的銷售渠道，但TCL電腦的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)仍可借鑒家電營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功經(jīng)驗，按照相同的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建。

TCL電腦在渠道建設(shè)之初就以“高效、扁平”作為渠道建設(shè)的主導(dǎo)思想。其中高效是指在最短的時間內(nèi)、最大程度地占有市場份額；扁平指廠家與終端用戶的購買和服務(wù)距離盡可能短。對渠道的存在形態(tài)，倡導(dǎo)“合理”的渠道管理模式，由各地代表處根據(jù)區(qū)域市場的特點和經(jīng)銷商的實際情況，制定不同的渠道流通組合?，F(xiàn)階段的渠道現(xiàn)狀是代表處對區(qū)域分銷商、對區(qū)域經(jīng)銷商、對行業(yè)代理商等多種銷售方式并存。自1998年6月開始渠道建設(shè)以來，一年半間已建成七個大區(qū)營銷服務(wù)中心、共26個省級代表處，其下渠道商家千余家，分布在30省市的２００多個地市。

準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位和一系列活動使TCL電腦在消費者心中樹立了良好的品牌形象，1999年P(guān)C銷售總量15萬臺，顯示器銷售總量23萬臺，99年末，國內(nèi)權(quán)威調(diào)研機構(gòu)CCID-MIC“家用電腦消費者購買因素調(diào)查”結(jié)果顯示，名列消費者心目中第一大PC品牌前五名的廠家依次是聯(lián)想、IBM、長城、實達、TCL和方正，其中實達以0.1%的微弱優(yōu)勢居第四位，TCL和方正則并列第五名。據(jù)最新的統(tǒng)計結(jié)果：TCL品牌價值已經(jīng)超過75億元人民幣，按銷售額排名繼去年進入中國電子五強之后，99年更上一層樓進入中國電子三強。盡管取得了不錯的業(yè)績，但楊偉強也日益明白肩頭責(zé)任的重大：集團“3553計劃”，即三年（到2001年）信息產(chǎn)品占有率進入中國IT五強，五年（到2003年進入三強），如何才能更好地實現(xiàn)？家電、通訊與電腦的產(chǎn)品和渠道該如何整合才能發(fā)揮整體優(yōu)勢？集團提出的家電化營銷策略該如何實行？在當(dāng)前低價電腦已被眾多廠家跟進的情況下，該如何尋找新的市場熱點呢？

[教學(xué)用途] 本案例主要用于分析市場營銷戰(zhàn)略中企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，也可用于目標(biāo)市場戰(zhàn)略中市場定位的分析和營銷組合各策略的分析。[案例分析]

1、對TCL進軍IT行業(yè)你有什么看法？（要點：方向，時機，形式，跨度，切入點，環(huán)境，優(yōu)勢劣勢，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點）。

2．IT行業(yè)與家電行業(yè)在營銷方面有哪些差別？TCL在這方面的經(jīng)驗和不足之處是什么? 3．TCL電腦的定位有什么特點，如果你是TCL電腦的總經(jīng)理，你會怎么為TCL電腦進行定位？

【簡要評析】市場營銷戰(zhàn)略。營銷機會分析,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略。市場定位的概念和戰(zhàn)略.IT產(chǎn)品的特點,高技術(shù)產(chǎn)品營銷的策略.價格競爭手段。營銷組合策略的運用.

第二篇：格蘭仕企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

格蘭仕集團戰(zhàn)略管理分析

1.企業(yè)簡介格蘭仕集團是一家定位于“百年企業(yè) 世界品牌”的世界級企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機構(gòu)。通過與世界100多個國家和地區(qū)的廣泛經(jīng)貿(mào)交流，2009年格蘭仕集團的總產(chǎn)值約為300億元。目前，5萬多名格蘭仕人正在致力于推動微波爐、空調(diào)、小家電、冰箱和洗衣機及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展。作為中國制造和中國民營企業(yè)的杰出代表之一，格蘭仕過去30年實踐中穩(wěn)健成長、發(fā)展和壯大的歷史，是中國改革開放成功推進的一個企業(yè)標(biāo)簽：在第一個10年里，格蘭仕荒灘創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出了一個過億元的輕紡工業(yè)區(qū)；在第二個10年里，格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，成為中國首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，并迅猛贏得微波爐世界冠軍；在第三個10年里，格蘭仕開始打造一個以微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機、生活電器為核心的跨國白色家電集團。

2.企業(yè)使命——振興民族企業(yè)

我們沒有能力使您富起來，但我們將竭盡全力讓您的勞動成果更有價值。

3.企業(yè)愿景——百年企業(yè)，世界品牌

打造百年老店，培育精英人才，注重格蘭仕的人才體系建設(shè)。具體說來，堅持選人有方，以德為先；用人有道，公司搭臺；育人有法，體系保障；留人有招，多管齊下。

4.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——為人類創(chuàng)造財富

4.1.“全球第一”的家電產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)

1993年公司制定了在3－5年內(nèi)形成二至三個“全球第一”的家電產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略，此后的一系列措施都圍繞這一目標(biāo)進行，甚至不惜放棄盈利狀況尚不錯的羽絨制品行業(yè)?！肮Ψ虿回?fù)有心人”，1995年，格蘭仕以25.1%的市場占有率登上中國微波爐市場第一席位。到1999年，格蘭仕躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商。

4.2.全球最大空調(diào)專業(yè)化制造中心

2000年9月，格蘭仕開始實行多元化經(jīng)營，投資20億人民幣進軍空調(diào)制冷業(yè)，計劃用3-5年時間將空調(diào)年產(chǎn)規(guī)模支撐到800萬臺，創(chuàng)建微波爐之后的第二個世界級生產(chǎn)制造中心。格蘭仕空調(diào)定位于“全球最大空調(diào)專業(yè)化制造中心”，大規(guī)模、高促銷地切入空調(diào)市場。

4.3.從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的格蘭仕

格蘭仕近年來在科研上的總投入超過10億人民幣，技術(shù)投入一直保持全年銷售額三個百分點以上的投入。通過高素質(zhì)的研發(fā)隊伍，格蘭仕產(chǎn)品輕松獲得了德國GS，歐盟CE，萊茵TVU，美國UL以及阿根廷、挪威等國際認(rèn)證，還建立了EMC、UL認(rèn)證實驗室。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經(jīng)授權(quán)有700多個專利技術(shù)，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發(fā)展為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。已獲得600余項科研成果，如球體微波技術(shù)、微波增強補償技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、光波技術(shù)等都成為了家電行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

