第一篇：2008中國CEO年會

2008中國CEO年會

2008年，國際頂級管理大師與中國頂級CEO們將再次演繹巔峰對話。匯集前沿思想，展示大師理念，博采眾家之長，凝聚智慧精華，共享成功經(jīng)驗，推助中國企業(yè)的贏動力！

2008中國CEO年會 主持人：

尊敬的各位CEO，媒體朋友，女士們、先生們，大家下午好！

進入論壇演講環(huán)節(jié)，大家都知道這兩天有一個新聞，具有158年歷史的美國雷曼公司哄然倒塌，IDG公司也陷入了破產(chǎn)的危機。這些公司為什么忽然就陷入破產(chǎn)，我想大家會非常關(guān)注他們的商業(yè)模式、他們的創(chuàng)新。今天非常有幸的邀請到了佩斯領(lǐng)導力研究院創(chuàng)始人，泰德·普林斯，他的演講題目是盈利性的開放式創(chuàng)新，他以前寫了一本書是《卓越領(lǐng)導力的三大財富中國》，現(xiàn)在他對中國資金鏈已經(jīng)陷入困境的情況下，他能給我們帶來什么樣，接下來有請?zhí)┑隆て樟炙?。泰德·普林斯?/p>

大家好！非常高興我能來到這里，我的英文名字叫泰德·普林斯。接下來我們開始我們的演講，對不起，我的中文不太好，我們先說英文。

我相信我們今天會議的主題就是關(guān)于創(chuàng)新的，當然我們知道創(chuàng)新是非常重要的。但是我今天需要和大家探討的信息是和大家在一般情況下所了解到的信息是不一樣的。大家知道我們都想去創(chuàng)新，但很多時候創(chuàng)新只是在浪費金錢。所以說在我們談?wù)摰絼?chuàng)新的時候，大家會經(jīng)常問一個錯誤的問題，就是我們有沒有創(chuàng)新。正確的問題應(yīng)該是我們?nèi)绾斡懈咝В哂杏缘膭?chuàng)新。有95%的創(chuàng)新活動是沒有什么生產(chǎn)力的，也沒有什么盈利。所以說在中國企業(yè)領(lǐng)導人在進行創(chuàng)新的時候，我們一定要注意不要再重復其他創(chuàng)新計劃所重復過的問題。

所以說今天我給大家探討的主題是盈利性的開放式的創(chuàng)新，雖然這是一個完全不同的問題，我們希望有創(chuàng)新人士或者說創(chuàng)新者。而在沒有創(chuàng)新人員的時候，又要嘗試創(chuàng)新，這又是另外一個不同的問題。不管是在美國的公司，還是說海外公司，還是在中國的一些企業(yè)，如果沒有創(chuàng)新人員，就很難實現(xiàn)創(chuàng)新。大家可以閱讀一下世界各地的相關(guān)文章，包括像哈佛商業(yè)評論上的文章，都會談到如果沒有創(chuàng)新人員的話，就難以實現(xiàn)創(chuàng)新。

今天我想跟大家探討的，首先來探討一些主要的問題，我相信在新產(chǎn)業(yè)的話有很多創(chuàng)新模式比較分散、比較破碎的。首先來看看當前創(chuàng)新方法的主要問題；第二個方面需要探討的是，如何把商業(yè)的智慧和創(chuàng)新結(jié)合起來。第三個方面會談?wù)撊绾伟l(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者，特別是具有商業(yè)智慧的創(chuàng)新者。

首先我會來談?wù)撘幌氯绾伍_始一項創(chuàng)新的計劃，而且也是以創(chuàng)新者為核心的這樣一個創(chuàng)新計劃。首先我想強調(diào)的一點就是創(chuàng)新和創(chuàng)造性是完全不同的東西。實際上很多關(guān)于創(chuàng)新的文獻都會認為創(chuàng)新和創(chuàng)造性是同一碼事，比如說以比爾蓋茨為例，他本身具有創(chuàng)新性、創(chuàng)造性，因為他的操作系統(tǒng)并不是他自己開發(fā)的，而是從別家拿過來的。比如說蘋果公司剛開始的時候，他的圖形截面也是來自于另外一家公司。雖然我想強調(diào)的是，有許多創(chuàng)造者本身并不是創(chuàng)新者。雖然說在你去尋找、發(fā)展創(chuàng)新人員的時候，不見得需要他是創(chuàng)造者，不一定需要他具有很高的學歷，比如說博士學位，你所需要的是他具有個人的技能，他的毅力和堅韌性?，F(xiàn)在我所強調(diào)的第二個問題，我想很多人包括很多中國企業(yè)也會認為，在研發(fā)上投很多錢就會獲得創(chuàng)新。研究顯示，在研發(fā)上有很多的開支，并不見得會帶來創(chuàng)新，而且有時候研發(fā)的投入更多的時候反而會壓抑創(chuàng)新。演講者顯示，從一小部分創(chuàng)新能力非常高的公司，實際上他們在研發(fā)方面的開支比大多數(shù)其他公司是要低的。所以說，大部分的研發(fā)資金都是被浪費掉了，你在研發(fā)上投入的錢越多，你就浪費的越多。所以說，這就是為什么很多大型的美國公司，特別是一些制藥企業(yè)，他們在研發(fā)上花了很多的資金，但并沒有獲得什么創(chuàng)新。研究顯示，創(chuàng)新并不是來自很多的開支，而是來自有很多具有非常強的創(chuàng)新能力的個人，他們能夠迎著壓力來開展創(chuàng)新工作。這些創(chuàng)新人士他們具有非常高的商業(yè)智慧，這一群人的數(shù)量是非常的少。我們把他們稱為高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新者，如果你想要進行創(chuàng)新的話，那你就必須有這樣高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新者，或者說具有很高商業(yè)智慧的創(chuàng)新者。

剛才提到了大多數(shù)的創(chuàng)新都是不盈利的，這有一點兒像動物凈化的情況，根據(jù)凈化論，大自然界經(jīng)過數(shù)萬次的實驗，實際上這些實驗大多數(shù)都歸于失敗。就創(chuàng)新方面來說也是這樣，我們很自然的進行很多很多的實驗，只有其中的一小部分成功了，這有點兒像抽獎或者說賭場里邊進行賭博。所以說，創(chuàng)新的工作和創(chuàng)新努力，就像賭場里進行賭博一樣，有99%的創(chuàng)新都是失敗。雖然說如果你具有很高商業(yè)智慧的創(chuàng)新者，那你就需要避免99%有可能失敗的創(chuàng)新的工作，而集中于那些最終會帶來成功的創(chuàng)新項目。當前的一些創(chuàng)新辦法，或者說創(chuàng)新模型，他的主要問題就是說，這些模型會假設(shè)你在沒有創(chuàng)新者的情況下，你就會獲得創(chuàng)新的成功。

最近，我給一家美國的大型公司做了一個創(chuàng)新的方案，我和其中的很多高級經(jīng)理一起合作，實際上很多人在投錢當中就有創(chuàng)新，比如說高級創(chuàng)新經(jīng)理。實際上他們當中沒有任何事是具有創(chuàng)新力的。所以說如果某人他本身沒有這種創(chuàng)新力的話，你很難讓他變的具有創(chuàng)新力。所以說很多該外公司所做的，他們想要獲得創(chuàng)新，這樣投入了很多錢，包括給這些人掛上帶有創(chuàng)新的頭銜，最終他們在創(chuàng)新的工作上，花費了很多的資金，卻沒獲得成功的結(jié)果。如果中國企業(yè)想要獲得創(chuàng)新的話，就一定要避免那些發(fā)達國家所犯的錯誤。我在這里想向大家傳達的信息就是如果說，你沒有創(chuàng)新人員的話，就很難實現(xiàn)，或者說獲得創(chuàng)新。這里邊會有一個小小的問題，因為創(chuàng)新人員他們是非常與眾不同的，實際上他們都不太喜歡創(chuàng)新的人。實際上，公司有一些時候不小心放了一個錯誤，雇傭了這些創(chuàng)新的人士，或者說，最后會把創(chuàng)新的人員剔出去，或者說這些創(chuàng)新的人員會自殺，所以說這是一個很大的錯誤。大型的公司從整個體系上來說，是比較拒絕接納這些創(chuàng)新的人士。公司越大，他就會形成一種文化，從整個公司的體系上來說，會拒絕這種創(chuàng)新的人士。所以說，當大家說起來想找一些創(chuàng)新人士的時候比較容易，但真正發(fā)現(xiàn)了這些具有創(chuàng)新力的人員之后，有很多時候想把這些人給殺掉。所以說，當你真正渴求創(chuàng)新人員，和最終發(fā)現(xiàn)以后，你就需要改變公司的結(jié)構(gòu)和文化來提供相應(yīng)的支持。對于多數(shù)公司來說，這是非常艱難或者說不可能的。所以說為什么很多的公司本身并不是很具有創(chuàng)新性。從創(chuàng)新人員方面來說，他們也比較痛恨在正常的公司里邊工作。因為他們和正常人想的不一樣，一般來說，管理越規(guī)范可能越不太喜歡創(chuàng)新的人員。雖然說未來吸引創(chuàng)新人員可能吸收改變公司的習慣而去接納這些創(chuàng)新人員。這對于一些大型的企業(yè)來說是非常困難的，特別是企業(yè)做的越大的時候，讓他們?nèi)ジ淖冃袨?，來接納這些創(chuàng)新人員的話，就變的更為困難。

所以說，我想給大家傳遞的一個信息就是，你的企業(yè)想進行創(chuàng)新，那就一定要有創(chuàng)新人員。還有另外一個錯誤，多數(shù)的創(chuàng)新人員都是錯誤的創(chuàng)新人員，或者說不太合適的創(chuàng)新人員。實際上在所有的創(chuàng)新人員當中，大概只有10%左右具有盈利性的創(chuàng)新人員，所以說當你發(fā)現(xiàn)到創(chuàng)新人員之后，也有很多時候創(chuàng)新人員最后還是歸于失敗。如果你覺得創(chuàng)新非常困難的話，他的確是非常困難的，這也就是為什么很多企業(yè)本身并不是很具有創(chuàng)新性的原因。

下面我想跟大家談一下商業(yè)智慧，看看大家如何對待創(chuàng)新以及盈利性。我們可以把所有的經(jīng)理人都劃分為大家目前所看到的示意圖上的情況，在這張圖上我們看到領(lǐng)導者的行為傾向和實現(xiàn)的商業(yè)價值。大家可以看到橫軸上是這些經(jīng)理人喜歡資源的傾向性或者說是習慣，等于大家看到左上角的市場主導者，他們使用的資源比較少，而且獲得的附加值比較大，比如說比爾蓋茨。右上角也可以獲得很大的附加值，由于他們消耗了很多的資源，所以最后頁沒有什么盈利。左下角的附加值比較小，投入的資源比較小，開支也比較小，也是沒有什么盈利性，比如像沃爾瑪。右下角就是他們獲得的附加值比較小，又交了很多的資源，比如說在成熟市場，這樣的話他們就會虧損很多。大多數(shù)人都會在右下角的那一部分在虧損，而左上角的那一部分人就屬于創(chuàng)新人員。所以說差不多有10%左右的職業(yè)經(jīng)理人屬于左上角的區(qū)域。在所有的經(jīng)理人當中，只有15%左右的人士，就是剛才所指的這三塊他們在盈利。所以說要真正實現(xiàn)盈利性的創(chuàng)新是非常困難的，一個是很多企業(yè)本身并沒有什么創(chuàng)新力，即便是有很多企業(yè)，他具有創(chuàng)新力的話，也是虧損了很多錢在里邊?？梢钥吹綀A圈里邊，這四種經(jīng)理人的財務(wù)特征，會消耗掉他們的財務(wù)核市場的價值。唯一可以獲得很高的價值怎樣，就是最左上角的市場主導者，這在員工當中只占了2%。大多數(shù)的企業(yè)在剛開始的時候，都會很具有創(chuàng)新性，最后一路走到右下角的地方，即便是公司具有創(chuàng)新性，他們也具有創(chuàng)新的人員，隨著市場變的成熟，創(chuàng)新人員就會離開這個企業(yè)，同時這個企業(yè)也會變的不再具有創(chuàng)新力。

在這種情況下，公司的價值本身就會下滑，他的價值也會脫軌。如果你的企業(yè)想實現(xiàn)創(chuàng)新，需要獲得的是最上面的三個人，一種是市場的創(chuàng)造者，一種是獲利者，一種是創(chuàng)投資本家，或者說是風投資本家。具有下邊六種特征的人員差不多占到員工隊伍的90%。我想我們在今天大廳里坐著的有兩三百人，我們根據(jù)統(tǒng)計來看大概只有二十個人具有創(chuàng)新性人員，而這二十個人當中只有一個人具備優(yōu)勝創(chuàng)造力者的位置。所以說大部分的高管和經(jīng)理們，本身都不具有創(chuàng)新性。即便是你給他分配了創(chuàng)新工作的任務(wù)，他最終也不會具有創(chuàng)新性，因為他本身不會具有創(chuàng)新能力。我們可以看到這邊所倡導的三種創(chuàng)新，一個是市場創(chuàng)造者，他可以給你帶來非常好的盈利。再有一種是利潤創(chuàng)造者，他能夠給你們帶來比較優(yōu)良的盈利。風投的人員或者說創(chuàng)投人員，他本身具有很好的創(chuàng)新性，但是無法給你帶來利潤。我們可以看到在所有的人群當中，本身具有創(chuàng)新力的只占到了九種特征里邊的三種人群，而其中只有兩種才會給你帶來利益的。

大家可以看到一個分布的情況，可以創(chuàng)造利潤者是11%，看到創(chuàng)投人員，他們經(jīng)常會給你帶來虧損，這邊也占到了17%-18%。所以說即便是你能夠找到創(chuàng)新人員，很大程度找到創(chuàng)新人員，他本身是不盈利的。很有可能，他們會做出非常感興趣的工作，最后實際上會讓你損失掉很多的錢。真正的話想要尋求創(chuàng)新，那就是要關(guān)注市場的創(chuàng)造者，那會占到經(jīng)理人人群的3%。多數(shù)公司都會雇傭錯誤的創(chuàng)新人員，他們經(jīng)常是創(chuàng)投人員，他們會為公司帶來損失。通常的情況下還會雇傭一些高學者，具有博士學位的人員，他們通常也不是好的創(chuàng)新人員。還有一部分，他們來自于業(yè)余人士，本身沒有專業(yè)的或者說背景或者說是交叉的方式?；旧蟻碚f，創(chuàng)新的人基本上不會來自于企業(yè)的總部，因為企業(yè)的總部經(jīng)常會拒絕這種創(chuàng)新人員。通常，創(chuàng)新人員來自于比較邊緣小辦公室的創(chuàng)新人員，他們具有很好的創(chuàng)新性，也是比較難應(yīng)對的，比如說約翰麥肯恩。所以說當你的企業(yè)計劃進行創(chuàng)新的時候，不僅僅是要找到創(chuàng)新的人員，實際上需要具有很高的商業(yè)智慧的創(chuàng)業(yè)人員，而在很多時候，你真正找到這些創(chuàng)新人員之后，你很有可能把他們扼殺在搖籃之中。所以說，你要尋找一個創(chuàng)新人員的時候，要進行測試，需要了解他們的性格特征，如果你只是把這些工作交給所在的專業(yè)人士，很有可能會讓你丟掉很多的錢。你需要做的工作就是找到具有高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新人員，或者說具有很高的商業(yè)智慧的創(chuàng)新人員，這一群人士非常稀少，你需要找這樣的人，才能為你做創(chuàng)新的工作。當你找到這些人的時候，需要給他們一些特殊的待遇，這樣的話不會吧他們槍斃掉，或者把他們殺掉。

