第一篇：SVW Production System - 上海大眾打造標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)

上海大眾打造標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)

上海大眾汽車有限公司（簡稱上海大眾）成立于1985年3月，是上海汽車股份有限公司與德國大眾各出資50%組建而成的中國第一家轎車合資企業(yè)。20多年來，上海大眾通過滾動(dòng)發(fā)展，注冊(cè)資本從最初的1.6億元增加到目前的106億元，目前已擁有大眾（VW）和斯柯達(dá)（Skoda）兩大品牌，年生產(chǎn)能力為50萬輛。

2003年之前，上海大眾在同行業(yè)中一直處于絕對(duì)領(lǐng)先地位，不僅保有量占了半壁江山，銷售量也處于第一位。隨著世界各大汽車廠商加快向中國市場的開拓，本田.豐田、通用等廠商快速占領(lǐng)一席之地，尤其是2004 年后上海通用的崛起，上海大眾的市場份額急劇下滑。市場競爭的加劇，使得上海大眾必須在持續(xù)保證質(zhì)量的前提下從各個(gè)環(huán)節(jié)降低過程成本，通過管理提高，消除各類浪費(fèi)，從而提高產(chǎn)品性價(jià)比，滿足市場用戶的需求。

上海大眾走過了20多年，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從單一的桑塔納發(fā)展到擁有桑塔納、高爾、波羅、帕薩特、途安.斯柯達(dá)等全系列車型，以滿足市場用戶不斷升級(jí)的需求;生產(chǎn)區(qū)域也由單一的汽車一廠，發(fā)展到擁有3大轎車生產(chǎn)中心.1個(gè)沖壓中心和1個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)中心。上海大眾無論在產(chǎn)品系列、生產(chǎn)區(qū)域、年度產(chǎn)量上，都有了巨大的擴(kuò)展和提升，在管理經(jīng)驗(yàn)上，也有了充足的積累。雖然每個(gè)工廠均積累了大量的管理經(jīng)驗(yàn)，但各個(gè)工廠起點(diǎn)不同，長期處于較為分散的狀態(tài)，各自秉承了獨(dú)有的管理方式，未形成統(tǒng)一的、能夠覆蓋汽車生產(chǎn)工藝全過程的管理標(biāo)準(zhǔn)，使得上海大眾整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)顯得較為發(fā)散，不利于系統(tǒng)自身完善、資源統(tǒng)一配置和管理信息共享。

為此，上海大眾進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)，也就是以確保產(chǎn)品質(zhì)量、降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、促進(jìn)產(chǎn)品性價(jià)比的提高為目標(biāo)，覆蓋汽車制造領(lǐng)域的全過程。通過對(duì)組成汽車制造領(lǐng)域的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行模塊化管理，形成對(duì)每個(gè)模塊的制定具有指導(dǎo)性、操作性的若干標(biāo)準(zhǔn)，依托制度和文化保障，確保標(biāo)準(zhǔn)能夠被所有人員準(zhǔn)確執(zhí)行和持續(xù)改善。堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化原則，使組成汽車生產(chǎn)領(lǐng)域的所有環(huán)節(jié)，成為可追溯、可繼承、可復(fù)制、易接受、易操作的標(biāo)準(zhǔn)，并為進(jìn)一步的改善活動(dòng)提供依據(jù)。

上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)的建設(shè)借鑒了國外先進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)——如豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS等的成功經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行了本土化設(shè)計(jì)。上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)以準(zhǔn)確.詳實(shí)的操作描述，貫穿整個(gè)制造過程的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立，自下而上的建標(biāo)思想，使其具有指導(dǎo)性強(qiáng)、操作性強(qiáng)、具體化、本土化的特點(diǎn)。該系統(tǒng)的建立，為上海大眾生產(chǎn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理建立了實(shí)踐基礎(chǔ)，提供了技術(shù)指導(dǎo)。從2005年開始，上海大眾啟動(dòng)實(shí)施企業(yè)的變革管理和調(diào)整轉(zhuǎn)型。其中的戰(zhàn)略舉措之一，就是開展生產(chǎn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)。為此，上海大眾從生產(chǎn)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整人手，通過流程整合、重組等方式，將原來分散的3大轎車生產(chǎn)廠、1個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠、1個(gè)沖壓中心組建為整合的制造部，使得原來各大生產(chǎn)中心分散的管理模式，走向標(biāo)準(zhǔn)化管理，為構(gòu)建和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)打下了組織基礎(chǔ)。

為繼承各大生產(chǎn)中心行之有效的經(jīng)驗(yàn)，吸收國內(nèi)外知名汽車生產(chǎn)企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，從2005年開始，上海大眾大力開展了行業(yè)對(duì)標(biāo)和調(diào)研，派出大量的專業(yè)人員，奔赴國內(nèi)同行企業(yè)進(jìn)行了廣泛的對(duì)標(biāo)，如與天津豐田、廣州本田、上海通用、北京現(xiàn)代等企業(yè)進(jìn)行全面對(duì)標(biāo)；同時(shí)，與國外諸多同行業(yè)企業(yè)（如奧迪等）進(jìn)行了對(duì)標(biāo)。系統(tǒng)分析與競爭對(duì)手相比的優(yōu)勢和劣勢，并對(duì)20年來的生產(chǎn)管理進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)和深入思考，以打造卓越制造系統(tǒng)為目標(biāo)，構(gòu)建滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要求的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)。

在完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和同行企業(yè)對(duì)標(biāo)之后，上海大眾開始建立支撐標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)的模塊。