4.4.從三百億到一千億元

格蘭仕清晰地確定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，格蘭仕宣布企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是“中國領(lǐng)先的綜合性家電集團 ”，三年內(nèi)格蘭仕年銷售總額將從2009年300億元躍升至1000億元。格蘭仕將進一步強化“規(guī)模成本領(lǐng)先+核心技術(shù)領(lǐng)先”的綜合優(yōu)勢，提出低碳發(fā)展方針，格蘭仕內(nèi)部建立分責(zé)經(jīng)營機制。

5.外部環(huán)境分析

5.1.政治因素

5.1.1．家電下鄉(xiāng)政策

5.1.2家電以舊換新政策

5.1.3.家電品牌建設(shè)政策的出臺對撬動家電品牌建設(shè)這一系統(tǒng)工程有了政策上的支持，優(yōu)勢資源向大品牌集中的趨勢將更加明顯。

5.2社會因素

我國人口眾多，分布不均，各地收入水平差距也很大，導(dǎo)致家電市場的密集度和發(fā)展程度參差不齊，從一定程度上也不利于家電行業(yè)的均衡持久發(fā)展。隨著現(xiàn)在人們生活水平和受教育程度的提高，人們的消費觀逐漸向高質(zhì)量、高水平的方向發(fā)展，品牌追求也日益強烈。

5.3經(jīng)濟因素

從20世紀(jì)90年代中后期開始，由于城市市場趨于飽和，家電產(chǎn)品供大于求的矛盾日益突出，特別是最近幾年，隨著家電市場競爭日趨白熱化。但未來隨著農(nóng)村居民收入水平的進一步提高，以及對家電產(chǎn)品品質(zhì)和品牌認(rèn)知度的進一步提升，農(nóng)村地區(qū)家電消費需求將進一步升級，將更加有利于技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)實力較強的企業(yè)在農(nóng)村市場的長遠(yuǎn)發(fā)展。

5.4技術(shù)因素

國家制訂和調(diào)整《國家產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展指南》，對家電行業(yè)給予一定的技術(shù)支持。根據(jù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展需要，確定不同時期需要掌握知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級，帶動產(chǎn)業(yè)技術(shù)整體水平的提高。對國內(nèi)企業(yè)開發(fā)的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的重大技術(shù)裝備和產(chǎn)品，經(jīng)認(rèn)定為國家自主創(chuàng)新產(chǎn)品的，在政府采購活動中，按照自主創(chuàng)新的政府采購政策規(guī)定執(zhí)行。

6.內(nèi)部環(huán)境分析

6.1優(yōu)勢

6.1.1微波爐行業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展為未來的多元化提供了雄厚的資金基礎(chǔ)。

6.1.2由于先前微波爐行業(yè)的良好影響，為多元化的品牌奠定了基礎(chǔ)。

6.1.3公司可以充分利用已有的合作伙伴的人脈資源全面開展多元化戰(zhàn)略。

6.2劣勢

6.2.1其他產(chǎn)品的品牌知名度低。

6.2.2缺少尖端得的核心技術(shù)。

6.3威脅

6.3.1其他家電行業(yè)已存在比較成熟的品牌公司。

6.3.2存在行業(yè)進入壁壘。

6.3.3實行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，但收益不會在短期內(nèi)顯現(xiàn)，未來具有太大的不確定性和風(fēng)險性。

6.4機會

6.4.1消費者對新功能和新設(shè)計的追求，仍將推動產(chǎn)品的更新和市場的增長。

6.4.2中國經(jīng)濟的平穩(wěn)增長，城市化進程的加快和農(nóng)民收入水平的提高，為

微波爐市場的發(fā)展提供了良好的消費環(huán)境，微波爐消費需求仍將旺盛。

7.公司層戰(zhàn)略

7.1第一階段：從羽絨到微波爐的轉(zhuǎn)型（1978年－1992年）

1978年梁慶德（格蘭仕的前總裁）帶領(lǐng)十余人籌辦羽絨制品廠，產(chǎn)品主要供外貿(mào)出口； 85年生產(chǎn)的羽絨服和羽絨被直接出口，產(chǎn)值超億元；

從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說，格蘭仕作出了正確的公司戰(zhàn)略，選擇了家電行業(yè)，并將方向定位為微波爐。

1991年，公司高層認(rèn)識到羽絨產(chǎn)品的出口前景不佳，所以作出了轉(zhuǎn)移到一個更具有前景的行業(yè)上去。為什么最后敲定在微波爐呢，首先，當(dāng)時的廣東正是中國最大的家電生產(chǎn)基地，擁有從事家電行業(yè)極好的資源基礎(chǔ)；其次，微波爐行業(yè)在中國剛起步，但具有較為穩(wěn)定的消費群體，市場容量達；再次，市場大多數(shù)為外國所壟斷，但它卻不是外國企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，從事這個行業(yè)競爭不會太過激烈；此外，微波爐在中國是剛起步，但國外卻是處在成熟期，有較為成熟的技術(shù)可以引進，易于快速的進入；最后，格蘭仕前身擁有豐富的外貿(mào)經(jīng)驗以及巨額的資金儲備，具備了從事家電行業(yè)的基礎(chǔ)和優(yōu)勢。所以我們可以想到，當(dāng)時的格蘭仕在作出這一戰(zhàn)略選擇時，是經(jīng)過深思熟慮的，而且事實也證明，格蘭仕當(dāng)時的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是正確的。

7.2第二階段：從微波爐的新進入者到全國微波爐冠軍（1993年－1997年）格蘭仕在當(dāng)初決定進入家電行業(yè)時就決定將方向定為微波爐，這一點是極為合適的。正是選擇集中化才讓格蘭仕有足夠的資金和人力資源來應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才有可能把格蘭仕經(jīng)營的專業(yè)，變得優(yōu)秀，并開始向卓越努力；此外，公司將大部分資源投入到微波爐的科研、生產(chǎn)和銷售之中，其中其新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)以及質(zhì)量的不斷提高，為格蘭仕設(shè)立了很好的行業(yè)進入壁壘，這為集中化的實施提供了有益的幫助。

1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主；1994年，面對惡劣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及洪水的侵襲，格蘭仕當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)銷10萬臺；1995年，格蘭仕成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，市場占有率達25.1％，位居市場第一；1996年，格蘭仕在全國范圍內(nèi)打響價格戰(zhàn)，平均降價幅度達40％，市場占有率達34.7％，企業(yè)無形資產(chǎn)達38.1億元；1997年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量達198萬臺，市場占有率達47.6％，穩(wěn)居第一，并被國家統(tǒng)計局授予“中國微波爐第一品牌”。至此，格蘭仕的全國冠軍地位開始形成。

7.3第三階段：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的范圍擴張，從國內(nèi)到國外，（1998年至2000年）1998年，格蘭仕大舉進入歐洲市場；1999年歐洲市場占有率達25％，并確立國際化目標(biāo)，力創(chuàng)一個國際化品牌

