第一篇：唐舒爾茨中國CEO年會(huì)演講

2009中國CEO年會(huì)

時(shí) 間：2009年9月5日上午 地 點(diǎn)：中國大飯店 網(wǎng)絡(luò)直播：新浪網(wǎng)

下面有請(qǐng)?zhí)剖鏍柎南壬?。唐舒爾茨?大家好！

北京秋天的天氣很不錯(cuò)，不管是藍(lán)天晴空，還是其他的天氣，今天沒有，但我還是很榮幸能夠回來。今天早上，我主要想和各位探討一下剛才我們前面兩位發(fā)言人已經(jīng)講過的一系列的問題。中國必須引導(dǎo)世界走出一條路來，中國有資源，中國有人力，中國有雄心，中國有能力。其實(shí)我要傳遞的一個(gè)信息就是絕對(duì)不要再跟著西方走了，因?yàn)槟銈円呀?jīng)看到在西方他們的錯(cuò)誤管理最終會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)的崩潰，關(guān)鍵的問題就是過去我們經(jīng)?？紤]的那些要素，認(rèn)為可行的要素，現(xiàn)在不再值得依靠了，而且對(duì)我們來說也已經(jīng)不再管用了。我們當(dāng)前的時(shí)代是一個(gè)非連續(xù)的變革，所謂的非連續(xù)變革就是我們可以看到事情的發(fā)生，我們可以理解部分的事情，但是突然他們就超出了我們的想象，突然爆發(fā)了。所謂的爆發(fā)，其實(shí)指的就是去年。去年爆發(fā)的這場(chǎng)金融危機(jī)振動(dòng)了全世界，所有我們過去所依賴的那些要素，所了解的知識(shí)不再管用。當(dāng)然，這些變革為有些人創(chuàng)造了機(jī)遇，比如說為中國的奧運(yùn)會(huì)創(chuàng)造了機(jī)遇，為美國創(chuàng)造了機(jī)遇，比如說他們誕生了一個(gè)新的*，倡導(dǎo)變革的*，但同時(shí)業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。也就意味著有一些組織、有一些機(jī)構(gòu)在以前從來沒有經(jīng)歷過，從來沒有期待過，也不知道怎樣解決這些挑戰(zhàn)。所以今天我們要面臨的問題，也是我要談的一個(gè)話題，就是中國的企業(yè)如何在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境當(dāng)中成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)繁榮。中國企業(yè)需要做什么，才能擔(dān)任起全球領(lǐng)導(dǎo)者的地位。中國其實(shí)有各式各樣自己的特色，有一些特色一會(huì)兒會(huì)談到，我覺得中國的特色是獨(dú)特的，而且能夠幫助在座的各位企業(yè)家超越和其他國家和其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，并且能夠成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者。首先看看我們的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，而且我們要重新思考以前對(duì)市場(chǎng)的假設(shè)，全球化就意味著我們的利益更加融合，我們更加相互依賴，全球一個(gè)地方發(fā)生的事情很快的就會(huì)影響到另外的地區(qū)，這也意味著我們的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈了。面臨著不可預(yù)知的競(jìng)爭(zhēng)者，而且我們的消費(fèi)者購買能力增強(qiáng)。此外我們的消費(fèi)者特別是顧客對(duì)于市場(chǎng)的了解和經(jīng)驗(yàn)越來越多，這是增長(zhǎng)的一個(gè)趨勢(shì)。與此同時(shí)，我們還面臨著人群越來越大的挑戰(zhàn)，中國的機(jī)遇、中國的特色曾經(jīng)是中國的企業(yè)，過去是一些成功的依據(jù)，但是如果繼續(xù)靠過去走到今天的成就，明天未必可行。比如說我們過去的勞動(dòng)力比較低廉，生產(chǎn)成本比較低，而且在加入世貿(mào)組織之前有一些規(guī)則和規(guī)范。而且還有大量增長(zhǎng)的出口市場(chǎng)，還有政府保護(hù)下的金融市場(chǎng)以及大量農(nóng)村人口轉(zhuǎn)移進(jìn)入城市，所有的這些機(jī)遇，未來未必存在。而且中國市場(chǎng)的特點(diǎn)也在改變，這對(duì)于在中國的營銷和傳播意味著什么？我想對(duì)于所有中國的企業(yè)來說，對(duì)于所有在座的各位有兩個(gè)主要的挑戰(zhàn)，第一個(gè)挑戰(zhàn)是如何才能發(fā)展充分的營銷技巧來抵御跨國公司進(jìn)入中國的國內(nèi)市場(chǎng)，因?yàn)樗性谖鞣降娜硕伎粗袊f，他們想進(jìn)入中國的市場(chǎng)，這是他們所有的人所關(guān)注的。他們會(huì)盡所有的努力和技能來進(jìn)入中國的市場(chǎng)，那你們就面臨著這樣的挑戰(zhàn)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橹袊艿搅巳澜绲年P(guān)注，這是不可避免的。在這兒給大家舉一個(gè)例子，美國的百盛餐飲集團(tuán)已經(jīng)購買了中國的火鍋連鎖店小肥羊20%的股份，他們之所以這樣做是為了能夠擴(kuò)大中國存在的市場(chǎng)。第二，要開發(fā)怎樣獨(dú)特的營銷和推廣的技能，確保你們能夠成功打入海外的市場(chǎng)。我在這里給大家舉一個(gè)例子，這是我上周找出來的例子，百度現(xiàn)在已經(jīng)開始聚焦手機(jī)網(wǎng)，我想也許百度在這方面可能會(huì)做到全球最好，不僅僅是因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊媾R著巨大的機(jī)遇，而且這樣的機(jī)遇在其它地方也許是不能復(fù)制的，我在這里給大家舉三個(gè)情況，就是中國的高官面臨的三大選擇。大家也很普遍的能夠想到的實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)的一個(gè)辦法，而且也是中國公司在過去30年當(dāng)中大多數(shù)人都這么做的，也就是效仿國外跨國公司的做法，了解他們?cè)趺醋龅?，而且把他們那一套拿過來應(yīng)用在自己的身上，使得他更加有效。而這樣做，開銷很高、時(shí)間更長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)很高，使你的公司比較有競(jìng)爭(zhēng)力，但是成不了市場(chǎng)的領(lǐng)跑者。更重要的一點(diǎn)，必須有一個(gè)預(yù)設(shè)的前提，也就是以前的這個(gè)模型在今天還能適用，而我覺得這很有可能在未來并不實(shí)用。如何才能利用中國特色，按照這樣的模式利用中國特色是不可行的。而且此外我們要牢記的一點(diǎn)，現(xiàn)在有大量的證據(jù)存在證明，西方的管理理念、方法、手段正是制造今天金融危機(jī)的一個(gè)主要成因。如果沒有這些管理的問題，也許就不會(huì)導(dǎo)致我們今天面臨的危機(jī)。也就是說我們需要?jiǎng)?chuàng)造新的方法論，而且必須是適用于中國，而不是簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)西方的技巧和模型。

在這里給大家舉一些例子，就是所謂的西方管理的結(jié)果，通用的破產(chǎn)、關(guān)閉，或者是導(dǎo)致業(yè)績(jī)大量下滑，這就是西方管理方式問題的所在，也是大家需要盡量避免的。第二個(gè)解決方案，通過兼并來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，比如說我們買國外的品牌，買市場(chǎng)，購買資源，購買跨國企業(yè)的技術(shù)和技能，通過收購品牌，打入外國的市場(chǎng)。但問題就在于之所以這些價(jià)格現(xiàn)在看起來超低吸引人，就是因?yàn)檫@些品牌所陷入的困境當(dāng)中，比如說IBM的個(gè)人電腦，以及沃爾沃、悍馬，這種兼并擴(kuò)張的手段問題在哪里，之所以這些品牌陷入了困境，就是因?yàn)樗_實(shí)存在困境當(dāng)中，之所以能夠下手收買他，是因?yàn)樗嬖趩栴}。而且這些買來的品牌沒有人能夠擔(dān)保他確實(shí)有價(jià)值，現(xiàn)在這些品牌就像我所說的存在困境，而且還存在文化上的挑戰(zhàn)。這些能不能為中國受眾所接受？而且買來這些品牌之后，而且是否具有全球增長(zhǎng)的潛力，是否具有出口的潛力。這些所謂的有名的品牌，不見得能夠給各位帶來機(jī)遇。一般人的假設(shè)，他只要是一個(gè)名牌，一般他都是有價(jià)值的，可有的時(shí)候這個(gè)價(jià)值可能是負(fù)面的，如何把存在困境當(dāng)中的品牌讓它翻身，這一點(diǎn)也是很不容易的。

在方案二當(dāng)中，如果選擇了這個(gè)模式，再利用中國特色的過程當(dāng)中，我們面臨著局限性，也有風(fēng)險(xiǎn)性，我想比較適合的位置就是聯(lián)想的例子。當(dāng)時(shí)聯(lián)想買了IBM的個(gè)人電腦，希望能夠利用中國低成本的制造基地來增加全球附加值在個(gè)人電腦方面的市場(chǎng)，但問題在于要整合很困難，你不可能一方面在中國用中國式的管理，在國外換一套管理方式，這樣的方式是不可行的，所以結(jié)果就是中國公司的*被迫要整合所有的管理模式。而且他們提出一點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功，必須從中國開始，我想這個(gè)思路他們是對(duì)的。你必須在本國的經(jīng)濟(jì)內(nèi)，必須本身做的很好，才有可能在海外做的好。而要做到這一點(diǎn)，必須依賴中國經(jīng)濟(jì)很強(qiáng)勁，只有這樣才能夠成功拓展海外的市場(chǎng)。

第三個(gè)解決方案，通過創(chuàng)新、通過變革實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。什么是變革，什么是創(chuàng)新？就是這個(gè)創(chuàng)新并不是大公司的強(qiáng)項(xiàng)，反而是中小企業(yè)在這方面更強(qiáng)，而且也更愿意冒一些風(fēng)險(xiǎn)，而且在創(chuàng)新方面走的更快。因?yàn)橹挥羞@樣，他們才有未來，才能生存。對(duì)于中國特色，用好中國機(jī)遇，就是你們有敏捷度，有文化、有**政策、有創(chuàng)新，有勤奮努力的精神，而所有的這些都是在當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的成功關(guān)鍵?，F(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)與混亂當(dāng)中，過去的模式不再用了，我們必須開發(fā)新的思路才能創(chuàng)造新的機(jī)遇。

我想幾個(gè)月之前，大家還看到我們沒有希望了，沒有未來了，但是現(xiàn)在呢？我們必須要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)21世紀(jì)的模型，而不是把20世紀(jì)西方的模型改換頭面拿來用。而且要建設(shè)中國自己的內(nèi)在的能力，也就是說，不再是利用20世紀(jì)老的模型，把他們改進(jìn)以后拿來再用。我想你們是可以的，因?yàn)橹袊氖袌?chǎng)之大，在中國的市場(chǎng)中有一些問題需要改進(jìn)，但是總而言之中國的特色、中國的能力是能夠很好應(yīng)對(duì)這個(gè)問題的。我為什么要談跨越式的發(fā)展，是因?yàn)樵诙?zhàn)剛剛結(jié)束的時(shí)候，日本是要重建，他們當(dāng)時(shí)決定要重建他們的工業(yè)，去模范西方的模式，去減少成本，他們把這樣的思路投入了實(shí)踐。結(jié)果日本制造在西方人看來就變成了破爛貨的代名詞。但是他們認(rèn)為，他們引進(jìn)了西方的技術(shù)，他們了解到世界希望高品質(zhì)的產(chǎn)品，如果你的產(chǎn)品質(zhì)量足夠好的話，你能夠獲得足夠大的市場(chǎng)份額，所以日本的工廠在他們的工藝流程過程中引入了統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，他們?cè)谟邢薜漠a(chǎn)品領(lǐng)域，試圖生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。這就是汽車、光學(xué)產(chǎn)品、電子產(chǎn)品，他不希望全面的擴(kuò)張，而是專注于少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域。20年后的今天，全世界所有的跨國公司都去模仿日本，以他們?yōu)榛鶞?zhǔn)，試圖能夠改善他們，但很多時(shí)候卻做不到這一點(diǎn)。日本人造出了體積很小的汽車，美國人說世界上的消費(fèi)者不會(huì)要這種很小的汽車。所以這種微型汽車的市場(chǎng)完全被日本人占領(lǐng)了，并且品質(zhì)、質(zhì)量很好。他們改變了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則和框架，我想向大家反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，你必須改變行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，只有這樣你才能成功。僅僅是和跨國公司去競(jìng)爭(zhēng)，而同時(shí)跨國公司有很多的資源、經(jīng)驗(yàn)，在這樣的情況下你和他們競(jìng)爭(zhēng)很難成功。所以你必須要改變競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)所和格局，要做到這一點(diǎn)必須專注于某幾項(xiàng)技能，如果你是一個(gè)中小公司的話。前面的發(fā)言人的講話是對(duì)的，必須找到新的競(jìng)爭(zhēng)的方法，而不是試圖去模仿固有的技術(shù)和模式。在中國的內(nèi)外市場(chǎng)中，所謂的中國式的特征是非常明顯的，中國所潛在的有哪些優(yōu)勢(shì)？有以下這些。

第一個(gè)優(yōu)勢(shì)，中國他有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的勢(shì)頭，PPT顯示，最上面的這條線是歐洲，中間是美國，紅線是亞洲的發(fā)展中國家。1980年亞洲發(fā)展中國家占全球GDP只是7.1%，但是到2010年將上升到22.8%，與此同時(shí)歐美的份額都在下降。這些還會(huì)產(chǎn)生一些連帶的效應(yīng)，所以我想在亞洲，在中國有很大的機(jī)遇。

第二個(gè)優(yōu)勢(shì)，你們有機(jī)會(huì)去發(fā)展中國的軟實(shí)力，包括聯(lián)盟、投資，各種關(guān)系和世界各地搭建這種關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。比如說中國向巴西石油公司，向俄羅斯最大的石油公司提供貸款，得到的是他們長(zhǎng)期的供油。西班牙電信，正在向華為提供援助，幫助他們?cè)谀厦罁屨际袌?chǎng)。中國在電信方面也很有優(yōu)勢(shì)，并且已經(jīng)進(jìn)入了非洲市場(chǎng)。這會(huì)為非洲帶來巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。因?yàn)樗麄兛梢詮闹袊苿?dòng)這兒引進(jìn)很多的技術(shù)，中國得到的就是原材料的供給?，F(xiàn)在在財(cái)富500強(qiáng)中已經(jīng)有了37家中國公司上榜。10年前只有8家公司排在全球500強(qiáng)的前列，我想這是這么多年來發(fā)生的很大的變化。比亞迪所生產(chǎn)的電動(dòng)汽車，在市場(chǎng)上已經(jīng)超過了美國、日本。中國人是會(huì)創(chuàng)新的，是有能力的，但你必須很好的用好你的這種優(yōu)勢(shì)。但是你必須要拋棄那些傳統(tǒng)的、過時(shí)的管理模式，你必須要改變整個(gè)系統(tǒng)，改變你做事情的方式。

第三個(gè)優(yōu)勢(shì)，能夠緩慢的擴(kuò)張現(xiàn)有的品牌，有很多品牌大師到中國來跟你們說，你們應(yīng)該去美國和他們競(jìng)爭(zhēng)，把你們的品牌拿到美國去，但是你為什么要到世界上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的市場(chǎng)。為什么不好好的在中國發(fā)展？這有這么多的機(jī)遇，所以我發(fā)現(xiàn)在聯(lián)想、李寧，中國的鄰國都在探索，他們開拓的是全球市場(chǎng)，而不是中國市場(chǎng)。你是要去打造你的品牌，但是需要在你最有把握的市場(chǎng)去做決定。所以在地區(qū)市場(chǎng)這么做，就能夠幫助你打造很好的研發(fā)基地。你可以直接跟他們的研發(fā)人員交流，并且迅速的把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化。

第四個(gè)優(yōu)勢(shì)，中國的消費(fèi)者的購買力日益增加，即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，中國的經(jīng)濟(jì)還是能保證6%、7%的增長(zhǎng)。大家必須看到這樣的機(jī)會(huì)，有一些奢侈品，過去中國人都在國外去買它們，過去日本人也是這樣，但現(xiàn)在有60%的奢侈品都是在國內(nèi)買的。換句話說，他們是在中國消費(fèi)，他們花的錢也留在了中國。

所以我們所需要做的就是要很好的利用中國日益增長(zhǎng)的中產(chǎn)階級(jí)的市場(chǎng)，他很容易辨認(rèn)，他不斷的在擴(kuò)大。另外還有一個(gè)事情很有意義，就是公司所開發(fā)出的產(chǎn)品可以說特別適合中國消費(fèi)者需求，像食品、飲料、時(shí)裝、鞋、醫(yī)藥等，這是中國市場(chǎng)上特別需要的。并且在國內(nèi)開發(fā)市場(chǎng)，避免很多復(fù)雜的物流問題。你可以先在臨近的少數(shù)國家開發(fā)市場(chǎng)，物流的壓力也不是很大，然后再慢慢的擴(kuò)張。所以對(duì)于中國的商業(yè)發(fā)展，最主要的挑戰(zhàn)是這樣的。絕對(duì)不能和已經(jīng)錯(cuò)誤的失靈的戰(zhàn)略跟的太緊，美國的模式只適用于美國，在過去的幾年當(dāng)中我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要把這種模式，在美國成功的模式轉(zhuǎn)移到別的國家很難生根。因?yàn)橛械臅r(shí)候，有一些公司是全球性的，跨國性的公司，他們?cè)谌蚋鞯囟家u他們的產(chǎn)品，比如說PMG，他們?cè)谥袊u洗手液，賣日化產(chǎn)品，也很成功。但是他們必須認(rèn)識(shí)到中國的市場(chǎng)和美國的市場(chǎng)是不一樣的，我要提醒大家的是，千萬不要盲目從事西方已經(jīng)失敗的策略，而是要從西方失敗的經(jīng)驗(yàn)上吸取教訓(xùn)。

我想對(duì)于我們?cè)谖鞣绞袌?chǎng)一個(gè)很大的問題就是這個(gè)模式，西方大多數(shù)的公司認(rèn)為他們的營銷市場(chǎng)，你是客戶，我可以向你發(fā)出公示，我就可以從你身上拿到錢，這是單向的所謂的推動(dòng)的模式，可以把自己的意見強(qiáng)加于消費(fèi)者。從傳統(tǒng)的角度來講，在西方的客戶身上，確實(shí)成功了。但是過去賣成功的產(chǎn)品不意味著今天也能做到這一點(diǎn)。西方的公司在媒體身上傳遞他們的信息，提供他們的激勵(lì)機(jī)制，說他們的產(chǎn)品有多么的獨(dú)特，他們能夠提出很優(yōu)惠的價(jià)格，可問題在于他們花太多的精力在大眾傳媒身上，可是他們忽略的是什么？就是客戶個(gè)人的品牌體驗(yàn)。而且現(xiàn)在我們已經(jīng)有了新的信息傳播的方式，比如說網(wǎng)站、博客以及口碑相傳等等。而所有的這些新的媒體傳播方式，導(dǎo)致固有的媒體傳播方式落后了，跟不上時(shí)代了，這就導(dǎo)致我們現(xiàn)在需要一種推和拉相結(jié)合的一個(gè)模式，所謂推和拉，就是要能在客戶和你的公司之間形成雙向的傳播。這是以前我們?cè)谑袌?chǎng)當(dāng)中沒有注意到的，中國和中國公司他們有什么特點(diǎn)？有什么優(yōu)勢(shì)？就是所謂的拉模式，他所產(chǎn)生的市場(chǎng)效應(yīng)，他帶來的市場(chǎng)機(jī)遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在西方的市場(chǎng)上，我認(rèn)為在中國之所以發(fā)生這樣的現(xiàn)象，有一個(gè)根本的原因。看看中國的手機(jī)市場(chǎng)，手機(jī)市場(chǎng)發(fā)展的多么快，在美國根本沒有這么快，你們有3G的先進(jìn)技術(shù)，我們?cè)诿绹?G在我們的寬帶上都沒有實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵就在于如果你們能夠認(rèn)識(shí)到中國是一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)，能夠認(rèn)識(shí)到在這里的市場(chǎng)條件和其他地區(qū)都是不一樣的，其他的國家都沒有你們的經(jīng)驗(yàn)，都不知道怎么應(yīng)對(duì)這樣的市場(chǎng)情況，那么你們就知道，你們是有優(yōu)勢(shì)的，是有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的。