這邊我想給大家談一下，首先是從創(chuàng)新來說，一般來說企業(yè)發(fā)展會基于兩種創(chuàng)新模型，一種是創(chuàng)新模型，另外一種是領(lǐng)導力的模型。這里給大家講的是美國汽車產(chǎn)業(yè)的情況，其實很多表現(xiàn)的也不怎么好。右上角是歐洲的汽車制造商，左上角是亞洲的汽車制造商，包括韓國、日本和中國的。一般企業(yè)的創(chuàng)新，從創(chuàng)投人員開始，或者說從市場創(chuàng)造者開始，然后獲得產(chǎn)品原形之后，會產(chǎn)生創(chuàng)新人員，最后達標結(jié)果就會成為下面的情況。當企業(yè)的發(fā)展達到中間這一塊的時候，他們的開支就會增加，因為他們會用在銷售和市場的方面很多，所以說開支會增加，同時他增長的空間會放緩。最終就會成為右下角的情況，通用汽車或者說雷諾兄弟這種情況。

這邊是一個成本領(lǐng)先的模型，或者說成本領(lǐng)導力模型，那是從左下角的這一塊比較低的附加值，然后一直往上走，走到上邊又會回落，最后又降回到比較低的水平。這里大家看到的還是展示著包括美國的汽車生產(chǎn)商，還有歐洲汽車生產(chǎn)商和亞洲汽車生產(chǎn)商。我們可以看一看汽車業(yè)創(chuàng)新的情況，比如說美國的汽車業(yè)在開始一百多年以前，從上面的創(chuàng)投人員開始，然后慢慢往下一路走來，最后走到下邊終結(jié)的情況。這是歐洲創(chuàng)新力的發(fā)展狀況，亞洲汽車業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新力來看，上面有日本、韓國的企業(yè)，中國會稍微偏下一點兒的位置。從亞洲汽車市場來看，我們看到日本的企業(yè)目前的汽車下滑，比如說豐田、尼桑，目前都在走下坡的路。

我們可以看一看中國企業(yè)的狀況，中國企業(yè)可以分為三種，首先是左下角的折扣商，基本上就是一些民營企業(yè)和家族企業(yè)，中間的話是一些跨國企業(yè)，右邊是中國的國有企業(yè)。所以說中國的民營企業(yè)會往上發(fā)展，中間的跨國公司、國有企業(yè)基本上會維持在現(xiàn)在的水平上。如果中國想要增強他的創(chuàng)新力，在發(fā)達市場進行競爭的話，就需要推動中國的民營企業(yè)往上走，再從創(chuàng)投性企業(yè)這邊提升一些新興的企業(yè)。我想給大家說的，不只是創(chuàng)新，本身要真正獲得創(chuàng)新，開始創(chuàng)新很艱難，而在真正獲得創(chuàng)新之后，他又很可能很快的下滑走下坡路。如果你只是具有這種創(chuàng)新人員的創(chuàng)新模型，那不可避免的很快就會走這種下坡路。如果是一個成本領(lǐng)先的模型，也是會像這樣走下坡路。除非來說，你引入一些組織發(fā)展模型來防止這些情況的發(fā)生。

看看對于高杠桿創(chuàng)新的方案有什么建議，首先來說，你需要一個具有高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新方案，然后需要提供這種制度或者說體制上的支持給創(chuàng)新人員。而對于中國的很多企業(yè)來說，從企業(yè)文化方面來說是非常困難的。實際上這對于西方的企業(yè)，包括像美國的企業(yè)，在很多情況下也是非常艱難的，不只是對中國的企業(yè)來說如此。你所需要做的就是防止犯一個比較大的錯誤，就是注入太多的資金。實際上很多很小的企業(yè)會期待很多研發(fā)資金來進行創(chuàng)新，而對于一些大型的企業(yè)，他反而會在這方面做一些限制的創(chuàng)新。而同時對于創(chuàng)新人當中的創(chuàng)投人員，他實際上占到了你的創(chuàng)新人員相當大的比例，也需要對他們進行特殊的支持和培訓，以便防止他們會損失掉你公司的錢。

如果你想要獲得很好的創(chuàng)新，你需要關(guān)注的不只是創(chuàng)新的流程或者說過程，你更需要關(guān)心的是創(chuàng)新人員本身。而你必須雇傭并發(fā)展創(chuàng)新人當中的那一小部分，小部分真正可以為你帶來利潤的那一些創(chuàng)新人員。非常感謝！主持人：

感謝泰德·普林斯先生精彩的演講，他的演講讓我明白了一個道理，為什么我們浙江民營企業(yè)家能夠做一個企業(yè)上百億，就是因為他們沒有博士學位，趕于創(chuàng)新，有市場的眼光。讓我們再一次以熱烈的掌聲感謝泰德·普林斯先生精彩的演講。

接下來要請出一位重量級的演講嘉賓，他在經(jīng)理人雜志開的CEO專欄，他的文章成為每期上百萬CEO讀者必看的文章，他就是著名管理學家，經(jīng)理人商學院院長，經(jīng)理人雜志CEO專欄作家王育琨先生，大家歡迎！王育琨：

謝謝主持人，很榮幸有機會跟這么多國際性的專家一起交流。我們都是企業(yè)人，咱們在談企業(yè)的問題。今天下午聽了泰德·普林斯教授做了很好的報告，至少弄清楚了一些概念，知道創(chuàng)新是什么事，99%的創(chuàng)新是失敗的。泰德·普林斯教授給出一個概念，你要有創(chuàng)新，要有一個正確的創(chuàng)新者，但是他走了，沒有給出一個答案，誰去判斷正確的創(chuàng)新，這正好是我今天下午要探討的問題。泰德·普林斯教授實際上還沒有說清楚，就是主持人剛開始的話題，現(xiàn)在了不得了，美國華爾街金融中心發(fā)生的一系列危機，說明這些傳遞出一個信息，一個信息就是美國公司病了，美國的管理病了，這一塊兒上對我們從1979年開始跟美國建交，就一直在引進美國精英的中國式管理人，這是非常警惕的概念。我的概念是什么？中國精英也病了。所以說今天的演講會放在現(xiàn)狀，通過企業(yè)案例來說明，中國企業(yè)病了，什么地方病了。第二個要開出一個小的藥方，藥方就是我看到的京瓷公司和日本的豐田公司。第三個是舉兩到三個案例。第四個是給出問題與挑戰(zhàn)、攻擊。

中國企業(yè)第一個病的企業(yè)就是三鹿集團，而且不僅僅是三鹿，所有的奶制品企業(yè)都不能幸免。第一個是三鹿，這兩天大家都清楚，在這樣的狀況下我們都不安全。這說明什么？我今天發(fā)表了一個博客，我說無力感，全國人民都感覺到?jīng)]有能力，我們不知道該怎么辦，就處在這樣的一種狀況。三鹿集團的毒奶粉事件給我們傳遞出兩個信息，他們這些人，這些做企業(yè)的怎么就這么黑心呢？黑心必遭報應(yīng)，做企業(yè)的不可以沒有背理心。記得法國一個著名學家說過，你們這些人，如果只專注于創(chuàng)造物質(zhì)財富，只把物質(zhì)財富作為最根本的東西，經(jīng)過一段時間你們會散失創(chuàng)造物質(zhì)的能力，并且不止如此，你們還會失去享受財富的一種品位，更失去發(fā)展財富的能力。托克威爾170年前說的這句話，放在中國企業(yè)上來說非常適合。中國企業(yè)病了，病在黑心，沒有背理心出發(fā)。企業(yè)在開始做生意的時候，我們是為我們的鄰居生產(chǎn)商品，為我們的家庭提供商品，在這個時候我們提供的產(chǎn)品一定是健康的。當提供的產(chǎn)品超出了一定的界限，是為全中國人，為你不知道所提供的時候，這個時候出現(xiàn)了一些偏差。所以，本來做生意的本真，就是要為你的家里人，為你的街坊鄰居提供服務(wù)，在這個范圍內(nèi)是沒有問題的，但是一超過了界限，我們有一些企業(yè)家就守不作自己了，就丟掉了做企業(yè)的本真。華爾街危機是美國精英管理的危機，是脫離實體經(jīng)濟的一連串的金融危機，所以說美國管理病了。罪惡在現(xiàn)場，三聚氰氨在現(xiàn)場一勾兌就進去了，罪惡在人心，黑心必遭報應(yīng)，這就不繼續(xù)說了。我想說說托克威爾這句話，假如有人只以追求物質(zhì)財富為目的，則我們可以相信，他將逐漸喪失生產(chǎn)物質(zhì)財富的能力，最后總有一天跟獸類一樣，對物質(zhì)財富既無鑒別能力，更失去發(fā)展財富的能力。

第二個例子，浙江飛躍集團，在5月份報出資金危機，被（中介）股份收購。邱繼寶當時是現(xiàn)場能力足足的，可是后來又了規(guī)模，規(guī)模到了多少？據(jù)邱繼寶自己說是30億的規(guī)模，但是據(jù)海關(guān)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)是每年都有8000萬、9000萬的出口額，飛躍集團是80%的出口，在這樣的情況下，他的總產(chǎn)值應(yīng)該是8億多人民幣。如果按他自己說是四六開，六成是出口的，四成是國內(nèi)的。他的產(chǎn)值應(yīng)該是接近10億，但他自己說是30億。所以說數(shù)據(jù)是能夠說明問題的。飛躍的生產(chǎn)現(xiàn)在不是為訂單生產(chǎn)，不是有需求生產(chǎn)，而是一種盲目的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來以后又跟他的整個營銷系統(tǒng)、內(nèi)部系統(tǒng)沒有一個系統(tǒng)的信息交流，這典型的表現(xiàn)出了中國企業(yè)的問題。我們小時候不會出現(xiàn)這些問題，但是后來做大了，富貴了，忘本了，忘了本真。邱繼寶自己在總結(jié)的時候也在反思：我太相信規(guī)模經(jīng)濟、園區(qū)建設(shè)、先進裝備、新興工業(yè)化、國際化萬歲和出口萬歲等等。飛躍集團先后建了五個工業(yè)園區(qū)，最大的有3000米，一條一條的生產(chǎn)線在引進。做企業(yè)進入這么一種盲目的擴張規(guī)模，這到底是為什么？我發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)有名了，地方政府一捧，媒體一捧，他就要支起這個架子，根本沒有必要抬高規(guī)模，而拼命抬高規(guī)模，虛報自己的收入。所以說名聲和規(guī)模害苦了中國的企業(yè)。所以邱繼寶提示：一不小心把企業(yè)做大了，盲目模仿大企業(yè)的活法，忘記了起家時深入客戶和一線的那種艱苦的現(xiàn)場力量。

第二個案例是可口可樂196億元購買匯源果枝，朱新禮一下子拿到了60年利潤的現(xiàn)金，通過一個交易到手，然后還有上游，借機會加入可口可樂全球頂級的供應(yīng)鏈中去，有什么不好？但是網(wǎng)上罵的人不少，我說這是狹隘的民族主義情懷。對于這個案例來講，加入全球頂級的供應(yīng)鏈。朱新禮說我只是兩年不賣果汁，我可以隨時研發(fā)果汁，果汁的產(chǎn)品并不是技術(shù)含量很高的，因為奶粉事件的發(fā)生，可口可樂也不是太積極。所以說這件事情看出企業(yè)家的氛圍，現(xiàn)在是全球化的時代，不能再用冷戰(zhàn)的眼光，用過去的眼光來看現(xiàn)在的企業(yè)?，F(xiàn)金為王，我們的企業(yè)家拿到現(xiàn)金，我們有什么可批判地。

第三個案例是王石，王石在5月15日說，萬科捐200萬就夠了，普通員工的捐款不超過10塊，企業(yè)捐款活動應(yīng)該可持續(xù)，而不成為負擔。這個案例表征出中國一大批的企業(yè)家是處在這么一種狀況。萬科是知名企業(yè)，實際上他是一個影響力最強的機構(gòu)。萬科的王石說一句話不下于中央的某個部長，因為他的影響力到了這個份上，這就是現(xiàn)代的知名企業(yè)，你是一個公共管理機構(gòu)，你公共管理機構(gòu)不能在任何環(huán)節(jié)作為利潤作為最重要的環(huán)節(jié)。第二，王石不太熟悉商業(yè)生態(tài)，我們的商業(yè)生態(tài)是互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)。第三個是不理解一個企業(yè)家的擔當，企業(yè)家現(xiàn)在很富，你走的時候能在走嗎？人人如此。人跟樹葉一樣，有生有滅，塵土來、塵土去。企業(yè)家不管你有上千億、上萬億的財富都是一個道理，只是在一定的時間，社會委托你管理。王石感覺到他作為中國的頂級企業(yè)家，他有點不太理解現(xiàn)代企業(yè)的價值構(gòu)造。什么是現(xiàn)代企業(yè)的價值構(gòu)造，實際上現(xiàn)代企業(yè)是從最低的的層次生存意識，第二個層次是關(guān)系依賴，第三個是在關(guān)系比較穩(wěn)定的情況下要自尊發(fā)展，第四個層次是變革、提升；第五個層次是企業(yè)內(nèi)部要有和諧的意識；第六個層次就是總體意識，世界是一個整體，我們同一個世界、同一個夢想，實際上表征出這種理念，最高層次是服務(wù)意識，是愛心。

剛才說的三鹿集團，王文化他只是在第一個層次上，生存意識，邱繼寶是被人忽悠的，他自己成為了一個明星，根據(jù)不錯，就要就忘掉了生存意識，忘掉了利潤。王石是忘掉了總體意識服務(wù)意識。企業(yè)并不是說掌握越高層次越好，而是要全面掌握這七個層次。

說了這么多的案例，我提出我的一個診斷：在客戶和員工是直接的生產(chǎn)者的時代，互聯(lián)網(wǎng)造成的一種把世界都變平了，出現(xiàn)了這么一種背景。中國公司的頭號問題是丟掉了做企業(yè)的本真、權(quán)力、層級擋住了客戶與員工，忽視了現(xiàn)場能力，管理不轉(zhuǎn)型就是死亡。一切的創(chuàng)新我倒認為首先是管理轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)型，從集權(quán)層級，官僚的架構(gòu)，能不能轉(zhuǎn)移到把公司變成到現(xiàn)場管理能力的基礎(chǔ)上。中國最大挑戰(zhàn)就是轉(zhuǎn)變經(jīng)營者的觀念，正是因為意識到這個問題，所以今年我寫了兩本書《解放心靈》、《發(fā)現(xiàn)一流企業(yè)的本真》，解放心靈、發(fā)現(xiàn)本真，我又給于社長建議，解放心靈最好的人，可能是就是寫大趨勢的作者，明天要過來演講。發(fā)現(xiàn)一流企業(yè)的本真，我感覺到豐田掌握了現(xiàn)代企業(yè)的本真，我也給于社長建議，能不能邀請研究豐田模式的河田信專家，正好于社長都邀請到了。在現(xiàn)代的企業(yè)體制下，我一直在思考，日本、韓國，一個資源貧乏的經(jīng)濟大國，他面對中國，他的制造業(yè)過的很好，沒有我們這么大的危機，這是為什么？我得出一個初步的概念，習慣的借鑒美國精英管理，忽視了現(xiàn)場的本真管理。中國企業(yè)界把日本給忘了，中國的企業(yè)界跟著日本一起走，也把日本給忘了，怎么發(fā)現(xiàn)你老是在寫文章，在挖掘日本公司故事，你說為什么？我說我的感覺過程中，日本企業(yè)抓住了現(xiàn)代生產(chǎn)方式，我們中國人應(yīng)該少學點美國的，多學點日本的。下面簡單介紹一下京瓷公司有什么了不起。京瓷企業(yè)做企業(yè)的本真，敬天愛人。稻盛和夫發(fā)現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的本真，他現(xiàn)在做了兩家世界五百強，為什么？因為他發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的本真，企業(yè)的本真可以概括為一句話，現(xiàn)場有神靈，所有的答案都在現(xiàn)場，離開現(xiàn)場各種議論、爭論都有。當企業(yè)的老板都知道，要是離開現(xiàn)場，不同部門的人都過來跟你講他有道理?；氐浆F(xiàn)場很簡單，稻盛和夫本來是小學、中學、大學一直考試不及格，也差點找不到工作，結(jié)果找到了一個快倒閉的公司，他能夠發(fā)明出當時GE創(chuàng)新不出來的產(chǎn)品，他本來是學藝的，他能夠發(fā)明出陶瓷化學的產(chǎn)品，他就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場有神靈。他不是簡單的把他作為一種理念，作為技術(shù)員的想法，他后來建設(shè)企業(yè)，他已經(jīng)是兩個世界五百強公司的老總，他有一千多個變形蟲的組織。一個訂單來了，馬上組成五人、十人、十人，最多不超過一百人組成一個小組，從設(shè)計訂單到最終，定單結(jié)束了，這個組織自然就結(jié)束了。所以說這些東西是非常棒的，他解決了大公司的優(yōu)勢和小公司的靈動，把他們結(jié)合在了一起。稻盛和夫把他這一整套的做法，他自己反思，他歸結(jié)出一個公式：不管是個人還是企業(yè)，他的成長實際上是有三個元素組成：心智乘熱情乘能力。一般講的能力，什么是能力，你今天成為你的所有的東西，你今天和后天學到的東西，你手上掌握的工具，也就是說企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，就是這個能力，他在能力的權(quán)重只占20%，熱情，企業(yè)想不想做這個事情到什么程度給了30%，心智給的是50%。熱情和能力可以說是領(lǐng)導一百中解決，心志和思維是在正一百負一白種解決。稻盛和夫的經(jīng)驗，最核心的就是把公司建在現(xiàn)場能力的基礎(chǔ)上。他這一千多個變形蟲組織都可以重新組織的，那在這個組里邊當組員，在那個組里邊當組長。