標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)由10個(gè)模塊組成： 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)(SOS)、標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量流程、安全生產(chǎn)、全面生產(chǎn)保全（TPM)、物料系統(tǒng)、工位組織、目視化管理、班組建設(shè)、環(huán)境保護(hù)和持續(xù)改善。這10 個(gè)模塊全面覆蓋并共同組成了現(xiàn)代汽車制造流程，保證了生產(chǎn)過程的有效性、穩(wěn)定性、自我完善性和可追溯性。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量流程是上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)的核心內(nèi)容，是生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量保障，將確保勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，以及制造成本的下降，充分反映了 “精良造車”和“質(zhì)量是上海大眾的生命”的制造理念。安全生產(chǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，它是開展一切生產(chǎn)活動(dòng)的保障。全面生產(chǎn)保全(TPM)、物料系統(tǒng)、工位組織是標(biāo)準(zhǔn)的有力支撐，為生產(chǎn)系統(tǒng)的精益開展提供了必要支持。目視化管理是系統(tǒng)與使用者之間生動(dòng)活潑的信息交流工具，為生產(chǎn)系統(tǒng)各類標(biāo)準(zhǔn)的傳遞提供了簡便快速的途徑。班組建設(shè)是生產(chǎn)系統(tǒng)推廣和實(shí)施的人文基礎(chǔ)，為增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、貫徹各類標(biāo)準(zhǔn)，營造了穩(wěn)定而良好的氛圍。環(huán)境保護(hù)是上海大眾的持之以恒追求的目標(biāo)之一。持續(xù)改善是生產(chǎn)系統(tǒng)得以自我完善、滾動(dòng)前進(jìn)的動(dòng)力和基礎(chǔ)工具。

1、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)的核心內(nèi)容之一，目的是為獲取穩(wěn)定的生產(chǎn)作業(yè)動(dòng)作和質(zhì)量保證提供作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，縮短制造周期消除生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)，并確保生產(chǎn)全過程的質(zhì)量控制，為以后的改善和優(yōu)化活動(dòng)提供方法和工具。同時(shí)也是管理者進(jìn)行產(chǎn)品和過程質(zhì)量控制的強(qiáng)有力手段，為新員工培訓(xùn)提供教材。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)強(qiáng)調(diào)操作者參與的過程，能激發(fā)全體員工的工作積極性，在具體細(xì)則的翻定上，釆取了 “自下而上”的方針。上海大眾標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)系統(tǒng)是在總結(jié)20 年來在生產(chǎn)現(xiàn)場管理的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將原有的規(guī)范與精益生產(chǎn)的思想和方法結(jié)合在一起建立形成的。它從完善的大眾集團(tuán)工藝操作系統(tǒng)衍生而來，但更進(jìn)一步地體現(xiàn)了以人為本的理念，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮所有員工的主觀能動(dòng)性，并充分顯示出團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，也是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行持續(xù)改善的有效工具。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)系統(tǒng)由相互滲透、相互補(bǔ)充的模塊組成，它科學(xué)而嚴(yán)格的規(guī)范了上海大眾整車廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、沖壓中心每一個(gè)生產(chǎn)工位的人、機(jī)、料、法、環(huán)等工作要素，使所有的作業(yè)都遵循有據(jù)可尋的標(biāo)準(zhǔn)，并且都是當(dāng)前最優(yōu)的狀態(tài)。

2、標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量流程

標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量流程就是在上海大眾制造部建立一個(gè)對(duì)生產(chǎn)制造進(jìn)行全面質(zhì)量管理的過程，是上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)的核心內(nèi)容之一，是產(chǎn)品質(zhì)量形成的基礎(chǔ)和保證，是質(zhì)量管理的“中心環(huán)節(jié)”，目的是要對(duì)同樣的工作內(nèi)容建立相同的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制流程;同時(shí)在制造過程中能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除缺陷，保證過程質(zhì)量;更好地預(yù)防缺陷的產(chǎn)生，建立一個(gè)能夠穩(wěn)定生產(chǎn)合格品和優(yōu)質(zhì)品的生產(chǎn)制造系統(tǒng)。它強(qiáng)調(diào)過程控制和質(zhì)量責(zé)任制，以不接受、不傳遞、不制造缺陷產(chǎn)品的“三不原則”為準(zhǔn)則，把質(zhì)量要求和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)貫徹到每一個(gè)操作崗位，使每個(gè)崗位對(duì)制造質(zhì)量負(fù)責(zé)。標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量流程模塊主要包括沖壓制造過程質(zhì)量控制、發(fā)動(dòng)機(jī)制造過程質(zhì)量控制、車身制造過程質(zhì)量控制、油漆制造過程質(zhì)量控制、整車裝配過程質(zhì)量控制等6個(gè)方面。

3、安全生產(chǎn)

安全生產(chǎn)模塊的目的是制定生產(chǎn)安全管理的標(biāo)準(zhǔn)，以統(tǒng)一規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場的安全管理，做到“預(yù)防為主”，保障員工人身安全，保障設(shè)備安全，保障生產(chǎn)秩序正常。通過9項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來落實(shí)安全生產(chǎn)：區(qū)域安全責(zé)任制標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)現(xiàn)場消防安全管理標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場應(yīng)急處理預(yù)案編制與管理標(biāo)準(zhǔn)、班組安全生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)、安全生產(chǎn)教育標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)志安全色管理標(biāo)準(zhǔn)、安全操作規(guī)程編寫標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人安全防護(hù)用品使用標(biāo)準(zhǔn)、外來人員管理標(biāo)準(zhǔn)等。

4、全面生產(chǎn)保全

全面生產(chǎn)保全是全員、全系統(tǒng)、全效率的生產(chǎn)保全活動(dòng)，目的就是追求設(shè)備的零缺陷、無停機(jī)時(shí)間，最大限度提高設(shè)備的綜合效率，構(gòu)筑能預(yù)防管理及生產(chǎn)工序中所有損耗發(fā)生的良好機(jī)制，最終達(dá)成損耗的最小化和效益的最大化。包括自主維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)、審核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)等5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

5、物料系統(tǒng) 物料系統(tǒng)是指生產(chǎn)物流鏈中涉及生產(chǎn)部門范圍的物料活動(dòng)，它是以合理、均衡組織物料供給為手段，以保證生產(chǎn)部門連續(xù)生產(chǎn)為目的的上海大眾生產(chǎn)部門物料活動(dòng)的總稱。其目的是規(guī)范上海大眾生產(chǎn)部門現(xiàn)有的物料工作形式，對(duì)生產(chǎn)部門物料方面的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)，為生產(chǎn)部門的管理人員對(duì)現(xiàn)有的物料工作進(jìn)行管理、優(yōu)化提供依據(jù)和規(guī)范，更有效地為保證生產(chǎn)提供服務(wù)。包括在制品管理標(biāo)準(zhǔn)、在線物料管理標(biāo)準(zhǔn)、小循環(huán)工位器具管理標(biāo)準(zhǔn).工具輔料及其它材料管理標(biāo)準(zhǔn)等4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