第四階段：資源的更新與開發(fā)。

2000年，格蘭仕進軍空調(diào)等制冷行業(yè)，開始了公司的多元化道路；

第五階段：約束型多元化擴張

格蘭仕不斷推出新產(chǎn)品；電飯堡生產(chǎn)規(guī)模將擴至800萬只，2001年將達到2000萬只；正式進入電風(fēng)扇市場，計劃在兩年內(nèi)將生產(chǎn)規(guī)模擴至2000萬臺；并明確提出，3－5年內(nèi)，在小家電領(lǐng)域成為3～5個全球冠軍的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，也就是現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)，多業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與組織建設(shè)。

8.目前多元化存在的問題

8.1.除微波爐之外的產(chǎn)品缺乏自己的核心技術(shù)。

8.2.其他產(chǎn)品品牌影響力不夠。

9.解決方案

9.1.技術(shù)解決方案

9.1.1.以市場為導(dǎo)向，研發(fā)新技術(shù)，滿足新需求。

9.1.2.引進高端技術(shù)人才，打造自己的核心競爭力。

9.2.提升格蘭仕品牌形象的建議

9.2.1.傳播企業(yè)經(jīng)營理念，改變形象：格蘭仕的認(rèn)知度很高，但美譽度卻不是很高。格蘭仕也有很好的經(jīng)營理念：“努力，讓顧客感動”，“我們沒有能力使廣大消費者富裕起來,但我們會盡力使消費者辛勤的勞動成果更富價值。”可是，格蘭仕在理念傳播方面幾乎沒有什么作為。而且，格蘭仕在作價格決策時，更多的是針對競爭對手，以競爭者為導(dǎo)向，而非以消費者為導(dǎo)向，其欲置競爭對手于死地的做法頗受爭議，提起格蘭仕，人們想到的往往是“價格屠夫”、“價格鯊魚”等不良形象，而不是由于格蘭仕的努力使微波爐走進了普通老百姓的家庭。要改變這種狀況，格蘭仕必須加大在形象工程方面的投入，導(dǎo)入CI工程。

9.2.2.以顧客需求為導(dǎo)向，拓寬品牌聯(lián)想：我們發(fā)現(xiàn)，格蘭仕是典型的生產(chǎn)導(dǎo)向型地位，如將自己定位為“最大的微波爐生產(chǎn)商”“全球最大空調(diào)專業(yè)化制造中心”。實際上，顧客購買這些產(chǎn)品的核心利益是為了提高生活水平，作為消費者更關(guān)心的是你是否能以合理的價格滿足我的需求，從這一角度出發(fā)，我們認(rèn)為格蘭仕應(yīng)該改變自己的定位，如“我們提供最高性價比的家庭烹飪用具”等。只有以顧客需求為導(dǎo)向，格蘭仕才能發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機會，顧客的需求是不斷變化的。幾年前，顧客關(guān)心的可能只是價格，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，不同的消費群體已經(jīng)有了不同的需要，在資源允許的情況下，格蘭仕必須對顧客群做進一步的細(xì)分，確定未來重點服務(wù)的顧客群，那種高中低檔全面領(lǐng)先的想法是不現(xiàn)實的。

9.2.3.提升服務(wù)質(zhì)量：格蘭仕給顧客的印象是便宜，在服務(wù)方面并無過人之處，而且微波爐產(chǎn)品對相關(guān)服務(wù)要求還不是很高，但進入空調(diào)領(lǐng)域后，對產(chǎn)品后續(xù)服務(wù)的要求增加了，如安裝、每年的維護工作等，這些都需要格蘭仕提升服務(wù)質(zhì)量水平。

9.2.4.營銷渠道，加強網(wǎng)站建設(shè)：信息時代，企業(yè)網(wǎng)站的建設(shè)對提升企業(yè)整體形象非常重要，可是多大數(shù)企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)的重點都停留在對自己的宣傳上，格蘭仕也是如此。網(wǎng)民上網(wǎng)主要是為了獲取自己需要的信息，從這一角度出發(fā)，網(wǎng)站建設(shè)的重點應(yīng)該是向網(wǎng)民提供有用的信息上，格蘭仕可以考慮把自己的網(wǎng)站建設(shè)成最全面的家電信息網(wǎng)站。市場在變，消費者在變，競爭形勢也在變，現(xiàn)代企業(yè)要保持永不衰竭，依靠的只能是對自身優(yōu)勢和劣勢的清醒認(rèn)識，對市場和競爭對手的深入了解，適應(yīng)市場的變化，在業(yè)務(wù)和發(fā)展模式上不斷創(chuàng)新。成功永遠(yuǎn)只是過去時，希望格蘭仕能再創(chuàng)輝煌！

第三篇：工商管理案例分析 格蘭仕范文

格蘭仕成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略研究

作為已被全世界公認(rèn)的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產(chǎn)線、一流的技術(shù)、工藝、管理過程中，只是成為一個全球性生產(chǎn)制造基地，再與眾多跨國公司合作，利用各自的比較優(yōu)勢，構(gòu)筑一流的生產(chǎn)水平、一流的品牌、一流的全球市場網(wǎng)絡(luò)，格蘭仕在全球產(chǎn)業(yè)鏈中間扮演的生產(chǎn)制造的角色，生產(chǎn)制造出來的全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品，同時又是相對成本最低的產(chǎn)品。薄利多銷、貨真價實、價廉物美永遠(yuǎn)是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標(biāo)。這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等“三大風(fēng)險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。

格蘭仕不僅運用高明的策略，更在經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，以一種“苦行僧”式的方式在要求自己，將“成本意識”貫徹到做每一件事的過程中。根據(jù)戰(zhàn)略大師邁克爾?波特的研究，總成本領(lǐng)先、集中化和差異化是三種基本的戰(zhàn)略類型。每個企業(yè)都可以選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很難獲得像格蘭仕那樣低得無人企及的成本優(yōu)勢，差別正在于格蘭仕人貫徹總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時的苦行僧風(fēng)格。

一、規(guī)?；?/p>

規(guī)模化帶來了格蘭仕首要的策略性成本優(yōu)勢。由于規(guī)模的優(yōu)勢，格蘭仕得以大幅度降低很多成本，如采購成本，供應(yīng)商給予一個大客戶、乃至對自己經(jīng)營狀況有決定性影響的買家提供的價格與給予一個普通的客戶的價格當(dāng)然差別很大。