奉天公司也發(fā)現(xiàn)了做企業(yè)的本真，在這期的經(jīng)理人雜志上，我寫了一篇文章，叫做中國管理錯了，要說的就是這個事。應(yīng)該說最近6月底，我跟20位企業(yè)和高管組成的團隊去日本學習TPS，中國人真了不起花錢到這么遠日本學習，學一個禮拜，結(jié)果到哪兒發(fā)現(xiàn)我們錯了。人家的三星電子是亞洲最強的公司，可以說現(xiàn)在的創(chuàng)新能力最強。三星電子在豐田的一個小的郊區(qū)培訓了兩萬多名高管，我們?nèi)チ送瑫r還有五個班，五個班是韓國的，一個班是中國的。五個班里邊三個班是三星電子的班，就是說他們是這么重視。看他們的老師，晚上也在做作業(yè)，中國去的人就在聊天。發(fā)現(xiàn)意識到這些聊天的老總?cè)チ奶煲彩且环N生產(chǎn)力。浙江九力集團的老總，他們公司的收入也有40多億，叫周志江，他問（高莫）老師，日本豐田現(xiàn)場工人的收入是多少？告訴他是五六百萬日元。又問你們工廠管理者的收入是多少？又告訴他說是兩倍。又問總公司級別的CEO收入是多少？又告訴他說是三倍。周志江說，怎么我們中國公司都是幾十倍的差距。當時日本老師說了一句話，那是你們從美國學習的管理方式，那是美國的問題，那也是你們中國的問題。我回來一查，美國上市公司高管跟一般人平均的收入差距是400倍，當然中國六千萬的平安保險可能是極個別的情況，兩千倍、三千倍都有，美國是四百倍。日本老師一說，我就得出一個概念，當然這個概念不是我這么得出的，因為在學習過程中剩下大部分的時間就在聊天，跟豐田方方面面進行比對發(fā)現(xiàn)，真的像日本老師說的，中國管理錯了。工作八年以上的員工是700萬元年薪，社長CEO是5000萬日元，大概相差七倍。明顯的中國有一點兒學美國，當然學美國也不見得完全錯誤。

其實豐田公司，在50年公司快倒閉的情況下，在快倒閉的情況下，他們新的領(lǐng)導人去美國學習，結(jié)果一看，美國弄了半天有這么多的庫存，生產(chǎn)出來的成品、半成品也在庫存里壓著，他們說日本企業(yè)我們沒法學，我們沒法學這種流水線大規(guī)模生產(chǎn)。50年回來他們要開發(fā)自己的生產(chǎn)模式，廠房是破廠房，他們的設(shè)備是末流設(shè)備，末流設(shè)備生產(chǎn)一流產(chǎn)品。憑什么這么做？我回來以后對豐田生產(chǎn)方式，也對國內(nèi)的企業(yè)進行研究，研究處50個心智結(jié)構(gòu)。實際上我們學美國學偏了，盲目的學工具，光有工具沒有用，用工具的是人，管理層，他們的思維變化沒有變化，為什么我們國內(nèi)99%的企業(yè)實現(xiàn)ERP都是不成功的，這就是心智還不在那個地方。心智可以分四個層次：管理的若干公里是企業(yè)的基礎(chǔ)，我歸納成十個心智，如何把公司歸置在若干能力之下，第二個是流程與自動化，我給開發(fā)出二十個心智，還有造人是十五個心智，挑戰(zhàn)是五個心智。所有的管理創(chuàng)新最重要的是管理轉(zhuǎn)型，最重要的是管理若干公里的轉(zhuǎn)變。

心智1：答案永遠在現(xiàn)場，這是稻盛和夫的語言，我把他用在豐田生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式有一個前提，員工是最重要的財富。我們現(xiàn)在都說企業(yè)軟實力，要發(fā)現(xiàn)正確的創(chuàng)新者，正確的創(chuàng)新者在哪里？泰德·普林斯教授沒有指出來，我想應(yīng)該是現(xiàn)場員工、掌握現(xiàn)場能力的人。什么是現(xiàn)場能力？現(xiàn)在能力是一定時間、一定地點上瞬間解決問題的能力。這并不陌生，所以現(xiàn)場員工、投資員工、分眾員工。

心智2：重一手信息，重現(xiàn)場瞬間反映。我們?nèi)⒂^一個配件廠，一個社長給我們介紹，他說現(xiàn)場員工最喜歡領(lǐng)導給他指令，給他指令出問題他不用負責任。交給他自己就需要承擔責任。有一個人拿把刀過來刺我，正好這位先生在這兒拍了照，這就是現(xiàn)場，因為有他拍照之后，這個事件發(fā)生破案會非常容易，知道什么人來刺我，如果沒有這個人，這個案子就復雜了，要組織一大堆的偵探組織一個小組，首先排除在9月19日下午好苑建國酒店有多少人進來，因為沒有人看見我在這兒被刺，那就太復雜了，最好有這位先生在，把這個照片拍下來。但是這只是二手信息，最重要的是刀過來的一瞬間，我是把刀拿過來，趕緊躲開，這種瞬間的反映是最重要的。

心智3：賦予一線員工獨立思考和追求最佳的權(quán)力。心智4：企業(yè)構(gòu)造三要件：志向、俯瞰、深耕。心智5：拉動式生產(chǎn)模式VS推動式生產(chǎn)模式。

小結(jié)：開發(fā)現(xiàn)場力量；現(xiàn)在的做法是最壞的做法；好公司構(gòu)造的五要件。

轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)案例有很多，像史玉柱，惠普等等，這些人都是能夠抓住現(xiàn)場力量的。我對此做了一個小結(jié)：管理創(chuàng)新的框架，管理創(chuàng)新最重要的是涉及到我剛開始說的十個公里，在現(xiàn)場能力的基礎(chǔ)上建構(gòu)有活力的組織和那些若干的層面，其次才是戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，戰(zhàn)略上的創(chuàng)新也不是像學者說的這么復雜，而是我是誰；再是運營上的創(chuàng)新，以及產(chǎn)品技術(shù)上整體體現(xiàn)的創(chuàng)新。要實現(xiàn)這種管理轉(zhuǎn)型，面臨六個問題：

第一，從群眾中來到群眾中去，現(xiàn)在只是個說法，真正能做到這一條嗎？這是我們共產(chǎn)黨人非常優(yōu)良的傳統(tǒng)。而實際上，正是現(xiàn)代企業(yè)最缺乏的。第二，群眾是愚蠢的，不能使知之。第三，資源配置與一線員工無關(guān)。

第四，決策者的偏見和保守常常使決策無法最優(yōu)。第五，執(zhí)行者的心智和能力比權(quán)力折舊更快。第六，太多“應(yīng)該”和“正確”限制了創(chuàng)造性。如何應(yīng)付六個問題，實際上有六個挑戰(zhàn)性： 第一，高管是否具有現(xiàn)場解決問題的能力； 第二，是否敢于鼓勵員工向上質(zhì)疑權(quán)威； 第三，讓每個創(chuàng)意都能被聽到和恰當?shù)脑u估。第四，現(xiàn)在的做法是最差的做法。第五，成見是最難戰(zhàn)勝的敵人。第六，讓每個人都有機會選擇和參與。

小結(jié)：中國管理錯了！我們應(yīng)該從美式的數(shù)字處理的精英管理向現(xiàn)場能力基礎(chǔ)的草根管理轉(zhuǎn)變！因為我們的客戶、我們的員工，我們掌握現(xiàn)場能力的高管，實際上他們讓企業(yè)創(chuàng)新。由誰發(fā)動這一場深層的變革呢？我認為是今天在座的所有人，是你、是你，所有在場的人。為什么？人是過客，轉(zhuǎn)眼百年，企業(yè)不朽。你今天看到了，今天是對的，你就要實行，你今天不采取行動，明天就永遠沒有了。所以說抓住今天，人是過客，企業(yè)不朽，在企業(yè)的過程中留下你的一筆。主持人：

謝謝王育琨老師。接下來邀請長白山酒業(yè)集團副總裁金煒，做商業(yè)模型再設(shè)計的演講。金煒：

前面聽了王院長和泰德·普林斯教授的發(fā)言，我很受啟發(fā)。院長就是院長，很多內(nèi)容還沒有聽夠，還想買他的書，我也在讀。我的內(nèi)容比較簡單，三個體會，三個觀點。

題目比較大，實際上也比較實在，因為我天天都在想，我是搞企業(yè)的。題目是“中國品牌，商業(yè)模型的創(chuàng)新與創(chuàng)贏”。

小時候看岳飛看多了，所以很想做民族英雄，所以說我基本上為民族品牌，很少為老外效勞。在北京差不多數(shù)的上名的老字號我差不多當過十幾家顧問，我現(xiàn)在做的企業(yè)都是中**子。所以說中國品牌怎么弄？我有一句話叫做性格決定命令，差不多是算命的，算命是假的，如果你的性格有了，你的走勢基本上定。第三個是模型決定輸贏。

1、品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)鏈整合。

2、品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的話語權(quán)在于意見領(lǐng)袖的認同。

3、品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的躍升加速器是國際行業(yè)資本所攜帶的軟資本。比較簡單的來說一下中國的品牌，中國品牌挺有意識，差不多兩類，一類屬于老少品牌，就是長年累月代代相傳而成為的老字號品牌，在北京最長的有六百多年，百年老字號不稀奇了。第二種是短缺經(jīng)濟年代所培育出的中國品牌，雅戈爾、杉杉、長虹，基本上屬于短期經(jīng)濟年代特殊的機會所給予的。老字號品牌就不說了，但是要注意一般商業(yè)品牌很有模式性，北京的老字號除了全聚德，我想全聚德是代表性的，除了全聚德很少能夠在北京以外深根開花。我們中國現(xiàn)在所謂的新品牌，首先是名牌，名牌又成為了中國最牛的品牌。突然有一天發(fā)現(xiàn)有錢買電視機了，大家在短時間體會要憑票，突然有一天買電視機了，中國13億人都要買，好幾個電視機品牌就起來了，所謂中國一代的名牌。

這些都是中國改革開放三十年已經(jīng)走過的路，在現(xiàn)在的情況下，我們要關(guān)心一個非常重要的問題。我們設(shè)置商業(yè)模型的時候，往往一個企業(yè)，我怎么去勝過人家，一個企業(yè)和一個企業(yè)單體競爭的時代已經(jīng)快要過去了，現(xiàn)在的競爭其實是一個產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。而我們現(xiàn)在很多企業(yè)是從生產(chǎn)上出生的，我們曾經(jīng)對我們是中國最大的世界龍塔，是很自豪的。我在廣東發(fā)過好幾次謬論，廣東經(jīng)濟早晚有一天會有麻煩，為什么？因為廣東是我們引以為自豪的一個生產(chǎn)基地，現(xiàn)在我說的是馬后炮，不稀奇了。但是回想一下，十年來廣東培養(yǎng)了幾個品牌？有幾個品牌是中國名牌，是世界名牌？有嗎？有，很少?，F(xiàn)在我們?nèi)绻幱诋a(chǎn)業(yè)鏈最低端的制造業(yè)，你能保證你一定勝出嗎？如果停留在簡單的制造業(yè)企業(yè)，要想成功確實很難，于是我們就要考慮整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合。整合你出錢還是整力，現(xiàn)在財大氣粗的掏錢買，這種整合屬于大魚吃小魚，屬于美國式的。問題是很多企業(yè)沒的挑。

我舉個實例，近期我由顧問變成顧問，又弄了一個CEO當當?shù)钠髽I(yè)，叫做華夏五千年，是專門做葡萄酒的，我入股的這個企業(yè)是一個小盤股，我跟大股東說，我們這么一個盤子我們怎么弄？我們就設(shè)置了商業(yè)模型。因為很多企業(yè)的葡萄酒行業(yè)就不展開了，總之我們很小。我們通過一個產(chǎn)業(yè)鏈整合以后，我們現(xiàn)在迅速的進入了中國品牌的前十強，是中國六個成功商標之一，在行業(yè)當中確實是這樣。我作為一個股東、一個CEO也很自豪。我們是一個小型的生產(chǎn)企業(yè)，其中一個廠就在北京平谷，首先你得有能力，我們沒有這個精力做這個地，而且這個地不是你隨便就可以種的，這個地得在苦寒地帶。有錢買是整合，還有一種整合叫柔和性整合，光有錢不行，我們沒有這么多錢怎么辦？我就跟他談，我找的是亞洲第二大原料生產(chǎn)基地，是一流的，你的原料非常好，我相中了、看中了，他說你看上了，你是誰？你跟我合伙吧，要不合伙的話，你未來很可怕。因為原料的東西你沒有本事生產(chǎn)酒，你也沒有本事賣酒，萬一有一天，人家不要的話，我是你最可靠的保障。因為我們是融通的產(chǎn)業(yè)鏈的融合對象，我們是融通的，血脈相連的。上游有了，下游呢？企業(yè)最悲哀的就是沒有人跟你分紅，做大了誰都巴結(jié)你，做小了誰搭理你。我們說兄弟，兄弟才是血脈相通的。昨天我還在說一個朋友繼續(xù)融通，你忙活了半天有你的份嗎？我們兄弟幾個在一起，雖然復雜，但是里邊有你的一份。產(chǎn)業(yè)的整合是我們競爭的關(guān)鍵，當然我們還有一些手段，有一些手段是比較獨特的，我們已經(jīng)在媒體上公布了，很多企業(yè)不敢做。這念頭流行上市，我們正中承諾，我們四到五年上市。人家說那是你的事，凡是跟我融通的企業(yè)上市分享作為原創(chuàng)股東，人家說這是好事，如果你上不了怎么辦？上不了市我們按照你銷售額的比例，給予一個很大額度賠償，我們有法律條文的簽約。這樣的話，我們從上游到下游的產(chǎn)業(yè)，有了一個完整的融通性整合，于是給我們提供了一個非常好的機會。