6、工位組織

工位組織是指對(duì)單個(gè)工位或者工作區(qū)域的設(shè)計(jì)，使之符合安全、清潔、高效以及人機(jī)工程學(xué)的要求，并充分考慮它們與整個(gè)工作系統(tǒng)的聯(lián)系。良好的工位組織模式能夠確保流程的安全性、可重復(fù)性，提高流程的透明度，加強(qiáng)工位的安全性，使得新員工能夠迅速熟悉工作內(nèi)容掌握作業(yè)要領(lǐng)。包括發(fā)動(dòng)機(jī)的工位組織標(biāo)準(zhǔn)、沖壓的工位組織標(biāo)準(zhǔn)、車身的工位組織標(biāo)準(zhǔn)、油漆的工位組織標(biāo)準(zhǔn)、總裝的工位組織標(biāo)準(zhǔn)等5個(gè)方面標(biāo)準(zhǔn)。

7、目視化管理

目視化管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率目的的一種管理方式。包括定置管理標(biāo)準(zhǔn)、信息欄（電子信息牌）的目視化管理標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備管理及維護(hù)的目視化管理標(biāo)準(zhǔn)、人員識(shí)別管理標(biāo)準(zhǔn)、工具箱的目視化管理標(biāo)準(zhǔn)、料箱/料架/物流的目視化管理標(biāo)準(zhǔn)、通道/導(dǎo)向/ 警告的目視化管理標(biāo)準(zhǔn)、目視化管理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

8、班組建設(shè)

班組是企業(yè)管理工作的落腳點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，也是企業(yè)文化建設(shè)的重要陣地。上海大眾班組建設(shè)貫徹“自我經(jīng)營型、精益生產(chǎn)型”班組的思想，目的是幫助班組管理者制定行之有效的工作方法，提高班組在生產(chǎn)、質(zhì)量.成本、設(shè)備、安全、現(xiàn)場、人員和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的自我經(jīng)營能力，從而促進(jìn)企業(yè)的核心競爭能力。包括人員管理標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、成本管理標(biāo)準(zhǔn)、安全管理標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)等8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

9、環(huán)境保護(hù)

環(huán)境保護(hù)是上海大眾制造部始終如一的原則，環(huán)境保護(hù)模塊是在ISO9000基礎(chǔ)上，結(jié)合生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)際情況進(jìn)行的具體化、標(biāo)準(zhǔn)化。它強(qiáng)調(diào)預(yù)防為主，不斷對(duì)生產(chǎn)狀況進(jìn)行持續(xù)改善，努力提高環(huán)境管理水平，努力建設(shè)美好家園。包括環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境因素識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境控制標(biāo)準(zhǔn)、人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、體系審核標(biāo)準(zhǔn)等5大標(biāo)準(zhǔn)。

10、持續(xù)改善

通過持續(xù)改善活動(dòng)，簡化流程和工作方法，消除浪費(fèi)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使顧客滿意，從而達(dá)到生產(chǎn)、管理過程的持續(xù)改善，提高自我改善能力，提高企業(yè)的競爭能力。結(jié)合上海大眾生產(chǎn)系統(tǒng)20年發(fā)展特點(diǎn)，制定了 5個(gè)持續(xù)改善的標(biāo)準(zhǔn)，即持續(xù)改善團(tuán)隊(duì)的組建標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)改善活動(dòng)流程標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)改善活動(dòng)改善工具使用標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)改善活動(dòng)的開展標(biāo)準(zhǔn)和持續(xù)改善活動(dòng)評(píng)價(jià)與激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

支撐標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)的模塊建立之后，上海大眾著手推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)施。

1、確定組織推進(jìn)原則，保障項(xiàng)目實(shí)施基礎(chǔ)

上海大眾遵循“項(xiàng)目推進(jìn)從上而下，制定細(xì)則自下而上”的組織推進(jìn)原則，從機(jī)構(gòu)整合人手，獲取管理層的全力支持，充分考慮執(zhí)行人員的實(shí)際操作合理性，在短短一年時(shí)間里，建立并推行了上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)，完成了覆蓋汽車生產(chǎn)系統(tǒng)全領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理。

2、強(qiáng)化全員培訓(xùn)，確保系統(tǒng)運(yùn)行的準(zhǔn)確性

標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)是覆蓋汽車制造領(lǐng)域全過程的復(fù)雜系統(tǒng)，包括了數(shù)十條具體的標(biāo)準(zhǔn)。為了確保使用者對(duì)系統(tǒng)理解的一致性，以及實(shí)際運(yùn)用的準(zhǔn)確性，上海大眾利用員工固定培訓(xùn)日、班前班后會(huì)、特殊培訓(xùn)等機(jī)會(huì)，通過逐級(jí)培訓(xùn)、現(xiàn)場示范、集中培訓(xùn)相結(jié)合的方式，完成了對(duì)各部門使用者的全員培訓(xùn)。

3、實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，確保系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)度

基于標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)項(xiàng)目的復(fù)雜性，上海大眾自籌建開始就實(shí)行了項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，按照模塊將整個(gè)項(xiàng)目劃分為若干個(gè)子項(xiàng)目，并逐級(jí)確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。上海大眾確定了領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，由管理層人員分別擔(dān)任項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人和子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，這使得管理層不僅能夠與普通操作員工共同探討標(biāo)準(zhǔn)的操作性和嚴(yán)密性，而且自上而下的項(xiàng)目推進(jìn)思想也使得各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展更為快速。