在一個(gè)推動(dòng)和拉相結(jié)合的市場(chǎng)當(dāng)中，中國的特色就比西方的特色更有優(yōu)勢(shì)。比如說中方的企業(yè)在**媒體，在網(wǎng)上，在及時(shí)通訊，在3G手機(jī)方面做的很強(qiáng)，這也許就是未來成功的經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為，今天的市場(chǎng)已經(jīng)今時(shí)不同往日，是西方人過去發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)往往不同了。我認(rèn)為在這樣一個(gè)新的時(shí)代，中國的企業(yè)可以走出一條新路，也可以在這個(gè)過程當(dāng)中把中國的特色作為一個(gè)優(yōu)勢(shì)，而不是作為你們發(fā)展的障礙。而且我認(rèn)為，在中國市場(chǎng)上，這種推動(dòng)和拉升相結(jié)合的模型比在西方市場(chǎng)發(fā)展的要快得多。這是在其它地方都沒有的一些市場(chǎng)機(jī)遇，比如說今天中國有近5億的手機(jī)用戶，有近2.5億的因特網(wǎng)使用者。今天波斯頓咨詢公司根據(jù)他們的統(tǒng)計(jì)，中國的消費(fèi)者每天在網(wǎng)絡(luò)上花的時(shí)間達(dá)到2.7個(gè)小時(shí)，這就意味著每一天在中國上網(wǎng)的總時(shí)數(shù)達(dá)到5.7億小時(shí)。13億中國人當(dāng)中有一半的人要么有電腦，要么有手機(jī)，要么兩者都有。中國在網(wǎng)絡(luò)2.0技術(shù)上引領(lǐng)西方，在技術(shù)應(yīng)用上都超越了西方，包括及時(shí)傳訊，包括跨平臺(tái)服務(wù)，在這方面西方都要向中國學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。我們做了很多的功課來研究中國的消費(fèi)者，他們是使用什么樣的媒體渠道、媒體平臺(tái)，我們發(fā)現(xiàn)和西方是很不一樣的，我們把所有的數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，在2002和美國的媒體消費(fèi)者使用進(jìn)行了比較，很明顯的一點(diǎn)，中國的消費(fèi)者、中國的客戶，他們的媒體消費(fèi)方式和媒體使用渠道，和美國是很不一樣的。大家可以先看一看PPT，上面的是中國，上面的是美國。在網(wǎng)絡(luò)上我們都是旗鼓相當(dāng)，在美國我們還很依賴電視、E-mail，但是在中國在博客，在電子雜志，在電臺(tái)的使用方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了美國。也就是說，可以看一下中國人在媒體平臺(tái)上花的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了西方人，這是未來發(fā)展的方向，我要告訴大家這是機(jī)遇所在。

這個(gè)新的推動(dòng)和拉升的模式和市場(chǎng)條件對(duì)于中國企業(yè)意味著什么？首先你們要發(fā)展別的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模型，而且要使你們的企業(yè)盡快適應(yīng)這種推拉模式的市場(chǎng)模型。對(duì)于新型經(jīng)濟(jì)體他們適合什么樣的模型，第一個(gè)是傳統(tǒng)的工業(yè)化模型，英國被美國學(xué)習(xí)，在西方得到大量的應(yīng)用，特別是西歐。這些國家消耗了大量的自然資源，把這些資源變成了品牌的產(chǎn)品和服務(wù)，通過這些品牌創(chuàng)造品牌價(jià)值，最后把品牌價(jià)值所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益返還到母國。他們要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，要試圖主導(dǎo)別國文化。但是在日本，沒有人能夠把別的西方理念強(qiáng)加給日本人，他們所做的還有一點(diǎn)，要保證他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過商標(biāo)、版權(quán)以及其他的法律手段來保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在日韓所發(fā)生的情況，很值得我們研究。日本和韓國都是自然資源稀缺的國家，所以他們主要是靠進(jìn)口，把他們變成工業(yè)國家制品的翻版。日本并不是很多手機(jī)、家電的發(fā)明者，可是他們的品牌優(yōu)勢(shì)在于更多的創(chuàng)新，在原來產(chǎn)品的更新?lián)Q代上。而且更重要的一點(diǎn)是他們非常注重研發(fā)高素質(zhì)的勞動(dòng)力，他們應(yīng)用于別的文化，并不是把自己的品牌強(qiáng)加于別的文化，從而實(shí)現(xiàn)了某些產(chǎn)品的供應(yīng)商。比如說三星，也許他本來是一個(gè)韓國公司，可是現(xiàn)在這個(gè)公司總部是在韓國，但他所提供的是全球性的產(chǎn)品，他已經(jīng)成為全球性的品牌。他們知道，如何提升自己的產(chǎn)品，如何保護(hù)自己的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，他們不需要公司。如果你能夠繼續(xù)創(chuàng)新，你根本不需要打官司就能夠贏得市場(chǎng)。

新興的市場(chǎng)一共有幾個(gè)模型？比如說在俄羅斯，在非洲、在中東他們的做法，就是賣沒有品牌的半成品或者部件，俄羅斯賣的是石油，中東賣的也是油，非洲呢？賣的是農(nóng)產(chǎn)品。第二種模型就是收購這些自然資源，然后替發(fā)達(dá)國家制造一些品牌的產(chǎn)品，在我看來，好像中國的公司用的就是這種模型，購買自然資源，比如說從澳大利亞買，然后進(jìn)行生產(chǎn)，然后又賣回去。第三種模型就是印度模型，印度是開發(fā)發(fā)展自己的內(nèi)部資源，生產(chǎn)一些原產(chǎn)地認(rèn)同的品牌。印度強(qiáng)調(diào)的是文化，強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)，強(qiáng)調(diào)能力建設(shè)，他們?nèi)绾尾拍苁棺约旱墓と颂岣咚刭|(zhì)。

問題是中國應(yīng)該遵循哪一種模式？中國應(yīng)該成為一個(gè)生產(chǎn)的工廠，成為生產(chǎn)機(jī)器還是說中國應(yīng)該開發(fā)自己的資源？也就是說不再關(guān)注像西方這樣的資源，而關(guān)注人身上的資源，走出一條新的發(fā)展道路。我認(rèn)為中印之間不是競(jìng)爭(zhēng)，而是一種非常天生的合作伙伴關(guān)系，中國有生產(chǎn)方面的設(shè)備，而印度呢？則有服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品需要服務(wù)，這兩個(gè)是相輔相成的。大家可能聽說過，Gupta和王海燕聯(lián)合寫的書《如何國明白中、印》，其實(shí)寫到了我們?nèi)绾卫弥杏≈g的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹袊兄圃炷芰Γ《葎t有高科技，這兩個(gè)國家需要相互了解，需要通過精簡(jiǎn)設(shè)計(jì)來了解另外的市場(chǎng)，因?yàn)閮蓚€(gè)國家都有巨大的市場(chǎng)和潛力，如果看看西方的市場(chǎng)，他們主要關(guān)注的是高階級(jí)的人群。因?yàn)楦唠A級(jí)的人群需要高級(jí)的產(chǎn)品，需要高級(jí)的服務(wù)，等等。中國和印度是否能通過精簡(jiǎn)設(shè)計(jì)，通過和印度的合作發(fā)揮全世界的領(lǐng)導(dǎo)力。

使你的商業(yè)模式適應(yīng)當(dāng)今的局勢(shì)，要與時(shí)俱進(jìn)。在我過去幾年的研究當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)了三個(gè)主要基本的模型。第一個(gè)是生產(chǎn)商，第二個(gè)是分銷商，第三個(gè)是顧客和服務(wù)。我認(rèn)為，對(duì)于中國企業(yè)的主要挑戰(zhàn)，你不能選擇其中的單獨(dú)一個(gè)，而是要把三個(gè)都抓起來。你即要生產(chǎn)，又要分銷，而且要了解消費(fèi)者想什么、要什么，對(duì)于中國來說，挑戰(zhàn)還是很清楚的。這就是信息技術(shù)和能力，正從生產(chǎn)者，由對(duì)角線到右端的顧客需要多長(zhǎng)時(shí)間能實(shí)現(xiàn)，在中國對(duì)角線上的遷移和變革發(fā)生的非?？?，換句話說，公司必須非常擅于分銷，非常了解顧客的需求。歷史上的國家總得關(guān)注三個(gè)領(lǐng)域中的一個(gè)，我建議大家在未來，把三者都掌握，這是對(duì)于管理者的一個(gè)挑戰(zhàn)。因?yàn)槲覀兌加浀茫跉v史上我們的管理系統(tǒng)，要么哪一點(diǎn)做的特別好，要么在別的國家也做這一點(diǎn)。但是我想說作為中國的管理者，你們必須要有更宏大的事業(yè)，看在這三個(gè)方面都能做的好，而不僅僅是在一個(gè)方面做的好。有兩種基本的商業(yè)模式，一個(gè)是供應(yīng)鏈，一個(gè)是需求鏈。如果是供應(yīng)鏈的話，你就是做一個(gè)，然后把產(chǎn)品賣掉，如果是需求鏈呢？你就更關(guān)注消費(fèi)者他們想要什么，有一個(gè)傳統(tǒng)的4P的供應(yīng)鏈模式，這是西方開發(fā)出來的。他的模式主要是由供應(yīng)者主導(dǎo)，他們?yōu)楫a(chǎn)品創(chuàng)造附加值，并且他們認(rèn)為消費(fèi)者是會(huì)需要他們所創(chuàng)造的附加值。是由生產(chǎn)加工者，他們先生產(chǎn)產(chǎn)品，他們不知道消費(fèi)者是不是要這個(gè)產(chǎn)品，只有把產(chǎn)品投放市場(chǎng)以后才能確認(rèn)消費(fèi)者是否需要。在這樣的情況下，他的價(jià)值在是內(nèi)部創(chuàng)造的，顧客去購買產(chǎn)品或服務(wù)，以及他所含的附加值，競(jìng)爭(zhēng)是基于如何提供創(chuàng)造特殊的價(jià)值，比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好。所有的這些供應(yīng)鏈的模式，都是西方企業(yè)所遵循的。美國人他們希望做大，能夠搶占更多的市場(chǎng)份額。但說實(shí)話，真正重要的不是你多大，或者說你有多少市場(chǎng)份額，西方現(xiàn)在所面臨的最大挑戰(zhàn)，就是他們的國內(nèi)市場(chǎng)處于停頓狀態(tài)，所以他們改進(jìn)的唯一辦法就是削減成本。

所以，他們希望能夠增加利潤率，他們希望在整個(gè)生產(chǎn)過程中能夠出現(xiàn)創(chuàng)新?？缭绞桨l(fā)展是另外一種辦法，我認(rèn)為他很有意思，那就是我們應(yīng)該試圖去了解消費(fèi)者想要什么，他們要我們提供什么。中國有很多的消費(fèi)者，正因?yàn)橄M(fèi)者他們需要產(chǎn)品，他們有購買力，你如何滿足他們的消費(fèi)需求？中國的中產(chǎn)階級(jí)日益擴(kuò)大，隨著他們財(cái)富的增加，他們到底是會(huì)選擇更多的買西方產(chǎn)品，還是中國的產(chǎn)品。再一個(gè)，客戶主導(dǎo)的供應(yīng)鏈里邊，生產(chǎn)者需要知道消費(fèi)者的需求，并且對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行相應(yīng)的挑戰(zhàn)。換句話說，就是把消費(fèi)鏈整個(gè)掉了頭，由顧客來確定并且創(chuàng)造價(jià)值，要更明確消費(fèi)者要什么，而不是你能做什么。你必須了解并且滿足顧客的要求，他不僅能夠給顧客提供他想要的產(chǎn)品，并且能夠?yàn)槟愕墓緞?chuàng)造利潤。所以，你需要?jiǎng)幼鞣浅？欤浅５募?dòng)、靈活。而大企業(yè)，他們要挑戰(zhàn)的話，需要很長(zhǎng)的時(shí)間。相反，小公司在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的時(shí)候更加的靈活。這意味著什么？那就是你需要重新的考慮你的機(jī)構(gòu)的構(gòu)成，沒有必要繼續(xù)按照西方公司的組建方式去組建你的公司。那些豎井仍然會(huì)存在，但大家需要有一個(gè)全面的視角，要知道西方更多注重的是個(gè)人，而東方更注重的是整體，更注重的是集體的運(yùn)作，而不是每一個(gè)個(gè)體。所以，你必須要迅速的挑戰(zhàn)，要激勵(lì)你的員工。這些都是管理的技能、管理的技巧。很明顯，中國人有很多的管理技能，只有中國人知道，中國人了解。因?yàn)橹袊耸遣怀隹诠芾砑寄艿?，我認(rèn)為在這個(gè)方面有很多的機(jī)會(huì)。你如何去了解那些成功的中國公司，他們是怎么做的。在你的公司、機(jī)構(gòu)和國家內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)去分享這些成功的經(jīng)驗(yàn)。很明顯，在今天西方的世界已經(jīng)不太成功了，中國的模式是不是會(huì)比他們更好一些？

這就是我們目前面臨的系統(tǒng)，管理者永遠(yuǎn)不會(huì)放棄這些豎井，因?yàn)檫@是他們管理最好的，但關(guān)鍵是要如何樹立橫向的系統(tǒng)，如何重新思考管理體系，那就是我不會(huì)把我的組織變成每一級(jí)往下都變成越來越小的機(jī)構(gòu)，而是如何使得整個(gè)整體能夠獲得成功，這是管理者的挑戰(zhàn)，西方?jīng)]有解決這個(gè)問題，西方不認(rèn)為這個(gè)問題能夠被解決，但沒準(zhǔn)在中國能夠被解決。所以我想，這就需要一個(gè)整合的營銷、溝通的能力。我們開發(fā)出了這樣一種五步的營銷溝通的過程。它是一個(gè)循環(huán)，不斷的在改進(jìn)自己。開始的時(shí)候，就是我的顧客是誰，我想賣給他什么東西，這是你關(guān)注的，而不是說我生產(chǎn)什么，要賣什么。他要求你在這個(gè)過程開始的時(shí)候，就要知道，你能創(chuàng)造多少利潤，以此來決定你的預(yù)算。

我在我的這本書里邊，就介紹了了怎么做的，我在這兒不是推銷我的書，而是介紹這個(gè)過程是怎么做的，如何實(shí)現(xiàn)整合營銷傳播。這個(gè)理念很早就傳銷到了中國，90年代早期就來了，他的基本理念非常簡(jiǎn)單，就是如何實(shí)現(xiàn)成功的營銷。當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代還沒有到來，但之后我們向這個(gè)時(shí)代做了調(diào)整?，F(xiàn)在這本書里邊已經(jīng)包括了所有新的媒體，以及營銷的方式。我想任何成功、任何的想法，要想真正成功，就要不斷的適應(yīng)市場(chǎng)的變革。

看生產(chǎn)者和消費(fèi)者在推拉的過程中如何實(shí)現(xiàn)利益的結(jié)合。這種IMC五可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。他可以跨越目前我們看到的那些失敗了的營銷和傳播的理念，所以我希望大家去嘗試它，需要去認(rèn)識(shí)到我們現(xiàn)在和90年代的世界已經(jīng)不一樣了。

所以謝謝大家聽我的演講，很高興參加CEO年會(huì)（http://004km.cn/）！

第二篇：霍華德舒爾茨的故事

導(dǎo)語：霍華德舒爾茨是星巴克的創(chuàng)始人，在他背后有著怎樣的故事呢？下面是小編為你整理的霍華德舒爾茨的故事，希望對(duì)你有幫助！

舒爾茨簡(jiǎn)介

星巴克創(chuàng)始人，咖啡大王，1954年，霍華德·舒爾茨出生在紐約的布魯克林區(qū)。美國北密歇根大學(xué)畢業(yè)。1975年進(jìn)入施樂公司工作;1982年，成為星巴克的市場(chǎng)部和零售部經(jīng)理。

星巴克的創(chuàng)業(yè)故事

1961年的冬天，對(duì)小小的舒爾茨來說，是那么寒冷。當(dāng)卡車司機(jī)的父親出了事故，從此失去了半條腿，終身與拐杖為伴。因?yàn)楣?，父親失去了工作，這意味著家里失去了經(jīng)濟(jì)來源。而父親得到的工傷賠償也少的可憐，因?yàn)榇饲袄习寰芙^簽署足夠的保障協(xié)議。就像那個(gè)年代的其他工人一樣，父親的工作環(huán)境一直很糟糕。此時(shí)母親懷孕七個(gè)月，如此一來，舒爾茨一家原本一貧如洗的生活更是雪上加霜。每天的餐桌上，只有少的可憐的面包和苦澀的難以下咽的咖啡。母親盡全力從市場(chǎng)上淘來的剩下的茶葉和打折處理的最便宜的咖啡粉。父親原本是個(gè)老實(shí)本分的男人，一生落魄潦倒，沒有自己的房子，一家人住在紐約布魯克林區(qū)的一套由聯(lián)邦政府資助的廉租房里。他任勞任怨忍受著雇主的剝削當(dāng)卡車司機(jī)，只是為了讓全家能吃飽。但是一場(chǎng)事故奪取了他的全部信心和勇氣，他每日借酒澆愁，變成一個(gè)酒鬼。舒爾茨簡(jiǎn)直成了他的出氣筒，一不聽話就會(huì)遭到一頓打罵。舒爾茨還必須擔(dān)當(dāng)父親的情報(bào)員，不時(shí)從母親藏起來的生活費(fèi)中偷些錢拿給父親買酒喝。

舒爾茨12歲那年的圣誕節(jié)前，外面家家燈火璀璨，唯有他的父母依然在為如何借到錢而愁眉不展。父親暴跳如雷，大罵幾個(gè)孩子是吸血鬼，讓他們滾，不要再讓他看著心煩。母親忍著眼里的淚花，讓舒爾茨將兩個(gè)弟妹帶到街上去玩。滿街的流光溢彩，一點(diǎn)也吸引不了肚子餓的咕咕直叫的三個(gè)孩子。這時(shí)，舒爾茨發(fā)現(xiàn)一家便利店門口擺放的促銷品琳瑯滿目，一罐包裝精美的咖啡牢牢吸引住了他的目光。一瞬間，一個(gè)大膽的念頭從舒爾茨的腦海中一閃而過。他讓弟弟妹妹們先自己回家，隨后迅速走了過去，將那罐咖啡拿起來塞進(jìn)了自己的棉衣里。不幸的是，店主正好走了出來。像電影中的鏡頭一樣，那個(gè)體型強(qiáng)壯的男人大叫著抓小偷，朝舒爾茨沖了過來。舒爾茨拼命地朝家里跑去，那一刻這個(gè)男孩的想法很單純，他不想聽到父親永遠(yuǎn)在飯桌上抱怨咖啡太難喝，他希望能將這罐咖啡當(dāng)作圣誕禮物送給父親。

當(dāng)舒爾茨興高采烈地跑進(jìn)家門，將咖啡交到父親的手上時(shí)，父親疑惑的看了他一眼，然后問他是什么。男孩的心臟因?yàn)榫o張而跳得很快，他結(jié)結(jié)巴巴地說是在路口撿的，想送給父親當(dāng)圣誕禮物。那個(gè)整日醉醺醺的男人沒有再追問下去，還輕輕摸了下兒子的腦袋說：“謝謝你，兒子!”