而現(xiàn)在，基本上在產(chǎn)業(yè)當中是駁議環(huán)節(jié)，上下每一個環(huán)節(jié)是駁議，雖然叫對接但是駁議的。如果不駁議，是融通的，那可能是我們競爭中國品牌的企業(yè)，在商業(yè)模型設(shè)計當中的一個重要的創(chuàng)新的做法，我有了一點點實踐，最后怎么樣我們要走下去看。

以資本等元素為紐帶強化和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)，品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的話語權(quán)在于意見領(lǐng)袖的認同。小布什到北京買了綢緞，綢緞?wù)l最好？綢緞肯定是瑞福相最好，而他們買的時候當成是廉價物品買，所以有一個媒體報道的題目叫做北京奧運火了秀水街。我在法國準備給妻子買一條絲巾，是愛馬仕的，我想在杭州肯定也就二十塊錢，而在法國我想也就三千塊錢，而他標價是五千塊錢。愛馬仕不做絲巾、也不做包，他是做馬鞍子上的產(chǎn)品。

我們回過頭來，我們長長白山用獨特的葡萄原料做出了非常好的葡萄酒叫冰酒，冰酒應(yīng)該說在我們的貴賓室會收到一支，外面賣2000塊錢一支，這價格誰定的？我定的，為什么？得要有意見領(lǐng)袖去領(lǐng)，包括大家熟悉的羅格夫人。

品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的躍升加速器是國際行業(yè)資本所攜帶的軟資本。投機性的資本和投資性的國際資本是不一樣的?，F(xiàn)在最熱門的是匯源的事件，我們應(yīng)該要用北京歡迎您的心態(tài)，至少代表了中國階段性的成功，以前能賣嗎？現(xiàn)在能賣170億是好事。對果汁產(chǎn)業(yè)會不會有摧毀性的打擊？我覺得不會。我覺得應(yīng)該是叫有夢想誰都了不起，有勇氣就會有奇跡。謝謝大家！主持人：

感謝金總的精彩演講，我想他對中國品牌的這種自信、勇氣，還有開放的心態(tài)，也是值得大家借鑒的。接下來進行下一個環(huán)節(jié)，論壇對話環(huán)節(jié)。論壇之前我想給金總提個問題，金總你們酒業(yè)怎么保證你們的產(chǎn)品到最后上超市是安全的？ 金煒：

因為做食品我們都比較受關(guān)注，可以這么說，這兩天中國的名牌也不靠鋪，以最好的辦法是了解這個企業(yè)原料的基本來源地，葡萄是水果，自然會生蟲，自然會打農(nóng)藥。長白山葡萄他選擇的是在東北一種非常特有的，是東亞品系的，所有的葡萄酒絕大多數(shù)97%以上都是歐路品系，甚至是法國葡萄酒的后裔，只有中國長白山葡萄是東北的東亞品系，他能耐寒到幾度？法國葡萄一旦到了零度就不行，凡是到零下就要拿土給他蓋被子，而長白山可以達到零下二十度，到這個溫度的時候，蟲害都已經(jīng)死亡了。所以說我們的冰酒，這個葡萄為什么這么值錢？在這樣的環(huán)境下成長，是完全可以放心的。主持人：

剛才我們幾位專家對很多的案例都做出了很多的闡釋。接下來對話的主題就是協(xié)作創(chuàng)新的路徑。下面有請經(jīng)理人商學院，王育琨院長，長白山酒業(yè)集團副總裁，金煒；北大縱橫管理咨詢公司總裁，王璞；空中網(wǎng)總裁，楊寧。主持人：

我們的嘉賓搭配的非常合理，有企業(yè)家、有咨詢公司，是二比二，看看兩家從不同的角度有什么不同的觀點。

說到創(chuàng)新很重要，中國企業(yè)現(xiàn)在碰到基本的問題就是成本很高，人才又缺，資源又不足，剛才泰德·普林斯先生所講，99%的創(chuàng)新都是失敗的，都是浪費錢的。在這樣的情況下，很作企業(yè)想?yún)f(xié)作創(chuàng)新，要合作創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴。我們注意到很多行業(yè)、很多企業(yè)，協(xié)作創(chuàng)新說起來容易、做起來難。怎么難？最基本的心態(tài)，我和你是行業(yè)的上下游，或者說是對手，我跟你合作，我想拿你優(yōu)勢的東西，又怕我的東西被你拿走，我想占有最大化的利益，又怕被你拿走。面對這種困境，我不知道各位的企業(yè)家有什么評價？ 王璞：

經(jīng)理人舉辦這樣的CEO年會非常盛大，而且來的嘉賓都是高手，坐在臺下很享受、和學習。這個題還沒有完全吃透，但我總是感覺創(chuàng)新不是完全單純只是技術(shù)的創(chuàng)新。創(chuàng)新包括很多，模式的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新，當然也有技術(shù)的創(chuàng)新。剛才主持人問到問題，技術(shù)的創(chuàng)新可能不容易讓幾個企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新，會有專利、商標或者說會有利益的沖突。但是我覺得管理的創(chuàng)新、模式的創(chuàng)新，完全是有可能大家一起投入互相學習的。比如說剛才經(jīng)理人商學院的王總講到了去豐田的學習，豐田的創(chuàng)新中國企業(yè)家去學習了，他可以通過轉(zhuǎn)移支付的方式，收取教學費的方式把管理的創(chuàng)新跟眾多企業(yè)家分享了。后期三星中國企業(yè)進行了交了這部分后置創(chuàng)新的費用，思路打開以后也是一種聯(lián)合創(chuàng)新的方式。商業(yè)模式的創(chuàng)新更是如此，一定是整合了上下游，整合雙方利益者權(quán)衡考慮的。

舉個例子，原來有一個杭州的企業(yè)家，他做牛肉干生產(chǎn)，很難在產(chǎn)品上創(chuàng)新、技術(shù)上創(chuàng)新。但是他想出了什么？想出的是模式創(chuàng)新。他把自己的推廣模式和營銷模式巧妙的和網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商結(jié)合起來了。游戲開發(fā)商在他的主人公和環(huán)節(jié)中植入他的產(chǎn)品，吃著他的游戲干打游戲，主人公就身體力壯，打游戲就贏。游戲開發(fā)商很難做一個大幅的市場推廣，那他怎么辦？在他賣牛肉干的商鋪中和小食品的包裝上都宣傳網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)商。他們一起整合，這種整合很巧妙的對企業(yè)生死來說是很重要的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新，或者說是營銷手段的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新實際上是降低了成本，提升了企業(yè)的利潤，這種創(chuàng)新非常之偉大。如果把創(chuàng)新展開講，有營銷模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，當然也有技術(shù)創(chuàng)新，思路開闊以后，創(chuàng)新的余地很大，創(chuàng)新無處不在，創(chuàng)新完全可以打破同行的壁壘，完全可以打破上下游的壁壘，完全可以打破相關(guān)利益者的壁壘。謝謝！楊寧：

剛才主持人講了，協(xié)作創(chuàng)新在中國是蠻困難的一件事情，因為創(chuàng)新每家公司都在創(chuàng)新，不創(chuàng)新就沒有活路。剛才講到了三鹿牛奶的案例，中國的投機老板也是一種創(chuàng)新，想出各種各樣的歪門邪道，想辦法多賺一些錢，這是沒有辦法的，因為中國的商業(yè)環(huán)境是全世界最殘酷的，中國所有人都想賺錢，就這么一點兒生意，你不創(chuàng)新就被別人搶了飯碗。尤其是中國企業(yè)想跟國外的企業(yè)進行合作，中國的企業(yè)在全世界有一個非常不好的名聲，跟國外企業(yè)合作就是要偷別人技術(shù)，跟你合作把技術(shù)偷過來，我自己再改一改就說是自己的東西，完全不顧名聲。這樣的企業(yè)非常多，并不是所有的企業(yè)都完全遵紀守法，按照非常良性的方式做事情。

像我們做IT的行業(yè)，很多都是跟日本、韓國的企業(yè)進行合作，如果去日本、韓國他們都會說，中國企業(yè)是最沒辦法合作，跟他合作把你東西偷了，把你甩了，市場沒占著，什么都沒了。中國人會說，日本、韓國好，偷技術(shù)是天然的，我們偷一點兒問題都沒有。在其他行業(yè)還好，汽車行業(yè)等等還不這么的嚴重。但是在IT領(lǐng)域，確實是跟國際的公司合作，在目前來說是比較困難的。企業(yè)和企業(yè)之間的創(chuàng)新合作，也是比較困難的。為什么？因為在中國的現(xiàn)狀，很多企業(yè)大家都想著說，我們幾家一起談一談，大家都別做的太過分，這樣大家都有更多的錢來賺，但是由于這個行業(yè)的企業(yè)參與者非常多，競爭非常激烈，總有先挑起，不管是價格戰(zhàn)，還是說其他惡性商業(yè)行為，最終把整個行業(yè)搞垮了。舉個例子，大家都在挖礦，一開始拿鐵棍挖，最后用挖土機挖，最后是用炸彈來把礦給炸飛了，大家都沒的挖了。所以說中國企業(yè)如果做事情這么惡劣，有的時候替他們說一句話，有的時候也沒有辦法，他們的競爭對手都是怎么來操作的，如果你不這么操作，因為市場的法律法規(guī)還不是這么完善，如果按照非常良性、非常正規(guī)的方式操作，你市場上是處于劣勢的。這也是中國企業(yè)市場環(huán)境非常殘酷的地方。創(chuàng)新的話，未來中國變的越來越強大，這是必經(jīng)之路。如果每個企業(yè)都以自身的創(chuàng)新作為經(jīng)營理念，這個企業(yè)永遠做不大，這個國家、整個產(chǎn)業(yè)都永遠做不大。來看看我們的鄰居韓國和日本，發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)之間的合作和創(chuàng)新非常非常得多，而且非常成功，他們是一種非常良性的產(chǎn)業(yè)，我們可以說他們的民族精神或者說抱團的精神，但反過來不管是在歐美市場還是北美市場，韓國公司自己互相之間也會競爭，但是對外都會抱在一起，進行市場合作還是在創(chuàng)新上的合作。中國企業(yè)我很少見到大家一同開展海外市場的。如果你的企業(yè)做的非常好，他的競爭對手不是說非常的憤，會想方設(shè)法讓你難受。我認為大家的合作意識實在是太差了。中國要變強大，2008年是中國非常好的一個起點，中國前二十年、三十年的改革開放，大家得到了非常多的成果，在未來得三十年，中國的機遇可能是三十年，如果不加強企業(yè)之間的合作，而不把中國行業(yè)內(nèi)的企業(yè)凝結(jié)成一股繩的話，那這個行業(yè)就這么大了。謝謝！金煒：

關(guān)于協(xié)作、協(xié)同創(chuàng)新的問題，在我剛才的匯報中也談到了，非常重要的是法人治理架構(gòu)的問題。如果說，一個產(chǎn)業(yè)鏈融通的整合是一個商業(yè)模式的創(chuàng)新，說起來容易，做起來很難。這里邊存在了太多的利益主體。利益主體一多，矛盾就出來。中國人為什么合不了伙？包括剛才提到的海外問題，攻打還是國內(nèi)合伙做生意，經(jīng)常不歡而散，關(guān)鍵問題是利益主體，利益主體的剝分，價值取向的問題，這個時候不鬧矛盾才奇怪。我參與的兩個企業(yè)，我們涉及的商業(yè)模型基本上都是有上百個股東，有高層次、低層次，有錢多、錢少的。這里邊有太多的利益主體，錢多的丟點無所謂，錢少的過的日子很緊張。所以說我們要建立一個法人制度，法人制度才可以使大家的價值取向一致。

我們在整合一兩年當中，整個上下游企業(yè)達到幾十個，現(xiàn)在準確來說超過20個，今年超過30個。在下游體系，經(jīng)銷商最愿意跟你駁議，我們正好相反，因為我們經(jīng)過了一個整合以后，融合性整合以后的企業(yè)系統(tǒng)，在這樣的情況下，我們都非常的感動和激動，完全可以分配他的錢，他不拿，共同繼續(xù)的向市場上進行品牌方面的，包括廣告方面的投放。我自己的一個體會是說，當一個法人治理架構(gòu)完善之后，當多個利益主體的價格趨向一致的情況下，我覺得這種協(xié)同性的整合，他的合理就會產(chǎn)生了。這就是我想講的問題，法人治理以及他有效的問題。比如說這幾天開股東大會，要進行選舉，這種事情非常嚴格。我們不只是走這個過程，而是為了我們能夠整合、協(xié)同更多的上游資源和下游資源。謝謝！王育琨： 這是一個合作創(chuàng)新，不是想搞和不想搞的問題，是在全球化背景下的一種企業(yè)生產(chǎn)方式。比如說中國全球化公司走的最好的是華為，華為在02年的時候第一次進入美國，就做大量的廣告，說他們跟我們不同的只是價格。當時他的目標就直接對這思科去，說華為有好的價格。但是通過思科的系統(tǒng)反彈和訴訟，訴訟完了之后任正非就體會到了，我的上游、下游都認為是敵人的話，我的日子很難過，我只能跟他們?nèi)ズ献?。他說我永遠不僅如通訊運營商，他把通訊運營商提供整體解決方案，成為了下游網(wǎng)絡(luò)，成為了他一種耕田種地的一種方式。這一提出來說的是什么話題？就是我剛才說的問題。現(xiàn)代是一個合作的時代，這次奧運會是一個很好的機會，尤其提出一個口號是同一個世界、同一個夢想。中國人自己在說自己，想讓自己的企業(yè)更好。但是國外怎么看待我們？現(xiàn)代中國經(jīng)濟在崛起，奧運會辦的這么好，整個是比較正面的形象。有一點兒類似于什么？就讓我們想起美國，19世紀早期，他當時是列強分割世界已經(jīng)完畢，分割完畢以后他打出的旗幟是利益門戶開放，利益共享，用這個機會去擠近西方已經(jīng)建好的市場。中國不是空白，而是被西方的列強已經(jīng)統(tǒng)攝了，利益已經(jīng)在那個地方了。這個時候我們要提出同一個世界、同一個夢想，中國人要有這份志氣。商業(yè)歸商業(yè)、政治歸政治，這雖然不是現(xiàn)在的現(xiàn)實，但是我們晚來了，人家已經(jīng)占好位置了，我們不這么說說什么？合作創(chuàng)新，等于說是中國企業(yè)的一種生存方式。主持人：

王總的意思是說，技術(shù)好像不能合作，其他的領(lǐng)域可能可以。楊總的意思是說，到國外去，合作信譽太差，把市場都弄丟了。金總是要說搞合作機制更重要。王老師是說，還是有可能合作的，特別是跟國外巨頭合作。

但我還是想問，剛才王總說牛肉干企業(yè)和網(wǎng)游合作的事件，我本人也訪問過這家企業(yè)，后來他們已經(jīng)不合作了，需要選擇另外一家企業(yè)，我想可能是因為合作機制的問題，這就是金總所講的機制的問題。我想關(guān)鍵是首先要有意識，第二是要有合作的機制，但是怎么樣建立這種合作機制，建立這種合作機制的障礙在哪里？ 王育琨：