4、依托班組建設(shè)，營造系統(tǒng)實(shí)施的良好氛圍

班組建設(shè)作為標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)的模塊之一，不僅是生產(chǎn)系統(tǒng)長期發(fā)展的人文保障，而且在系統(tǒng)建立和實(shí)施中，發(fā)揮著機(jī)體細(xì)胞的作用；不僅各項(xiàng)培訓(xùn)要以班組為單位，快速有序地進(jìn)行，而且在標(biāo)準(zhǔn)推行過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與班組成員的互動(dòng)交流，也使得各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)更符合實(shí)際操作，推行更快速。

5、建立績效評(píng)價(jià)制度，提高系統(tǒng)推進(jìn)和運(yùn)行的有效性

為確保標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格實(shí)施，上海大眾制定具體的績效評(píng)價(jià)制度。采取月度評(píng)價(jià)、年度考核的方式，將各工廠生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行成果進(jìn)行橫向?qū)?biāo)，在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)不同部門之間形成“追求卓越、勇爭第一” 的良好競爭氛圍，為生產(chǎn)系統(tǒng)的自我完善性提供了保障。在具體指標(biāo)的考核制定上，上海大眾采用多種評(píng)價(jià)方式，包括過程審核式、開關(guān)式、目標(biāo)完成率式等。

6、建立項(xiàng)目定期評(píng)審制度，不斷完善系統(tǒng)的嚴(yán)密性

按照閉環(huán)控制原則，上海大眾每半年對(duì)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行一次總體評(píng)審，在穩(wěn)固現(xiàn)有成效、追求完善方面不斷努力，提高系統(tǒng)的競爭力，使其朝著適應(yīng)公司發(fā)展需求的方向邁進(jìn)?？傮w評(píng)審不僅局限于各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，同時(shí)邀請(qǐng)公司生產(chǎn)系統(tǒng)以外的專業(yè)人員參與；評(píng)審的內(nèi)容也不僅局限于標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的即得效果，也考慮其長期穩(wěn)定運(yùn)行的有效性，以及其對(duì)外圍系統(tǒng)變化的適應(yīng)性。

7、運(yùn)用信息平臺(tái).整合標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)

為將10大模塊整合為標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)，上海大眾通過整合各種現(xiàn)有的、服務(wù)于獨(dú)立子系統(tǒng)的信息平臺(tái)，以及建立部分必要的新平臺(tái)，構(gòu)建了強(qiáng)大的上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)信息平臺(tái)，不僅包括傳統(tǒng)的報(bào)表工具的應(yīng)用，也包括現(xiàn)代信息系統(tǒng)的引人，它的建立使得上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)的所有信息，實(shí)現(xiàn)了可査詢、可錄入、可追溯，為整個(gè)系統(tǒng)的嚴(yán)密性、操作性提供了信息支持。

上海大眾標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行，使得公司生產(chǎn)管理水平得到了顯著提高，從而保證了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、生產(chǎn)成本的降低，促進(jìn)了公司經(jīng)濟(jì)效益的提升，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)社會(huì)效益，也為企業(yè)形象的提高做出了貢獻(xiàn)。

安全生產(chǎn)模塊實(shí)施以來，上海大眾各項(xiàng)安全指標(biāo)均處于受控狀態(tài)。2006年上海大眾無重大安全事故發(fā)生； 年度千人工傷率低于千分之一。

上海大眾標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的開展，為加速現(xiàn)場改善工作、實(shí)現(xiàn)年度勞動(dòng)生產(chǎn)率提高提供了基礎(chǔ)工具。勞動(dòng)生產(chǎn)率水平由2005年的27.3臺(tái)/人年提高到2006年的45臺(tái)/人年，提高了 65%。TPM模塊的實(shí)施，為持續(xù)降低設(shè)備故障率，穩(wěn)定提高設(shè)備開動(dòng)率，提高全體員工的參與意識(shí)，促進(jìn)設(shè)備效率最大化，做出了重要的貢獻(xiàn)。目視化管理模塊的實(shí)施，通過標(biāo)準(zhǔn)工段信息欄、定置管理、色標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)指示等工具，為改善現(xiàn)場環(huán)境，提高工作效率，推動(dòng)全員參與管理，提高員工素養(yǎng)，起到了促進(jìn)作用。物料系統(tǒng)模塊的實(shí)施，為降低在制品庫存，規(guī)范在線物料的管理，尋找最經(jīng)濟(jì)路徑，開展小循環(huán)工位器具的全生命周期管理等，提供了工具。班組建設(shè)模塊圍繞精益生產(chǎn)的理念展開，基于小班化基礎(chǔ)進(jìn)行管理，促進(jìn)了上海大眾員工直接參與集體管理和決策的積極性，充分發(fā)揮了員工能動(dòng)性，并造就了一個(gè)個(gè)行動(dòng)敏捷、步伐一致、共同邁進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，使得集體的愿景得到最大程度的實(shí)現(xiàn)，效率最大化。工位組織模塊在上海大眾的實(shí)施，明顯提高了各工位效率，不僅降低了勞動(dòng)強(qiáng)度，使各工位布置更加有利于物流高效和質(zhì)量保證，還實(shí)現(xiàn)了多項(xiàng)現(xiàn)場優(yōu)化項(xiàng)目。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與工位組織模塊的共同作用，為上海大眾年度勞動(dòng)生產(chǎn)率目標(biāo)的完成以及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的優(yōu)化做出了實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。

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第二篇：安全生產(chǎn)監(jiān)督管理系統(tǒng)安全監(jiān)管裝備配置標(biāo)準(zhǔn)

新疆維吾爾自治區(qū)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理系統(tǒng)安全監(jiān)管裝備配置標(biāo)準(zhǔn)

新疆維吾爾自治區(qū)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理系統(tǒng)安全監(jiān)管裝備配置標(biāo)準(zhǔn)

新疆維吾爾自治區(qū)安全生產(chǎn)監(jiān)督管理系統(tǒng)安全監(jiān)管裝備配置標(biāo)準(zhǔn)

注：1.本標(biāo)準(zhǔn)是全區(qū)各級(jí)安全生產(chǎn)監(jiān)管部門和執(zhí)法隊(duì)伍裝備配置的基本標(biāo)準(zhǔn)，各地可根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，增配數(shù)量及其他相關(guān)裝備。