而格蘭仕的研發(fā)也極大得益于格蘭仕的規(guī)模，由于有每年差不多1500萬臺的規(guī)模，格蘭仕雖然每年在微波爐上投入4－5億元的研發(fā)費用，但分?jǐn)偟矫颗_微波爐上不過20多元，而如果一個企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模只有格蘭仕的十分之一的話，同樣的研發(fā)費用分?jǐn)値缀醭缘袅艘慌_微波爐的價格。

格蘭仕１９９３年進入微波爐產(chǎn)業(yè)，到１９９６年，微波爐產(chǎn)量增至６０萬臺。從這年開始，格蘭仕在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價４０％。降價的結(jié)果，使格蘭仕的銷量大增，產(chǎn)量也跟著大增。至１９９７年，產(chǎn)量增至近２００萬臺，市場占有率達到４７．１％。隨后又是一連串的降價。降價最大的受益者是廣大消費者。從１９９３年格蘭仕進入微波爐行業(yè)到現(xiàn)在的１０年之內(nèi)，微波爐的價格由每臺３０００元以上降到每臺３００元左右，降掉了９０％以上，這不能不說是格蘭仕的功勞，不能不說是格蘭仕對中國廣大消費者的巨大貢獻。

格蘭仕的降價，不是在產(chǎn)品成本之下進行的傾銷。格蘭仕的每次降價都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上，而成本的降低又來自于它的規(guī)模優(yōu)勢。規(guī)模經(jīng)濟即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，只有達到一定的規(guī)模時，才能取得較好的效益。微波爐生產(chǎn)的最小經(jīng)濟規(guī)模為１００萬臺。早在１９９６—１９９７年間，格蘭仕就達到了這一規(guī)模。隨后，規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成本就下降一個臺階。這就為企業(yè)的產(chǎn)品降價提供了條件。降價的結(jié)果是將價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次大規(guī)模淘汰，使行業(yè)的集中度不斷提高，使行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟水平不斷提高，由此帶動整個行業(yè)社會必要勞動時間不斷下降，進而帶來整個行業(yè)的成本不斷下降。

由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當(dāng)困難的，甚至是不可能的。即使成本能 達到格蘭仕的水平，但由于格蘭仕已經(jīng)擁有７０％的國內(nèi)市場占有率，如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)（為了使成本與格蘭仕相當(dāng)，其規(guī)模也不得不與格蘭仕相當(dāng)），僅兩家的生產(chǎn)能力就會超過市場需求的４０％，結(jié)果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價格戰(zhàn)”所產(chǎn)生的“恐嚇”效應(yīng)。

通過拿來主義，利用國際資源實現(xiàn)低成本擴張，有人認(rèn)為，規(guī)模優(yōu)勢容易理解，也容易超越，只需有足夠的資本，承受戰(zhàn)略性虧損，就可以超越格蘭仕。但只要看看LG和美的這兩個資本實力比格蘭仕強的對手就可以知道，羅馬不是一天建成的。

“拿來主義”模式應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟下重要的細(xì)節(jié)。設(shè)備投資是絕大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的重要成本，而且是固定成本，因而也是最難以削減的成本。而格蘭仕并不依靠自己的財力大舉投資，而是以“拿來主義”為主，以自己的制造優(yōu)勢整合歐美日的先進生產(chǎn)設(shè)備，不僅設(shè)備在同行保持了先進，而且成本非常低。

例如，從國外引進一條高水平的空調(diào)生產(chǎn)線一般需要數(shù)億元的投資，并且為了引進技術(shù)可能還附有其它條件，而格蘭仕2000年從國外引進3條高水平生產(chǎn)線，基本是搬跨國公司的“洋槍洋炮”，只需花費較少的投資在配套設(shè)備上。因此，一開始就有了顯著的固定成本優(yōu)勢。

與部分企業(yè)到國外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國內(nèi)資金拿到國外去建廠，不僅將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國內(nèi)，而且建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。

格蘭仕受讓生產(chǎn)線，不是引進二手設(shè)備的概念。雖然這些設(shè)備不一定是新設(shè)備，已經(jīng)在國外使用過，從這個意義上也可以稱為二手設(shè)備。但格蘭仕所受讓的是國外企業(yè)最先進的生產(chǎn)線，甚至是名牌企業(yè)最先進的生產(chǎn)線。通過這種受讓，國外名牌企業(yè)生產(chǎn)能力全部或部分已搬到了中國，全部或部分放棄了生產(chǎn)功能。收購一家國外企業(yè)的生產(chǎn)線，也就等于消滅了一個國外的競爭對手?；蛘哒f，將競爭對手變成了合作伙伴。

銷售

低裝修乃至無裝修環(huán)境銷售也為格蘭仕帶來了策略性成本優(yōu)勢。家電業(yè)不少企業(yè)為了品牌形象，而花很高的成本搞專賣店、店中店的裝修，導(dǎo)致較高的銷售費用。由于商家的經(jīng)營策略要求，這些家電企業(yè)必須過一段時間就根據(jù)商家的要求重新做一次裝修，花費更高，這些花費最終都體現(xiàn)在企業(yè)的成本乃至產(chǎn)品的價格上。

而格蘭仕堅持把家電當(dāng)普通消費品賣，而不是當(dāng)作化妝品等奢侈品賣，從不花大量金錢用于店鋪裝修，甚至經(jīng)常是在無裝修環(huán)境下銷售，因而節(jié)省了大量的銷售費用。

一些企業(yè)對格蘭仕不顧品牌形象、在簡陋的環(huán)境下銷售的做法不以為然，實際上在美國等發(fā)達國家市場，家用電器主要就是在超級市場里銷售，不僅沒有什么豪華的裝修，而且?guī)缀跏嵌殉梢欢奄u。

二、日常管理

格蘭仕策略上的與眾不同使自己與同行相比有了顯著的成本優(yōu)勢。而在每一個日常管理的環(huán)節(jié)上，成本兩個字更是深入格蘭仕人的骨髓。

格蘭仕空調(diào)經(jīng)銷商陜西龍興家電公司的老總說：“去過格蘭仕辦事處的經(jīng)銷商都說格蘭仕‘寒酸’，辦公場所小，設(shè)施簡陋。雖說是造空調(diào)的大廠子，自己用的卻是窗機加風(fēng)扇。就是因為這樣的節(jié)儉和樸素形成了格蘭仕樸實無華的企業(yè)文化，腳踏實地的工作作風(fēng)?！?/p>

與其它公司相比，格蘭仕業(yè)務(wù)員的費用預(yù)算要少很多。早期一位業(yè)務(wù)員向當(dāng)時還是業(yè)務(wù)科科長的趙靜副總經(jīng)理反映，“到了差不多吃飯的時間，別的公司業(yè)務(wù)員主動等在那里要請客戶吃飯，我們因為沒有預(yù)算，只能找借口離開”。趙靜以切身體會跟大家講，做業(yè)務(wù)員成功的秘密不是給商家端茶送水、請客送禮，而是要實實在在地站在商家的立場上，為商家考慮怎樣才能把生意做得更好。