很多東西都是被生活逼出來的。比如說深圳的一家企業(yè)是浙江老板，他的企業(yè)有一年活不下去了，虧損2000萬，這對于一個小型的織衣服的企業(yè)來說是很難承擔的。后來找了一個大師，大師問這個企業(yè)是誰的？大師問真是你的嗎？他一想是我，是我用這個企業(yè)賺錢，同時我的員工也為這個企業(yè)賺工資吃飯。因此他想明白，召集員工說，這個企業(yè)做不下去，我現(xiàn)在有8000萬，一家三口過的日子會非常滋潤，但是我考慮你們怎么辦？我要關(guān)門可以，你們這么多員工你們怎么出去找工作，找工作找到什么工資待遇？跟其他企業(yè)相比我給了1.6倍的收入，你們都是好的。但是他說我顧不了你們了，現(xiàn)在怠工衣服的企業(yè)是合工價，原來有五六十個高管專門做這個管理，后來他說我這個企業(yè)管關(guān)了。員工說，先別，我們把這個事討論討論，員工一討論在生死邊緣上討論出來了，說你這個企業(yè)不要這么多的高官，我們工人自己組織五個委員會，我們五個委員會所有人不拿工資，還是拿原來的工資，如何讓自己實現(xiàn)老板賺800萬的利潤。本來一般的企業(yè)管理，非正式組織是很糟糕的，但是這個老板恰恰利用了這個東西。你一個重慶妹，招了你身邊所有的重慶人過來，如果任何一個人出了問題，造成的損失那十個人二十個人沿做著，而這十幾二十個人就自己建立一套機制，反而使企業(yè)活了下來。企業(yè)會恐懼，從恐懼到轉(zhuǎn)變成愛心做企業(yè)，他跟員工都坦白了，這是非常鮮活的例子。金煒： 障礙關(guān)鍵在兩個地方：一個問題是利益主體，本身的利益主體，你求我的利益、我求我的利益，是不同的利益主體。第二，現(xiàn)代商業(yè)對接無論上下游還是合作，往往心態(tài)比較浮躁，都是搞“一夜情”。比如說我們的分銷體制，大家了解到經(jīng)銷商通常一言今年選擇我、明年選擇你。這就使上下有了所謂的產(chǎn)業(yè)鏈焊接在一起，通常來講焊不好的，過兩年連裂縫就出現(xiàn)了。所以說要融合性整合，融合性整合就碰到一個根本問題，融合把不同利益主體的利益趨向，最后在融合組合當中變成一致。變成一致的只有說，每個人的利益在你的大盤子里能夠得到精準計算。大家一起做，一起算，做到最后什么是我的，得有一個非常明顯科學的計算。大家的價值觀、思想認知必須一致。今年所有的融合人員整整培訓了七八天，七八天從早到晚的起腦子溝通，沒有一個價值觀的統(tǒng)一，沒有一個計算方法，沒有一個機制就無法使大家走到一起，是利益主體的利益，最后融合。當然你很有錢，全買斷，那是另外一個事情。楊寧：

大家合作最大的障礙是什么？中國目前商業(yè)環(huán)境中的處事主角，剛才大家都談到了利益，都要以利益為紐帶，利益的平衡。而利益是平衡不了的，比如說我拿70%，你拿30%，這樣是比較公平的，但是過兩天你會發(fā)現(xiàn)不公平的，我出很大的利拿30%，而他出力小還拿70%，那么很快就又崩了，永遠是處于不信任擺利益的時候。當我們發(fā)展到一個非常堅固的環(huán)境產(chǎn)業(yè)的時候，大家必須不能把利益放在第一位，而是長期大家共同成功、共同繁榮放在第一位，只有大家的哲學改變之后，我們的合作才會成功。王璞：

我看了一下美國金融行業(yè)的崩盤現(xiàn)象非常嚴重，由于次貸危機造成的，后來到了重型貸款的二手房，由于二手房的影響影響到了雷曼兄弟的投行，為什么他們這么不容易被打擊？原來這些公司是一個合伙人機制，合伙人機制當然合作伙伴的心態(tài)比較好，大家看長線。后來逐漸的被一般追求利益的精英控制和進盤的時候，更多的考慮短線的利益，因此他們所有的事情都是圍繞這么做的。他是一種穩(wěn)定的賺去服務(wù)費的。當然這是大家的一種解讀，理念很重要，合作的觀念很重要。

我還想表達一下自己的觀點，合作的創(chuàng)新永遠不要把他當做一種固定的穩(wěn)態(tài)，因為合作既然是一個主體，或者說組織，既然是差異化，我們每個企業(yè)不可能一個模式，或者說一個合作一直到死，一直到永遠永恒，這是不可能的?？隙ㄊ呛献饕粋€階段，或者說互相幫助，是一個階段的合作，我們沒有永遠的合作伙伴，這句話好象不太好聽，我們是在一個階段上合作，只要他沒有害你，理解你，只要在合同之內(nèi)進行了一個合作就可以了，不要期望長期的，這也是一種理念。這種理念導致什么？實際上我們這種的合作有一句話中國合作創(chuàng)新，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是率先的模仿，你有一個東西，我跟你有一個短期的合作，我率先模仿達成了，那我以后就不跟你合作了，這是允許的。其實，這也是一種理念，兩個關(guān)鍵詞，協(xié)作創(chuàng)新，又要協(xié)作又要創(chuàng)新，共同贏得未來。在這樣兩個關(guān)鍵詞中，最重要的一個關(guān)鍵理念，比如說王育琨院長講的例子，北大縱橫我們是幾百年來的MBA特別難管理，公司作為股東不盈利了，沒有盈利了，甚至我們一分錢都不要了，完全是合伙人的分享。其實你講了一個農(nóng)民工的產(chǎn)業(yè)里，老板規(guī)定約束，說就要一百萬，其他都是大家的，這就是一種理念的改變。這樣的模式、這樣的理念改變，可以導致更多的人群再合作。比如說50萬合伙人，否則不可能只有幾個合伙人，為什么大家能夠合作創(chuàng)新，就在于一個機制的變化。為什么老板和員工能夠合作共贏？就是機制的變化，只要理念一變，尤其是剛才說合作是可能的，我說的是合作是必然的，這是我們兩個人不同的解讀。合作也可能是臨時的，這也存在。那么，我覺得肯定是大有前景的，關(guān)鍵是理念，你老希望跟我一生的合作，那可能合作不下去。主持人： 我們都知道現(xiàn)在是全球化時代，我們請的會議都是國際的大師，也是全球化的會議?，F(xiàn)在中國的企業(yè)都希望利用中國的大好形勢跟國外的企業(yè)合作。剛才王育琨老師講到，華為和思科的合作不是天然合成的，是兩家先打架最后達成的合作。我想請問各位，當前中國企業(yè)要想走向全球，跟全球企業(yè)合作，怎么才能達成，在合作的過程中應(yīng)該遵循哪些規(guī)則？ 楊寧：

其實在IT領(lǐng)域，過去的十來年，也有很多的跨國合作，首先是外國公司進入中國，想來占領(lǐng)中國市場，會通過一些合作伙伴的模式，或者說合資公司，或者說收購模式，在中國來開發(fā)。但可以說都不是特別的成功，合作伙伴經(jīng)常是合作各做各的，最后失敗了。合資公司是互相之間打的不亦樂乎，要么關(guān)門，要么是外資公司把中方全買了，外方管理中方公司，把中方管理層全不拿掉，這也不太成功。

中國人出國，可以說很多公司都嘗試過了，成功的非常少，絕大部分也失敗了。中國企業(yè)最成功的可能也是華為了，海爾還好一點，除了這兩家之外，聯(lián)想也算一個，也很不容易，很多其他的企業(yè)，包括像西門子以及大型TCL的收購，很多都不是非常的成功。我覺得很關(guān)鍵的一點，在IT里必須是一個心態(tài)上的變化。為什么外國公司不愿意跟中國人做生意，或者說做生意的時候總是要反一手。那是因為我們自己本身就沒有合作的誠意，大家總是說這次合作是帶著誠意來的，經(jīng)常說這種話的人，我想他自己都不相信自己有誠意。

要成功的話，尤其是中國企業(yè)出國到海外做，首先第一點，是要真正的有誠意。其實很多外國企業(yè)，你對他們有誠意的話，這些人會有回報的，雙方充分信任會有更多的成果。在這方面空中網(wǎng)跟很多的外國企業(yè)，比如說一些游戲公司，發(fā)現(xiàn)那些公司的管理層，人都挺好，我是真心愿意跟他們合作，最后發(fā)現(xiàn)合作非常成功。當你付出誠意的時候，你得到的回報也是非常巨大的。金煒：

在全球經(jīng)濟一體化的背景下，和國外各種方案的合作，那是自然的、也是必然的。從我自己做的葡萄酒產(chǎn)業(yè)來講，好像沒有太多的障礙和很大的問題。因為就我覺得，像您剛才所講的，需要一個誠意、需要一個心態(tài)。因為世界的好東西在中國，中國的好東西也成為是世界的。大家知道葡萄酒法國最優(yōu)秀，但一樣我們的葡萄酒在巴黎街頭賣的很好。因為我們知道巴黎有很多的中國餐館，吃中國餐館點一個中國葡萄酒，所以說一樣可以把中國葡萄酒在巴黎做的很好。誰做？我們不懂法語，當然是法國人做。法國人說，中國人葡萄酒做好，向他學習很好，所以我們請了法國人當廠長，一直當?shù)浆F(xiàn)在。前一段時間他還在廠里，他還娶了一個中國的老婆。這樣的合作和融通是很必然的，沒有什么太多的奇怪，盡管中國的葡萄酒在世界上還不是一個主流，法國等等更多的會給我們更多的感受和新鮮。我們一樣可以放開胸懷，比如說我是一個生產(chǎn)商，生產(chǎn)自己的葡萄酒，可以再告訴你們，我又投資了一個項目，我又是CEO、又是董事，投資國際酒廊，為什么我們不能賣全球的酒，我們可以進口酒來賣，這種合作當中我們也在相互交流、相互學習，最后我覺得是一個總體的提升，你會融入到一個產(chǎn)業(yè)的全球經(jīng)濟一體化的氛圍當中去。主持人：

王老師您講到，華為和思科的合作，您認為他們合作成功的關(guān)鍵在哪里？ 王育琨： 我感覺其他三位嘉賓的關(guān)鍵詞，尤其是王總，一開始一直講到心態(tài)，誠意，我倒感覺到這是很關(guān)鍵的。我們一般會對中國人的合作精神發(fā)成質(zhì)疑。但是當汶川大地震來了之后，會發(fā)現(xiàn)不管是小孩、少年、老頭、老太太、街上討飯的，億萬富翁、企業(yè)家都會在兩小時之內(nèi)開著六臺的起動機就去了，這是我們一般人想不到的。哪怕街上無家可歸者，都想到要為災(zāi)區(qū)做點貢獻。這說明在中國合作的誠意是存在的。比如說國際大師梁漱溟，美國記者問，世界會好嗎？他說世界會好的，為什么？你看全世界里人，不光是中國人，中國人跟美國人、歐洲人，實際上都是痛癢相關(guān)、好惡相與，處在這么一種心態(tài)和心智，不管是管理公司還是跟合作商的合作，還是跟上下游的合作，還有什么問題，最真切的問題是回歸到你內(nèi)心深處最簡單的東西。也就是說解放你的心靈、發(fā)現(xiàn)你的根。王璞：

中國企業(yè)走出去，其實從年初的時候林義夫教授去世行之前，他就組織了很多的經(jīng)濟學家一年一度的經(jīng)濟展望，其中有十幾個專題，一個專題是中國走出去戰(zhàn)略，那一場我也有參與，最重要的我覺得是要嘗試，要包容，有和文化，這是中國人不缺乏的，中國為什么現(xiàn)在大家感受到，比如說感覺到競爭殘酷，委員中國窮，底子薄，剛搞市場經(jīng)濟，以為這就是真諦，其實這不是真諦，真諦還是中國的和文化。過去三十年可能會出現(xiàn)不負責任的事件，但是我想未來三十年，恰恰是把我們在市場經(jīng)濟稍微明白一點兒其中的奧妙之后，利用中國傳統(tǒng)的和文化，這種儒家思想，恰恰能夠更大發(fā)展、更上一臺階的千載難逢的未來三十年，所以說要嘗試，跟別人合作，跟別人合作過程中明確一個事件，明確體制機制的問題，機制如何分配，我們要嘗試不要害怕失敗、不要害怕摔倒。我覺得合作就是這么走過來的，中國有一個合作文化的基礎(chǔ)。主持人：

由于時間關(guān)系，對話就先告一段落。

各位企業(yè)家討論了很多的問題，我想因為時間的關(guān)系肯定是意猶未盡。不過沒有關(guān)系，王育琨老師在經(jīng)理CEO專欄的，他沒有講完的，會在經(jīng)理人雜志上講，希望大家關(guān)注。包括王璞老師在經(jīng)理人雜志上發(fā)表的“蒙牛的火箭速度還能撐多久”，結(jié)果沒過一個月蒙牛就出事了，所以希望大家多多關(guān)注經(jīng)理人雜志，未講完的會在經(jīng)理人雜志上刊登，希望大家關(guān)注。

接下來到了我們最期待的一個環(huán)節(jié)，2008中國最具創(chuàng)新力公司評選揭曉的環(huán)節(jié)，我們知道評選從3月份起動，到現(xiàn)在歷史近半年，有近一百位媒體的總監(jiān)，商學院的院長，咨詢公司和CEO聯(lián)合組成的評審團來打分，今天就是30家企業(yè)的獲獎名單，已經(jīng)揭曉。

他們是：華為技術(shù)有限公司、百度、聯(lián)想集團有限公司、中星微電子有限公司、海爾集團、中興通訊股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司、比亞迪股份有限公司、無錫尚德太陽能電力有限公司、濰柴動力股份有限公司、浪潮集團有限公司、皇明太陽能集團有限公司、廣州廣船國際股份有限公司、深圳邁瑞生物醫(yī)療電子有限公司、上海振華港口機械（集團）股份有限公司、三一集團有限公司、萬向集團、北京華旗資訊數(shù)碼科技有限公司、美的集團、內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司、正泰集團股份有限公司、煙臺萬華集團有限公司、李寧有限公司、中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司、江西賽維ldk太陽能高科技有限公司、好孩子集團公司、奧康集團有限公司、山東太陽紙業(yè)股份有限公司、福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司、青島啤酒啤酒股份有限公司。想了解更多獲獎企業(yè)，請看大屏幕，有請獲獎企業(yè)代表上臺領(lǐng)獎。

大家再一次以熱烈的掌聲對中國最具創(chuàng)新力的獲獎代表表示鼓勵！感謝所有嘉賓和獲獎企業(yè)代表的熱情參與，我們也期待2009年下一屆的TOP30的創(chuàng)新力公司的頒獎。同時，明天上午在這里舉行的中國CEO年會，將會有中國頂級的經(jīng)濟管理大師，還會有中國頂級的企業(yè)CEO出席，共論創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。

第二篇：2011中國CEO年會議程

主題概要

從2011年開始，中國經(jīng)濟、中國企業(yè)，將進入最關(guān)鍵的五年，決定成?。?/p>

增長轉(zhuǎn)型，是中國經(jīng)濟未來發(fā)展的主脈路：逐年降低GDP增速，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，力求增長方式實現(xiàn)新突破——由重速度轉(zhuǎn)向重質(zhì)量，從重GDP轉(zhuǎn)向重民生，由培育重點地區(qū)轉(zhuǎn)向區(qū)域平衡發(fā)展，從重城市轉(zhuǎn)向重農(nóng)村，由重外銷轉(zhuǎn)向重內(nèi)需，由世界工廠轉(zhuǎn)向世界市場……

轉(zhuǎn)型過程中，大量不可持續(xù)的“偽機遇”將消失，不能及時轉(zhuǎn)變的企業(yè)，將被淘汰出局。同時，也有大量新機遇、新商機涌現(xiàn)——國家扶持性產(chǎn)業(yè)、農(nóng)村商業(yè)、民生工程、老齡化商機、低碳經(jīng)濟，等等。

追求高增長而形成的慣性思維，已不能適應(yīng)新時期的競爭，甚至，會成為企業(yè)走向衰落的致命因素。無論戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，中國CEO的商業(yè)思維，需要全方位、徹底的更新。