2.鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）級(jí)安全生產(chǎn)監(jiān)管部門，根據(jù)監(jiān)管工作的實(shí)際需要，參照縣級(jí)安全監(jiān)管部門配置標(biāo)準(zhǔn)配備。

第三篇：系統(tǒng)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

呼叫中心系統(tǒng)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

1.驗(yàn)收項(xiàng)目

1.1功能項(xiàng)測試

對(duì)軟件需求規(guī)格說明書中明確的軟件性能進(jìn)行測試。測試的準(zhǔn)則是要滿足規(guī)格說明書中的各項(xiàng)性能指標(biāo) 1.2業(yè)務(wù)流程測試

對(duì)軟件項(xiàng)目的典型業(yè)務(wù)流程進(jìn)行測試 1.3 安全性測試

軟件是否有留痕功能即是否保存有用戶的操作日志； 1.4易用性測試

軟件的用戶界面是否友好；

軟件中的提示信息是否清楚、易理解；

軟件中各個(gè)模塊的界面風(fēng)格是否一致；

軟件中的查詢結(jié)果的輸出方式是否比較直觀、合理。2.驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

1.能夠達(dá)到需求預(yù)期的效果，導(dǎo)出數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，與功能說明書一致 2.業(yè)務(wù)工單系統(tǒng)填寫項(xiàng)明確，分類正確，有效鏈接到其他辦公系統(tǒng)，3.保留CSR操作日志以便后期的系統(tǒng)問題分析使用

4.軟件界面要求風(fēng)格一致，操作合理，提示清晰、易理解，與功能說明書一致

第四篇：系統(tǒng)打造的五個(gè)誤區(qū)

系統(tǒng)打造的五個(gè)誤區(qū)

作者：眉心 文章來源：《經(jīng)貿(mào)世界》 更新時(shí)間：2006-7-10

目前，很多直銷媒體都在關(guān)注直銷系統(tǒng)，而眾多的直銷員也越來越迷戀系統(tǒng)。有專門為起盤的直銷公司做系統(tǒng)的，有在自己的團(tuán)隊(duì)打造系統(tǒng)的，有沿用外來直銷系統(tǒng)的??一時(shí)間炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，讓人眼花繚亂。

在這種情況下，很多直銷員在選擇直銷公司之前，開始先選擇系統(tǒng)。還有一些獨(dú)立于公司之外的系統(tǒng)以各種名目進(jìn)行著整合，有的整合本公司團(tuán)隊(duì)，有的整合外公司團(tuán)隊(duì)，有的雙管齊下，來勢兇猛。

不可否認(rèn)的是，直銷系統(tǒng)是多年來直銷操作經(jīng)驗(yàn)的總合，也累積了不少能人志士的智慧，是非常寶貴的直銷財(cái)富。但是系統(tǒng)的打造和時(shí)間的累積、工具的利用有著密不可分的關(guān)系，盲目地去追求淺表層次的系統(tǒng)操作，只會(huì)陷入困局。因此，在本文中，筆者將列舉目前比較常見的幾種系統(tǒng)打造的誤區(qū)，以期使業(yè)界警醒。

■誤區(qū)一：文化缺失

很多人沒有深入研究過成熟系統(tǒng)的文化，在創(chuàng)建所謂的系統(tǒng)時(shí)，僅僅將財(cái)富、自由、博愛等直銷運(yùn)作中最基本的常識(shí)，組合成為系統(tǒng)文化。

筆者認(rèn)為，一種文化的形成不能僅是一種概念的提出，而要落到實(shí)處，使之能夠長期傳揚(yáng)下去，并形成一種真正的文化氛圍。而目前一些系統(tǒng)提出的“賣文化比賣產(chǎn)品來錢更快”，“賣產(chǎn)品不如賣觀念”，雖然能夠吸引人加入，但給人的感覺只是在炒作概念，沒有實(shí)質(zhì)性教人成功的方法。更有一些直銷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人在頻繁更換公司的過程中，不斷成立新的系統(tǒng)，以達(dá)到賺快錢的目的，這就更是對(duì)博大精深的系統(tǒng)文化的褻瀆了。

如果這些也算是系統(tǒng)的核心理念和文化，那么筆者敢大膽地說一句：“這些系統(tǒng)根本就沒有文化１真正的系統(tǒng)文化應(yīng)該是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員在任何情況下可以推廣、傳播，甚至具有自我約束功能的價(jià)值觀和生活觀等。

■誤區(qū)二：培訓(xùn)費(fèi)高昂

走進(jìn)系統(tǒng)，對(duì)于直銷員來說，應(yīng)該是能夠找到一種氛圍，比如說激情和凝聚力等，可以使直銷員在“借力”中更快速地成長或者成功。但是，目前卻有很多“系統(tǒng)”利用直銷員的這種心理需求，為自己謀取暴利。

這些“系統(tǒng)”中有的采用直接注冊(cè)成為教育公司的方法，有的采用長期在各地租用會(huì)場的方法，有的則臨時(shí)租用會(huì)場，以工作室的名義來從事團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。據(jù)筆者所知，央視“魯劍行動(dòng)”中搗毀的“楊XX”傳銷組織，在北京國貿(mào)現(xiàn)代城高級(jí)別五天四夜的培訓(xùn)門票高達(dá)4800元。而門票費(fèi)之外的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)和資料費(fèi)都是直銷員另外掏錢。如果有外地經(jīng)銷商帶新人來參加培訓(xùn)，花費(fèi)就會(huì)更高。在這種情況下，這些所謂的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人，每年來自系統(tǒng)的教育培訓(xùn)收入高出其網(wǎng)絡(luò)收入幾倍，甚至十幾倍以上，卻在無形中增加了底層直銷員的負(fù)擔(dān)。直銷條例中盡管沒有明確提到系統(tǒng)的概念，但是明確規(guī)定了對(duì)直銷員的培訓(xùn)只有直銷公司有權(quán)利進(jìn)行，而且不允許收取培訓(xùn)費(fèi)。因此，這種借著系統(tǒng)名義進(jìn)行的費(fèi)用高昂的培訓(xùn)，顯然是不符合政策規(guī)定的。