格蘭仕的業(yè)務(wù)員不僅與商家一起策劃市場促銷的方案，而且還與商家一起策劃怎樣做堆頭更醒目，怎樣掛橫幅宣傳效果好而又不要錢，還與商家一起策劃“大篷車”活動的具體方案，既有很好的實際銷售效果，又有非常好的免費宣傳效果，使格蘭仕產(chǎn)品的形象與服務(wù)深入消費者心中，一舉數(shù)得。

三、生產(chǎn)

在生產(chǎn)系統(tǒng)，格蘭仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是針對生產(chǎn)工人的，包括定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀(jì)律、定零件加工單價，“五包”是針對管理人員的，包括包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費用。

在“五定五包”等早期經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，格蘭仕2002年進一步總結(jié)出“八大成本管理”，包括采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務(wù)成本和人工成本。公司每年針對競爭形勢和自身發(fā)展的需要提出總的成本下降目標(biāo)，并把它分解到每個條線、每個環(huán)節(jié)，例如采購要降多少，消耗要降多少等，每個人都知道企業(yè)對自己的要求，努力完成甚至超越這個指標(biāo)。

每年制定改善的指標(biāo)，并層層分解，明確到每一個員工，這對格蘭仕降低成本起了很重要的作用。格蘭仕降低成本的目標(biāo)是如何制定出來的？是否是以某個同行為比較得出的？副總經(jīng)理陸榮發(fā)說：“格蘭仕制定很高的成本降低的目標(biāo)，主要是自己逼自己，自己跟自己過不去?！边@也是格蘭仕作為行業(yè)排頭兵要保持優(yōu)勢必須有的心態(tài)。

自己逼自己是一種手段，最關(guān)鍵的是通過這一手段實現(xiàn)目的，要消除一切沒有效率、沒有質(zhì)量的工作。這是格蘭仕成本管理真正的關(guān)鍵之處。梁慶德常常講，“無效、無質(zhì)是最大的浪費”。要把一切不創(chuàng)造價值、或者創(chuàng)造價值很少的活動，堅決地清除出格蘭仕的肌體。對人，格蘭仕也要求大家，“成為企業(yè)的有效資本，不要成為企業(yè)的無效成本”。

與這種管理思路對應(yīng)的是，格蘭仕不斷地收緊對各項消耗、能源等成本的考核指標(biāo)，對技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量管理等工作也有極高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低員工工資，而是要減少無效勞動，提高工作效率。實際上，一些企業(yè)拼命壓低工人的工資來降成本是管理水平低的表現(xiàn)。格蘭仕為工人們制定了明確的激勵制度，使他們能多勞多得。陸榮發(fā)說：“車間工人們的工資盡量采取計件的方式，能計件到個人的就計件到個人，不能計件到個人的就計件到小組。在完成定額的基礎(chǔ)上，超過的部分計件單價可以達到雙倍?！庇捎谏a(chǎn)組織好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地區(qū)，包括與周邊其它著名企業(yè)比，格蘭仕工人們的工資都是偏高的。

四、采購

（一）采購部門：變成本中心為利潤中心。

采購成本是對企業(yè)生產(chǎn)成本影響最大，又最難于管理的一部分。一方面采購涉及外部企業(yè)，降低成本只能采取協(xié)商的辦法，而不能用行政制度規(guī)定，另一方面采購人員可能的腐敗行為也是最令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭疼的難題。

原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點部門。

不論是松下、通用汽車等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強大的采購部門和完善精密的采購制度。采購部門不僅僅是一個購入原材料的部門，同時是企業(yè)的利潤中心之一。因為收入—成本=利潤。也就是說在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤。所以我們完全有理由認(rèn)為采購部門也是一個利潤中心。

（二）、不斷開發(fā)供貨商，營造競爭局面。

供貨商的開發(fā)與管理應(yīng)該是動態(tài)的。較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。

格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅決遵守45天付款期的規(guī)定，到期自動付款，不會像業(yè)內(nèi)一些企業(yè)那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應(yīng)商來“做工作”。因為這些原因，很多供應(yīng)商都愿意與格蘭仕合作。

佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，老總的體會是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動才能跟上他們的要求”。但是他非常開心，因為給格蘭仕供貨不用搞“公關(guān)”，“這一點我最不擅長，而他們（格蘭仕采購業(yè)務(wù)人員）最不愿意供應(yīng)商跟他們搞關(guān)系”。

（三）、向供應(yīng)商要利潤

為了實現(xiàn)采購成本年降低10%的目標(biāo)，格蘭仕的物資供應(yīng)條線與公司內(nèi)外各方面充分溝通，他們既和公司內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計部門溝通以改進產(chǎn)品設(shè)計方案，又與供應(yīng)商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應(yīng)商降成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達成長期合作的共識，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。格蘭仕總裁梁慶德認(rèn)為，采購人員與對方談判時最有效的一種武器是了解供應(yīng)方的合理成本水平。為了培養(yǎng)采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應(yīng)部把市場上各種同類產(chǎn)品都找來，分析最低多少成本能做出這個產(chǎn)品。對手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場上賣10元左右的手電筒。

無獨有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對沃爾瑪又愛又恨。愛的是商品進了沃爾瑪一定好銷，恨的是沃爾瑪對供貨商的成本極為清楚，他們的利潤率被壓在一個較低的水平上。

（四）、與供貨商共贏

與供貨商合作，謀取共贏是有遠(yuǎn)見的企業(yè)堅持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。

“刀光劍影大火拼，雙打總比單打好”梁慶德2002年年底拜訪重要供應(yīng)商時這樣宣傳他的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”理念。作為全球微波爐的冠軍，并且正在成為多個家電產(chǎn)品的單項冠軍，格蘭仕是名副其實的“世界工廠”。能夠成為格蘭仕的供 應(yīng)商，隨著格蘭仕進入世界制造的高水平平臺，是很多供應(yīng)商追求的目標(biāo)。很多供應(yīng)商也非常認(rèn)可格蘭仕零庫存等優(yōu)勢，看好格蘭仕未來成為空調(diào)行業(yè)第一的潛力。

格蘭仕的物資供應(yīng)條線與供應(yīng)商一起對降低零部件成本的方案進行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達成長期合作的共識，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。

（五）、招標(biāo)比價技巧

2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購招標(biāo)會經(jīng)過一番精心籌備，在2號大樓八樓會議廳勝利召開了。來自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產(chǎn)廠家代表各擁一席，展開了一場激烈的較量。招標(biāo)會根據(jù)公平、公正、公開的原則進行。經(jīng)過幾個小時的爭奪，幾十個規(guī)格紙箱花各有主，招標(biāo)會獲得了巨大的成功。