舒爾茨想，雖然沒有火雞，沒有圣誕樹，但這罐咖啡可以讓全家過個(gè)愉快的圣誕節(jié)了?？伤吲d的太早了。圣誕前夕，都能過一家人正喝著舒爾茨“撿”來的咖啡，喜笑顏開地贊嘆著這從沒品嘗過的濃香時(shí)，便利店老板找來了，他索要那罐昂貴的咖啡的錢。舒爾茨干的事曝光了，他站在墻角抖個(gè)不停，他趁著店老板還在家里嚷嚷，偷偷逃跑了。平安夜，舒爾茨在街上流浪著，又冷又餓的他邊走邊哭，最后累得倒在地下通道里睡著了。后來母親找到了他，帶他回家，當(dāng)然他還是沒能躲過父親的暴揍。

這個(gè)刻骨銘心的平安夜留給舒爾茨的不是咖啡的濃香，而是痛苦的滋味，他發(fā)誓努力奮斗，有一天買得起最香的咖啡。從此以后，他對(duì)父親的懼怕變成了憎惡，他們之間很少說話。為了讓母親不再那么辛苦，舒爾茨每天一大早騎著自行車去送報(bào)，放學(xué)后再去小快餐店打工。那些微薄的收入里，有一部分會(huì)被父親搜去買酒喝。舒爾茨對(duì)父親身上的酒精氣味是那么絕望而害怕，只有喝著母親用廉價(jià)咖啡粉沖泡的咖啡時(shí)，舒爾茨才從灰色的生活里嗅出一絲芳香。

此后的日子里，舒爾茨在寒冬為皮衣生產(chǎn)商拉拽過動(dòng)物皮，在炎夏為運(yùn)動(dòng)鞋店的蒸汽房處理過紗線。他打過的零工永遠(yuǎn)在變，唯獨(dú)與父親的矛盾沒有停息。這樣磕磕絆絆地，舒爾茨以優(yōu)異的成績(jī)考上了大學(xué)。

但是家里窮的揭不開鍋了，父親甚至不可理喻地對(duì)舒爾茨的未來判定了死刑。他不屑一顧地對(duì)舒爾茨說：“你已經(jīng)高中畢業(yè)了，就應(yīng)該去掙錢養(yǎng)家，還上什么狗屁大學(xué)，不要白白浪費(fèi)時(shí)間?！笔鏍柎娜f分難過和憤怒，他聲嘶力竭地沖父親吼：“你無權(quán)決定我的人生，我決不甘心像你一樣做個(gè)卡車司機(jī)，連夢(mèng)想都沒有，過著朝不保夕、毫無希望的日子，我真為你是我的父親而感到悲哀和恥辱!”

就在舒爾茨為大學(xué)籌備入學(xué)金而四處想辦法時(shí)，北密歇根大學(xué)的野貓球隊(duì)看中了他的橄欖球技，他因此獲得了北密歇根大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金。舒爾茨在一個(gè)清晨整理了行李，獨(dú)自坐上了前往北密歇根大學(xué)的列車。為了節(jié)省路費(fèi)，上學(xué)期間他幾乎沒有回過家，而是利用每個(gè)假期外出打工。每個(gè)月他都會(huì)給母親寫信和打電話，卻從來沒有問過父親一個(gè)字。

大學(xué)期間舒爾茨意識(shí)到橄欖球并不是自己未來的方向，于是將全部的精力放在了學(xué)習(xí)上。在獲得商學(xué)學(xué)士學(xué)位后，他進(jìn)入了著名的施樂駐紐約分公司，成為了一名出色的銷售員。他在6個(gè)月的時(shí)間里每天打50多個(gè)推銷電話，在曼哈頓城從第42街跑到第48街，從東河跑到第50大道，登上每幢寫字樓，敲開每間辦公室的門。他努力去競(jìng)爭(zhēng)和比拼，只是為了向父親證明自己選擇的人生沒錯(cuò)，他絕不會(huì)虛度年華。但這些話，他從來沒有對(duì)父親說過，因?yàn)樗X得和父親無法交流。

三年后，舒爾茨掙到了可觀的傭金。他不僅給母親寄了錢，還破例地為父親挑選了一份別有意味的禮物，那是一箱產(chǎn)自巴西的上等黑咖啡豆。年少時(shí)那場(chǎng)因咖啡引起的事件，對(duì)他來說是一生無法忘卻的恥辱。他打了電話回家，第一次和父親聊了幾句。父親只是淡淡的回應(yīng)了幾聲，甚至語帶譏誚地說：“你拼了命去讀大學(xué)就是為了能買的起咖啡?”舒爾茨毫不客氣地說：“是的，我用努力證明了自己買得起咖啡，也買得起想要的人生。而你，最好用這些巴西咖啡豆為自己沖泡一杯真正的黑咖啡，品嘗一下苦澀的滋味是怎樣的?！本瓦@樣，兩人的交談再次不歡而散。

為了不被父親看扁，舒爾茨決定做出更大成就來刺激他。此后他跳槽進(jìn)入瑞典廚房塑料用品公司駐美國分公司。僅僅干了10個(gè)月，瑞典公司就委任他為美國分公司的總經(jīng)理，年薪7.5萬美元。到28歲時(shí)，他所取得的業(yè)績(jī)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自己原來的人生計(jì)劃。在此期間，他與聰明漂亮的雪莉墜入愛河。

直到談婚論嫁，舒爾茨也不曾在雪莉面前提起過自己的父親。雪莉每次聽他說起家人，都只是提起母親和弟弟妹妹，似乎父親并不存在。有一次，她好奇地問舒爾茨：“你的父親呢，他是做什么的?”舒爾茨愣住了，父親就像罩在他心底的一片陰影，他囁嚅著對(duì)雪莉說：“我的父親很早就去世了。”他不愿在心愛的女友面前承認(rèn)，自己有個(gè)酒鬼父親。

1981年初的一天，舒爾茨接到母親打來的電話，她說他父親很想念他，希望他能回去看看。舒爾茨從來沒有想過父親有一天還會(huì)說出想念自己的話，加上正好有一個(gè)大客戶需要他去談判，他拒絕了母親的請(qǐng)求。

一周之后，在外地奔波歸來的舒爾茨匆匆回到布魯克林區(qū)的老房子，卻沒有見到自己的父親，他在一周之前去世了。就在母親給他打電話的第二天，父親因腦溢血去世了，或許是死前一種莫名的預(yù)感和牽掛，父親去世前一天突然對(duì)母親說很想見兒子舒爾茨，然而這最后的心愿沒有實(shí)現(xiàn)。

舒爾茨的心被巨大的悲哀占據(jù)了，他希望他們還能像十年前那樣打上一架，他更痛恨自己曾詛咒過父親，如果時(shí)光能重來，他多么希望能和父親在一起?？扇缃?，連父親的打罵也變成了永不再來的珍貴回憶。

此后幾天，舒爾茨幫母親整理父親的遺物，不經(jīng)意間看到了父親留下的一個(gè)木箱，里面竟藏著一個(gè)銹跡斑斑的咖啡桶。即使它已經(jīng)面目全非，舒爾茨還是一眼認(rèn)了出來，那正是他十二歲時(shí)為父親偷來的圣誕禮物。往事涌上心頭，他唏噓不已。這時(shí)他突然發(fā)現(xiàn)在蓋子上刻著一行字，那是父親的手跡：兒子送的禮物，1964年圣誕節(jié)。舒爾茨的鼻子酸了酸，他沒有想到父親如此珍視這件東西。他發(fā)現(xiàn)咖啡桶里還裝著什么，打開一看，居然是一封已經(jīng)揉得皺巴巴的信紙，看日期應(yīng)該是他堅(jiān)持上大學(xué)那年父親寫下的。父親在信中寫道：“親愛的兒子，作為一個(gè)父親我確實(shí)失敗，既沒有給你一個(gè)好的生活環(huán)境，也沒有辦法供你去上大學(xué)，我的確如你所說是個(gè)粗人。但是孩子，我也有自己的夢(mèng)想，我最大的愿望是能夠擁有一家咖啡屋，能夠穿上干凈的衣服，悠閑地為你們研磨和沖泡一杯濃香的咖啡，然而，這個(gè)愿望我無法實(shí)現(xiàn)了，我希望兒子你能擁有這樣的幸福?？墒俏也恢涝趺醋屇忝靼孜业男氖拢坪踔挥写蛄R才能讓你注意到我這個(gè)父親……

父親去了，舒爾茨感到生命的一部分也被抽空了。這時(shí)，雪莉鼓勵(lì)他說：“既然你父親的心愿是擁有一家咖啡店，那我們就替他完成未竟的心愿吧?！笔鏍柎男闹幸粍?dòng)，是啊，如品咖啡一樣去生活，不正是他們父子苦苦追求的么?

湊巧的是，這時(shí)他看到一則廣告，西雅圖有一個(gè)小咖啡零售商準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓店面。于是，舒爾茨毅然辭去年薪7.5萬美元的職位，接下了那家小公司，將它變成了一間墨綠色的咖啡館，并向西雅圖的餐館和其他咖啡店銷售咖啡豆，日后馳名全球的星巴克就這么誕生了。

第三篇：唐駿中國CEO年會(huì)演講主題：簡(jiǎn)單式管理

《經(jīng)理人》雜志主辦的2009中國CEO年會(huì)9月5日在北京隆重舉行。整合營銷之父唐﹒舒爾茨教授、唐駿、徐少春等共同探尋“中國企業(yè)的核心動(dòng)力”。主持人：

謝謝樊綱教授精彩的演講！

接下來的嘉賓他是微軟中國，有請(qǐng)中國最耀眼的職業(yè)經(jīng)理人新華都集團(tuán)總裁唐俊先生。唐駿：

剛才聽了唐舒爾茨大師的演講，他講的很好，他作為一個(gè)國際的管理學(xué)家結(jié)合了中國的很多實(shí)際情況，更好的是他還起了一個(gè)中國的名字叫做舒爾茨，前面還加了一個(gè)唐舒爾茨，這就更加中國化，這個(gè)名字起的很好。

在我過去人生的經(jīng)歷當(dāng)中，我經(jīng)歷過三次大的浪潮，70年代初期，那個(gè)時(shí)候我還是一個(gè)小朋友，但是在所有的地方上我看到了什么，在偉大領(lǐng)袖毛主席的號(hào)召下，中國掀起了上山下鄉(xiāng)的運(yùn)動(dòng)，那個(gè)時(shí)候大家議論的話題是到農(nóng)村去，到祖國最需要的地方去，那個(gè)時(shí)候的年輕人是一顆紅心兩手準(zhǔn)備，要么上山、要么下鄉(xiāng)。十個(gè)年輕人中有九個(gè)都想上山、下鄉(xiāng)的做準(zhǔn)備，還有一個(gè)還是小朋友。過一段時(shí)間是出國熱，受西方思想影響的年輕人都想出國，想看一下西方是什么樣，那個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了出國熱。一樣是一顆紅心兩手準(zhǔn)備，要么出國要么不出國。十個(gè)朋友都等待出國，還有一個(gè)在等待陪讀。在過去九年中，我們又看到一個(gè)浪潮，是創(chuàng)業(yè)人。到處都看到農(nóng)民工也在創(chuàng)業(yè)，下崗工人也在創(chuàng)業(yè)，大學(xué)生也在創(chuàng)業(yè)，全中國一片上下都在創(chuàng)業(yè)?？梢哉f所有的創(chuàng)業(yè)者，也都是抱著一顆紅手兩手準(zhǔn)備，要么成功、要么不成功的心態(tài)。十個(gè)人當(dāng)中有九個(gè)下海創(chuàng)業(yè)，還有一個(gè)是在做風(fēng)投的。但是今天我又看到一種全新的熱潮，這是什么熱？是管理熱。因?yàn)槲覀冎?，在?dāng)今**中，中國的企業(yè)最缺乏的是什么？也就是我今天的話題，最缺乏的就是管理。所以我現(xiàn)在看到的很多人，大家都非常熱衷于，這是非常好的現(xiàn)象。因?yàn)槲覀冋f管理可以提升企業(yè)，管理是我們企業(yè)當(dāng)中最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以我們看到熱衷于管理的一些人也是一顆紅心兩手準(zhǔn)備，要么管理別人，要么被別人管理。更重要的一點(diǎn)是，所有人投身到管理的熱浪當(dāng)中去，十個(gè)人當(dāng)中有九個(gè)人在學(xué)管理，還有一個(gè)人在做管理培訓(xùn)。

為什么在當(dāng)今**當(dāng)中，管理受到如此的推崇？因?yàn)槲覀兛吹竭^去改革的三十年，讓中國成就了一大批的企業(yè)。我們也在看，中國的企業(yè)如果要做到基業(yè)常青，需要什么？我們看美國基業(yè)常青的企業(yè)，靠?jī)蓚€(gè)法寶，一個(gè)是創(chuàng)新，一個(gè)是管理。所以美國企業(yè)不斷創(chuàng)新，所有世界上新的東西全是靠他們創(chuàng)新出來的，互聯(lián)網(wǎng)、IT，跟我們沒有關(guān)系的，靠他們的創(chuàng)新加上管理帶動(dòng)整個(gè)全球的進(jìn)步。當(dāng)然他們也做了很多不應(yīng)該的創(chuàng)新，像所謂的金融創(chuàng)新造成了我們這次金融危機(jī)最重要的因素，但這就是美國的企業(yè)文化，他通過這樣的創(chuàng)新來帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)。日本同樣是世界第二大經(jīng)濟(jì)大國，我們不能不輕視日本這么一個(gè)世界經(jīng)濟(jì)第二大國，日本靠什么？我在日本生活15年，看不到一點(diǎn)點(diǎn)創(chuàng)新，但是看到整個(gè)經(jīng)濟(jì)的架構(gòu)，企業(yè)的架構(gòu)，包括整體的百姓國民素質(zhì)，他靠的是什么？靠的也是兩條，一個(gè)是勤奮，一個(gè)是管理。而中國企業(yè)靠的是什么？中國企業(yè)在過去30年，大多數(shù)企業(yè)靠的是膽大加關(guān)系，這是我們企業(yè)過去在30年當(dāng)中成功的一點(diǎn)點(diǎn)小的秘訣。要想維持我們中國企業(yè)的發(fā)展，光靠這兩點(diǎn)，肯定是不夠的。現(xiàn)在**的體系，開始變的完善起來，變的更加有法制化的**在里邊，你這種灰色地帶慢慢的越來越少，暴利的行業(yè)也越來越少。所以我們面臨一個(gè)新的挑戰(zhàn)是什么？中國企業(yè)如何變成一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。這個(gè)時(shí)候我們希望對(duì)中國企業(yè)的未來三十年，我們應(yīng)該排除過去三十年所走的路，應(yīng)該在中國這么大的環(huán)境中怎么樣才能走到企業(yè)的基業(yè)常青，也是靠四個(gè)字“市場(chǎng)加管理”，市場(chǎng)上沒有一個(gè)像中國未開發(fā)的這么大的市場(chǎng)，美國、日本、歐洲他們的市場(chǎng)相對(duì)趨于成熟，而其他的第三世界不足以形成龐大的市場(chǎng)，在當(dāng)今世界只有中國等待或者走向成熟開發(fā)的市場(chǎng)，這個(gè)機(jī)遇給我們中國所有的企業(yè)帶來無比的機(jī)遇，每一個(gè)行業(yè)、每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有重大的機(jī)遇。但是光有市場(chǎng)是不夠的，需要什么？一個(gè)企業(yè)的成功永遠(yuǎn)離不開這一點(diǎn)，就是我們企業(yè)的管理，如果沒有這樣的管理，我相信我們中國的企業(yè)是很難成功的的。管理的最高境界是什么？管理的最高境界就是激發(fā)每一個(gè)員工的潛能，這是我們做管理者自己應(yīng)該意識(shí)到的最高成就。當(dāng)然做到這樣的最高境界，是很困難很復(fù)雜的事情，但并不是說不能做到。我在這里提出一個(gè)我所謂的，在過去十幾年當(dāng)中我所經(jīng)歷過的，感悟到的一些我對(duì)待管理的基本理念，我推崇的管理理念是簡(jiǎn)單化管理。

我們很多的管理理念、管理方式中，其實(shí)作為管理者要把管理做的越簡(jiǎn)單越好，這就是管理的最高境界，能夠把你的企業(yè)管理做到最簡(jiǎn)單、最有效。其實(shí)簡(jiǎn)單就是有效，簡(jiǎn)單就是提升效益。今天講到簡(jiǎn)單或管理的三個(gè)方面，我們中國向西方國家學(xué)習(xí)，是不是應(yīng)該學(xué)習(xí)，應(yīng)該學(xué)習(xí)他。我們知道，管理是一門科學(xué)，科學(xué)的東西不需要自創(chuàng)。這不是武林，你不需要，任何一個(gè)科學(xué)的東西，爭(zhēng)議只有一條，管理同樣是一門科學(xué)，所以我們?cè)谥v，為什么大家都在學(xué)習(xí)西方的管理學(xué)，因?yàn)槲鞣皆谶^去的五十年、八十年，他們已經(jīng)積累了一整套科學(xué)的管理體系、管理價(jià)值，這就是為什么要請(qǐng)西方的管理學(xué)家到我們中國來講管理體系，這種管理體系已經(jīng)得到了科學(xué)的驗(yàn)證，這樣的管理體系是有效的，我們不需要找到自身的所謂某某流派的管理。我們講到管理的過程中，最需要的是什么？最需要的就是規(guī)范。而當(dāng)今中國的企業(yè)，過分的強(qiáng)調(diào)自己流派的管理模式，到每一個(gè)企業(yè)，都會(huì)告訴你他怎么做管理，他的企業(yè)文化是什么。其實(shí)這些企業(yè)文化不叫企業(yè)文化，這些企業(yè)文化只是老本的個(gè)性而已，這樣的老板個(gè)性也許一個(gè)階段可以帶領(lǐng)你的企業(yè)走向一個(gè)階段。為什么？當(dāng)你的企業(yè)取得高增長(zhǎng)的時(shí)期，我們的企業(yè)是不需要管理的。當(dāng)年的企業(yè)只有很少的一部分人，三十個(gè)人、五十個(gè)人的時(shí)候，你的企業(yè)根本不需要來聽這樣的管理課程，完全可以通過你個(gè)人的魅力，個(gè)人得影響力管理你三十、五十個(gè)員工，當(dāng)你的企業(yè)處在高增長(zhǎng)時(shí)期，你的企業(yè)暫時(shí)不需要管理，在高增長(zhǎng)期，員工看到了未來，看到高增長(zhǎng)的上升空間，看到了他的回報(bào)。但是我們的企業(yè)永遠(yuǎn)不是三十、五十個(gè)人，也一直不是存在高增長(zhǎng)的時(shí)期，當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展期時(shí)，這個(gè)時(shí)候的管理變的無比重要。我們講到，一個(gè)企業(yè)要做強(qiáng)、做大，一定是在管理上最重要的核心所在。每一個(gè)企業(yè)離開了他，不可能持續(xù)、長(zhǎng)久的發(fā)展。

我們講到，在學(xué)習(xí)西方管理學(xué)當(dāng)中今天注重講到的是規(guī)范，規(guī)范是我們當(dāng)今企業(yè)最缺乏的，中國企業(yè)不缺乏文化。今天首先講西方的管理，西方的管理更不是國際化的管理，我們講到的國際化的管理是先進(jìn)的管理理念加上本土的文化傳統(tǒng)，這叫國際化的管理。