中國CEO如何快速轉(zhuǎn)變商業(yè)思維？

公司業(yè)務(wù)未來的關(guān)鍵增長點在哪里？ 業(yè)務(wù)的收入與利潤在價值鏈上如何分布？

真正的增長機會，是來自于戰(zhàn)勝競爭對手、增加市場份額，還是提升業(yè)務(wù)組合或并購？

未來的增長一定是更具智慧的、更加智能的！我們倡導智慧型增長，這是一種具有正確動機、有節(jié)制、健康而精細化的增長模式，它不同與過去粗放式的增長，是符合當前多變經(jīng)濟環(huán)境的最佳增長思維和路徑。

本屆中國CEO年會，將從五個維度，重點探討“智慧型增長”中的商業(yè)新思維：

戰(zhàn)略新思維：打造“動態(tài)應(yīng)變力”，面對復雜經(jīng)營環(huán)境，快速應(yīng)對機會和風險。

增長新思維：采取“孵化器2.0機制”，做強主營業(yè)務(wù)，快速孵化新的增長源。

競爭新思維：實施“微藍戰(zhàn)略”，做穩(wěn)并逐步跳出高競爭區(qū)，尋找高利潤的小藍海。

管理新思維：提倡“微創(chuàng)新”，從微處入手，創(chuàng)新管理模式、服務(wù)模式、商業(yè)模式。

公益新思維：構(gòu)建“幸福型生態(tài)圈”，打造和諧的利益共同體。

參會嘉賓

演講嘉賓：世界頂級管理大師、學界名人、國家前政要、知名企業(yè)家、成長企業(yè)CEO。

與會嘉賓：成長型企業(yè)CEO、國內(nèi)外知名企業(yè)高管、知名學者、中小企業(yè)主。

與會媒體：主流財經(jīng)平面、網(wǎng)絡(luò)媒體，知名財經(jīng)電視欄目，國際通訊社、新媒體等。

年會定位

CEO深度交流的學習型平臺

年會亮點

世界頂級大師領(lǐng)銜，數(shù)十位政界高層、學界名家、企業(yè)家領(lǐng)袖，聯(lián)合指點企業(yè)發(fā)展之道；

聚焦中小企業(yè)、成長型企業(yè)面臨的真問題、真需求；

強調(diào)互動性、私密性、學習性、實用性；

同期發(fā)布最具影響力的“2011管理創(chuàng)新報告”和“影響2011中國管理實踐的十大人物、十大案例”等

年會價值

世界頂級管理大師發(fā)布最新商業(yè)思想；

聚集數(shù)百位各界精英、話語權(quán)式人物；

吸引上百家主流媒體到會，高曝光度；

《經(jīng)理人》中國CEO年會特刊，各大門戶重點推薦。

2011（第五屆）中國CEO年會議程

第一單元 會前互動

07:30--08:30 大師及VIP早餐會

08:30--09:00 VIP嘉賓會前預(yù)熱采訪，與現(xiàn)場大屏幕同步直播 08:00--09:00 簽到

第二單元

開場致辭

09:00--09:05

開場視頻 影響中國管理實踐宣傳片 09:05--09:10

主持人宣布大會開幕

袁

岳

零點研究咨詢集團董事長

09:10--09:20

主辦方致歡迎辭

于紹文

經(jīng)理人雜志社社長

09:20--09:30

主題致辭

成思危

第九、十屆全國人大副委員長

第三單元

大師開講

09:30--10:10

大師主講

赫爾曼?西蒙

“隱形冠軍”理論之父

第四單元 主題演講 :10--10:30

新環(huán)境下如何獲得更多消費者

約翰?奎爾奇

世界知名管理學家 中歐高級副院長、教務(wù)長 :30--10:50

新商業(yè)環(huán)境下的機遇和挑戰(zhàn)

李稻葵

央行貨幣委員會委員 清華大學教授

10:50--11:10

巨型企業(yè)的增長動力源自哪里？

馬

云

阿里巴巴董事長

11:10--11:30

快公司的增長智慧

劉強東

京東商城CEO

(以上主講嘉賓，每人預(yù)留五分鐘，與臺下嘉賓互動對話)

第五單元 高峰對話

11:30--12:00 主題：戰(zhàn)略新思維——打造“動態(tài)應(yīng)變力”，抓戰(zhàn)略機遇

中國進入劉易斯拐點，通脹、用工荒等不確定因素，導致各種成本波動不定，經(jīng)營的復雜性加劇，不論新機會還是風險，動態(tài)的波動頻率都將加快。未來，經(jīng)濟發(fā)展步伐趨于平穩(wěn)，機會與挑戰(zhàn)同樣巨大，CEO需要具備超強的動態(tài)應(yīng)變力，做好戰(zhàn)略和策略的預(yù)判，駕馭復雜性，一手抓住機遇，一手防范好風險 對話嘉賓：

赫爾曼?西蒙

“隱形冠軍”理論之父 李稻葵

央行貨幣委員會委員 清華大學教授 馬

云

阿里巴巴董事長 劉強東

京東商城CEO

主持人：

陳 煒

Hay集團大中華區(qū)總裁

第六單元 大師及VIP私密午宴

第七單元 主題分論壇一（13:30--15:30）

13:30--15:30 主題：增長新思維——2.0孵化器機制，開辟高利潤區(qū)

中國經(jīng)濟增速放緩，企業(yè)外部驅(qū)動力下降，多數(shù)企業(yè)主營業(yè)務(wù)增長乏力，利潤不斷被攤薄，如何突破這一現(xiàn)狀？如何把握未來戰(zhàn)略性新市場商機，包括戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、低碳經(jīng)濟、節(jié)能環(huán)保、老齡化商機、醫(yī)療教育改革商機、民生工程商機、消費升級商機。并通過企業(yè)孵化機制，動態(tài)提升企業(yè)能力，把握住國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型機遇。

60分鐘 主講嘉賓，分享孵化新業(yè)務(wù)經(jīng)驗 郭廣昌

復星實業(yè)董事長

40分鐘 臺上對話嘉賓

吳長江

雷士照明董事長 徐建光

歐琳廚具董事長 李立新

利時集團董事長 趙林中

富潤集團董事長

20分鐘 開放互動

臺上五位嘉賓與臺下開放式交流 主持人:

劉一秒

思八達集團董事局主席

第八單元 主題分論壇二

（13:30--15:30）

13:30--15:30 主題：競爭新思維——微藍戰(zhàn)略，中小企業(yè)突圍新路徑

紅海競爭加劇，利潤下滑，大藍海小企業(yè)抓不住，也沒實力去抓。坐穩(wěn)主營業(yè)務(wù)的同時，中小企業(yè)如何利用靈活自主的優(yōu)勢，尋找到小藍海，避開高競爭區(qū)，利用嫁接或捆綁產(chǎn)生新的商業(yè)模式、新技術(shù)、培育新市場、新用戶？如何把握好節(jié)奏，讓資本、人才、制度等核心要素實現(xiàn)乘法效應(yīng)？

60分鐘 主講嘉賓，分享經(jīng)驗 李書福

吉利汽車董事長

40分鐘 臺上對話嘉賓

劉迎建

漢王科技董事長、陳一舟

千橡互動集團董事長 徐建新

太陽雨集團董事長

李

駿

四季沐歌太陽能總裁

開放互動

臺上五位嘉賓與臺下開放式交流

主持人:

劉持金

泛太平洋管理研究中心董事長 20分鐘

15:30--15:45 茶歇

第九單元 主題分論壇三（15:45--17:45）

15:45--17:45 主題：管理新思維——微變革，實現(xiàn)乘法效應(yīng)的管理突破

從微處入手，細化、創(chuàng)新管理模式、服務(wù)模式、商業(yè)模式、管理機制、技術(shù)，一個小小的創(chuàng)新或者改變，很可能帶來超乎想象的商業(yè)回報，F(xiàn)acebook并沒有改變互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，卻創(chuàng)造了一個完全不同的社區(qū)、一個龐大的商業(yè)鏈條。

60分鐘

主講嘉賓，分享經(jīng)驗

張近東

蘇寧集團董事長 臺上對話嘉賓

張永利

惠普信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理 焦

青

中坤投資集團CEO 鄭國宏

日先陳列董事長 李國慶

當當網(wǎng)創(chuàng)始人

開放互動

臺上五位嘉賓與臺下開放式交流 主持人:

王育琨

著名管理專家 40分鐘

20分鐘

第十單元 主題分論壇四（15:45--17:45）

15:45--17:45 主題：公益新思維——新環(huán)境下的幸福型生態(tài)圈

中國經(jīng)濟增長方式深度轉(zhuǎn)型，重民生、提升生活幸福指數(shù)早已代替對GDP速度的關(guān)注。而在這一轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)如何配合政策發(fā)揮自身優(yōu)勢，為提升社會生活水平與幸福指數(shù)做出自己的努力？如何構(gòu)建“幸福型生態(tài)圈”，打造和諧的利益共同體？

20分鐘

20分鐘

20分鐘

20分鐘

40分鐘

企業(yè)嘉賓

企業(yè)嘉賓

企業(yè)嘉賓

企業(yè)嘉賓

對話 對話嘉賓：

史登科

寶馬中國CEO 安博泰

美國嘉吉中國CEO 陳光標

江蘇黃埔董事長 曹德旺

福耀玻璃董事長 楊為民

凱越先驅(qū)中國區(qū)總裁 史登科

寶馬中國CEO

安博泰

美國嘉吉中國CEO 陳光標

江蘇黃埔董事長 曹德旺

福耀玻璃董事長

主持人:

第十一單元 公司金融分論壇（13：30--17：00）

13:30--17:00 主題：智慧的公司金融

資金一直是制約中小企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸之一，在現(xiàn)今環(huán)境下，如何智慧地借助資本，資本提供方，如何智慧的防范風險，在中小企業(yè)和資本之間，建立一個智慧而高效的資本供應(yīng)鏈？

40分鐘

中小企業(yè)融資困局的破解之道

嚴曉燕

北京銀行行長 成長型企業(yè)融資的新路徑

熊曉鴿

IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金 合伙人 沈南鵬

紅杉資本創(chuàng)始人、趙令歡

聯(lián)想控股副總裁、弘毅投資總裁 主題對話：如何打造智慧的資本供應(yīng)鏈

熊曉鴿

IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金 合伙人

吳尚志

鼎暉投資 董事長

徐

新

今日資本創(chuàng)始人及總裁

閻

焱

軟銀賽富投資基金 首席合伙人 嚴曉燕

北京銀行行長 40分鐘

40分鐘

主持人：

金巖石

國金證券首席經(jīng)濟學家

第十二單元

現(xiàn)場互動 現(xiàn)場抽獎17:45--18:00 第十三單元

頒獎晚宴 18:30--20:30 18:00--18:05 18:05--18:10 18:10--18:15 18:15--18:25 18:25--18:35 18:35--18:45 18:45--18:55 1855--19:05 19:05--20:30 開場視頻（我們正在影響世界管理實踐）主持人宣布頒獎晚宴正式開始 主辦方領(lǐng)導致辭 國際大師致辭

2011中國管理創(chuàng)新報告發(fā)布會 2011影響中國管理實踐10大人物 頒獎 2011影響中國管理實踐10大案例頒獎 2011影響中國管理實踐10大咨詢公司頒獎 晚宴（輕音樂表演）

備注：議程中所提嘉賓為擬邀請

第三篇：第五屆中國CEO年會我的講稿

2011年第五屆中國CEO年會我的講稿

(2011-09-25 23:53:49)轉(zhuǎn)載

標簽： 分類： 澳房投資

房產(chǎn) 澳洲房產(chǎn) 澳洲投資移民 海外置業(yè) 投資 投資移民 退休金 置業(yè) 澳洲 澳

上個時段的各位嘉賓的演講非常精彩，都圍繞著“創(chuàng)新”和商業(yè)模式發(fā)表了很多高見，我也向大家報告一下，我們傲豐投資集團和北京鑫豪威公司的企業(yè)文化，其中有一段話：“我們專注，才能專業(yè)，專業(yè)才能創(chuàng)新，創(chuàng)新才能為客戶創(chuàng)造最大價值，才能成就我們自己的事業(yè)”。同時今天我的主題演講也向大家介紹一下我們傲豐投資集團的商業(yè)模式。

各位嘉賓朋友，女士們，先生們，大家下午好！

感謝2011年第五屆中國CEO年會主辦方《經(jīng)理人》的邀請，借此機會作此主題演講。本次主題演講旨在，向各位介紹一個新興的“出國投資”產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)，以及此產(chǎn)業(yè)所涉及的較為完善的商業(yè)模式；這就是：

出國+出國投資+海外置業(yè)+境外資產(chǎn)管理

也為各位介紹海外投資的，重要投資項目和更好的投資管道，讓我們的投資獲得更高的投資收益。

本主題研究也旨在拋磚引玉，與各位嘉賓溝通探討和分享！

本次主題演講涉及9項內(nèi)容：

1、中國資金和中國財富困境 －用一句俗話來說，“人民幣比豬還跑得還慢”

2、中國對外投資和海外置業(yè)大趨勢

3、海外投資的挑戰(zhàn)和機遇

4、中國企業(yè)資本如何對接海外市場

5、民間和個人資金的更好的出路

6、更好的投資管道---澳大利亞房地產(chǎn)投資

7、澳dly房地產(chǎn)投資的策略和實務(wù)

8、出國投資行業(yè)

9、出國投資基金雛形---傲豐投資公司

首先來說，中國資金和中國財富遭遇重大困境：

＊＊外匯儲備高企，人民幣對外升值，對內(nèi)貶值，CPI高位運行? 中國資產(chǎn)和財富面臨更加嚴重縮水的尷尬局面，讓我們在此也向溫總理學習一下，關(guān)注一下民生和豬肉價格，在人民幣對美元升值，對內(nèi)貶值的尷尬困境中，說一下豬肉的價格和人民幣對美元的升值有什么樣的影響吧： 10年前

在美國豬肉價格 約2美元一斤 100美元可以買到的豬肉：約50斤

10年前，在中國 豬肉價格，約5元人民幣一斤，100美元當時折合約800元，100美元在中國可以買 到豬肉160斤

10年后的今天

美國豬肉價格幾乎沒有變化，100美元還是可以買到約50斤豬肉;

中國 豬肉價格，現(xiàn)在呢，約15元/斤，100美元如今也只能折合約630元人民幣，100美元在中國只能買到42斤豬肉了。

僅從豬肉這一單一商品來看，美元的購買力在美國本土幾乎沒有變化，但是10年間在中國的購買力卻下降了約75%！

正所謂：投資收益跑不贏通脹，正如人民幣跑得比豬還慢！

從另外一個角度來看，10年前，如果美國人不來中國投資，他們是不是很傻？如今，如果我們不去美國投資，我們是不是就更傻了？

＊＊第二點：隨著房地產(chǎn)全面的調(diào)控，中國大眾化投資管道幾乎堵塞。

? 中國股票是投資還是投機？如果是投資，為什么沒有現(xiàn)金流和增值，2002年的股票指數(shù)為2200點，現(xiàn)在還處于相同點位。盡管如此，為什么股市中70%投資者賠錢？ ? 中國房地產(chǎn)，還能投嗎？銀監(jiān)會主席劉明康指出，把房地產(chǎn)作為投資是不恰當?shù)?，國情不允許。我們要保證居民的合理居住改善的需求。這將意味著中國房地產(chǎn)投資已經(jīng)失去了投資品的屬性。這樣看來，中國的房地產(chǎn)投資是不是將象德國、新加坡一樣，失去投資的屬性呢？ ? 中國商業(yè)房產(chǎn)，如果綜合考慮50%增值部分要用來交稅、以及CPI繼續(xù)高位運行的話，投資價值何在？ ＊＊中國投資亂象叢生 文玩核桃