和記黃埔規(guī)定：所有采購都要通過招標(biāo)進行。3000元以上的采購必須有3家以上的競標(biāo)，5000元以上的采購必須有5家以上，招標(biāo)比價以后，采購員可以初步定價。但采購員定的不算數(shù)，還要經(jīng)過公司內(nèi)的專家審計。

審計專家日常建有采購成本的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括眾多廠商的同類產(chǎn)品的市場價、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不完整，還要進行廣泛詢價。審計專家認(rèn)為采購員報價合理，簽字后采購才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專家的意見。招標(biāo)比價的另一個技巧是：投標(biāo)書上必須把各項成本單列，而不是只要一個總價。這樣你就能看出其中的水分。

（六）、管好采購員

采購人員拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經(jīng)理會在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供應(yīng)商的高層表明“陽光下交易”的堅定決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供應(yīng)商的高層就不會再動這種心思。如果對方私下里搞這種動作的話，格蘭仕可能會終止與該供應(yīng)商的合作。

格蘭仕對采購人員的素質(zhì)要求是：讓對手充分地感到你的誠意；對非常有把握的事情不要承諾；少說多聽，以靜止動；多問多聽對方陳述和要求，然后再尋求突破。

格蘭仕在員工教育方面也特別強調(diào)正直和誠信，并輔以制度上的嚴(yán)格要求。由于格蘭仕是一個有長遠(yuǎn)發(fā)展前途的企業(yè)，包括采購業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的員工在企業(yè)里也容易有長遠(yuǎn)的計劃，通常不會希望因為做“拿回扣”之類的短期行為而失去了在企業(yè)長期的發(fā)展機會。

零庫存

“無效、無質(zhì)是最大的浪費”這一理念要求消滅一切不創(chuàng)造價值的活動，庫存正是制造企業(yè)經(jīng)營活動最主要的一塊要消滅的對象。根本上說，庫存是一種資源的沉淀，甚至是資源的消耗，不能產(chǎn)生應(yīng)有的價值。尤其是整體的經(jīng)濟形勢從賣方經(jīng)濟向買方經(jīng)濟徹底轉(zhuǎn)型后，庫存更是一種負(fù)擔(dān)，不僅當(dāng)時不能立刻為銷售收入和利潤，而且非?？赡芤驗殇N售不出去，導(dǎo)致價值大幅下跌。

從日本“豐田生產(chǎn)體系”開始，企業(yè)就意識到“零庫存”的重要性，但是只有少數(shù)中國企業(yè)在這方面做得較好。因為要做到“零庫存”需要高超的“產(chǎn)供銷平衡”管理技巧，并要得到相關(guān)的上下游企業(yè)的配合。而最重要的是，企業(yè)最高決策層必須有推進零庫存管理的決心。

零庫存不僅意味著工廠的產(chǎn)品庫存要堅決減少甚至消滅，而且對外采購的零部件、自制的零部件庫存都要減少到最少，甚至是零。就零部件采購而言，為了保證“零庫存、大流水、產(chǎn)供銷平衡”的需要，格蘭仕一方面自己堅定地推行零庫存策略，另一方面要求供應(yīng)商保證在最短的周期內(nèi)交貨。

為了滿足交貨的需要，格蘭仕對不同的外購零部件進行分類，一方面盡量采用地理距離較近的供應(yīng)商，另一方面對重要零部件、地理距離又較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，一般都在格蘭仕附近設(shè)立自己的倉庫，以保證靈活應(yīng)變。少數(shù)不能就近設(shè)庫的也必須將供貨計劃細(xì)化到每天。

五、服務(wù)

為了低成本地解決服務(wù)網(wǎng)點建設(shè)的問題，提高對顧客要求的相應(yīng)速度，完善服務(wù)，格蘭仕維修服務(wù)網(wǎng)點建設(shè)基本采取三結(jié)合的模式，也就是一部分是公司直屬維修服務(wù)點，一部分是商家提供的維修服務(wù)點，還有一部分是社會專業(yè)維修服務(wù)點。對于非直屬網(wǎng)點，格蘭仕采取認(rèn)證加培訓(xùn)、考核的制度，并且納入到自己的管理體系中來。每年格蘭仕要召開全國售后服務(wù)總結(jié)表彰會，就個人服務(wù)、維修管理、結(jié)算管理、成本管理、配件管理、服務(wù)質(zhì)量等方面在全系統(tǒng)進行評比。

對售后服務(wù)體系的管理，格蘭仕也要求高效率、高品質(zhì)、低成本。2003年，格蘭仕微波爐的售后服務(wù)成本比上年下降了23%，空調(diào)也下降了4%。這個可喜的成績是售后服務(wù)系統(tǒng)在格蘭仕文化影響下共同努力的結(jié)果，也與格蘭仕產(chǎn)品質(zhì)量的進一步提升密不可分。

六、對中國企業(yè)的啟示

（一）、從設(shè)計方面控制成本

從設(shè)計階段開始就要考慮工藝、制造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務(wù)部門的協(xié)調(diào)合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格。而且設(shè)計中成本的控制可以讓產(chǎn)品更加有生命力，更加有競爭力。

（二）、從采購方面控制成本

建立降低采購成本的新思路和新方法，對于有效進行市場競爭，提高采購的競爭能力和采購經(jīng)濟效益有著重大的現(xiàn)實意義。控制采購成本企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作：第一，利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟訂貨量或經(jīng)濟批量、決定采購項目、選擇供應(yīng)單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務(wù)的統(tǒng)一采購平臺，實現(xiàn)價格、供應(yīng)商等資源共享；第三，推進直供制，逐步取消中間供應(yīng)商；第四，建立采購責(zé)任制，強化采購人員、審價人員的責(zé)任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎(chǔ)上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個人掛鉤；第七，加強技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購成本。

（三）、從人工方面控制成本

產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中的人工費用占成本的比例也較高。人工成本的控制要通過人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態(tài)進行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進行比率控制；同時加強企業(yè)人工成本控制的對策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和職工收入實現(xiàn)“雙贏”。

首先，精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約活勞動、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。其次，嚴(yán)格限制、減少無效消耗人工成本支出，減少冗員、堵塞漏洞，最大限度降低人力資源的無效損耗。