西方管理，西方管理強(qiáng)調(diào)的是規(guī)范。什么是一個(gè)好的規(guī)范？規(guī)范無非講到管理架構(gòu)。今天主要講，一個(gè)是管理架構(gòu)，一個(gè)是激勵(lì)機(jī)制，還有一個(gè)是提升的機(jī)制。首先講到管理架構(gòu)，這是我們中國企業(yè)當(dāng)中面臨最大的問題?？梢詥栆幌略趫?chǎng)的每一位聽眾，你的企業(yè)是一個(gè)好的管理架構(gòu)嗎？問一個(gè)最簡(jiǎn)單的問題問你的員工或者你可以看到，在你的公司里邊問一下你的員工，你有幾個(gè)老板？這是最簡(jiǎn)單的問題。我相信中國99%的企業(yè)，都會(huì)告訴你，他有N個(gè)老板，部門經(jīng)理是他的老板，部門經(jīng)理的副經(jīng)理也是老板，總監(jiān)也是老板，副總裁也是老板，總裁也是老板，董事長(zhǎng)也是老板，董事長(zhǎng)的妹妹、老婆、姐姐也是他的老板，這是中國的現(xiàn)狀。一個(gè)員工在企業(yè)里邊，有N多個(gè)老板。如果你是員工，你會(huì)面臨十個(gè)老板，你的工作效率是什么，你的判斷力是什么，你到底聽誰的。所以說無畏是最簡(jiǎn)單的，不要去得罪任何人，因?yàn)槲业睦习逄嗔?，我要?duì)誰負(fù)責(zé)？我要對(duì)十個(gè)老板都負(fù)責(zé)，結(jié)果就是對(duì)十個(gè)老板都不負(fù)責(zé)。這就是中國管理最大的缺陷所在。我提出的簡(jiǎn)單式的管理是什么？任何一個(gè)企業(yè)、任何一個(gè)員工只有你一個(gè)老板，就是你的頂頭上市。就像我在微軟一樣，我是一個(gè)普普通通的軟件工程師，但蓋茨不是我的老板，他是我的老板的老板的老板的老板，跟我沒有關(guān)系，我只對(duì)一個(gè)人負(fù)責(zé)任，當(dāng)你只對(duì)一個(gè)人負(fù)責(zé)任的時(shí)候，你的方向非常明確，你的職責(zé)也非常的明確。但是看到我們很多的企業(yè)，一個(gè)出差報(bào)銷需要幾個(gè)人簽字？七個(gè)人、十個(gè)人，這樣的企業(yè)有效率嗎？你覺得這七個(gè)人有用嗎？我可以告訴你這七個(gè)人怎么簽字的。這七個(gè)人的簽字，第一個(gè)人簽字最簡(jiǎn)單，因?yàn)樗篮筮呥€有六個(gè)人簽字，所以我這個(gè)簽字不重要。第二個(gè)人也簡(jiǎn)單，因?yàn)榈谝粋€(gè)人都簽了，我簽更不重要了，因?yàn)榍懊嬗腥撕?，后邊還有人簽，隨便就簽一個(gè)字。到了第七個(gè)人，一看前面六個(gè)人，每個(gè)人都是副總裁、總監(jiān)、部門經(jīng)理簽了，這個(gè)單子應(yīng)該沒有問題，所以我也就簽一下吧！這就是中國的現(xiàn)狀，這樣有效果嗎？七個(gè)人、一百個(gè)人一點(diǎn)用都沒有，這就是我們的管理架構(gòu)所造成的。如果我們來換一種管理，簡(jiǎn)單式的管理，你只對(duì)一個(gè)人負(fù)責(zé)任，這個(gè)人對(duì)你未來的提升，你的獎(jiǎng)金，你的評(píng)估，等等所有的都在這一個(gè)人當(dāng)中。作為一個(gè)部門經(jīng)理，作為一個(gè)總監(jiān)你會(huì)負(fù)起100%的責(zé)任，你要知道簽一個(gè)小小的單子你都會(huì)知道是在為公司簽字。這種榮譽(yù)感，這種權(quán)力不集中在這里的話，會(huì)激發(fā)每一個(gè)人的責(zé)任所在。這是我提的第一個(gè)點(diǎn)，所謂的簡(jiǎn)單化的管理。簡(jiǎn)單化管理的第一點(diǎn)就是簡(jiǎn)單化的管理架構(gòu)，如果你的企業(yè)想成為一個(gè)高效的，具有西方管理架構(gòu)理念的管理模式，我希望你們?nèi)ネ瞥缫幌滤^的一對(duì)一的管理模式。一個(gè)企業(yè)，完全實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的管理體系以后，我相信這個(gè)企業(yè)的效率、機(jī)制一定會(huì)得到很大的提升。沒有人提出來，萬一這個(gè)人，我的某一個(gè)部門經(jīng)理，或者我的某一個(gè)部門總監(jiān)不能履行職責(zé)的話怎么辦。所有的問題都是歸結(jié)到用人的問題，千萬不要用機(jī)制。

第二，激勵(lì)機(jī)制，我也說一個(gè)最簡(jiǎn)單的激勵(lì)機(jī)制，中國的很多企業(yè)看到一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制，只要問一句話，什么話？特別是剛剛開始要做的企業(yè)，你的每一個(gè)員工是否都擁有公司的股權(quán)，這就是最基本的問題。如果你能實(shí)現(xiàn)說，每一個(gè)員工都是我們公司的一個(gè)群體，我相信你的激勵(lì)機(jī)制就是最簡(jiǎn)單、最有效的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)槊恳粋€(gè)人都是公司的股東，每一個(gè)員工都是公司股東的時(shí)候，當(dāng)你公司做強(qiáng)做大的時(shí)候，每一個(gè)員工都是受益者，這就是最簡(jiǎn)單的激勵(lì)機(jī)制。

第三，員工的提升機(jī)制，員工為了一份薪水很重要，但最重要的是為了在公司里有一個(gè)發(fā)展的空間，如果沒有發(fā)展空間，你在公司做什么。因?yàn)槲覀兠恳粋€(gè)人都是有追求的，當(dāng)你有這么一個(gè)發(fā)展空間，希望給員工提供一個(gè)良好的發(fā)展空間，這個(gè)空間是什么？公司里邊提升的機(jī)制是不是公平的機(jī)制？看一個(gè)公司的公平機(jī)制看的是什么？只看公司的總裁，他和員工是什么關(guān)系？這也是我所謂的簡(jiǎn)單管理理念的方式。如果這個(gè)總裁對(duì)我們所有的員工都是一視同仁，那么可以告訴你，這個(gè)公司的提升機(jī)制就完善了。為什么？因?yàn)槲覀兛吹街袊暮芏喙纠镞?，都有各式各樣的小圈子，這個(gè)人是領(lǐng)導(dǎo)的人，這個(gè)人不是*。如果出現(xiàn)小圈、外圈，這樣的體制、機(jī)制能激勵(lì)員工嗎，所以最簡(jiǎn)單、最簡(jiǎn)單的方法，曾經(jīng)提出一個(gè)理論叫做圓心原理。你作為公司的總裁、董事長(zhǎng)，把自己定位成什么？定位成一個(gè)圓，你在圓當(dāng)中是一個(gè)圓心。你跟任何一個(gè)員工都是等距離，不可能跟某一個(gè)走的太近，不可能形成自己的小圈子，當(dāng)你形成自己的小圈子以后，這樣的管理體系是失效的。確實(shí)有一批人，有人為你賣命，但圈子外面的人不可能給你賣命。

當(dāng)然我們講到在學(xué)習(xí)西方的管理理念、管理模式，因?yàn)樗且环N科學(xué)，我們不得不承認(rèn)，管理是一門科學(xué)，在科學(xué)體系之下，是不是我們完全照搬到中國來？并不一定。因?yàn)槲覀儺吘怪v到，中西方文化是有差異的，這種差異有多大？就像西方人愛喝咖啡，小口小口的品味咖啡豆的香，而中國人喝咖啡是大口大口的喝，作為一種飲料來喝，這沒有對(duì)與錯(cuò)，但就是差異。我們看到西方所謂的管理學(xué)者來給我們講，講的非常好，但不要忘掉一點(diǎn)，還有很多人并不是對(duì)我們中國非常了解，像唐舒爾茨這種又懂中國、又懂管理的人確實(shí)很少，我們不能盲目的把西方的東西照搬過來。曾經(jīng)給大家講一個(gè)故事，最近一個(gè)階段，幾個(gè)月前成功收購了美國、英國公司持有了青島啤酒公司的股份，我們和美國、英國公司的談判可以看出來，是中西方文化的巨大差異所在，美國、英國公司派出他們的首席談判官來和我們談判，新華都也派出了一個(gè)叫唐駿的人來談判，當(dāng)然新華都只有個(gè)人能去談判，為了跟國際接軌，我也把它叫做首席談判官。美國人的談判上來就是說價(jià)值觀，告訴你說我們不會(huì)輕易的把我們手中的股票賣給跟我們價(jià)值觀不相關(guān)的公司，他們的價(jià)值觀就是以人為本，創(chuàng)新等等，講述英國、美國的價(jià)值觀。他講到這里問你們公司的價(jià)值是什么？我說我們公司的價(jià)值很簡(jiǎn)單，叫做科學(xué)發(fā)展觀。他說，什么叫科學(xué)發(fā)展觀。所謂科學(xué)的發(fā)展觀，就是用科學(xué)的方法去發(fā)展。他說，我還是聽不懂。那我告訴你，所謂的科學(xué)發(fā)展觀是一種價(jià)值觀，比你們的價(jià)值觀高兩個(gè)層次，因?yàn)槲乙矝]法解釋，到底什么是科學(xué)發(fā)展觀，我也不知道。唯一我知道的，比他的價(jià)值觀高兩個(gè)層次，我是可以說的。他問，你們新華都是做什么產(chǎn)業(yè)的？我說我們新華都除了不做的產(chǎn)業(yè)我們什么都做。你們居然做這么多的產(chǎn)業(yè)，我怎么從來就沒有聽說過你們新華都？我知道美國人對(duì)中國人的了解實(shí)在是太少了。

我提一個(gè)小插曲，在美國生活不多年，買了一個(gè)房子鎖在那兒，夏天草長(zhǎng)的很長(zhǎng)，鄰居人看著就開著自己的車來割草，為了整個(gè)社區(qū)的美觀。中國人比較實(shí)在，回去請(qǐng)他們吃飯，帶中國的土特產(chǎn)，但是人很多，我沒有辦法每個(gè)人都給，所以選擇**的方式，讓他們美國人寫出你熟悉的三個(gè)城市，我們的社區(qū)是比較中高檔的社區(qū)，他們還是很有文化的，他們寫的也很有文化，第一是新加坡、第二是香港，第三是北京。去年我又回到美國的家，中國做了歷史性的震撼事件就是奧運(yùn)會(huì)在北京開，我相信這一次以后所有的人都知道奧運(yùn)會(huì)是在北京召開的，所以我問出同樣的問題，寫出你熟悉的三個(gè)城市，這個(gè)時(shí)候感覺到奧運(yùn)會(huì)的影響力，第一名北京、第二名上海、第三名鳥巢，所以你知道美國人是多么有文化的文化在里邊?；氐絼偛诺恼勁?，我知道他不可能對(duì)新華都有太大的了解，我說你知道中國有哪些公司？他說有三個(gè)公司，一個(gè)是中國石油、一個(gè)是中國移動(dòng)，還有一個(gè)是中國青島啤酒。我說難怪，我們正好在中國排名第四，所以你不知道。那你們是擁有青島啤酒的股份，你們的投資價(jià)值觀是什么？我們的投資價(jià)值觀很簡(jiǎn)單，好的公司長(zhǎng)期持有，很好的公司繼續(xù)長(zhǎng)期持有，第三是第一和第二的總結(jié)。你們的投資這么的高明，中國人的投資都這么高明嗎？我說我們中國的高明人都是通過內(nèi)部消息在做投資的。我說那不是違法嗎？違什么法，連內(nèi)部人都知道的消息，那還叫消息嗎？中西文化差異很大。

最后在我所謂的中西方文化的對(duì)沖下，不得不認(rèn)同，原來我們的價(jià)值觀比他們高尚一些，我們的投資理念既然是美國巴菲特所總結(jié)出來的結(jié)論在我們這兒應(yīng)用的游刃有余的方式，這個(gè)談判就變的簡(jiǎn)單了，就變的更加顯示了。當(dāng)然結(jié)果，我們看到美國的（英都）公司也不得不把他手上所持有的水黃晶的股份轉(zhuǎn)讓給我們。我們看到中西方文化是有差異的，西方文化的管理科學(xué)，這個(gè)科學(xué)畢竟是一個(gè)人文科學(xué)，我們講到人文科學(xué)和普通意義上的自然科學(xué)是有這么一點(diǎn)點(diǎn)差異。人文科學(xué)中人文是非常重要的，你這個(gè)科學(xué)應(yīng)用到什么地方去？應(yīng)用到中國，這么有文化的背景下，你需要做一些挑戰(zhàn)，所以我們講到中國的管理體系，我們講中國企業(yè)國際化的管理體系，必須是在西方人文科學(xué)的前提下，他是通過研究、通過歷史總結(jié)出來的管理架構(gòu)、管理模式，再應(yīng)用到中國的實(shí)際企業(yè)當(dāng)中來。我們?cè)谥袊紫葟?qiáng)調(diào)的是什么？中國老百姓當(dāng)中情、理、法，情永遠(yuǎn)放在第一位，而西方人永遠(yuǎn)是把法律放在第一位。講一個(gè)故事，徐總在這兒，當(dāng)年我在做微軟，微軟南方區(qū)總裁的時(shí)候的一個(gè)趙峰，趙峰給我打電話說，唐總我給你提出離職，他做的很好，我很舍不得離開。我問他，為什么？你不是做的很好嗎！他說我不是因?yàn)椴幌矚g微軟，因?yàn)槲艺业搅烁玫陌l(fā)展空間，你想我們做職業(yè)經(jīng)理人（http://004km.cn/），誰不想成為更好的職業(yè)經(jīng)理。所以今天很高興，能通過半個(gè)小時(shí)的時(shí)間跟大家一起分享一些過去對(duì)管理的感悟，我也相信在座的每一位，你們將來一定可以成為管理中的管理者。謝謝大家！

第四篇：1 1 霍華德·舒爾茨 星巴克CEO：企業(yè)的成功秘訣 演講稿(全文) 20090912

星巴克總裁霍華德-舒爾茨：小企業(yè)的百年之路 2009-9-12 14:59:54 艾瑞網(wǎng)

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【艾瑞網(wǎng)消息】9月12日，由中國國際貿(mào)易促進(jìn)委員會(huì)、新加坡工商聯(lián)合總會(huì)、杭州市人民政府、阿里巴巴集團(tuán)主辦的2009 年APEC中小企業(yè)峰會(huì)。峰會(huì)的主題為“小企業(yè)大夢(mèng)想”，大會(huì)圍繞“技術(shù)、教育、融資、社會(huì)責(zé)任”四大主線進(jìn)行探討。以下是星巴克咖啡公司主席、總裁兼首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨演講

霍華德-舒爾茨：我代表星巴克公司來到這里，我非常高興，非常榮幸。

我今天沒有特意準(zhǔn)備什么去演講，我想從內(nèi)心深處跟大家談一談，對(duì)我來說非常重要的東西就是人性。前面一個(gè)討論上面，大家在討論資金方面一些難題，我想在我的講話里，我也會(huì)談一下，我曾經(jīng)遇到在融資方面的巨大的挑戰(zhàn)，我們當(dāng)時(shí)很小，可能比在座的還要小。一個(gè)月之前，我在非洲大陸、我在盧旺達(dá)，我是第三次去過，在過去的五年間去過三次，盧旺達(dá)發(fā)生很多的事情，他們出現(xiàn)過種族屠殺，但是由于他們的總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，他們終于克服了度過了這個(gè)難關(guān)。星巴克我們是開了第二個(gè)支持農(nóng)民的辦事處，專門讓他們獲得可持續(xù)的發(fā)展，在未來可以賺更多的錢，我們當(dāng)時(shí)去一個(gè)咖啡的種植園，我們做一個(gè)政府的直升機(jī)，我們準(zhǔn)備降落之前，我們從窗戶看出去，可能有五千人等在那里迎接我們，他們非常歡迎我們到來?？赡芎芏嗳艘簧袥]有見過一個(gè)白人，我下了飛機(jī)，一下子被巨大的熱情所淹沒了，雖然說他們很窮，所有無己。我當(dāng)時(shí)跟政府官員說，能不能讓我跟這些農(nóng)夫單獨(dú)相處五到十分鐘，跟他們有一個(gè)推心置腹的交流，不希望有任何人插足，只要有翻譯就可以，我想讓他們用自己的語言告訴他們，他們?cè)诒R旺達(dá)的生活是怎么樣，我又可以幫助他們做些什么，一開始這個(gè)對(duì)話進(jìn)展非常緩慢，后來讓我感覺驚訝的是，一個(gè)女的農(nóng)民站了起來，在翻譯的過程當(dāng)中，這個(gè)翻譯也停頓了，他好象因?yàn)檫@個(gè)女農(nóng)民說的話感到鎮(zhèn)靜，然后他說，舒爾茨先生，你問她你可以幫助她做什么？她的回答是什么？她的回答是能不能幫我買一頭奶牛。我就在想為什么買一頭奶牛，然后她就開始說她的故事了，她說她需要新鮮的牛奶給她的孩子喝。我們公司在51個(gè)國家有17000多家的咖啡店，我的銷售額超過100億美元，而這位女士只要一位奶牛，我感覺非常的震驚，感覺很反差，用這件事情有一個(gè)比喻，我們到底作為一個(gè)人，作為一個(gè)公民，有什么樣的責(zé)任？作為我來說我是商業(yè)的領(lǐng)袖我有什么責(zé)任？為了更好的回答這個(gè)問題，得再回到我們的開頭，因?yàn)槲覀冮_頭不是一家大公司，我出身紐約的布魯克林，我不知道，有沒有翻譯叫做公屋，其實(shí)我在公屋出生，我的父親一年工資從來沒有超過10萬人民幣，我也從來不知道，很多其他人他們有很多的東西，我從來都沒有。在我七歲的時(shí)候發(fā)生一件事最終改變了我的世界觀，我對(duì)其他人對(duì)整個(gè)世界對(duì)責(zé)任感的理解完全改變了，在七歲的時(shí)候放學(xué)回家，我走進(jìn)我們那個(gè)小小的屋子，我的父親躺在沙發(fā)上，他蓋了一條毯子，他是藍(lán)領(lǐng)、就是卡車司機(jī)，沒有受過教育，他生活很不容易，他在生活場(chǎng)所、工作場(chǎng)所沒有得到尊敬，很多人也不尊敬他，因?yàn)樗麤]有受過教育，沒有文化，而那一天，1960年左右，如果你出現(xiàn)這個(gè)工傷，他其實(shí)是摔了跤，摔傷了他的臀部，其實(shí)在那個(gè)年代，60年代的時(shí)候你出了工傷，你沒有醫(yī)保，也沒有工傷的賠償，你的生涯就終結(jié)了，但是在那一刻，我看到所謂美國夢(mèng)的真諦，七歲的時(shí)候我不知道我有這么一天會(huì)承擔(dān)這么大的責(zé)任，但是那一天讓我學(xué)著怎么去看這個(gè)世界。

如果快進(jìn)一下，來看看星巴克的成就，其實(shí)并不是一開始這么大，馬云剛才討論的時(shí)候，他說你干嗎不跟他們說，你當(dāng)時(shí)的融資有多難，確實(shí)很難，在1984、85年的時(shí)候，你們能想到嗎，我們要為一個(gè)咖啡店的概念，要去融資。因?yàn)槲覀兏鷤鹘y(tǒng)的咖啡店不一樣，速度比他們快，而且我們還要給每一位員工給他們醫(yī)保，給他們關(guān)懷，其實(shí)很多人并不相信，我花的整整超過了一年的時(shí)間才融到了380萬美元，這個(gè)事情我心里記得很清楚，我想通過我的經(jīng)歷，給那些目前融資有困難的一些經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)我們的妻子懷孕了，懷了我第一個(gè)孩子，當(dāng)時(shí)我的工作要為星巴克融資，沒有工資，他的父親要去跟我去散散步，我們坐下來，他說，霍華德我知道你有一個(gè)夢(mèng)想，但是你沒有工作，你得有一份實(shí)際的工作。但是我那時(shí)候跟他說的和我現(xiàn)在要對(duì)大家說的是，有時(shí)候在勝和敗之間是非常微妙的差異，可能只是一步之差，而這一步就是激情，就是承諾，有時(shí)候可能是一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣。但是肯定有人跟你說，做點(diǎn)別的事情，做點(diǎn)安全的事情，做點(diǎn)保險(xiǎn)的事情。有很多的人跟我說過。我也說我有許許多多很好的想法，但是我沒有追尋我的夢(mèng)想，所以我要對(duì)大家說，不要讓任何人，不管是你的父母，你的朋友，你的同事，不要聽他們說你的夢(mèng)想是不能相信的，不要相信這一點(diǎn)。

中國是世界矚目的焦點(diǎn)，我們?cè)诿绹吹街袊l(fā)生的這些，我每年來中國，無法相信中國大地上所發(fā)生快速的發(fā)展，釋放出的這種激情和創(chuàng)新，這是個(gè)多么令人不可思議的地方，大家堅(jiān)決不要放棄。

我還想跟大家再講一下，我在我的職業(yè)生涯中一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，我也會(huì)犯很傻的錯(cuò)誤，星巴克不是一個(gè)完美的公司，我們每天都在犯錯(cuò)誤。但是我們的商業(yè)模式可能不比人家好，可是卻是與眾不同的，這跟我的背景有關(guān)系，我們的商業(yè)模式從第一天開始是要在賺錢和社會(huì)責(zé)任之間取得平衡，我們既要賺錢也要回饋，我現(xiàn)在回頭看看到星巴克的成長(zhǎng)和成功，我覺得我們?yōu)槭裁茨艹晒?？首要的原因不是說房地產(chǎn)方面做得好，不是說我們咖啡做得好，當(dāng)然我們的咖啡都質(zhì)量是最好的，我們做的方法也是非常的精細(xì)，但都不是因?yàn)檫@些而是因?yàn)槲覀冞@樣一個(gè)公司，我們這樣一個(gè)消費(fèi)者的品牌他充滿了信任。