玉石、紅木家具、普洱茶、藝術(shù)品等登流水作業(yè)藝術(shù)品，你敢投嗎

＊＊民間資金借貸造成嚴重社會問題和社會危機，我們有“寶馬鄉(xiāng)的啟示”還有包頭老板的自焚！

＊＊現(xiàn)金為王？已經(jīng)成為不切實際的偽命題美國中產(chǎn)階級的消失，對我們有什么警示？

如此這般，中國巨大的資金庫已經(jīng)面臨必須開壩的必要性和緊迫性 就中國對外投資和海外置業(yè)大趨勢這個話題： 國家鼓勵企業(yè)走出去

民間資金走出去的閘門有開啟之現(xiàn)象 溫州政策

上海已經(jīng)報國務(wù)院有關(guān)個人赴海外直投方案 專家的呼吁---茅于軾： 應(yīng)鼓勵居民換匯到海外投資買房

傲豐集團-海外投資置業(yè)研究中心報告表明：

可投資資產(chǎn)在100萬以上、年薪及各種收入在12萬元以上的中國投資者，均有意愿考慮海外置業(yè)！

傲豐研究中心報告，進一步指出：這些投資者希望通過海外置業(yè)，為子女的留學打下堅實的基礎(chǔ)；或者為了后期的移民出國；或者為了配置除人民幣以外的其他貨幣資產(chǎn)，以應(yīng)付人民幣對內(nèi)貶值、對美元升值，所造成的尷尬財務(wù)處境；也有越來越多的投資者，由于目前收入來源單一，希望獲得更多的被動收入；更有越來越多的投資者感到退休養(yǎng)老的恐懼，認識到中國傳統(tǒng)養(yǎng)老模式將消亡殆盡，希望為自己10年、20年甚至30年后的退休金作好打算。

總的來看，報告顯示，中國中產(chǎn)階級的財富目標已經(jīng)非常明確：都是圍繞資產(chǎn)保值、增值，“創(chuàng)富、守富、傳富”，特別是對于高資產(chǎn)人士，“家業(yè)常青，富過三代”，是中國人的傳統(tǒng)美德；海外置業(yè)是配置境內(nèi)外財產(chǎn)的更佳渠道！近期發(fā)布的《2011中國私人財富報告》也顯示，中國可投資資產(chǎn)在千萬元以上的高資產(chǎn)人士高達50萬，隨著我國陸續(xù)出臺多條房市調(diào)控政策，從限購、限貸、限外、限轉(zhuǎn)等方面對房價進行調(diào)控，高資產(chǎn)人群投資國內(nèi)房地產(chǎn)市場的熱情明顯下降。投資性房地產(chǎn)作為資產(chǎn)配置的比重，逐年下降；90%以上的高資產(chǎn)人士表示，將不再增加國內(nèi)房地產(chǎn)市投資；50％的高資產(chǎn)人士表示，會逐步撤回國內(nèi)房地產(chǎn)市場上的資金。

同時，近年來中國個人海外資產(chǎn)配置增加迅速，2008年至2010年年增長率接近100%。各種數(shù)據(jù)表明，高資產(chǎn)人群對國內(nèi)房產(chǎn)投資市場已失去信心，投資國內(nèi)房地產(chǎn)的熱情下降，投資海外意愿強烈。

中國人海外置業(yè)目的不再局限于移民、子女教育，純投資的人群數(shù)量不斷攀升，已經(jīng)占到總數(shù)的近1/3。海外置業(yè)，同時也由于高資產(chǎn)人群移民美加澳的人數(shù)增多，以及已經(jīng)、或者希望以后送子女赴海外留學，接受國際化教育的因素，而呈現(xiàn)明顯的大趨勢！

由此看來，2011 年和未來的時期，隨著高資產(chǎn)人群進一步全球化配置資產(chǎn)，與投資移民的需要、預(yù)期海外置業(yè)投資將進一步高速增長。由此可見，海外置業(yè)投資已經(jīng)成為一種大趨勢和大潮流.既然海外投資和海外置業(yè)出現(xiàn)大趨勢和大潮流，必然出現(xiàn)更多的潮流追逐者和弄潮兒，因為順勢而為才能成功！

然而海外投資置業(yè)的挑戰(zhàn)和困難也是巨大的：

我們的國家隊－－－中投公司出現(xiàn)巨大的虧空就是一個例子。

一段時間前，我們有人在澳洲購買大片農(nóng)場土地，插遍五星紅旗，引起澳洲民意的反感，也說明了一些問題。

當然，最重要的是，要了解投資國家的國家風險（Country Risk 要分析），投資國家的法律／政策／匯率／宏觀經(jīng)濟基本面，如失業(yè)率、利率、需求分析等等都要專業(yè)的研究。

對于個人投資者來說，對外投資并非中國全民和大眾化的投資，需要獲得相關(guān)專業(yè)人士的全方位的幫助和指導，無法從大眾媒體報道中獲得專業(yè)建議?。獮榇酥卮蟮臍v史機遇，傲豐創(chuàng)建一個“出國投資”行業(yè)以及為這個行業(yè)提供了一個完善的嶄新的商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)鏈，就是為中國中層和高資人群提供“出國+出國投資+海外置業(yè)+海外資產(chǎn)管理”全方位的服務(wù)鏈條：

其中的出國業(yè)務(wù)來說：對任何投資者，海外投資、海外置業(yè)的先決條件是：獲得相關(guān)國家的合法簽證，這個方面需要專業(yè)公司和專業(yè)人員提供簽證和移民登陸服務(wù)，以辦理往返投資國家所需要的各類簽證，為出國投資打開投資國家的國門！其次，產(chǎn)業(yè)鏈中的出國投資和海外置業(yè)：投資購置哪類資產(chǎn)？如何選擇投資項目？

我們認為，包括中國國家隊在內(nèi)的中投公司和很多大企業(yè)，都沒有許多海外投資的成功經(jīng)驗。我們可以慢慢學習，象上個世紀80年代的日本一樣，在澳大利亞購置房產(chǎn)和地產(chǎn)，來積累更多的經(jīng)驗。然后再考慮其他投資，如商業(yè)房產(chǎn)投資、房地產(chǎn)基金投資和資源性的投資，如農(nóng)場、礦山等。產(chǎn)業(yè)鏈條中的境外資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)：提供境外資產(chǎn)管理，就是讓投資者在海外投資能夠放心無憂。

由于此，傲豐多年來的數(shù)千個赴澳投資置業(yè)者能夠成功向澳洲房地產(chǎn)投資，獲得驕人的投資收益和回報，獲得海外優(yōu)良的資產(chǎn)配置！

今天由于時間關(guān)系，無法詳細描述這個產(chǎn)業(yè)鏈的各種豐富內(nèi)涵。

接下來，簡單介紹一下中國企業(yè)資金如何對接海外市場

1.中國企業(yè)缺少投融資管道，已經(jīng)造成整體資金的流動阻塞，資金的流動創(chuàng)利屬性弱化，資金流動所能產(chǎn)生的效益和利潤是驚人的無效率；

2.有些企業(yè)有大把現(xiàn)金，但是成為IDLE CASH;有些企業(yè)則需要去高利貸拆借資金---企業(yè)TREASURY MANAGEMENT職能奇缺；

3.中國資金投資對象應(yīng)該是根據(jù)國家的需求來選定最佳投資產(chǎn)品，這里應(yīng)該包括礦山、農(nóng)場、澳洲甘蔗園等；

4.中國企業(yè)海外投資較好的形式可能是海外PE，或者Pre-IPO，或者Seeding Capital，一般來說，投資海外公司沒有上市后的鎖定期問題； 5.由于本次報告時間問題，對此課題容以后有機會再向大家報告。

民間和個人資金，更好的出路

隨著個人赴海外的直投的大門慢慢開啟，民間和個人資金赴海外投資也呈現(xiàn)大潮！

然而中國資金面臨巨大的機遇，也不乏失敗的教訓，那么我們可以通過最簡單的對外投資渠道，這就是——

海外房地產(chǎn)投資 我們可以通過這種最安全的 投資來學習海外投資，來積 累經(jīng)驗，來厚積薄發(fā)

先來簡單介紹一下中國人的熱點國家房地產(chǎn)： 簡單說一下：

?德國房產(chǎn)，只能保值，增值較差；非本國人士投資對象！就像我去年回墨爾本去一個本地朋友餐廳點了一份 FIVE Dollar Steak, 5澳元牛排，菜單上名稱為5澳元牛排，價格為65澳元；問餐廳老板為什么叫5澳元牛排，答案就是，餐廳1956年開業(yè)時，這份牛排市值5個澳元，是當時最好的牛排。根據(jù)每年的CPI計算，現(xiàn)在為65澳元。?美國房產(chǎn)，總結(jié)一下：富貴險中求，或者是抄底不成，反成墊底，加之美元貶值

?新加坡房產(chǎn)，國家保障計劃非常成熟，退出時，接盤人少，需求少，增值能快嗎？

?香港房產(chǎn)，97年的高位還沒有達到，要投投豪宅吧，畢竟中國資金太過雄厚。

?英國房產(chǎn)，可以買；但是宏觀經(jīng)濟憂慮。?加拿大房產(chǎn)：可以投，需要重點選擇地段。

而對澳洲房地產(chǎn)而言：過去的六十年來，平均10%增值，排除CPI年平均約3%因素，還能有7%的年增值，可以做到每7年翻一番，可以做到保值、增值的財富效應(yīng)。傲豐經(jīng)過多年的研究和實踐經(jīng)驗和自身投資實踐，投資澳大利亞房產(chǎn)所能產(chǎn)生的效益包括： ?資產(chǎn)保值、增值、財富積累 ?自建養(yǎng)老金、創(chuàng)設(shè)子女教育基金；

?銀行對非澳洲人士的房產(chǎn)投融資、提供了最佳的現(xiàn)金流； ?稅務(wù)好處和政策支持；

?租賃和轉(zhuǎn)售（退出機制）比任何其他國家都要好很多。而且澳元相對于美元和人民幣匯率堅挺。

澳洲房產(chǎn)投資，可能是我們個人資金的更好的投資對象！然后，再好的投資，也需要投資理念、策略。

接下來，簡單介紹一下《澳洲房地產(chǎn)投資的策略和實務(wù)》，本人為此標題專門著作了一本書，大約30萬字，應(yīng)該很快就要出版了，由于時間關(guān)系，在此簡單介紹一下：

對于澳洲房產(chǎn)投資而言，傲豐有近十六年的投資經(jīng)驗，也是澳房市場的研究者和海外置業(yè)大趨勢的領(lǐng)導者，通過長期的實踐，獨創(chuàng)和首倡了：

通過澳洲房地產(chǎn)投資，利用OPM和杠桿原理，建立房產(chǎn)投資組合，創(chuàng)造被動收入、積累財富，早日達到終極財富自由，使我們能夠在退休的年代里享受目前的生活水準

——這一投資理念。

由于此，許多傲豐客戶已經(jīng)建立了自己的被動收入，子女教育基金，乃至養(yǎng)老金，在澳洲積累了4處或者更多的房產(chǎn)，獲得了任何人都不能掠奪的，和任何時候都不可能失去的被動收入，以更高的比例取代了主動收入！這四處房產(chǎn)租金收入達到每個月8000澳元，為我們的不時之需提供了現(xiàn)金流和安全保障！

我們堅信 出國投資行業(yè)

方興未艾，加之以較完善的商業(yè)模式，我們的客戶將獲得更好的投資管道和投資對象，通過澳大利亞房地產(chǎn)為載體，獲得更好的投資價值和回報，同時也將成就我們的事業(yè)！

?也借此機會，向大家推出“出國投資基金”的雛形－－－北京傲豐投資公司，我們以敏銳的市場目光，看到了3－5年后的更加的產(chǎn)業(yè)，等待國家政策和明朗，屆時將積極響應(yīng)政府政策和號召，為中國資金向海外投資尋求更好的投資產(chǎn)品／投資對象和投資管道，敬請在座各位多多關(guān)注和指導！?

?我們相信，通過傲豐16年來的專業(yè)實踐經(jīng)驗，為我們中國中產(chǎn)階層和高資人群實現(xiàn)創(chuàng)富-守富-傳富，因為我們和在座的朋友們，代表了中國的大部分中產(chǎn)階層和財富，只有我們這些中產(chǎn)階層的的財富不縮水、不貶值，中國才更富，更強！?

?民以居為安，安則天下太平；民以富為盼，富則佑我中華！?我們堅信：真正的藏富于民，才能達到最高度的國家富強！

鐘潤良

傲豐 投 資 集 團

Affluent Investment Group

?Website：004km.cn ?Email: aig@51ifeng.com

?010-5900 2162 / 1390 119 6553 ?微博：004km.cn/leon

第四篇：2011(第五屆)中國CEO年會議程6.17

主題概要

從2011年開始，中國經(jīng)濟、中國企業(yè)，將進入最關(guān)鍵的五年，決定成??！

增長轉(zhuǎn)型，是中國經(jīng)濟未來發(fā)展的主脈路：逐年降低GDP增速，調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，力求增長方式實現(xiàn)新突破——由重速度轉(zhuǎn)向重質(zhì)量，從重GDP轉(zhuǎn)向重民生，由培育重點地區(qū)轉(zhuǎn)向區(qū)域平衡發(fā)展，從重城市轉(zhuǎn)向重農(nóng)村，由重外銷轉(zhuǎn)向重內(nèi)需，由世界工廠轉(zhuǎn)向世界市場……

轉(zhuǎn)型過程中，大量不可持續(xù)的“偽機遇”將消失，不能及時轉(zhuǎn)變的企業(yè)，將被淘汰出局。同時，也有大量新機遇、新商機涌現(xiàn)——國家扶持性產(chǎn)業(yè)、農(nóng)村商業(yè)、民生工程、老齡化商機、低碳經(jīng)濟，等等。

追求高增長而形成的慣性思維，已不能適應(yīng)新時期的競爭，甚至，會成為企業(yè)走向衰落的致命因素。無論戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，中國CEO的商業(yè)思維，需要全方位、徹底的更新。

中國CEO如何快速轉(zhuǎn)變商業(yè)思維？

公司業(yè)務(wù)未來的關(guān)鍵增長點在哪里？ 業(yè)務(wù)的收入與利潤在價值鏈上如何分布？

真正的增長機會，是來自于戰(zhàn)勝競爭對手、增加市場份額，還是提升業(yè)務(wù)組合或并購？

未來的增長一定是更具智慧的、更加智能的！我們倡導智慧型增長，這是一種具有正確動機、有節(jié)制、健康而精細化的增長模式，它不同與過去粗放式的增長，是符合當前多變經(jīng)濟環(huán)境的最佳增長思維和路徑。

本屆中國CEO年會，將從五個維度，重點探討“智慧型增長”中的商業(yè)新思維：

戰(zhàn)略新思維：打造“動態(tài)應(yīng)變力”，面對復雜經(jīng)營環(huán)境，快速應(yīng)對機會和風險。增長新思維：采取“孵化器2.0機制”，做強主營業(yè)務(wù)，快速孵化新的增長源。競爭新思維：實施“微藍戰(zhàn)略”，做穩(wěn)并逐步跳出高競爭區(qū)，尋找高利潤的小藍海。管理新思維：提倡“微創(chuàng)新”，從微處入手，創(chuàng)新管理模式、服務(wù)模式、商業(yè)模式。公益新思維：構(gòu)建“幸福型生態(tài)圈”，打造和諧的利益共同體。

參會嘉賓

演講嘉賓：世界頂級管理大師、學界名人、國家前政要、知名企業(yè)家、成長企業(yè)CEO。與會嘉賓：成長型企業(yè)CEO、國內(nèi)外知名企業(yè)高管、知名學者、中小企業(yè)主。與會媒體：主流財經(jīng)平面、網(wǎng)絡(luò)媒體，知名財經(jīng)電視欄目，國際通訊社、新媒體等。