■誤區(qū)三：成敗論英雄

夢(mèng)想是人生的原動(dòng)力，是事業(yè)的潤滑劑，但是沒有哪個(gè)行業(yè)會(huì)像直銷這樣推崇夢(mèng)想。當(dāng)然，合理地推崇夢(mèng)想也沒有什么不好，至少能夠地刺激人不斷地向成功努力。但是那種動(dòng)輒亮出名車、豪宅、收入多少、周游過多少國家的方式，多

少讓人有些畫餅充饑的感覺。而如果其核心目的又是按級(jí)別和收入來論英雄的話，就更讓人反感了。

在目前一些起盤的直銷系統(tǒng)中，嚴(yán)格規(guī)定什么樣的級(jí)別才可以參加什么樣的會(huì)議，參與系統(tǒng)培訓(xùn)的分紅按照級(jí)別來決定，連對(duì)會(huì)議的座位安排都是按照級(jí)別來劃分，給新人的暗示就是：“你趕快上級(jí)別，賺錢。”

這樣做很可能會(huì)把一個(gè)本來很簡單的消費(fèi)致富的行業(yè)，變成瘋狂炒作。因?yàn)橄到y(tǒng)等級(jí)的劃分，讓很多進(jìn)入新人無法縱覽全局，只能先看到表面的光鮮。而一旦進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的教育培訓(xùn)環(huán)節(jié)，彼此都開始遵循游戲規(guī)則，即使明知領(lǐng)導(dǎo)人說了謊話，為了前面的餅，也只能唯唯諾諾，繼續(xù)走前面的領(lǐng)導(dǎo)人走過的道路，最終成為集體隱患。

■誤區(qū)四：為系統(tǒng)獨(dú)尊

在一些系統(tǒng)中，宣揚(yáng)直銷公司不過是一個(gè)供應(yīng)商，而系統(tǒng)才是直銷員成功的階梯。只有在系統(tǒng)中，直銷員才會(huì)真正脫胎換骨，系統(tǒng)才是直銷員追求的管道。它們之所以這樣宣傳，理由非常簡單，高級(jí)別的人心里明白，團(tuán)隊(duì)才是他們直銷事業(yè)的根本，才是終身的財(cái)富。誰都不愿意和一家公司合作不愉快或者出現(xiàn)分歧的時(shí)候，自己一個(gè)人離開，都期望能帶走自己的團(tuán)隊(duì)，因此要在理念上強(qiáng)行灌輸，使得合作伙伴達(dá)到共識(shí)。

其實(shí)，這也是自直銷產(chǎn)生以來，因直銷公司和直銷員在財(cái)富上存在的巨大不均衡，使直銷員缺乏安全感所致。因?yàn)樽鲋变N，無論是公司還是直銷員都清楚，誰擁有團(tuán)隊(duì)誰就是贏家，自然就形成了一種博弈關(guān)系。但是，我們必須明白，直銷事業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的事業(yè)，它的成功取決于諸多因素，而目前所有成功的系統(tǒng)，即便實(shí)體化之后，都是以公司為依托的。到底系統(tǒng)能不能獨(dú)立于公司而存在，這是需要時(shí)間、實(shí)踐來證明的問題，盲目地夸大系統(tǒng)的作用，是不利于直銷事業(yè)文化成長的。

■誤區(qū)五：將直銷復(fù)雜化

今天，即使國家立法規(guī)范直銷，也確定直銷為合法行業(yè)，但是對(duì)老百姓來講，還是對(duì)這個(gè)行業(yè)不太了解，聽到有人叫聽課，就趕快找理由拒絕。

其實(shí)，直銷的本質(zhì)是讓人先成為消費(fèi)者，再把好的產(chǎn)品分享給顧客的一個(gè)簡單的過程，但目前在國內(nèi)卻形成了沒有大會(huì)激勵(lì)、小會(huì)渲染，基本無法運(yùn)作的情況。整個(gè)行業(yè)就像一列快速列車，車上什么層次的人都有，有坐軟臥的，有坐硬臥的，有坐硬座的，還有包廂的，常常顧不上睡覺、吃飯，沒完沒了地開會(huì)。同時(shí)，并不是所有的會(huì)議都具有“含金量”，有些會(huì)議甚至充斥著蹩腳的營養(yǎng)學(xué)講師，虛假的顧客分享，炒作經(jīng)驗(yàn)的講師，夸大其詞的制度導(dǎo)師。更有甚者還演化出什么親子教育、家庭教育、財(cái)富教育等，新人除了不停地掏腰包外，基本沒有學(xué)到什么實(shí)質(zhì)性的東西。這些做法其實(shí)是在將直銷復(fù)雜化，根本不利于行業(yè)的正常發(fā)展。

直銷是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的行業(yè)，是直銷員在日常生活中分享產(chǎn)品的過程，如果搞得每個(gè)人都疲于奔命，成功率又低，就歪曲了直銷的根本。因此，如果要真正打造一個(gè)有生命力的系統(tǒng)，讓行業(yè)在條例的規(guī)范下健康成長，就必須還直銷本來面目，正本清源。也只有基本理念正確，系統(tǒng)才不至于行差踏錯(cuò)，跟成功背道而馳。

第五篇：生產(chǎn)系統(tǒng)工作總結(jié)

2011生產(chǎn)系統(tǒng)工作總結(jié)

2011年是實(shí)施“十二五”規(guī)劃的第一年，也是天寧制藥進(jìn)入陜藥集團(tuán)序列的第三個(gè)年頭。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，生產(chǎn)能力已不能滿足發(fā)展要求。面對(duì)市場供應(yīng)與產(chǎn)能不足的矛盾，在董事會(huì)和總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，生產(chǎn)系統(tǒng)廣大干部員工積極采取有效措施，全力克服產(chǎn)能不足、設(shè)備管網(wǎng)老化、水電供應(yīng)極不正常等種種不利因素，努力落實(shí)集團(tuán)公司“三上一提高”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，保質(zhì)保量按時(shí)的完成了全年各項(xiàng)安全生產(chǎn)任務(wù)，為公司全面完成董事會(huì)下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1、安全生產(chǎn)零事故