今天你成立一個(gè)公司，創(chuàng)建一個(gè)公司，你肩負(fù)的責(zé)任，你接觸的每一個(gè)人都要建立信任感，要負(fù)責(zé)公開負(fù)有道德感做事情，我知道在座的大多數(shù)都是網(wǎng)商，今天的網(wǎng)絡(luò)其實(shí)已經(jīng)完全消除了距離的差異。同時(shí)它也可以幫助我們看到產(chǎn)生真理，看到真正的價(jià)值觀，正確的價(jià)值觀。

再回到信任這個(gè)話題上來說。如果你不能超越你客戶的期望，你無法打造一個(gè)好的公司，但是為了要達(dá)到甚至超越他們的期望，你必須首先超越你員工的期望，不管是小公司，可能1個(gè)人，2個(gè)人，可能是100個(gè)人，無論多少小的公司，其實(shí)跟你孩子一樣，你不斷照顧你的公司，對(duì)這個(gè)公司有記憶，現(xiàn)在你每一件事情，每一個(gè)行動(dòng)都會(huì)在歷史上留下記憶，我對(duì)你的建議不要抄捷徑，盡你最大的努力投資你這個(gè)公司的成長(zhǎng)，而最重要的是吸引那些與你有相同價(jià)值觀的人。

這個(gè)具體談一下是什么意思？我不知道這個(gè)東西翻譯過來是不是可以理解，在美國如果你去大學(xué)，你要考試，然后你通常有一個(gè)IQ值，有一個(gè)智商值，很不幸，你入學(xué)的時(shí)候大家被打下這樣的烙印，對(duì)我來說這不是很好的辦法，在我看來在星巴克，我招人，我不關(guān)心他們的智商有多高，他們有多么聰明，我更關(guān)心的是其他兩個(gè)品質(zhì)，我覺得更希望有這樣的品質(zhì)，我叫它CQ和EQ，CQ對(duì)我來說非常重要，就是好奇心，我希望人們對(duì)這個(gè)世界有一種好奇心，我希望他們能夠去探究未來會(huì)發(fā)生什么事情，我希望他們不滿足現(xiàn)狀而去不斷的推陳出新，并且不斷的改善自己。第二個(gè)品質(zhì)是EQ那就是情商，在這樣復(fù)雜的世界里，你需要有情商，對(duì)我來說，我希望招的人他要有很高的CQ和EQ，而不是傳統(tǒng)我們所關(guān)注的智商。如果三者都有，那就是科比。布萊恩特這樣的人了。但是畢竟這樣的人是少數(shù)。

還有一個(gè)問題你把人招進(jìn)來，接下來呢？在我看來，盡管說你成就一個(gè)公司需要有不同的部門，不同的能力及IT市場(chǎng)部，制造部等等，所有的人都需要，但是最重要一個(gè)部門，但是很多時(shí)候最被忽視就是人力資源部門。你要打造一個(gè)偉大的公司，沒有偉大的人是不行的，沒有一個(gè)好的環(huán)境，他們不能夠同心協(xié)作，那也是不行的，我們公司的建立是非傳統(tǒng)式，沒有做廣告，沒有市場(chǎng)營銷，我們?cè)诖箨懘蟾?50家店，這個(gè)對(duì)我們來說是我們公司的未來，現(xiàn)在也是我們北美之外第二大的市場(chǎng)，我們?cè)谶@里不做廣告，所以你問問自己，大家怎么知道星巴克，大家怎么知道星巴克是哪里來的？

在1996年的時(shí)候，我們?cè)谝粋€(gè)北美之外國際的市場(chǎng)，在東京開了我們第一家店面，當(dāng)時(shí)我們的員工沒有任何國際的經(jīng)驗(yàn)，我們不知道怎么做，那我們?cè)趺崔k？我們雇傭第三方的咨詢師，當(dāng)然我也不是建議大家都去雇傭第三方的咨詢師，他會(huì)寫一份很厚的報(bào)告，然后交給你，當(dāng)時(shí)1996年，他說如果你到日本去，星巴克一定會(huì)失敗，為什么呢？因?yàn)槟愀恫黄鸱抠M(fèi)，因?yàn)樵谌毡舅麄兊姆績(jī)r(jià)非常高，而且也沒有喝咖啡的文化，那我們?cè)趺崔k？是不是要進(jìn)軍日本市場(chǎng)呢？當(dāng)時(shí)我們就不在雇傭這個(gè)咨詢師，我們不管怎么樣還是進(jìn)軍日本市場(chǎng)，讓我告訴你這個(gè)故事，事實(shí)上當(dāng)時(shí)日本的氣溫非常高，就像現(xiàn)在的會(huì)場(chǎng)那里，當(dāng)時(shí)的溫度都非常高，那一天晚上和我們的伙伴說，如果你們溫度這么高，我們期望可能的情況并不是那么好，事實(shí)上我的翻譯不敢跟我的日本合作伙伴說，但是我這個(gè)翻譯說，事實(shí)上在日本將會(huì)取得很大的成功，當(dāng)時(shí)我在美國同事告訴我，我們的廣播電臺(tái)CNN也會(huì)為我們?cè)谌毡鹃_這個(gè)店鋪將會(huì)直播，這個(gè)是好消息，我們?cè)缟狭c(diǎn)開到日本的店面，我們開的非常快我們看到在店門口前看到這些長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍，我就很吃驚的問，你們是不是雇了這些人過來開店，他們?cè)趺粗牢以谶@里開張，他們之所以知道？并不是美國人、日本人和中國人有什么區(qū)別，而是真正人之間共同的通性，這是全球所有的人都有一種感情，也就是說他們會(huì)尊敬某一些價(jià)值觀，他們希望被聯(lián)系起來，他們希望達(dá)成一個(gè)社區(qū)，能夠在這個(gè)社區(qū)里面進(jìn)行感情的交流和維系，這其實(shí)也是一種營銷，我們看到營銷不僅僅是傳統(tǒng)的方式進(jìn)行，會(huì)一種新的觀念，對(duì)我來說，我自己也是感同身受，我覺得現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，信任來說是非常脆弱的一件事情，在很多私有企業(yè)，很多的機(jī)構(gòu)里面，一些傳統(tǒng)的溝通的渠道和溝通的方法絕對(duì)沒有辦法在未來繼續(xù)實(shí)施下去，我們也看到這樣一種變化的趨勢(shì)。那么怎么樣獲得信息？你是通過朋友和伙伴得到的信息，你不去非常依賴于廣告的信息，所以說一個(gè)公司的誠信是口口相傳，而且要和人道聯(lián)系在一起，我們可以看到，每一個(gè)公司在市場(chǎng)里都有許許多多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有很多公司可以看到在各個(gè)行業(yè)里各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們做廣告和網(wǎng)絡(luò)宣傳，但關(guān)鍵是什么，如果是做同一樣產(chǎn)品，客戶在網(wǎng)站搜索各種各樣的信息，他會(huì)看到公司的價(jià)值觀是什么？愿景是什么？作為消費(fèi)者比較兩個(gè)公司，我想告訴你，一個(gè)可以成功的公司，能夠真正表現(xiàn)出誠信，而且從收入當(dāng)中去回報(bào)消費(fèi)者這個(gè)公司，這個(gè)公司才是競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的勝出者。

事實(shí)上我們?cè)?1個(gè)國家里面，都創(chuàng)建了我們的公司分部，事實(shí)這些分部里面我我們所有的員工都是我們最重要的資產(chǎn)，每個(gè)不同國家對(duì)于文化融合的經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們來說是至今最重要的經(jīng)驗(yàn)，而且不管在哪個(gè)國家，都是以人為本，非常致力于為當(dāng)?shù)氐娜巳禾峁┓?wù)，為他們提供咖啡的服務(wù)，如果要展望未來，我覺得在這個(gè)世界不會(huì)以美國為中心，當(dāng)然也不會(huì)以中國為中心，我們要去建立一個(gè)成功的，可持續(xù)的行業(yè)，一個(gè)公司的話，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上已經(jīng)變化，而且是永遠(yuǎn)會(huì)變化了，事實(shí)上我們剛才也談到融資難的問題，這個(gè)問題不僅僅是在中國產(chǎn)生的問題，在美國也有這樣的問題，美國也會(huì)討論這些問題最重要的一點(diǎn)我們?nèi)〉谜\信，我們獲得消費(fèi)者和客戶的誠信，我們看到美國的金融危機(jī)到現(xiàn)在還沒有停止，美國的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在仍然處于一種簫條的狀態(tài)，而且我們現(xiàn)在所使用的商業(yè)模式不在是傳統(tǒng)，我們要不斷隨著今天變化的環(huán)境調(diào)整自己，改變自己。我想對(duì)我來說重要一點(diǎn)就是創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，而且要勇于突破條條框框，勇于突破傳統(tǒng)的原則和規(guī)律，具有創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者才更加有可能成功，另外從身邊的小事做起，因?yàn)樾∈驴梢詾樯鐓^(qū)得到反饋，如果這樣做，你這樣一種承諾和努力一定會(huì)收到回報(bào)，因?yàn)榭蛻粢矔?huì)非常希望看到公司這方面的責(zé)任。

我很想回到盧旺達(dá)，再去和那個(gè)女農(nóng)民交談一下，她想向我要一頭母牛，但是讓我談?wù)劻硗庖粋€(gè)有趣的故事，我走進(jìn)一家奶酪店，當(dāng)時(shí)是在倫敦，奶酪店和我剛才所談的話題有什么關(guān)系呢？我走進(jìn)了這家店鋪，事實(shí)上它是在一條非常繁華的路面上，而且旁邊有很多時(shí)裝店，突然之間我轉(zhuǎn)到一家小店門口，上面寫著“奶酪”，然后我想這個(gè)格調(diào)和周圍的店不太一樣，我就走進(jìn)去，我看到柜臺(tái)后面有一個(gè)男士站著穿著一件破破爛爛的襯衫，還有破洞，他也不太體面，他站在柜臺(tái)里面跟我交談，我就談了，當(dāng)時(shí)非常好奇，我很尊敬跟他交談了五到十分鐘，我覺得太吃驚，你在這樣的店鋪里，真的能賣那么多奶酪來支付你的成本，你是怎么做的，他轉(zhuǎn)過來告訴我，年輕人你是對(duì)的，我事實(shí)上支付不起這個(gè)成本，我是這家房子的主人。然后他就陳述他的故事，我想在座的背后都有自己的故事，是你所擁有的故事，而這些故事都要有陳述的機(jī)會(huì)。向人講述，因?yàn)槊總€(gè)人都有一種情感上進(jìn)行交流的需求，當(dāng)時(shí)這個(gè)男士的故事事實(shí)上店鋪已經(jīng)開了100多年，而我為什么每天到這里來上班，事實(shí)上就是一個(gè)詞。那什么詞呢？就是誠信，這個(gè)詞在當(dāng)今社會(huì)上已經(jīng)不備注重，什么叫誠信？就是我的父親、我的祖父，我的曾祖父都是從事奶酪事業(yè)的，我今天能夠站到這里，就是為了延承他們的事業(yè)，對(duì)他們表示一種尊重，另外我的兒子還有也是一個(gè)農(nóng)場(chǎng)里，當(dāng)時(shí)祖父經(jīng)營的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)里，現(xiàn)在在生產(chǎn)這些奶酪，所以我們這個(gè)事業(yè)是家庭的事業(yè)，我們希望對(duì)家庭事業(yè)的歷史表示尊重，我們希望把這個(gè)傳統(tǒng)延承下去，對(duì)他來說，經(jīng)營這個(gè)奶酪店不是為錢，而他讓把品嘗每一塊奶酪非常精確的描述一個(gè)奶酪的來源等等，當(dāng)時(shí)在這個(gè)店里花了30美金購買他的奶酪，我在這里講這個(gè)故事，因?yàn)槟阍谶@個(gè)社會(huì)里真正為了錢去創(chuàng)業(yè)，那是很膚淺的目標(biāo)而往往這些創(chuàng)業(yè)者事實(shí)上不會(huì)取得成功，一個(gè)創(chuàng)業(yè)的背后一定要有他的理念和價(jià)值觀，最大的成功是可以分享你的這種理念和價(jià)值觀。所以今天我們也是朝著這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行奮斗。我去拜訪盧旺達(dá)也是處于這種目標(biāo)，我希望今天世界各地的每個(gè)人，你們所聽到的、所看到的和決定的，都要承擔(dān)一種責(zé)任。當(dāng)我聽到盧旺達(dá)的女士提到想要一頭奶牛的話，我們已經(jīng)不是旁觀者了，我們置身其中，是我們一種責(zé)任，作為公司來說，希望善待我們的員工，能夠朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，能夠?yàn)楸R旺達(dá)的家庭個(gè)人提供財(cái)務(wù)的支持，以至于有更多的這樣的女士有這樣的奶牛。所以我真正的相信一個(gè)公司的可持續(xù)成功的發(fā)展，他們一定要找到一個(gè)權(quán)衡，也就是在利益追求和社會(huì)的責(zé)任方面找到權(quán)衡，事實(shí)上在演講者討論里面，我聽的很清晰，當(dāng)時(shí)我回想起我創(chuàng)業(yè)初期要找到資金的難處，但是我每一天不斷的夢(mèng)想，所以我想如果你每天做夢(mèng)想的話，你的夢(mèng)想會(huì)變得越來越大。

主持人：再次感謝霍華德。舒爾茨先生，相信你們?cè)俅闻跗鹦前涂丝Х鹊臅r(shí)候，你一定會(huì)品嘗不一樣的咖啡，在這祭天馬云的身份不停的改變，在晚會(huì)上怎么在美麗代課的老師下去學(xué)英語的時(shí)候，周四晚上大家看到他是怎么搖身一變變長(zhǎng)發(fā)漂飄拉著一個(gè)碧塔魁梧不少金發(fā)女子的手唱情歌的搖滾天王，這兩天坐帶臺(tái)下的太中央，非常認(rèn)真的聆聽者聽著別人的演講，每一個(gè)企業(yè)家的心聲，這幾天他心里想什么，有請(qǐng)馬云先生來跟我們分享他的心里話。有請(qǐng)馬云先生。

馬云：謝謝。我想這兩天大家跟我一樣，聽了很多，學(xué)習(xí)了很多，思考了很多，今天早上我一直在記，我在想，所有很多人的問題為什么在2009APEC中小企業(yè)峰會(huì)請(qǐng)了這么多可能聽起來一點(diǎn)關(guān)系都沒有人，請(qǐng)了大企業(yè)家，大家聽了星巴克，今天請(qǐng)了尤努斯的做社會(huì)公益，昨天請(qǐng)科比打籃球，又請(qǐng)郭廣昌說大房地產(chǎn)，好像在這兒幾乎聽了沒有一個(gè)小企業(yè)的人。今天跟大家分享小企業(yè)該怎么樣，我想真正的目的所有真正的目的昨天跟今天在臺(tái)上講的人，跟在臺(tái)下一樣，從第一天起他們都是從零開始，從第一天起都沒有別人的支持，都是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的起來，我覺得這個(gè)世界上做銀行的很多，太多的銀行家，但像我尤努斯朋友這樣的銀行家非常之少，他想到的是別人，他想到是幫助更多的貧窮如何的富裕，幫他們很好的生活，幫他們夢(mèng)想，幫他們?cè)谏鐣?huì)生存下去，很好的活下去，他獲得諾貝爾獎(jiǎng)。

這個(gè)世界上賣咖啡的很多，但是賣成像星巴克這樣，不多。今年年初，金融風(fēng)暴最沮喪的到了美國，沿著美國的西岸到東岸，走訪美國七家公司，一路過去充滿寒冷，充滿恐懼，充滿了失望，但是到了一家公司，讓我們感覺星巴克的激情和敬業(yè)，星巴克的夢(mèng)想依舊存在，我們回來以之后，整個(gè)阿里人覺得，我們知道霍華德非常之忙，但是他希望到這樣的峰會(huì)上來。我學(xué)到一句話：這世界最輕松的一天只有一天。你一輩子最輕松的的一天只有一天，而這一天就是昨天，昨天是最輕松，沒有一天是容易的。包括像昨天我想科比，科比講的一切，他講的一切在心里感覺到，他講的就是我，我就是沒有去打籃球，除了打籃球就跟他一模一樣，昨天晚上跟科比兩點(diǎn)鐘才分手，所有講的一切，在晚上的交流和思想我覺得是農(nóng)類的人，無論是郭廣昌也好，昨天的馮侖也好，我們的俞敏洪也好，所有每一個(gè)人我們發(fā)現(xiàn)幾乎是同類，大家問問題的時(shí)候，我看到自己十年以前的自己，一模一樣，沒有斑點(diǎn)區(qū)別，我們都是平常的人，非常平凡的人，我們有一點(diǎn)點(diǎn)的夢(mèng)想，我們?nèi)绾伟堰@些夢(mèng)想點(diǎn)點(diǎn)滴滴變成現(xiàn)實(shí)。

所以心里感觸非常之多，本來有一個(gè)大大的題目要講，今天就講這兩天我的敢想，我覺得很到人知道阿里巴巴，我花了6分鐘說服了孫正義融到了錢，但很少人知道，在這6分鐘之前到硅谷去，帶著我們的CFO蔡崇信，我們到了舊金山，七天以內(nèi)我們見了40幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資者，所有人都說NO，甚至說這是最愚蠢的商業(yè)計(jì)劃，昨天晚上餐桌上還交流這個(gè)話題，在硅谷七天以內(nèi)，見了40幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資，沒有一個(gè)人給我們風(fēng)險(xiǎn)考慮，有的人說很好，有的人會(huì)說，你想清楚再來，到底硅谷最后一天，禮拜六禮拜天，看到硅谷燈光通明，十點(diǎn)十一點(diǎn)，整個(gè)硅谷到舊金山的路上整個(gè)是車水馬龍，我們看到周末都是員工，我們看到了美國夢(mèng)想，所以我們回來的時(shí)候沒有拿到錢，但我們帶回來什么是夢(mèng)想，什么是激情，我們相信十年以后的中國，我們可以把中國的很多地方也可以變成硅谷，這就是我們帶回來的夢(mèng)想。