年會定位

CEO深度交流的學習型平臺

年會亮點

世界頂級大師領(lǐng)銜，數(shù)十位政界高層、學界名家、企業(yè)家領(lǐng)袖，聯(lián)合指點企業(yè)發(fā)展之道； 聚焦中小企業(yè)、成長型企業(yè)面臨的真問題、真需求； 強調(diào)互動性、私密性、學習性、實用性；

同期發(fā)布最具影響力的“2011管理創(chuàng)新報告”和“影響2011中國管理實踐的十大人物、十大案例”等

年會價值

世界頂級管理大師發(fā)布最新商業(yè)思想； 聚集數(shù)百位各界精英、話語權(quán)式人物； 吸引上百家主流媒體到會，高曝光度；

《經(jīng)理人》中國CEO年會特刊，各大門戶重點推薦。

2011（第五屆）中國CEO年會議程

第一單元 會前互動

07:30--08:30 大師及VIP早餐會

08:30--09:00 VIP嘉賓會前預(yù)熱采訪，與現(xiàn)場大屏幕同步直播 08:00--09:00 簽到

第二單元

開場致辭

09:00--09:05

開場視頻 影響中國管理實踐宣傳片 09:05--09:10

主持人宣布大會開幕

袁

岳

零點研究咨詢集團董事長

09:10--09:20

主辦方致歡迎辭

于紹文

經(jīng)理人雜志社社長

09:20--09:30

主題致辭

成思危

第九、十屆全國人大副委員長

第三單元

大師開講

09:30--10:10

大師主講

赫爾曼?西蒙

“隱形冠軍”理論之父

第四單元 主題演講 :10--10:30

新環(huán)境下如何獲得更多消費者

約翰?奎爾奇

世界知名管理學家 中歐高級副院長、教務(wù)長 :30--10:50

新商業(yè)環(huán)境下的機遇和挑戰(zhàn)

李稻葵

央行貨幣委員會委員 清華大學教授

10:50--11:10

巨型企業(yè)的增長動力源自哪里？

馬

云

阿里巴巴董事長

11:10--11:30

快公司的增長智慧

劉強東

京東商城CEO

(以上主講嘉賓，每人預(yù)留五分鐘，與臺下嘉賓互動對話)

第五單元 高峰對話

11:30--12:00 主題：戰(zhàn)略新思維——打造“動態(tài)應(yīng)變力”，抓戰(zhàn)略機遇

中國進入劉易斯拐點，通脹、用工荒等不確定因素，導致各種成本波動不定，經(jīng)營的復雜性加劇，不論新機會還是風險，動態(tài)的波動頻率都將加快。未來，經(jīng)濟發(fā)展步伐趨于平穩(wěn)，機會與挑戰(zhàn)同樣巨大，CEO需要具備超強的動態(tài)應(yīng)變力，做好戰(zhàn)略和策略的預(yù)判，駕馭復雜性，一手抓住機遇，一手防范好風險 對話嘉賓：三位主講嘉賓

赫爾曼?西蒙

“隱形冠軍”理論之父 李稻葵

央行貨幣委員會委員 清華大學教授 馬

云

阿里巴巴董事長 劉強東

京東商城CEO

主持人：

陳 煒

Hay集團大中華區(qū)總裁

第六單元 大師及VIP私密午宴

第七單元 主題分論壇一（13:30--15:30）

13:30--15:30 主題：增長新思維——2.0孵化器機制，開辟高利潤區(qū)

中國經(jīng)濟增速放緩，企業(yè)外部驅(qū)動力下降，多數(shù)企業(yè)主營業(yè)務(wù)增長乏力，利潤不斷被攤薄，如何突破這一現(xiàn)狀？如何把握未來戰(zhàn)略性新市場商機，包括戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、低碳經(jīng)濟、節(jié)能環(huán)保、老齡化商機、醫(yī)療教育改革商機、民生工程商機、消費升級商機。并通過企業(yè)孵化機制，動態(tài)提升企業(yè)能力，把握住國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型機遇。

60分鐘 主講嘉賓，分享孵化新業(yè)務(wù)經(jīng)驗 郭廣昌

復星實業(yè)董事長

40分鐘 臺上對話嘉賓

吳長江

雷士照明董事長 徐建光

歐琳廚具董事長 李立新

利時集團董事長 趙林中

富潤集團董事長

20分鐘 開放互動

臺上五位嘉賓與臺下開放式交流 主持人:

劉一秒

思八達集團董事局主席

第八單元 主題分論壇二

（13:30--15:30）

13:30--15:30 主題：競爭新思維——微藍戰(zhàn)略，中小企業(yè)突圍新路徑

紅海競爭加劇，利潤下滑，大藍海小企業(yè)抓不住，也沒實力去抓。坐穩(wěn)主營業(yè)務(wù)的同時，中小企業(yè)如何利用靈活自主的優(yōu)勢，尋找到小藍海，避開高競爭區(qū)，利用嫁接或捆綁產(chǎn)生新的商業(yè)模式、新技術(shù)、培育新市場、新用戶？如何把握好節(jié)奏，讓資本、人才、制度等核心要素實現(xiàn)乘法效應(yīng)？

60分鐘 主講嘉賓，分享經(jīng)驗 李書福

吉利汽車董事長

40分鐘 臺上對話嘉賓

劉迎建

漢王科技董事長、陳一舟

千橡互動集團董事長 徐建新

太陽雨集團董事長

李

駿

四季沐歌太陽能總裁

開放互動

臺上五位嘉賓與臺下開放式交流

主持人:

劉持金

泛太平洋管理研究中心董事長 20分鐘

15:30--15:45 茶歇

第九單元 主題分論壇三（15:45--17:45）

15:45--17:45 主題：管理新思維——微變革，實現(xiàn)乘法效應(yīng)的管理突破

從微處入手，細化、創(chuàng)新管理模式、服務(wù)模式、商業(yè)模式、管理機制、技術(shù)，一個小小的創(chuàng)新或者改變，很可能帶來超乎想象的商業(yè)回報，F(xiàn)acebook并沒有改變互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，卻創(chuàng)造了一個完全不同的社區(qū)、一個龐大的商業(yè)鏈條。

60分鐘

主講嘉賓，分享經(jīng)驗

張近東

蘇寧集團董事長 臺上對話嘉賓

張永利

惠普信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理 焦

青

中坤投資集團CEO 鄭國宏

日先陳列董事長 李國慶

當當網(wǎng)創(chuàng)始人

開放互動

臺上五位嘉賓與臺下開放式交流 主持人:

王育琨

著名管理專家 40分鐘

20分鐘

第十單元 主題分論壇四（15:45--17:45）

15:45--17:45 主題：公益新思維——新環(huán)境下的幸福型生態(tài)圈

中國經(jīng)濟增長方式深度轉(zhuǎn)型，重民生、提升生活幸福指數(shù)早已代替對GDP速度的關(guān)注。而在這一轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)如何配合政策發(fā)揮自身優(yōu)勢，為提升社會生活水平與幸福指數(shù)做出自己的努力？如何構(gòu)建“幸福型生態(tài)圈”，打造和諧的利益共同體？

20分鐘

20分鐘

20分鐘

20分鐘

40分鐘

企業(yè)嘉賓

企業(yè)嘉賓

企業(yè)嘉賓

企業(yè)嘉賓

對話 對話嘉賓：

史登科

寶馬中國CEO 安博泰

美國嘉吉中國CEO 陳光標

江蘇黃埔董事長 曹德旺

福耀玻璃董事長 楊為民

凱越先驅(qū)中國區(qū)總裁 史登科

寶馬中國CEO

安博泰

美國嘉吉中國CEO 陳光標

江蘇黃埔董事長 曹德旺

福耀玻璃董事長

主持人:

第十一單元 公司金融分論壇（13：30--17：00）

13:30--17:00 主題：智慧的公司金融

資金一直是制約中小企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸之一，在現(xiàn)今環(huán)境下，如何智慧地借助資本，資本提供方，如何智慧的防范風險，在中小企業(yè)和資本之間，建立一個智慧而高效的資本供應(yīng)鏈？

40分鐘

中小企業(yè)融資困局的破解之道

嚴曉燕

北京銀行行長 成長型企業(yè)融資的新路徑

熊曉鴿

IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金 合伙人 沈南鵬

紅杉資本創(chuàng)始人、趙令歡

聯(lián)想控股副總裁、弘毅投資總裁 主題對話：如何打造智慧的資本供應(yīng)鏈

熊曉鴿

IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金 合伙人

吳尚志

鼎暉投資 董事長

徐

新

今日資本創(chuàng)始人及總裁

閻

焱

軟銀賽富投資基金 首席合伙人 嚴曉燕

北京銀行行長 40分鐘

40分鐘

主持人：

金巖石

國金證券首席經(jīng)濟學家

第十二單元 綠色競爭力分論壇（13：30--18：00）

13:30--17:00 主題：綠色競爭力

自哥本哈根會議以來，低碳經(jīng)濟迅速成為各國政府政要和企業(yè)家們關(guān)注的焦點，這不僅是追求藍色家園的社會責任，也為企業(yè)找到一種新的發(fā)展模式和新的利潤源。我們完全有理由相信，低碳經(jīng)濟將如同當年的互聯(lián)網(wǎng)浪潮那樣，必將改變政府、企業(yè)的業(yè)務(wù)方式和管理模式，甚至將改變?nèi)藗兩畹姆矫娣矫妗?/p>

低碳時代已經(jīng)來臨，數(shù)千億商機隱現(xiàn)，本土企業(yè)如何享受低碳經(jīng)濟盛宴，實現(xiàn)低碳轉(zhuǎn)型？企業(yè)遭遇重重困難，該如何從容領(lǐng)跑？如何打造綠色競爭力，發(fā)現(xiàn)潛伏的黃金機會？

30分鐘

中國企業(yè)綠色可持續(xù)發(fā)展策略

張坤民 中國可持續(xù)發(fā)展研究會副理事長、原國家環(huán)保局副局長 30分鐘

如何打造綠色競爭力

潘家華 國社科院可持續(xù)發(fā)展研究所所長 30分鐘

中國企業(yè)如何成為綠色領(lǐng)跑者

施正榮 無錫尚德董事局主席

30分鐘

綠色不是成本而是新利潤源

張

茵

玖龍紙業(yè)董事長

15:30--18:00

專題：汽車業(yè)的綠色機遇和現(xiàn)實挑戰(zhàn) 30分鐘

全球競爭下的綠色挑戰(zhàn)

劉金良 吉利汽車副總裁、銷售公司總經(jīng)理 30分鐘

綠色轉(zhuǎn)型策略

夏治冰 比亞迪股份有限公司副總裁、比亞迪汽車銷售有限公司總經(jīng)理

環(huán)境下的產(chǎn)品研發(fā)策略

賈亞權(quán) 長城汽車副總裁

頒獎及對話

2011中國節(jié)能減排十大領(lǐng)軍人物

中國節(jié)能減排十大領(lǐng)軍企業(yè) 中國節(jié)能減排總評榜（企業(yè)獎、產(chǎn)品獎、人物獎）

30分鐘

60分鐘

第十三單元

現(xiàn)場互動 現(xiàn)場抽獎(17:45--18:00)

第十四單元

頒獎晚宴(18:30--20:30)18:00--18:05 18:05--18:10 18:10--18:15 18:15--18:25 18:25--18:35 18:35--18:45 18:45--18:55 1855--19:05 19:05--20:30 開場視頻（我們正在影響世界管理實踐）主持人宣布頒獎晚宴正式開始 主辦方領(lǐng)導致辭 國際大師致辭

2011中國管理創(chuàng)新報告發(fā)布會 2011影響中國管理實踐10大人物 頒獎 2011影響中國管理實踐10大案例頒獎 2011影響中國管理實踐10大咨詢公司頒獎 晚宴（輕音樂表演）

備注：議程中所提嘉賓為擬邀請

第五篇：2004中國IT財富(CEO)年會到會IT企業(yè)CEO名單

2004中國IT財富（CEO）年會到會IT企業(yè)CEO名單

◆ IDG高級副總裁兼亞太區(qū)總裁、計算機世界傳媒集團董事 熊曉鴿 ◆ 著名經(jīng)濟學家 朱民

◆ 神州數(shù)碼控股有限公司總裁兼CEO 郭為 ◆ 用友軟件股份有限公司董事長兼總裁 王文京 ◆ 東軟集團董事長兼CEO 劉積仁

◆ 清華同方股份有限公司副總裁兼計算機系統(tǒng)本部總經(jīng)理 李健航 ◆ 思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司總裁 杜家濱 ◆ 浪潮集團有限公司總裁 孫丕恕 ◆ IDC大中華區(qū)總裁 謝世和 ◆ IDC中國公司副總裁 萬寧

◆ 多普達通訊技術(shù)有限公司總裁 楊興平◆ 東軟集團有限公司高級副總裁 盧朝霞 ◆ 清華紫光股份有限公司總裁 李志強

◆ 清華同方計算機系統(tǒng)本部副總經(jīng)理 陸致瑛 ◆ 實達電腦科技有限公司總裁 賈紅兵

◆ 曙光信息產(chǎn)業(yè)（北京）有限公司總裁 厲軍 ◆ 亞信科技（中國）有限公司市場副總裁 張家泓 ◆ 英邁國際(中國)有限公司總經(jīng)理 張凡 ◆ 朝華科技執(zhí)行副總裁 崔建 ◆ TCL電腦公司總經(jīng)理 楊偉強

◆ 北京華旗資訊數(shù)碼科技有限公司副總裁 侯迅 ◆ 太極計算機股份有限公司總裁 劉淮松 ◆ 江裕映美信息科技有限公司總經(jīng)理 歐國倫

◆ 合力思軟件（北京）有限公司董事長、首席執(zhí)行官 沈惠中 ◆ TOM在線有限公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官 王雷雷

◆ 飛利浦電子（上海）有限公司多媒體顯示事業(yè)部中國區(qū)副總經(jīng)理 郭元龍 ◆ SONY（中國）有限公司消費電子營業(yè)部總經(jīng)理 松忠信 ◆ 佳都國際集團總裁 劉偉

◆ 上海浙大網(wǎng)新易得科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理 章宏 ◆ 深圳市神舟電腦有限公司 張曦

◆ 北京晨拓聯(lián)達科貿(mào)有限責任公司董事長 廖理純 ◆ 微星科技（中國）有限公司總經(jīng)理 李晉凱

◆ 日立信息系統(tǒng)（上海）有限公司北京公司總經(jīng)理 一丸作

◆ 佳能（中國）有限公司影像信息消費產(chǎn)品部副總經(jīng)理 中島浩司 ◆ 趨勢科技中國大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān) 謝旭東 ◆ 北京大恒創(chuàng)新技術(shù)有限公司總經(jīng)理 王建營 ◆ 方正總裁 蔣必金 ◆ 方正副總裁 祈東風

◆ 香港天星機電有限公司北京代表處首席代表 許連生 ◆ 富士通（中國）信息系統(tǒng)有限公司資深市場總監(jiān) 孫秀芳 ◆ 美科利大中華區(qū)總裁 盧汝文

◆ 江西思創(chuàng)數(shù)碼科技有限公司董事長、CEO 游建平◆ 聯(lián)寶訊通電子科技有限公司總經(jīng)理 洪國基

◆ 京東方科技集團股份有限公司數(shù)字產(chǎn)品事業(yè)群首席執(zhí)行官 彭春林 ◆ 北京鴻合科技集團董事總裁 邢修青

◆ 深圳科士達科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理 程曉丹 ◆ 北京南北天地科技有限公司總經(jīng)理 彭易清 ◆ 創(chuàng)智信息科技股份有限公司董事長 丁亮 ◆ 深圳科士達科技發(fā)展有限公司 王學軍

◆ 梅蘭日蘭電子（中國）有限公司亞太區(qū)總裁 李麗珍

◆ 美國EMC公司中國區(qū)副總裁、政府事業(yè)部總經(jīng)理 周西柱