在以紀(jì)振榮總經(jīng)理為主任的安委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，本公司編輯制作安全生產(chǎn)宣傳專欄2期，安全生產(chǎn)方面的橫幅和上墻標(biāo)語四條，組織安委會(huì)成員集體學(xué)習(xí)集團(tuán)公司安全生產(chǎn)文件兩次，組織廠級(jí)安全培訓(xùn)一次，編寫公司PPT安全培訓(xùn)課件32張，制定并實(shí)施了公司安全生產(chǎn)考核細(xì)則，春節(jié)、五一節(jié)、國慶節(jié)前均進(jìn)行了全方位的安全隱患排查，在消防隊(duì)官兵的參與指導(dǎo)下，組織了一次卓有成效的安全生產(chǎn)應(yīng)急演練，安全責(zé)任逐一落實(shí)，年初簽訂安全責(zé)任書98份，增加配備消防滅火器20臺(tái)，順利通過了2010-2011消防驗(yàn)收，鞏固和保持了公司多年來安全生產(chǎn)零事故的良好局面，市縣安監(jiān)部門擬推介公司申報(bào)2011省級(jí)安全生產(chǎn)先進(jìn)單位，我們期待獲得成功。

2、產(chǎn)量質(zhì)量創(chuàng)新高

為保證市場供應(yīng)，一年來，生產(chǎn)系統(tǒng)員工犧牲掉大部分的休息時(shí)間，加班加點(diǎn)，瓶頸環(huán)節(jié)一直三班倒，全體員工克服困難，保質(zhì)保量及時(shí)的完成了各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。截止11月底，完成商品產(chǎn)值4142萬元，同比增加39%；其中生產(chǎn)復(fù)方青黛丸145.75萬盒，同比增長46%，生產(chǎn)復(fù)方青黛膠囊（以36粒規(guī)格計(jì)）80.26萬盒，同比增長12%，生產(chǎn)參芪升陽補(bǔ)血膠囊2.161萬盒，上年沒有生產(chǎn)，生產(chǎn)皂白散30萬盒，同比增長23%。產(chǎn)品一次合格率平均94%，同比持平，所有產(chǎn)品均按內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)出廠，產(chǎn)量質(zhì)量指標(biāo)創(chuàng)造和達(dá)到了歷史最好水平。

藥品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的。因此，我們不僅僅把“質(zhì)量第一”

作為口號(hào)，而是切切實(shí)實(shí)把這種理念貫徹到生產(chǎn)實(shí)踐中去。

3、生產(chǎn)管理見實(shí)效

制定執(zhí)行生產(chǎn)系統(tǒng)周例會(huì)管理制度、生產(chǎn)車間非全日制用工管理辦法、完善日巡檢制度、在不增加人員的情況下加大批生產(chǎn)量、五定方案、測算完善定額、分析成本結(jié)構(gòu)、建立各車間生產(chǎn)臺(tái)賬、定期盤點(diǎn)在制品物料、完善領(lǐng)退料制度、建立前處理車間洗烘損耗記錄，使成本核算更加真實(shí)。根據(jù)銷售公司要貨計(jì)劃和庫存情況，按季度編制發(fā)布主生產(chǎn)計(jì)劃，這一系列的管理舉措對(duì)降低產(chǎn)品單位制造費(fèi)用起到了促進(jìn)作用，為公司實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)做出了一定貢獻(xiàn)。

產(chǎn)品單位制造費(fèi)用：復(fù)方青黛丸1.59元 /盒，同比降低 0.64元/盒，降幅29%；復(fù)方青黛膠囊（以36粒規(guī)格計(jì)）2.50元/盒，同比降低0.23元 /盒，降幅8.4%；皂白散1.15元 /盒，同比降低 1.14元/盒，降幅50%。

其中制造費(fèi)用中人工費(fèi)用也有較大下降，復(fù)方青黛丸 0.54元/盒，同比降低 0.33元/盒，降幅38%；復(fù)方青黛膠囊（以36粒規(guī)格計(jì)）0.84元 /盒，同比降低 0.33元/盒，28%；皂白散 0.43元/盒，同比降低0.52元 /盒，降幅105%。這一系列成績是在工人基礎(chǔ)工資平均上漲16%的情況下取得的。

4、工藝創(chuàng)新出成果

一步制粒工序一直是制約膠囊生產(chǎn)的瓶頸環(huán)節(jié)，一年來制劑車間與工程部齊心協(xié)力，通過長時(shí)間實(shí)驗(yàn)探索，最終以改變?nèi)鋭?dòng)泵規(guī)格和利用全部生藥粉先起模再制粒的優(yōu)化工藝路線，使復(fù)方青黛膠囊每批作業(yè)時(shí)間由1.5個(gè)班次減少為1.2-1個(gè)班次，生產(chǎn)效率提高30-50%，同時(shí)節(jié)約了能源消耗，大大降低了生產(chǎn)成本，為順利完成2012生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)打下了良好基礎(chǔ)。

由于物料的特殊性，復(fù)方青黛膠囊在一步制粒工序輕粉遺留較多，浪費(fèi)較大，經(jīng)過長期摸索，這一問題已基本解決，減少了浪費(fèi)，提高了收率。

復(fù)方青黛膠囊投入產(chǎn)出一直偏大，經(jīng)過10批次的工藝驗(yàn)證，調(diào)整工藝技術(shù)參數(shù)，既解決了偏差過大問題，也使物料平衡趨于合理。

參芪升陽補(bǔ)血膠囊原來無法進(jìn)行設(shè)備自動(dòng)填充，只能手工填充，經(jīng)過一個(gè)多月的技術(shù)攻關(guān)，參芪升陽補(bǔ)血膠囊的設(shè)備自動(dòng)填充問題最終得以解決，在減少污染機(jī)會(huì)的同時(shí)，大大提高了生產(chǎn)效率。