今天也是一樣，企業(yè)要有規(guī)模，要有夢(mèng)想，把他變成理想，把他現(xiàn)實(shí)，企業(yè)大了，我們需要小夢(mèng)想，這兩天提出小企業(yè)，大夢(mèng)想，大企業(yè)要有小企業(yè)如何做一個(gè)人，如何幫助別人成長(zhǎng)，區(qū)市縣社會(huì)的平衡，我們看到一個(gè)公司小小的夢(mèng)想變成大大的夢(mèng)想，但是還是越來越小，今天我們也問？阿里巴巴的夢(mèng)想到底干什么？十年來，阿里巴巴得到所有會(huì)員的支持，員工的支持，所有人的支持，所以我們也是大，前幾天阿里巴巴是大公司，1700名員工，你怎么把繼續(xù)稱為是小公司，對(duì)昨天夢(mèng)想來說，我們是大，對(duì)明天的夢(mèng)想來說，我們是小公司，我們需要幫助阿里巴巴這樣的企業(yè)起來，幫助更多的像馬云一樣這樣的年輕人，來這么多城市，這么多地方來到這里來聽聽學(xué)習(xí)，我們希望所有的人，在大廳以外的人，有一天跟阿里巴巴一樣，星巴克一樣，像馮侖和郭廣昌一樣，把自己的夢(mèng)想越來越大，越做越強(qiáng)，所以我想告訴大家拿錢誰都不容易，剛才在這講是金融貸款，阿里巴巴到今天為止沒有得到過一分錢的銀行貸款，沒有拿過政府一分錢，不想嗎？我當(dāng)然想，但是我告訴自己我不能想，我們沒有做過大企業(yè)，那時(shí)候說，阿里巴巴你們想法技術(shù)可以想辦法說服孩兒，搞一個(gè)大的，在1995恩年我在中央人民電視臺(tái)被人采訪的時(shí)候，我家家敲門，一家家被拒絕，從此以后我說，我希望大企業(yè)來找我，點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起，今天不是我去敲銀行的門口，而是銀行敲我的門，因?yàn)榻裉煳矣绣X，今天聽下來的東西感觸很深入，銀行的總經(jīng)理講，銀行做事最怕做信息不對(duì)稱的事情，恕我直言，不是信息不對(duì)稱，是利益不對(duì)稱，是信任不對(duì)稱、是責(zé)任不對(duì)稱，如果我們銀行真想做這樣對(duì)稱的事情難道還做不起來，我相信中小企業(yè)的峰會(huì)我們的大行長(zhǎng)不回來，但是500強(qiáng)的峰會(huì)他們可能就會(huì)去。剛有銀行來的嘉賓講銀行提供了這么多的服務(wù)，在座的中小企業(yè)你知道這些服務(wù)嗎？為什么國企、房地產(chǎn)得到貸款，而中小企業(yè)沒有，同樣的問題我已經(jīng)聽了6年，我還想聽多少年？順便有一個(gè)問題，王利芬老師問的非常好，但是回答的問題我有一個(gè)非常好的現(xiàn)象，國企是0.1%，民企還高一點(diǎn)，我在這里聽出一點(diǎn)，國企的壞賬率比民企低一點(diǎn)，國企是做壟斷行行業(yè)，國家保證項(xiàng)目而我們只是靠市場(chǎng)。我相信，假如給我們機(jī)會(huì)，我們做得更好，在座的小企業(yè)，如果給你錢，你會(huì)還，我說我會(huì)，我第一個(gè)公司1992年公司，杭州海博翻譯社，當(dāng)時(shí)我們有3000塊錢投資這個(gè)翻譯社，因?yàn)槲沂菍W(xué)英語，很多人找我做翻譯，退休的老師他們希望你工作，我們成立一個(gè)翻譯社，這些老師英文很好，做一個(gè)中間的服務(wù)，非常的艱難，但是公司運(yùn)作下去，我記得我們的房租一年是24000元，第一個(gè)月營業(yè)額是700塊錢，這700塊錢還是靠朋友幫忙介紹生意，這700塊錢怎么讓公司持續(xù)下去，我們就貸款，最后貸了三萬塊，這三個(gè)月幾乎沒有睡著覺過，哪借錢，也要把錢還過，到今天為止，我們成為浙江最大的翻譯社之一，我有誠信，只要給我們有機(jī)會(huì)，我們都是從小開始。我非常肯定，世界上發(fā)生很大的變化，剛才霍華德也講，前兩天在阿里巴巴的員工大會(huì)講到，世界由于互聯(lián)由于全球化，由于金融危機(jī)，由于二十一世紀(jì)，很多企業(yè)是在二十一世紀(jì)的公司但是在二十世紀(jì)的思想在運(yùn)營，我們希望阿里巴巴的未來能夠打造一個(gè)真正的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)幫助小企業(yè)的成長(zhǎng)，像尤努斯一樣，他不是考慮我能掙多少錢，而是幫助多少人幸福，如果幫助人多少人幸福，像今天的星巴克一樣，賣的不是咖啡，賣的精神，賣的是理想，賣的文化，因?yàn)橛幸惶爝@種東西是持久的，是猛烈的，在這里所有阿里巴巴的朋友，所有中小企業(yè)的朋友，我跟大家分享，從99年創(chuàng)立阿里巴巴的時(shí)候，阿里巴巴18個(gè)創(chuàng)始人，我就說過，我們會(huì)有錢，真正有錢的人，把錢看輕，如果腦子是金錢這個(gè)眼睛是美元，這個(gè)眼睛是港幣，講話卻是人民幣，沒有人能把生意做大，你想的是如何幫助別人做大，如何幫助別人制造錢，你這樣才做的久。我最恨的一句話，最討厭這句話，商人就是這個(gè)樣子，中國講的商人唯利是圖，無商不奸，我不知道，今天講星巴克的霍華德。舒爾茨，在他的眼睛里面，你看到他是奸商的樣子嗎，你看到尤努斯你看到是奸商的樣子，我想阿里巴巴17000名員工，為什么這么團(tuán)結(jié)，這么激情，我可能有很多很多的問題，但是我相信員工在我眼神里面沒有看到唯利是圖的眼神，我在的思想和行為里從來沒有說為錢去做什么做，而是為悶響去做，因?yàn)檫@間是對(duì)去做，而是因?yàn)橐驗(yàn)檫@件事情是對(duì)的我必須去做，未來年，阿里巴巴希望建立一個(gè)平臺(tái)，通過技術(shù)、通過規(guī)則，通過文明，通過新的商業(yè)游戲規(guī)則，能夠幫助所有小的小企業(yè)不創(chuàng)造者創(chuàng)立起來，希望看到十年以后，沒有外資和內(nèi)資的去區(qū)別，沒有小企和小企業(yè)的區(qū)別，只有誠信與不誠信的企業(yè)區(qū)別，更不想看到國有企業(yè)和民營企業(yè)的企業(yè)，只有企業(yè)的，這才是一個(gè)真正的標(biāo)準(zhǔn)，在座的我們一起努力。

我們可以一萬種理由又說自己，我不成功我沒有錢，我不成功別人不理解我，我不成功是別人不支持我，絕大部分的人為失敗找借口，很少為成功找方向，我們創(chuàng)業(yè)者學(xué)會(huì)為成功找方向，蒙一天的生存非常之難，昨天周其仁教授講的，真正解決啊小企業(yè)的錢，還是你自己的金錢真正解決的錢還是你親戚的錢，要學(xué)會(huì)用自己的錢，學(xué)會(huì)用好，等你有一天錢的時(shí)候，記住一點(diǎn)，用別人的錢比用自己的錢更為小心，你會(huì)走的越來越遠(yuǎn)，我們今天做事情不是為今天做，為明天做，為三年五年以后，所以一個(gè)小企業(yè)的夢(mèng)想，必須付出三年五年努力，不僅為自己，為我們的孩子，為我們的同時(shí)，我們來到這個(gè)公司，我們相信他走的更遠(yuǎn)，我們小公司，也有一天，你也可以像馬云，我們至今為止我們沒有像銀行貸過一分錢，我們向政府要一分錢，我們照樣站在這分享精神，你會(huì)做得到，從今天開始。

所以感謝所有的創(chuàng)業(yè)者，未來創(chuàng)業(yè)者的地位不是政府給的，創(chuàng)業(yè)者的地位不是媒體給的，創(chuàng)業(yè)者的地位不更不是銀行金融機(jī)構(gòu)給的，順便我講，我發(fā)現(xiàn)很多的銀行不是自稱金融服務(wù)，而自稱為金融機(jī)構(gòu)，我不需要機(jī)構(gòu)來給我們證明我們是成功的，我們要用自己的行動(dòng)，自己用社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，自己為自己完善自社會(huì)行為，來證明商人企業(yè)家是社會(huì)發(fā)展主要?jiǎng)恿χ唬覀兠總€(gè)人憑自己的思想智慧和勇氣可以為自己為家人，為社會(huì)為后代創(chuàng)造財(cái)富，這就是我希望看到十年以后，中國的中小企業(yè)能夠給全世界給自己心里一點(diǎn)點(diǎn)的證明。感謝大家。

主持人：感謝馬云先生，確實(shí)所有的大使從十年前一點(diǎn)的小事做起，我相信在下一個(gè)十年歷一定有很多的中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，我們的中小企業(yè)交峰會(huì)告一段落，但是我們的網(wǎng)商大會(huì)沒有結(jié)束，第六屆網(wǎng)商大會(huì)，第二屆網(wǎng)貨交易會(huì)正在舉行。今天下午兩點(diǎn)我們會(huì)在這里舉行首屆電子商務(wù)與快遞物流大會(huì)。相信大家如果親自參與，一定有所收獲的，在過過去的1天半時(shí)間里，臺(tái)上的嘉賓們跟我們分享了他們多年來對(duì)人道和商道的體驗(yàn)，這就是我們中小企業(yè)峰會(huì)和G20峰會(huì)、達(dá)沃斯峰會(huì)的峰會(huì)之道，如果你喜歡我們的峰會(huì)之道，我們期望明年與你再相逢，謝謝大家。

第五篇：2008中國CEO年會(huì)

2008中國CEO年會(huì)

2008年，國際頂級(jí)管理大師與中國頂級(jí)CEO們將再次演繹巔峰對(duì)話。匯集前沿思想，展示大師理念，博采眾家之長(zhǎng)，凝聚智慧精華，共享成功經(jīng)驗(yàn)，推助中國企業(yè)的贏動(dòng)力！

2008中國CEO年會(huì) 主持人：

尊敬的各位CEO，媒體朋友，女士們、先生們，大家下午好！

進(jìn)入論壇演講環(huán)節(jié)，大家都知道這兩天有一個(gè)新聞，具有158年歷史的美國雷曼公司哄然倒塌，IDG公司也陷入了破產(chǎn)的危機(jī)。這些公司為什么忽然就陷入破產(chǎn)，我想大家會(huì)非常關(guān)注他們的商業(yè)模式、他們的創(chuàng)新。今天非常有幸的邀請(qǐng)到了佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院創(chuàng)始人，泰德·普林斯，他的演講題目是盈利性的開放式創(chuàng)新，他以前寫了一本書是《卓越領(lǐng)導(dǎo)力的三大財(cái)富中國》，現(xiàn)在他對(duì)中國資金鏈已經(jīng)陷入困境的情況下，他能給我們帶來什么樣，接下來有請(qǐng)?zhí)┑隆て樟炙?。泰德·普林斯?/p>

大家好！非常高興我能來到這里，我的英文名字叫泰德·普林斯。接下來我們開始我們的演講，對(duì)不起，我的中文不太好，我們先說英文。

我相信我們今天會(huì)議的主題就是關(guān)于創(chuàng)新的，當(dāng)然我們知道創(chuàng)新是非常重要的。但是我今天需要和大家探討的信息是和大家在一般情況下所了解到的信息是不一樣的。大家知道我們都想去創(chuàng)新，但很多時(shí)候創(chuàng)新只是在浪費(fèi)金錢。所以說在我們談?wù)摰絼?chuàng)新的時(shí)候，大家會(huì)經(jīng)常問一個(gè)錯(cuò)誤的問題，就是我們有沒有創(chuàng)新。正確的問題應(yīng)該是我們?nèi)绾斡懈咝?，具有盈利性的?chuàng)新。有95%的創(chuàng)新活動(dòng)是沒有什么生產(chǎn)力的，也沒有什么盈利。所以說在中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候，我們一定要注意不要再重復(fù)其他創(chuàng)新計(jì)劃所重復(fù)過的問題。

所以說今天我給大家探討的主題是盈利性的開放式的創(chuàng)新，雖然這是一個(gè)完全不同的問題，我們希望有創(chuàng)新人士或者說創(chuàng)新者。而在沒有創(chuàng)新人員的時(shí)候，又要嘗試創(chuàng)新，這又是另外一個(gè)不同的問題。不管是在美國的公司，還是說海外公司，還是在中國的一些企業(yè)，如果沒有創(chuàng)新人員，就很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。大家可以閱讀一下世界各地的相關(guān)文章，包括像哈佛商業(yè)評(píng)論上的文章，都會(huì)談到如果沒有創(chuàng)新人員的話，就難以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

今天我想跟大家探討的，首先來探討一些主要的問題，我相信在新產(chǎn)業(yè)的話有很多創(chuàng)新模式比較分散、比較破碎的。首先來看看當(dāng)前創(chuàng)新方法的主要問題；第二個(gè)方面需要探討的是，如何把商業(yè)的智慧和創(chuàng)新結(jié)合起來。第三個(gè)方面會(huì)談?wù)撊绾伟l(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者，特別是具有商業(yè)智慧的創(chuàng)新者。

首先我會(huì)來談?wù)撘幌氯绾伍_始一項(xiàng)創(chuàng)新的計(jì)劃，而且也是以創(chuàng)新者為核心的這樣一個(gè)創(chuàng)新計(jì)劃。首先我想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是創(chuàng)新和創(chuàng)造性是完全不同的東西。實(shí)際上很多關(guān)于創(chuàng)新的文獻(xiàn)都會(huì)認(rèn)為創(chuàng)新和創(chuàng)造性是同一碼事，比如說以比爾蓋茨為例，他本身具有創(chuàng)新性、創(chuàng)造性，因?yàn)樗牟僮飨到y(tǒng)并不是他自己開發(fā)的，而是從別家拿過來的。比如說蘋果公司剛開始的時(shí)候，他的圖形截面也是來自于另外一家公司。雖然我想強(qiáng)調(diào)的是，有許多創(chuàng)造者本身并不是創(chuàng)新者。雖然說在你去尋找、發(fā)展創(chuàng)新人員的時(shí)候，不見得需要他是創(chuàng)造者，不一定需要他具有很高的學(xué)歷，比如說博士學(xué)位，你所需要的是他具有個(gè)人的技能，他的毅力和堅(jiān)韌性?，F(xiàn)在我所強(qiáng)調(diào)的第二個(gè)問題，我想很多人包括很多中國企業(yè)也會(huì)認(rèn)為，在研發(fā)上投很多錢就會(huì)獲得創(chuàng)新。研究顯示，在研發(fā)上有很多的開支，并不見得會(huì)帶來創(chuàng)新，而且有時(shí)候研發(fā)的投入更多的時(shí)候反而會(huì)壓抑創(chuàng)新。演講者顯示，從一小部分創(chuàng)新能力非常高的公司，實(shí)際上他們?cè)谘邪l(fā)方面的開支比大多數(shù)其他公司是要低的。所以說，大部分的研發(fā)資金都是被浪費(fèi)掉了，你在研發(fā)上投入的錢越多，你就浪費(fèi)的越多。所以說，這就是為什么很多大型的美國公司，特別是一些制藥企業(yè)，他們?cè)谘邪l(fā)上花了很多的資金，但并沒有獲得什么創(chuàng)新。研究顯示，創(chuàng)新并不是來自很多的開支，而是來自有很多具有非常強(qiáng)的創(chuàng)新能力的個(gè)人，他們能夠迎著壓力來開展創(chuàng)新工作。這些創(chuàng)新人士他們具有非常高的商業(yè)智慧，這一群人的數(shù)量是非常的少。我們把他們稱為高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新者，如果你想要進(jìn)行創(chuàng)新的話，那你就必須有這樣高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新者，或者說具有很高商業(yè)智慧的創(chuàng)新者。

剛才提到了大多數(shù)的創(chuàng)新都是不盈利的，這有一點(diǎn)兒像動(dòng)物凈化的情況，根據(jù)凈化論，大自然界經(jīng)過數(shù)萬次的實(shí)驗(yàn)，實(shí)際上這些實(shí)驗(yàn)大多數(shù)都?xì)w于失敗。就創(chuàng)新方面來說也是這樣，我們很自然的進(jìn)行很多很多的實(shí)驗(yàn)，只有其中的一小部分成功了，這有點(diǎn)兒像抽獎(jiǎng)或者說賭場(chǎng)里邊進(jìn)行賭博。所以說，創(chuàng)新的工作和創(chuàng)新努力，就像賭場(chǎng)里進(jìn)行賭博一樣，有99%的創(chuàng)新都是失敗。雖然說如果你具有很高商業(yè)智慧的創(chuàng)新者，那你就需要避免99%有可能失敗的創(chuàng)新的工作，而集中于那些最終會(huì)帶來成功的創(chuàng)新項(xiàng)目。當(dāng)前的一些創(chuàng)新辦法，或者說創(chuàng)新模型，他的主要問題就是說，這些模型會(huì)假設(shè)你在沒有創(chuàng)新者的情況下，你就會(huì)獲得創(chuàng)新的成功。

最近，我給一家美國的大型公司做了一個(gè)創(chuàng)新的方案，我和其中的很多高級(jí)經(jīng)理一起合作，實(shí)際上很多人在投錢當(dāng)中就有創(chuàng)新，比如說高級(jí)創(chuàng)新經(jīng)理。實(shí)際上他們當(dāng)中沒有任何事是具有創(chuàng)新力的。所以說如果某人他本身沒有這種創(chuàng)新力的話，你很難讓他變的具有創(chuàng)新力。所以說很多該外公司所做的，他們想要獲得創(chuàng)新，這樣投入了很多錢，包括給這些人掛上帶有創(chuàng)新的頭銜，最終他們?cè)趧?chuàng)新的工作上，花費(fèi)了很多的資金，卻沒獲得成功的結(jié)果。如果中國企業(yè)想要獲得創(chuàng)新的話，就一定要避免那些發(fā)達(dá)國家所犯的錯(cuò)誤。我在這里想向大家傳達(dá)的信息就是如果說，你沒有創(chuàng)新人員的話，就很難實(shí)現(xiàn)，或者說獲得創(chuàng)新。這里邊會(huì)有一個(gè)小小的問題，因?yàn)閯?chuàng)新人員他們是非常與眾不同的，實(shí)際上他們都不太喜歡創(chuàng)新的人。實(shí)際上，公司有一些時(shí)候不小心放了一個(gè)錯(cuò)誤，雇傭了這些創(chuàng)新的人士，或者說，最后會(huì)把創(chuàng)新的人員剔出去，或者說這些創(chuàng)新的人員會(huì)自殺，所以說這是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。大型的公司從整個(gè)體系上來說，是比較拒絕接納這些創(chuàng)新的人士。公司越大，他就會(huì)形成一種文化，從整個(gè)公司的體系上來說，會(huì)拒絕這種創(chuàng)新的人士。所以說，當(dāng)大家說起來想找一些創(chuàng)新人士的時(shí)候比較容易，但真正發(fā)現(xiàn)了這些具有創(chuàng)新力的人員之后，有很多時(shí)候想把這些人給殺掉。所以說，當(dāng)你真正渴求創(chuàng)新人員，和最終發(fā)現(xiàn)以后，你就需要改變公司的結(jié)構(gòu)和文化來提供相應(yīng)的支持。對(duì)于多數(shù)公司來說，這是非常艱難或者說不可能的。所以說為什么很多的公司本身并不是很具有創(chuàng)新性。從創(chuàng)新人員方面來說，他們也比較痛恨在正常的公司里邊工作。因?yàn)樗麄兒驼Ｈ讼氲牟灰粯樱话銇碚f，管理越規(guī)范可能越不太喜歡創(chuàng)新的人員。雖然說未來吸引創(chuàng)新人員可能吸收改變公司的習(xí)慣而去接納這些創(chuàng)新人員。這對(duì)于一些大型的企業(yè)來說是非常困難的，特別是企業(yè)做的越大的時(shí)候，讓他們?nèi)ジ淖冃袨?，來接納這些創(chuàng)新人員的話，就變的更為困難。

所以說，我想給大家傳遞的一個(gè)信息就是，你的企業(yè)想進(jìn)行創(chuàng)新，那就一定要有創(chuàng)新人員。還有另外一個(gè)錯(cuò)誤，多數(shù)的創(chuàng)新人員都是錯(cuò)誤的創(chuàng)新人員，或者說不太合適的創(chuàng)新人員。實(shí)際上在所有的創(chuàng)新人員當(dāng)中，大概只有10%左右具有盈利性的創(chuàng)新人員，所以說當(dāng)你發(fā)現(xiàn)到創(chuàng)新人員之后，也有很多時(shí)候創(chuàng)新人員最后還是歸于失敗。如果你覺得創(chuàng)新非常困難的話，他的確是非常困難的，這也就是為什么很多企業(yè)本身并不是很具有創(chuàng)新性的原因。

下面我想跟大家談一下商業(yè)智慧，看看大家如何對(duì)待創(chuàng)新以及盈利性。我們可以把所有的經(jīng)理人都劃分為大家目前所看到的示意圖上的情況，在這張圖上我們看到領(lǐng)導(dǎo)者的行為傾向和實(shí)現(xiàn)的商業(yè)價(jià)值。大家可以看到橫軸上是這些經(jīng)理人喜歡資源的傾向性或者說是習(xí)慣，等于大家看到左上角的市場(chǎng)主導(dǎo)者，他們使用的資源比較少，而且獲得的附加值比較大，比如說比爾蓋茨。右上角也可以獲得很大的附加值，由于他們消耗了很多的資源，所以最后頁沒有什么盈利。左下角的附加值比較小，投入的資源比較小，開支也比較小，也是沒有什么盈利性，比如像沃爾瑪。右下角就是他們獲得的附加值比較小，又交了很多的資源，比如說在成熟市場(chǎng)，這樣的話他們就會(huì)虧損很多。大多數(shù)人都會(huì)在右下角的那一部分在虧損，而左上角的那一部分人就屬于創(chuàng)新人員。所以說差不多有10%左右的職業(yè)經(jīng)理人屬于左上角的區(qū)域。在所有的經(jīng)理人當(dāng)中，只有15%左右的人士，就是剛才所指的這三塊他們?cè)谟Ｋ哉f要真正實(shí)現(xiàn)盈利性的創(chuàng)新是非常困難的，一個(gè)是很多企業(yè)本身并沒有什么創(chuàng)新力，即便是有很多企業(yè)，他具有創(chuàng)新力的話，也是虧損了很多錢在里邊?？梢钥吹綀A圈里邊，這四種經(jīng)理人的財(cái)務(wù)特征，會(huì)消耗掉他們的財(cái)務(wù)核市場(chǎng)的價(jià)值。唯一可以獲得很高的價(jià)值怎樣，就是最左上角的市場(chǎng)主導(dǎo)者，這在員工當(dāng)中只占了2%。大多數(shù)的企業(yè)在剛開始的時(shí)候，都會(huì)很具有創(chuàng)新性，最后一路走到右下角的地方，即便是公司具有創(chuàng)新性，他們也具有創(chuàng)新的人員，隨著市場(chǎng)變的成熟，創(chuàng)新人員就會(huì)離開這個(gè)企業(yè)，同時(shí)這個(gè)企業(yè)也會(huì)變的不再具有創(chuàng)新力。