最后，在人工成本結(jié)構(gòu)中，工資是最有激勵作用的因素，也是構(gòu)成人工成本的主要部分。

（四）、從庫存方面控制成本

庫存不會產(chǎn)生任何附加價值，它不僅占用空間、占用資金，而且產(chǎn)生搬運和儲存需求，吞食了財務(wù)資產(chǎn)。

首先，要正確確定庫存物料。通過對重點的物料的嚴(yán)格控制，在整體提高企業(yè)交貨水平的基礎(chǔ)之上，降低企業(yè)的庫存水平，同時又適當(dāng)照顧一般的物料。通過對不同的庫存物料進行分類管理，可以大大降低企業(yè)的整體庫存水平，從而降低庫存的成本。

其次，減少不可用庫存。雖然很多時候庫存是必須要存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發(fā)揮其作用來滿足生產(chǎn)或交貨的需要，或者說這些庫存在一定的時間內(nèi)是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。

（五）、從配送方面控制成本

企業(yè)可以運用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送相結(jié)合，能使配送成本最低。

（2）當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時，不能對所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點、銷售水平，來設(shè)置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的儲存地點，忽視產(chǎn)品的差異性會增加不必要的配送成本。（3）盡量減少因品種多變而導(dǎo)致附加配送成本，盡可能多地采用標(biāo)準(zhǔn)零部件、模塊化產(chǎn)品采用標(biāo)準(zhǔn)化策略要求廠家從產(chǎn)品設(shè)計開始就要站在消費者的立場去考慮怎樣節(jié)省配送成本，而不要等到產(chǎn)品定型生產(chǎn)出來了才考慮采用什么技巧降低配送成本。

格蘭仕的運營管理最關(guān)注的是成本和效率，這從格蘭仕的組織管理和業(yè)務(wù)部門管理都得到很好的體現(xiàn)。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原則是簡單。只有簡單，才有低成本，才有速度，才有力量。

格蘭仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切沒有質(zhì)量、沒有效率的活動。但這背后隱藏的是格蘭仕人苦行僧式的文化。

值得強調(diào)的是，格蘭仕并非只有成本的優(yōu)勢，它的品質(zhì)、服務(wù)都是國際水準(zhǔn)的。尤其是格蘭仕服務(wù)，非常值得那些想在國際市場有所作為的企業(yè)學(xué)習(xí)。

第四篇：TCL的營銷管理哲學(xué)

《市場營銷學(xué)》試卷A0

3TCL的營銷管理哲學(xué)

1998年，TCL集團以其總資產(chǎn)58億元，銷售額108億元，實現(xiàn)利潤8.2億元的業(yè)績，在全國電子行業(yè)排行表上躍居前五名?；仡?7年前由5000元財政貸款起家的成長歷程，這個地方國有企業(yè)集團的高層決策者體會到建立并貫徹一套適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的經(jīng)營理念，是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

TCL的經(jīng)營理念包括兩個核心觀念和四個支持性觀念。兩個核心觀念是：

──為顧客創(chuàng)造價值的觀念。他們認(rèn)為，顧客（消費者）就是市場，只有為顧客創(chuàng)造價值，贏得顧客的信賴和擁戴，企業(yè)才有生存和發(fā)展的空間。為此，公司明確提出“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”的宗旨，將顧客利益擺在首位。每上一個項目，都要求準(zhǔn)確把握消費者需求特征及其變化趨勢，緊緊抓住四個環(huán)節(jié)：不斷推出適合顧客需要的新款式產(chǎn)品；嚴(yán)格為顧客把好每個部件、每種產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)；建立覆蓋全國市場的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供產(chǎn)品終身保修；堅持薄利多銷，讓利于消費者。

──不斷變革、創(chuàng)新的觀念。他們認(rèn)為，市場永遠(yuǎn)在變化，市場面前人人平等，唯有不斷變革經(jīng)營、創(chuàng)新管理、革新技術(shù)的企業(yè)，才能在競爭中發(fā)展壯大。為此，他們根據(jù)市場發(fā)展變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，改革經(jīng)營體制，提高管理水平。近幾年來，集團除推出TCL致福電腦、手提電話機、鋰系列電池、健康型洗衣機和環(huán)保型電冰箱等新產(chǎn)品外，對電視機、電話機等老產(chǎn)品每年也有各近20種不同型號新產(chǎn)品投放市場，并幾乎都受到青睞。

在具體的營銷管理工作中，集團重點培育和貫徹了四項支持性觀念：

1、品牌形象觀念。將品牌視之為企業(yè)的形象和旗幟，對消費者服務(wù)和質(zhì)量的象征?；ù罅鈩?chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值。

2、先進質(zhì)量觀念。以追求世界先進水平為目標(biāo)，實施產(chǎn)品、工藝、技術(shù)和管理高水平綜合的全面質(zhì)量管理，保證消費者利益。

3、捕捉商機貴在神速的觀念。他們認(rèn)為，挑戰(zhàn)在市場，商機也在市場，誰及時發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰比競爭對手更好地滿足消費者需要，誰就擁有發(fā)展的先機。

4、低成本擴張觀念。認(rèn)為在現(xiàn)階段我國家電領(lǐng)域生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，有條件實行兼并的情況下，企業(yè)應(yīng)以低成本兼并擴大規(guī)模，為薄利多銷奠定堅實基礎(chǔ)。1996年，TCL以1.5億港元兼并香港陸氏集團彩電項目；以6000萬元人民幣與美樂電子公司實現(xiàn)強強聯(lián)合。僅此兩項，就獲得需投資6億元才能實現(xiàn)的200萬臺彩電生產(chǎn)能力，年新增利潤近2億元。

TCL集團在上述觀念指導(dǎo)下，建立了統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中高效的領(lǐng)導(dǎo)體制，自主經(jīng)營、權(quán)責(zé)一致的產(chǎn)權(quán)機制，靈活機動、以一當(dāng)十的資本營運機制，舉賢任能、用人所長的用人機制，統(tǒng)籌運作、快速周轉(zhuǎn)的資金調(diào)度機制。依據(jù)目標(biāo)市場的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個層次（TCL中央研究院、數(shù)字技術(shù)研究開發(fā)中心、基層企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)部）的戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新體系，增強自有核心技術(shù)研究開發(fā)能力，以此搶占制高點，拓展新產(chǎn)品領(lǐng)域。20世紀(jì)90年代初，TCL集團在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的同時，強化了以“主動認(rèn)識市場、培育市場和占有市場”為基本任務(wù)的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。集團在國內(nèi)建立了七個大區(qū)銷售中心、31家營銷分公司、121家經(jīng)營部和1000多家特約銷售商，覆蓋了除西藏、臺灣之外的所有省份；在俄羅斯、新加坡、越南等國家建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。