5、設(shè)備管理上臺(tái)階

加強(qiáng)設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)，制定了設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)規(guī)程，明確規(guī)定了設(shè)備日保養(yǎng)、周保養(yǎng)、一級(jí)二級(jí)保養(yǎng)時(shí)間和內(nèi)容，考核細(xì)則和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)正在試行中，有待于進(jìn)一步完善。

加快設(shè)備更新改造的步伐。給1號(hào)打粉機(jī)配套了400型篩粉機(jī)，解決了手工篩粉勞動(dòng)強(qiáng)度高、環(huán)境污染大的問題；購置了一臺(tái)BM200GG型變碼機(jī)和一臺(tái)GL-F45型自動(dòng)粉劑包裝機(jī)，解決了批號(hào)機(jī)生產(chǎn)效率低、材料浪費(fèi)大和粉劑包裝機(jī)生產(chǎn)能力低、外觀質(zhì)量差的問題；完成了對(duì)提取工段水力噴射器創(chuàng)新改造，真空度達(dá)到了原出廠標(biāo)準(zhǔn)；解決了空壓機(jī)高溫停機(jī)故障；自行配置清洗液，多次優(yōu)化清洗方案對(duì)純水機(jī)組和冷水機(jī)組進(jìn)行除垢處理。經(jīng)過多次探討，將一步制粒機(jī)原出廠設(shè)計(jì)15型蠕動(dòng)泵變?yōu)?5型蠕動(dòng)泵，并相應(yīng)加大噴液管直徑，使一步制粒工序工作效率提高20%-30%；對(duì)所有在冊(cè)或?qū)嶋H存在但不在冊(cè)的固定資產(chǎn)進(jìn)行了清查整理，從新建立了臺(tái)賬，并將責(zé)任落實(shí)到具體的人員。配合財(cái)務(wù)完成了公司低值易耗品盤點(diǎn)工作。

重新整理了環(huán)保資料，環(huán)保資料規(guī)范化。清理了前處理車間前面一二級(jí)沉降池；改建了河畔防污大門工程。今年順利通過各級(jí)環(huán)保部門檢查驗(yàn)收，繼續(xù)保持公司自成立以來未發(fā)生環(huán)境污染事故。

按期完成了特種設(shè)備、壓力容器、計(jì)量器具的校驗(yàn)工作。共校驗(yàn)：4噸鍋爐2臺(tái)套；電梯3部；安全閥16個(gè)；壓力表42個(gè)；電子天平10臺(tái)。全部按期校驗(yàn)。

安監(jiān)部門審驗(yàn)新辦電工操作證、焊工操作證、電梯操作證、壓力容器操作證、管理證等31人，建立職業(yè)健康衛(wèi)生檔案142份，執(zhí)行職業(yè)健康檢查218人次。

完成庫房樓舊電梯井道改造工程及新電梯選型、安裝、試運(yùn)行工程。在改造過程中，制定了詳細(xì)的施工方案和安全措施，使閑置多年的庫房樓三樓約600平方米得以重新利用。

6、培訓(xùn)工作常態(tài)化

本著培育學(xué)習(xí)型員工，牢固樹立“培訓(xùn)是公司的長效投入，是發(fā)展的最大后勁，是員工的最大福利”的精神，以推動(dòng)公司產(chǎn)品向更高的目標(biāo)發(fā)展。

內(nèi)訓(xùn)：《安全生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)》、《防火安全》、《機(jī)械傷害常識(shí)》，3課時(shí)，參訓(xùn)140人次，占20%；《安全操作規(guī)程》、《設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)規(guī)程》，4課時(shí)，180人次，占25%；《質(zhì)量管理》、《工藝規(guī)程》，4課時(shí)，180人次，占25%;《崗位標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程》，3課時(shí)，140人次，占20%;《職業(yè)道德及職業(yè)衛(wèi)生》，1課時(shí)，80人次，占10%；新員工崗前培訓(xùn)32人次。

外訓(xùn)：生產(chǎn)系統(tǒng)工段長以上12名管理人員全部參加了國家及省級(jí)食品藥品監(jiān)管部門主辦的新版GMP培訓(xùn)，并取得培訓(xùn)合格證書，為下一步順利實(shí)施新版GMP奠定了一定的理論基礎(chǔ)。

三、存在問題和整改措施

1、產(chǎn)能接近極限、市場供應(yīng)不足

要增加設(shè)備，現(xiàn)有車間空間不夠，只能局部小改小鬧。就現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來說，最大產(chǎn)能只能保證5000萬元的銷售規(guī)模，前提是要把關(guān)鍵設(shè)備能力發(fā)揮到極致。所以，盡快啟動(dòng)榆林項(xiàng)目勢在必行。

2、設(shè)備管網(wǎng)老化、安全隱患增大

天寧制藥在2004年完成GMP改造后，再?zèng)]有進(jìn)行過設(shè)備及管網(wǎng)方面的更新改造，因此，現(xiàn)有設(shè)備管網(wǎng)的使用年限均在8-20年之間，設(shè)備管網(wǎng)已進(jìn)入故障高發(fā)期，加上近兩年生產(chǎn)負(fù)荷快速加大及本地供水、供電不正常，每月平均因故停產(chǎn)在7-10天左右。局部改造，推行預(yù)防性維修計(jì)劃。

3、員工收入偏低、男工招聘困難

就我們現(xiàn)有工資待遇（2010年正式工月平均工資1200左右，零時(shí)工450左右），招不到合適的生產(chǎn)技術(shù)人員，也留不住骨干人才，四個(gè)車間只有一個(gè)車間配有技術(shù)員，生產(chǎn)部里也沒有專門搞工藝技術(shù)的人員可配備；尤其是男工更難招聘。建議公司根據(jù)效益增長幅度，逐步合理提高員工收入水平。

4、生產(chǎn)管理粗放、制造費(fèi)用偏高

因歷史原因，生產(chǎn)管理定額水平較落后，生產(chǎn)線的機(jī)械化和自動(dòng)化水平低，因此，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念，加大員工培訓(xùn)力度，完善績效考核辦法，實(shí)施管理創(chuàng)新，切實(shí)提升生產(chǎn)管理水平，是今后努力的方向。