在這種情況下，公司的價(jià)值本身就會(huì)下滑，他的價(jià)值也會(huì)脫軌。如果你的企業(yè)想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，需要獲得的是最上面的三個(gè)人，一種是市場(chǎng)的創(chuàng)造者，一種是獲利者，一種是創(chuàng)投資本家，或者說是風(fēng)投資本家。具有下邊六種特征的人員差不多占到員工隊(duì)伍的90%。我想我們?cè)诮裉齑髲d里坐著的有兩三百人，我們根據(jù)統(tǒng)計(jì)來看大概只有二十個(gè)人具有創(chuàng)新性人員，而這二十個(gè)人當(dāng)中只有一個(gè)人具備優(yōu)勝創(chuàng)造力者的位置。所以說大部分的高管和經(jīng)理們，本身都不具有創(chuàng)新性。即便是你給他分配了創(chuàng)新工作的任務(wù)，他最終也不會(huì)具有創(chuàng)新性，因?yàn)樗旧聿粫?huì)具有創(chuàng)新能力。我們可以看到這邊所倡導(dǎo)的三種創(chuàng)新，一個(gè)是市場(chǎng)創(chuàng)造者，他可以給你帶來非常好的盈利。再有一種是利潤創(chuàng)造者，他能夠給你們帶來比較優(yōu)良的盈利。風(fēng)投的人員或者說創(chuàng)投人員，他本身具有很好的創(chuàng)新性，但是無法給你帶來利潤。我們可以看到在所有的人群當(dāng)中，本身具有創(chuàng)新力的只占到了九種特征里邊的三種人群，而其中只有兩種才會(huì)給你帶來利益的。

大家可以看到一個(gè)分布的情況，可以創(chuàng)造利潤者是11%，看到創(chuàng)投人員，他們經(jīng)常會(huì)給你帶來虧損，這邊也占到了17%-18%。所以說即便是你能夠找到創(chuàng)新人員，很大程度找到創(chuàng)新人員，他本身是不盈利的。很有可能，他們會(huì)做出非常感興趣的工作，最后實(shí)際上會(huì)讓你損失掉很多的錢。真正的話想要尋求創(chuàng)新，那就是要關(guān)注市場(chǎng)的創(chuàng)造者，那會(huì)占到經(jīng)理人人群的3%。多數(shù)公司都會(huì)雇傭錯(cuò)誤的創(chuàng)新人員，他們經(jīng)常是創(chuàng)投人員，他們會(huì)為公司帶來損失。通常的情況下還會(huì)雇傭一些高學(xué)者，具有博士學(xué)位的人員，他們通常也不是好的創(chuàng)新人員。還有一部分，他們來自于業(yè)余人士，本身沒有專業(yè)的或者說背景或者說是交叉的方式?；旧蟻碚f，創(chuàng)新的人基本上不會(huì)來自于企業(yè)的總部，因?yàn)槠髽I(yè)的總部經(jīng)常會(huì)拒絕這種創(chuàng)新人員。通常，創(chuàng)新人員來自于比較邊緣小辦公室的創(chuàng)新人員，他們具有很好的創(chuàng)新性，也是比較難應(yīng)對(duì)的，比如說約翰麥肯恩。所以說當(dāng)你的企業(yè)計(jì)劃進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候，不僅僅是要找到創(chuàng)新的人員，實(shí)際上需要具有很高的商業(yè)智慧的創(chuàng)業(yè)人員，而在很多時(shí)候，你真正找到這些創(chuàng)新人員之后，你很有可能把他們扼殺在搖籃之中。所以說，你要尋找一個(gè)創(chuàng)新人員的時(shí)候，要進(jìn)行測(cè)試，需要了解他們的性格特征，如果你只是把這些工作交給所在的專業(yè)人士，很有可能會(huì)讓你丟掉很多的錢。你需要做的工作就是找到具有高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新人員，或者說具有很高的商業(yè)智慧的創(chuàng)新人員，這一群人士非常稀少，你需要找這樣的人，才能為你做創(chuàng)新的工作。當(dāng)你找到這些人的時(shí)候，需要給他們一些特殊的待遇，這樣的話不會(huì)吧他們槍斃掉，或者把他們殺掉。

這邊我想給大家談一下，首先是從創(chuàng)新來說，一般來說企業(yè)發(fā)展會(huì)基于兩種創(chuàng)新模型，一種是創(chuàng)新模型，另外一種是領(lǐng)導(dǎo)力的模型。這里給大家講的是美國汽車產(chǎn)業(yè)的情況，其實(shí)很多表現(xiàn)的也不怎么好。右上角是歐洲的汽車制造商，左上角是亞洲的汽車制造商，包括韓國、日本和中國的。一般企業(yè)的創(chuàng)新，從創(chuàng)投人員開始，或者說從市場(chǎng)創(chuàng)造者開始，然后獲得產(chǎn)品原形之后，會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新人員，最后達(dá)標(biāo)結(jié)果就會(huì)成為下面的情況。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到中間這一塊的時(shí)候，他們的開支就會(huì)增加，因?yàn)樗麄儠?huì)用在銷售和市場(chǎng)的方面很多，所以說開支會(huì)增加，同時(shí)他增長(zhǎng)的空間會(huì)放緩。最終就會(huì)成為右下角的情況，通用汽車或者說雷諾兄弟這種情況。

這邊是一個(gè)成本領(lǐng)先的模型，或者說成本領(lǐng)導(dǎo)力模型，那是從左下角的這一塊比較低的附加值，然后一直往上走，走到上邊又會(huì)回落，最后又降回到比較低的水平。這里大家看到的還是展示著包括美國的汽車生產(chǎn)商，還有歐洲汽車生產(chǎn)商和亞洲汽車生產(chǎn)商。我們可以看一看汽車業(yè)創(chuàng)新的情況，比如說美國的汽車業(yè)在開始一百多年以前，從上面的創(chuàng)投人員開始，然后慢慢往下一路走來，最后走到下邊終結(jié)的情況。這是歐洲創(chuàng)新力的發(fā)展?fàn)顩r，亞洲汽車業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新力來看，上面有日本、韓國的企業(yè)，中國會(huì)稍微偏下一點(diǎn)兒的位置。從亞洲汽車市場(chǎng)來看，我們看到日本的企業(yè)目前的汽車下滑，比如說豐田、尼桑，目前都在走下坡的路。

我們可以看一看中國企業(yè)的狀況，中國企業(yè)可以分為三種，首先是左下角的折扣商，基本上就是一些民營企業(yè)和家族企業(yè)，中間的話是一些跨國企業(yè)，右邊是中國的國有企業(yè)。所以說中國的民營企業(yè)會(huì)往上發(fā)展，中間的跨國公司、國有企業(yè)基本上會(huì)維持在現(xiàn)在的水平上。如果中國想要增強(qiáng)他的創(chuàng)新力，在發(fā)達(dá)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的話，就需要推動(dòng)中國的民營企業(yè)往上走，再從創(chuàng)投性企業(yè)這邊提升一些新興的企業(yè)。我想給大家說的，不只是創(chuàng)新，本身要真正獲得創(chuàng)新，開始創(chuàng)新很艱難，而在真正獲得創(chuàng)新之后，他又很可能很快的下滑走下坡路。如果你只是具有這種創(chuàng)新人員的創(chuàng)新模型，那不可避免的很快就會(huì)走這種下坡路。如果是一個(gè)成本領(lǐng)先的模型，也是會(huì)像這樣走下坡路。除非來說，你引入一些組織發(fā)展模型來防止這些情況的發(fā)生。

看看對(duì)于高杠桿創(chuàng)新的方案有什么建議，首先來說，你需要一個(gè)具有高杠桿效應(yīng)的創(chuàng)新方案，然后需要提供這種制度或者說體制上的支持給創(chuàng)新人員。而對(duì)于中國的很多企業(yè)來說，從企業(yè)文化方面來說是非常困難的。實(shí)際上這對(duì)于西方的企業(yè)，包括像美國的企業(yè)，在很多情況下也是非常艱難的，不只是對(duì)中國的企業(yè)來說如此。你所需要做的就是防止犯一個(gè)比較大的錯(cuò)誤，就是注入太多的資金。實(shí)際上很多很小的企業(yè)會(huì)期待很多研發(fā)資金來進(jìn)行創(chuàng)新，而對(duì)于一些大型的企業(yè)，他反而會(huì)在這方面做一些限制的創(chuàng)新。而同時(shí)對(duì)于創(chuàng)新人當(dāng)中的創(chuàng)投人員，他實(shí)際上占到了你的創(chuàng)新人員相當(dāng)大的比例，也需要對(duì)他們進(jìn)行特殊的支持和培訓(xùn)，以便防止他們會(huì)損失掉你公司的錢。

如果你想要獲得很好的創(chuàng)新，你需要關(guān)注的不只是創(chuàng)新的流程或者說過程，你更需要關(guān)心的是創(chuàng)新人員本身。而你必須雇傭并發(fā)展創(chuàng)新人當(dāng)中的那一小部分，小部分真正可以為你帶來利潤的那一些創(chuàng)新人員。非常感謝！主持人：

感謝泰德·普林斯先生精彩的演講，他的演講讓我明白了一個(gè)道理，為什么我們浙江民營企業(yè)家能夠做一個(gè)企業(yè)上百億，就是因?yàn)樗麄儧]有博士學(xué)位，趕于創(chuàng)新，有市場(chǎng)的眼光。讓我們?cè)僖淮我詿崃业恼坡暩兄x泰德·普林斯先生精彩的演講。

接下來要請(qǐng)出一位重量級(jí)的演講嘉賓，他在經(jīng)理人雜志開的CEO專欄，他的文章成為每期上百萬CEO讀者必看的文章，他就是著名管理學(xué)家，經(jīng)理人商學(xué)院院長(zhǎng)，經(jīng)理人雜志CEO專欄作家王育琨先生，大家歡迎！王育琨：

謝謝主持人，很榮幸有機(jī)會(huì)跟這么多國際性的專家一起交流。我們都是企業(yè)人，咱們?cè)谡勂髽I(yè)的問題。今天下午聽了泰德·普林斯教授做了很好的報(bào)告，至少弄清楚了一些概念，知道創(chuàng)新是什么事，99%的創(chuàng)新是失敗的。泰德·普林斯教授給出一個(gè)概念，你要有創(chuàng)新，要有一個(gè)正確的創(chuàng)新者，但是他走了，沒有給出一個(gè)答案，誰去判斷正確的創(chuàng)新，這正好是我今天下午要探討的問題。泰德·普林斯教授實(shí)際上還沒有說清楚，就是主持人剛開始的話題，現(xiàn)在了不得了，美國華爾街金融中心發(fā)生的一系列危機(jī)，說明這些傳遞出一個(gè)信息，一個(gè)信息就是美國公司病了，美國的管理病了，這一塊兒上對(duì)我們從1979年開始跟美國建交，就一直在引進(jìn)美國精英的中國式管理人，這是非常警惕的概念。我的概念是什么？中國精英也病了。所以說今天的演講會(huì)放在現(xiàn)狀，通過企業(yè)案例來說明，中國企業(yè)病了，什么地方病了。第二個(gè)要開出一個(gè)小的藥方，藥方就是我看到的京瓷公司和日本的豐田公司。第三個(gè)是舉兩到三個(gè)案例。第四個(gè)是給出問題與挑戰(zhàn)、攻擊。

中國企業(yè)第一個(gè)病的企業(yè)就是三鹿集團(tuán)，而且不僅僅是三鹿，所有的奶制品企業(yè)都不能幸免。第一個(gè)是三鹿，這兩天大家都清楚，在這樣的狀況下我們都不安全。這說明什么？我今天發(fā)表了一個(gè)博客，我說無力感，全國人民都感覺到?jīng)]有能力，我們不知道該怎么辦，就處在這樣的一種狀況。三鹿集團(tuán)的毒奶粉事件給我們傳遞出兩個(gè)信息，他們這些人，這些做企業(yè)的怎么就這么黑心呢？黑心必遭報(bào)應(yīng)，做企業(yè)的不可以沒有背理心。記得法國一個(gè)著名學(xué)家說過，你們這些人，如果只專注于創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，只把物質(zhì)財(cái)富作為最根本的東西，經(jīng)過一段時(shí)間你們會(huì)散失創(chuàng)造物質(zhì)的能力，并且不止如此，你們還會(huì)失去享受財(cái)富的一種品位，更失去發(fā)展財(cái)富的能力。托克威爾170年前說的這句話，放在中國企業(yè)上來說非常適合。中國企業(yè)病了，病在黑心，沒有背理心出發(fā)。企業(yè)在開始做生意的時(shí)候，我們是為我們的鄰居生產(chǎn)商品，為我們的家庭提供商品，在這個(gè)時(shí)候我們提供的產(chǎn)品一定是健康的。當(dāng)提供的產(chǎn)品超出了一定的界限，是為全中國人，為你不知道所提供的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了一些偏差。所以，本來做生意的本真，就是要為你的家里人，為你的街坊鄰居提供服務(wù)，在這個(gè)范圍內(nèi)是沒有問題的，但是一超過了界限，我們有一些企業(yè)家就守不作自己了，就丟掉了做企業(yè)的本真。華爾街危機(jī)是美國精英管理的危機(jī)，是脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)的一連串的金融危機(jī)，所以說美國管理病了。罪惡在現(xiàn)場(chǎng)，三聚氰氨在現(xiàn)場(chǎng)一勾兌就進(jìn)去了，罪惡在人心，黑心必遭報(bào)應(yīng)，這就不繼續(xù)說了。我想說說托克威爾這句話，假如有人只以追求物質(zhì)財(cái)富為目的，則我們可以相信，他將逐漸喪失生產(chǎn)物質(zhì)財(cái)富的能力，最后總有一天跟獸類一樣，對(duì)物質(zhì)財(cái)富既無鑒別能力，更失去發(fā)展財(cái)富的能力。

第二個(gè)例子，浙江飛躍集團(tuán)，在5月份報(bào)出資金危機(jī)，被（中介）股份收購。邱繼寶當(dāng)時(shí)是現(xiàn)場(chǎng)能力足足的，可是后來又了規(guī)模，規(guī)模到了多少？據(jù)邱繼寶自己說是30億的規(guī)模，但是據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)是每年都有8000萬、9000萬的出口額，飛躍集團(tuán)是80%的出口，在這樣的情況下，他的總產(chǎn)值應(yīng)該是8億多人民幣。如果按他自己說是四六開，六成是出口的，四成是國內(nèi)的。他的產(chǎn)值應(yīng)該是接近10億，但他自己說是30億。所以說數(shù)據(jù)是能夠說明問題的。飛躍的生產(chǎn)現(xiàn)在不是為訂單生產(chǎn)，不是有需求生產(chǎn)，而是一種盲目的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來以后又跟他的整個(gè)營銷系統(tǒng)、內(nèi)部系統(tǒng)沒有一個(gè)系統(tǒng)的信息交流，這典型的表現(xiàn)出了中國企業(yè)的問題。我們小時(shí)候不會(huì)出現(xiàn)這些問題，但是后來做大了，富貴了，忘本了，忘了本真。邱繼寶自己在總結(jié)的時(shí)候也在反思：我太相信規(guī)模經(jīng)濟(jì)、園區(qū)建設(shè)、先進(jìn)裝備、新興工業(yè)化、國際化萬歲和出口萬歲等等。飛躍集團(tuán)先后建了五個(gè)工業(yè)園區(qū)，最大的有3000米，一條一條的生產(chǎn)線在引進(jìn)。做企業(yè)進(jìn)入這么一種盲目的擴(kuò)張規(guī)模，這到底是為什么？我發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)有名了，地方政府一捧，媒體一捧，他就要支起這個(gè)架子，根本沒有必要抬高規(guī)模，而拼命抬高規(guī)模，虛報(bào)自己的收入。所以說名聲和規(guī)模害苦了中國的企業(yè)。所以邱繼寶提示：一不小心把企業(yè)做大了，盲目模仿大企業(yè)的活法，忘記了起家時(shí)深入客戶和一線的那種艱苦的現(xiàn)場(chǎng)力量。

第二個(gè)案例是可口可樂196億元購買匯源果枝，朱新禮一下子拿到了60年利潤的現(xiàn)金，通過一個(gè)交易到手，然后還有上游，借機(jī)會(huì)加入可口可樂全球頂級(jí)的供應(yīng)鏈中去，有什么不好？但是網(wǎng)上罵的人不少，我說這是狹隘的民族主義情懷。對(duì)于這個(gè)案例來講，加入全球頂級(jí)的供應(yīng)鏈。朱新禮說我只是兩年不賣果汁，我可以隨時(shí)研發(fā)果汁，果汁的產(chǎn)品并不是技術(shù)含量很高的，因?yàn)槟谭凼录陌l(fā)生，可口可樂也不是太積極。所以說這件事情看出企業(yè)家的氛圍，現(xiàn)在是全球化的時(shí)代，不能再用冷戰(zhàn)的眼光，用過去的眼光來看現(xiàn)在的企業(yè)?，F(xiàn)金為王，我們的企業(yè)家拿到現(xiàn)金，我們有什么可批判地。

第三個(gè)案例是王石，王石在5月15日說，萬科捐200萬就夠了，普通員工的捐款不超過10塊，企業(yè)捐款活動(dòng)應(yīng)該可持續(xù)，而不成為負(fù)擔(dān)。這個(gè)案例表征出中國一大批的企業(yè)家是處在這么一種狀況。萬科是知名企業(yè)，實(shí)際上他是一個(gè)影響力最強(qiáng)的機(jī)構(gòu)。萬科的王石說一句話不下于中央的某個(gè)部長(zhǎng)，因?yàn)樗挠绊懥Φ搅诉@個(gè)份上，這就是現(xiàn)代的知名企業(yè)，你是一個(gè)公共管理機(jī)構(gòu)，你公共管理機(jī)構(gòu)不能在任何環(huán)節(jié)作為利潤作為最重要的環(huán)節(jié)。第二，王石不太熟悉商業(yè)生態(tài)，我們的商業(yè)生態(tài)是互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)。第三個(gè)是不理解一個(gè)企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)，企業(yè)家現(xiàn)在很富，你走的時(shí)候能在走嗎？人人如此。人跟樹葉一樣，有生有滅，塵土來、塵土去。企業(yè)家不管你有上千億、上萬億的財(cái)富都是一個(gè)道理，只是在一定的時(shí)間，社會(huì)委托你管理。王石感覺到他作為中國的頂級(jí)企業(yè)家，他有點(diǎn)不太理解現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值構(gòu)造。什么是現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值構(gòu)造，實(shí)際上現(xiàn)代企業(yè)是從最低的的層次生存意識(shí)，第二個(gè)層次是關(guān)系依賴，第三個(gè)是在關(guān)系比較穩(wěn)定的情況下要自尊發(fā)展，第四個(gè)層次是變革、提升；第五個(gè)層次是企業(yè)內(nèi)部要有和諧的意識(shí)；第六個(gè)層次就是總體意識(shí)，世界是一個(gè)整體，我們同一個(gè)世界、同一個(gè)夢(mèng)想，實(shí)際上表征出這種理念，最高層次是服務(wù)意識(shí)，是愛心。

剛才說的三鹿集團(tuán)，王文化他只是在第一個(gè)層次上，生存意識(shí)，邱繼寶是被人忽悠的，他自己成為了一個(gè)明星，根據(jù)不錯(cuò)，就要就忘掉了生存意識(shí)，忘掉了利潤。王石是忘掉了總體意識(shí)服務(wù)意識(shí)。企業(yè)并不是說掌握越高層次越好，而是要全面掌握這七個(gè)層次。