1990年以來，TCL集團快速成長。全集團銷售額、實現(xiàn)利稅年均增長速度分別為50%和45%。

案例思考

1、TCL的經(jīng)營理念是否適應(yīng)我國當(dāng)代市場環(huán)境的要求？

2、試評價這種觀念及其對企業(yè)成長的作用。

《市場營銷學(xué)》試卷A03參考答案

答：

1、當(dāng)代中國市場既表現(xiàn)出需求潛量持續(xù)增長的態(tài)勢，也顯示出市場商品供給空前豐富、市場競爭日趨激烈和產(chǎn)品更新周期明顯縮短的特點。與此同時，保持經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展正成為中國社會的一個主流戰(zhàn)略。在這樣的市場環(huán)境條件下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須建立適當(dāng)?shù)慕?jīng)營理念，用以指導(dǎo)企業(yè)在激烈競爭的開放性市場中開展其市場營銷活動。

TCL“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”的經(jīng)營理念很好地適應(yīng)了我國市場環(huán)境的變化要求，正確處理了顧客、企業(yè)和社會三者之間的利益關(guān)系。在致力于滿足顧客需求的同時，還非常重視企業(yè)的社會責(zé)任；其次，為適應(yīng)市場變化和競爭的要求，準(zhǔn)確把握消費者需求特征及其變化趨勢，TCL集團還建立起不斷變革和創(chuàng)新的觀念，以便把市場需求的變化作為調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)化資源配置的基本依據(jù)，更好地滿足市場需求；第三，在具體的營銷管理工作中，重點培育和貫徹了四項支持性觀念，即品牌形象觀念、先進質(zhì)量觀念、捕捉商機貴在神速觀念和低成本擴張觀念，用于指導(dǎo)其具體的營銷活動。從TCL集團的發(fā)展過程看，無論是其組織體制（結(jié)構(gòu)和機制）、產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)品組合的擴展，還是分銷網(wǎng)絡(luò)的建立及其它一切營銷活動，都是在上述觀念的指導(dǎo)下展開的。所以，TCL的成功，首先要歸功于其適應(yīng)當(dāng)代中國市場環(huán)境的正確的營銷理念。

2、TCL集團這種以社會營銷觀念為核心的經(jīng)營理念體系，為塑造良好的企業(yè)及品牌形象打下了堅實的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，只要堅持以不斷創(chuàng)新的理念指導(dǎo)企業(yè)，根據(jù)市場變化來調(diào)整和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品組合及營銷組合策略，從而比競爭者更有效地使顧客滿意，同時維護與增進消費者和社會福利，那就一定會使任何企業(yè)獲得長期持續(xù)的發(fā)展。

第五篇：TCL投資分析報告

TCL 集團股份有限公司投資報告分析

一、公司基本情況

TCL集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。A股上市公司。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。

TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導(dǎo)產(chǎn)品都居中國內(nèi)地同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業(yè)中列第6名，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2001年TCL品牌價值144億元，在中國知名品牌中排第5名。

二、行業(yè)背景分析

從這兩張圖中可以看出，公司在市場競爭方面表現(xiàn)嚴(yán)重不足，市場規(guī)模雖然在增長，但業(yè)務(wù)規(guī)模卻沒有什么增長。

TCL集團旗下有很多的業(yè)務(wù)，可見其龐大的規(guī)模是創(chuàng)維、海信所不能比擬的，但是也正因為如此，也導(dǎo)致了TCL集團的資源配置顯得臃腫，所以如果TCL能夠精簡自身不必要的和虧損的企業(yè)和業(yè)務(wù)，相信以TCL的規(guī)模，可以在多媒體行業(yè)占據(jù)有利的地位。

三、公司分析

(一)業(yè)務(wù)回顧與展望

報告期內(nèi),公司實現(xiàn)營業(yè)總收入 145.49 億元,同比增長 8.79%,其中銷售收入 143.54 億元,同比增長

10.11%,實現(xiàn)凈利潤 7,137.78 萬元,同比下降 80.20%;歸屬于上市公司股東的凈利潤 3,842.08 萬元,同比

下降 82.77%,另上市公司資本公積增加 3,443.91 萬元;扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為-7,018.03 萬元。

公司利潤下滑主要原因為華星光電業(yè)務(wù)處于產(chǎn)量爬坡階段,正在逐步完善生產(chǎn)工藝技術(shù),且正處全球

行業(yè)周期的低谷,導(dǎo)致華星光電出現(xiàn)虧損 1.24 億元。其次,受全球手機市場需求放緩和海外智能手機產(chǎn)品

客戶認(rèn)證延誤影響,TCL 通訊的手機銷量沒有達到預(yù)期,利潤 2,072 萬元,同比大幅減少 86.37%。此外，母公司本季度確認(rèn)的財政專項項目補助較 2011 年同期下降了 9,500 萬元,并因股票期權(quán)激勵計劃確認(rèn)了

1,304 萬元的非付現(xiàn)期權(quán)費用。報告期內(nèi)除 TCL 通訊外,公司各主要產(chǎn)業(yè)銷售收入、利潤同比均有增長。

公司貫徹基于 “提升工業(yè)能力和技術(shù)能力,堅持全球化運營能力”的戰(zhàn)略,主要業(yè)務(wù)(除通訊業(yè)務(wù))的市場占有率和資產(chǎn)運營效率同比提升,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化,整體競爭力得到了有效增強,公司管理層對 2012 年全年經(jīng)營形勢持樂觀態(tài)度。

(二)分產(chǎn)業(yè)經(jīng)營情況分析

公司業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)為“4+6”,4 個核心產(chǎn)業(yè)為 TCL 多媒體、TCL 通訊、TCL 家電集團和華星光電,四 家企業(yè)占公司主營業(yè)務(wù)收入的 75%,6 項其他業(yè)務(wù)單位為系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司和房地產(chǎn)公司。

報告期內(nèi)TCL多媒體實現(xiàn)LCD電視機銷量322萬臺,較去年同期增長67.0%(本公司含商用顯示器的 LCD電視機整體銷量為328.5萬臺,較去年同期增長70.4%)。按區(qū)域劃分,海外銷量151.3萬臺,同比增長

153.4%;國內(nèi)市場銷量170.6萬臺,增長28.2%。報告期內(nèi)LED背光液晶電視機、智能/網(wǎng)絡(luò)和3D電視機的銷量均實現(xiàn)了大幅增長,占LCD電視機銷量的比重分別達到62.8%、17.1%和7.8%;中國及海外新興市場的LCD 電視機銷量增長尤為顯著,同比分別上升28.2%和181.2%。

單位:萬臺

2012 年 1-3 月 2011 年 1-3 月 變化(%)

LCD 電視機 321.9 192.8 67.0

其中:LED 背光液晶電視機 202.2 59.9 237.6

智能/網(wǎng)絡(luò)電視 55.1 8.4 556.0 3D 電視 25.0234-