說了這么多的案例，我提出我的一個(gè)診斷：在客戶和員工是直接的生產(chǎn)者的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)造成的一種把世界都變平了，出現(xiàn)了這么一種背景。中國公司的頭號(hào)問題是丟掉了做企業(yè)的本真、權(quán)力、層級(jí)擋住了客戶與員工，忽視了現(xiàn)場(chǎng)能力，管理不轉(zhuǎn)型就是死亡。一切的創(chuàng)新我倒認(rèn)為首先是管理轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)型，從集權(quán)層級(jí)，官僚的架構(gòu)，能不能轉(zhuǎn)移到把公司變成到現(xiàn)場(chǎng)管理能力的基礎(chǔ)上。中國最大挑戰(zhàn)就是轉(zhuǎn)變經(jīng)營者的觀念，正是因?yàn)橐庾R(shí)到這個(gè)問題，所以今年我寫了兩本書《解放心靈》、《發(fā)現(xiàn)一流企業(yè)的本真》，解放心靈、發(fā)現(xiàn)本真，我又給于社長(zhǎng)建議，解放心靈最好的人，可能是就是寫大趨勢(shì)的作者，明天要過來演講。發(fā)現(xiàn)一流企業(yè)的本真，我感覺到豐田掌握了現(xiàn)代企業(yè)的本真，我也給于社長(zhǎng)建議，能不能邀請(qǐng)研究豐田模式的河田信專家，正好于社長(zhǎng)都邀請(qǐng)到了。在現(xiàn)代的企業(yè)體制下，我一直在思考，日本、韓國，一個(gè)資源貧乏的經(jīng)濟(jì)大國，他面對(duì)中國，他的制造業(yè)過的很好，沒有我們這么大的危機(jī)，這是為什么？我得出一個(gè)初步的概念，習(xí)慣的借鑒美國精英管理，忽視了現(xiàn)場(chǎng)的本真管理。中國企業(yè)界把日本給忘了，中國的企業(yè)界跟著日本一起走，也把日本給忘了，怎么發(fā)現(xiàn)你老是在寫文章，在挖掘日本公司故事，你說為什么？我說我的感覺過程中，日本企業(yè)抓住了現(xiàn)代生產(chǎn)方式，我們中國人應(yīng)該少學(xué)點(diǎn)美國的，多學(xué)點(diǎn)日本的。下面簡(jiǎn)單介紹一下京瓷公司有什么了不起。京瓷企業(yè)做企業(yè)的本真，敬天愛人。稻盛和夫發(fā)現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的本真，他現(xiàn)在做了兩家世界五百強(qiáng)，為什么？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了企業(yè)的本真，企業(yè)的本真可以概括為一句話，現(xiàn)場(chǎng)有神靈，所有的答案都在現(xiàn)場(chǎng)，離開現(xiàn)場(chǎng)各種議論、爭(zhēng)論都有。當(dāng)企業(yè)的老板都知道，要是離開現(xiàn)場(chǎng)，不同部門的人都過來跟你講他有道理?；氐浆F(xiàn)場(chǎng)很簡(jiǎn)單，稻盛和夫本來是小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)一直考試不及格，也差點(diǎn)找不到工作，結(jié)果找到了一個(gè)快倒閉的公司，他能夠發(fā)明出當(dāng)時(shí)GE創(chuàng)新不出來的產(chǎn)品，他本來是學(xué)藝的，他能夠發(fā)明出陶瓷化學(xué)的產(chǎn)品，他就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)有神靈。他不是簡(jiǎn)單的把他作為一種理念，作為技術(shù)員的想法，他后來建設(shè)企業(yè)，他已經(jīng)是兩個(gè)世界五百強(qiáng)公司的老總，他有一千多個(gè)變形蟲的組織。一個(gè)訂單來了，馬上組成五人、十人、十人，最多不超過一百人組成一個(gè)小組，從設(shè)計(jì)訂單到最終，定單結(jié)束了，這個(gè)組織自然就結(jié)束了。所以說這些東西是非常棒的，他解決了大公司的優(yōu)勢(shì)和小公司的靈動(dòng)，把他們結(jié)合在了一起。稻盛和夫把他這一整套的做法，他自己反思，他歸結(jié)出一個(gè)公式：不管是個(gè)人還是企業(yè)，他的成長(zhǎng)實(shí)際上是有三個(gè)元素組成：心智乘熱情乘能力。一般講的能力，什么是能力，你今天成為你的所有的東西，你今天和后天學(xué)到的東西，你手上掌握的工具，也就是說企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，就是這個(gè)能力，他在能力的權(quán)重只占20%，熱情，企業(yè)想不想做這個(gè)事情到什么程度給了30%，心智給的是50%。熱情和能力可以說是領(lǐng)導(dǎo)一百中解決，心志和思維是在正一百負(fù)一白種解決。稻盛和夫的經(jīng)驗(yàn)，最核心的就是把公司建在現(xiàn)場(chǎng)能力的基礎(chǔ)上。他這一千多個(gè)變形蟲組織都可以重新組織的，那在這個(gè)組里邊當(dāng)組員，在那個(gè)組里邊當(dāng)組長(zhǎng)。

奉天公司也發(fā)現(xiàn)了做企業(yè)的本真，在這期的經(jīng)理人雜志上，我寫了一篇文章，叫做中國管理錯(cuò)了，要說的就是這個(gè)事。應(yīng)該說最近6月底，我跟20位企業(yè)和高管組成的團(tuán)隊(duì)去日本學(xué)習(xí)TPS，中國人真了不起花錢到這么遠(yuǎn)日本學(xué)習(xí)，學(xué)一個(gè)禮拜，結(jié)果到哪兒發(fā)現(xiàn)我們錯(cuò)了。人家的三星電子是亞洲最強(qiáng)的公司，可以說現(xiàn)在的創(chuàng)新能力最強(qiáng)。三星電子在豐田的一個(gè)小的郊區(qū)培訓(xùn)了兩萬多名高管，我們?nèi)チ送瑫r(shí)還有五個(gè)班，五個(gè)班是韓國的，一個(gè)班是中國的。五個(gè)班里邊三個(gè)班是三星電子的班，就是說他們是這么重視。看他們的老師，晚上也在做作業(yè)，中國去的人就在聊天。發(fā)現(xiàn)意識(shí)到這些聊天的老總?cè)チ奶煲彩且环N生產(chǎn)力。浙江九力集團(tuán)的老總，他們公司的收入也有40多億，叫周志江，他問（高莫）老師，日本豐田現(xiàn)場(chǎng)工人的收入是多少？告訴他是五六百萬日元。又問你們工廠管理者的收入是多少？又告訴他說是兩倍。又問總公司級(jí)別的CEO收入是多少？又告訴他說是三倍。周志江說，怎么我們中國公司都是幾十倍的差距。當(dāng)時(shí)日本老師說了一句話，那是你們從美國學(xué)習(xí)的管理方式，那是美國的問題，那也是你們中國的問題。我回來一查，美國上市公司高管跟一般人平均的收入差距是400倍，當(dāng)然中國六千萬的平安保險(xiǎn)可能是極個(gè)別的情況，兩千倍、三千倍都有，美國是四百倍。日本老師一說，我就得出一個(gè)概念，當(dāng)然這個(gè)概念不是我這么得出的，因?yàn)樵趯W(xué)習(xí)過程中剩下大部分的時(shí)間就在聊天，跟豐田方方面面進(jìn)行比對(duì)發(fā)現(xiàn)，真的像日本老師說的，中國管理錯(cuò)了。工作八年以上的員工是700萬元年薪，社長(zhǎng)CEO是5000萬日元，大概相差七倍。明顯的中國有一點(diǎn)兒學(xué)美國，當(dāng)然學(xué)美國也不見得完全錯(cuò)誤。

其實(shí)豐田公司，在50年公司快倒閉的情況下，在快倒閉的情況下，他們新的領(lǐng)導(dǎo)人去美國學(xué)習(xí)，結(jié)果一看，美國弄了半天有這么多的庫存，生產(chǎn)出來的成品、半成品也在庫存里壓著，他們說日本企業(yè)我們沒法學(xué)，我們沒法學(xué)這種流水線大規(guī)模生產(chǎn)。50年回來他們要開發(fā)自己的生產(chǎn)模式，廠房是破廠房，他們的設(shè)備是末流設(shè)備，末流設(shè)備生產(chǎn)一流產(chǎn)品。憑什么這么做？我回來以后對(duì)豐田生產(chǎn)方式，也對(duì)國內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行研究，研究處50個(gè)心智結(jié)構(gòu)。實(shí)際上我們學(xué)美國學(xué)偏了，盲目的學(xué)工具，光有工具沒有用，用工具的是人，管理層，他們的思維變化沒有變化，為什么我們國內(nèi)99%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)ERP都是不成功的，這就是心智還不在那個(gè)地方。心智可以分四個(gè)層次：管理的若干公里是企業(yè)的基礎(chǔ)，我歸納成十個(gè)心智，如何把公司歸置在若干能力之下，第二個(gè)是流程與自動(dòng)化，我給開發(fā)出二十個(gè)心智，還有造人是十五個(gè)心智，挑戰(zhàn)是五個(gè)心智。所有的管理創(chuàng)新最重要的是管理轉(zhuǎn)型，最重要的是管理若干公里的轉(zhuǎn)變。

心智1：答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，這是稻盛和夫的語言，我把他用在豐田生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式有一個(gè)前提，員工是最重要的財(cái)富。我們現(xiàn)在都說企業(yè)軟實(shí)力，要發(fā)現(xiàn)正確的創(chuàng)新者，正確的創(chuàng)新者在哪里？泰德·普林斯教授沒有指出來，我想應(yīng)該是現(xiàn)場(chǎng)員工、掌握現(xiàn)場(chǎng)能力的人。什么是現(xiàn)場(chǎng)能力？現(xiàn)在能力是一定時(shí)間、一定地點(diǎn)上瞬間解決問題的能力。這并不陌生，所以現(xiàn)場(chǎng)員工、投資員工、分眾員工。

心智2：重一手信息，重現(xiàn)場(chǎng)瞬間反映。我們?nèi)⒂^一個(gè)配件廠，一個(gè)社長(zhǎng)給我們介紹，他說現(xiàn)場(chǎng)員工最喜歡領(lǐng)導(dǎo)給他指令，給他指令出問題他不用負(fù)責(zé)任。交給他自己就需要承擔(dān)責(zé)任。有一個(gè)人拿把刀過來刺我，正好這位先生在這兒拍了照，這就是現(xiàn)場(chǎng)，因?yàn)橛兴恼罩?，這個(gè)事件發(fā)生破案會(huì)非常容易，知道什么人來刺我，如果沒有這個(gè)人，這個(gè)案子就復(fù)雜了，要組織一大堆的偵探組織一個(gè)小組，首先排除在9月19日下午好苑建國酒店有多少人進(jìn)來，因?yàn)闆]有人看見我在這兒被刺，那就太復(fù)雜了，最好有這位先生在，把這個(gè)照片拍下來。但是這只是二手信息，最重要的是刀過來的一瞬間，我是把刀拿過來，趕緊躲開，這種瞬間的反映是最重要的。

心智3：賦予一線員工獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力。心智4：企業(yè)構(gòu)造三要件：志向、俯瞰、深耕。心智5：拉動(dòng)式生產(chǎn)模式VS推動(dòng)式生產(chǎn)模式。

小結(jié)：開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)力量；現(xiàn)在的做法是最壞的做法；好公司構(gòu)造的五要件。

轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)案例有很多，像史玉柱，惠普等等，這些人都是能夠抓住現(xiàn)場(chǎng)力量的。我對(duì)此做了一個(gè)小結(jié)：管理創(chuàng)新的框架，管理創(chuàng)新最重要的是涉及到我剛開始說的十個(gè)公里，在現(xiàn)場(chǎng)能力的基礎(chǔ)上建構(gòu)有活力的組織和那些若干的層面，其次才是戰(zhàn)略上的創(chuàng)新，戰(zhàn)略上的創(chuàng)新也不是像學(xué)者說的這么復(fù)雜，而是我是誰；再是運(yùn)營上的創(chuàng)新，以及產(chǎn)品技術(shù)上整體體現(xiàn)的創(chuàng)新。要實(shí)現(xiàn)這種管理轉(zhuǎn)型，面臨六個(gè)問題：

第一，從群眾中來到群眾中去，現(xiàn)在只是個(gè)說法，真正能做到這一條嗎？這是我們共產(chǎn)黨人非常優(yōu)良的傳統(tǒng)。而實(shí)際上，正是現(xiàn)代企業(yè)最缺乏的。第二，群眾是愚蠢的，不能使知之。第三，資源配置與一線員工無關(guān)。

第四，決策者的偏見和保守常常使決策無法最優(yōu)。第五，執(zhí)行者的心智和能力比權(quán)力折舊更快。第六，太多“應(yīng)該”和“正確”限制了創(chuàng)造性。如何應(yīng)付六個(gè)問題，實(shí)際上有六個(gè)挑戰(zhàn)性： 第一，高管是否具有現(xiàn)場(chǎng)解決問題的能力； 第二，是否敢于鼓勵(lì)員工向上質(zhì)疑權(quán)威； 第三，讓每個(gè)創(chuàng)意都能被聽到和恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估。第四，現(xiàn)在的做法是最差的做法。第五，成見是最難戰(zhàn)勝的敵人。第六，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)選擇和參與。

小結(jié)：中國管理錯(cuò)了！我們應(yīng)該從美式的數(shù)字處理的精英管理向現(xiàn)場(chǎng)能力基礎(chǔ)的草根管理轉(zhuǎn)變！因?yàn)槲覀兊目蛻簟⑽覀兊膯T工，我們掌握現(xiàn)場(chǎng)能力的高管，實(shí)際上他們讓企業(yè)創(chuàng)新。由誰發(fā)動(dòng)這一場(chǎng)深層的變革呢？我認(rèn)為是今天在座的所有人，是你、是你，所有在場(chǎng)的人。為什么？人是過客，轉(zhuǎn)眼百年，企業(yè)不朽。你今天看到了，今天是對(duì)的，你就要實(shí)行，你今天不采取行動(dòng)，明天就永遠(yuǎn)沒有了。所以說抓住今天，人是過客，企業(yè)不朽，在企業(yè)的過程中留下你的一筆。主持人：

謝謝王育琨老師。接下來邀請(qǐng)長(zhǎng)白山酒業(yè)集團(tuán)副總裁金煒，做商業(yè)模型再設(shè)計(jì)的演講。金煒：

前面聽了王院長(zhǎng)和泰德·普林斯教授的發(fā)言，我很受啟發(fā)。院長(zhǎng)就是院長(zhǎng)，很多內(nèi)容還沒有聽夠，還想買他的書，我也在讀。我的內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，三個(gè)體會(huì)，三個(gè)觀點(diǎn)。

題目比較大，實(shí)際上也比較實(shí)在，因?yàn)槲姨焯於荚谙?，我是搞企業(yè)的。題目是“中國品牌，商業(yè)模型的創(chuàng)新與創(chuàng)贏”。

小時(shí)候看岳飛看多了，所以很想做民族英雄，所以說我基本上為民族品牌，很少為老外效勞。在北京差不多數(shù)的上名的老字號(hào)我差不多當(dāng)過十幾家顧問，我現(xiàn)在做的企業(yè)都是中**子。所以說中國品牌怎么弄？我有一句話叫做性格決定命令，差不多是算命的，算命是假的，如果你的性格有了，你的走勢(shì)基本上定。第三個(gè)是模型決定輸贏。

1、品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)鏈整合。

2、品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的話語權(quán)在于意見領(lǐng)袖的認(rèn)同。

3、品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的躍升加速器是國際行業(yè)資本所攜帶的軟資本。比較簡(jiǎn)單的來說一下中國的品牌，中國品牌挺有意識(shí)，差不多兩類，一類屬于老少品牌，就是長(zhǎng)年累月代代相傳而成為的老字號(hào)品牌，在北京最長(zhǎng)的有六百多年，百年老字號(hào)不稀奇了。第二種是短缺經(jīng)濟(jì)年代所培育出的中國品牌，雅戈?duì)?、杉杉、長(zhǎng)虹，基本上屬于短期經(jīng)濟(jì)年代特殊的機(jī)會(huì)所給予的。老字號(hào)品牌就不說了，但是要注意一般商業(yè)品牌很有模式性，北京的老字號(hào)除了全聚德，我想全聚德是代表性的，除了全聚德很少能夠在北京以外深根開花。我們中國現(xiàn)在所謂的新品牌，首先是名牌，名牌又成為了中國最牛的品牌。突然有一天發(fā)現(xiàn)有錢買電視機(jī)了，大家在短時(shí)間體會(huì)要憑票，突然有一天買電視機(jī)了，中國13億人都要買，好幾個(gè)電視機(jī)品牌就起來了，所謂中國一代的名牌。

這些都是中國改革開放三十年已經(jīng)走過的路，在現(xiàn)在的情況下，我們要關(guān)心一個(gè)非常重要的問題。我們?cè)O(shè)置商業(yè)模型的時(shí)候，往往一個(gè)企業(yè)，我怎么去勝過人家，一個(gè)企業(yè)和一個(gè)企業(yè)單體競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)快要過去了，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。而我們現(xiàn)在很多企業(yè)是從生產(chǎn)上出生的，我們?cè)?jīng)對(duì)我們是中國最大的世界龍塔，是很自豪的。我在廣東發(fā)過好幾次謬論，廣東經(jīng)濟(jì)早晚有一天會(huì)有麻煩，為什么？因?yàn)閺V東是我們引以為自豪的一個(gè)生產(chǎn)基地，現(xiàn)在我說的是馬后炮，不稀奇了。但是回想一下，十年來廣東培養(yǎng)了幾個(gè)品牌？有幾個(gè)品牌是中國名牌，是世界名牌？有嗎？有，很少?，F(xiàn)在我們?nèi)绻幱诋a(chǎn)業(yè)鏈最低端的制造業(yè)，你能保證你一定勝出嗎？如果停留在簡(jiǎn)單的制造業(yè)企業(yè)，要想成功確實(shí)很難，于是我們就要考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合。整合你出錢還是整力，現(xiàn)在財(cái)大氣粗的掏錢買，這種整合屬于大魚吃小魚，屬于美國式的。問題是很多企業(yè)沒的挑。

我舉個(gè)實(shí)例，近期我由顧問變成顧問，又弄了一個(gè)CEO當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，叫做華夏五千年，是專門做葡萄酒的，我入股的這個(gè)企業(yè)是一個(gè)小盤股，我跟大股東說，我們這么一個(gè)盤子我們?cè)趺磁?？我們就設(shè)置了商業(yè)模型。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的葡萄酒行業(yè)就不展開了，總之我們很小。我們通過一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合以后，我們現(xiàn)在迅速的進(jìn)入了中國品牌的前十強(qiáng)，是中國六個(gè)成功商標(biāo)之一，在行業(yè)當(dāng)中確實(shí)是這樣。我作為一個(gè)股東、一個(gè)CEO也很自豪。我們是一個(gè)小型的生產(chǎn)企業(yè)，其中一個(gè)廠就在北京平谷，首先你得有能力，我們沒有這個(gè)精力做這個(gè)地，而且這個(gè)地不是你隨便就可以種的，這個(gè)地得在苦寒地帶。有錢買是整合，還有一種整合叫柔和性整合，光有錢不行，我們沒有這么多錢怎么辦？我就跟他談，我找的是亞洲第二大原料生產(chǎn)基地，是一流的，你的原料非常好，我相中了、看中了，他說你看上了，你是誰？你跟我合伙吧，要不合伙的話，你未來很可怕。因?yàn)樵系臇|西你沒有本事生產(chǎn)酒，你也沒有本事賣酒，萬一有一天，人家不要的話，我是你最可靠的保障。因?yàn)槲覀兪侨谕ǖ漠a(chǎn)業(yè)鏈的融合對(duì)象，我們是融通的，血脈相連的。上游有了，下游呢？企業(yè)最悲哀的就是沒有人跟你分紅，做大了誰都巴結(jié)你，做小了誰搭理你。我們說兄弟，兄弟才是血脈相通的。昨天我還在說一個(gè)朋友繼續(xù)融通，你忙活了半天有你的份嗎？我們兄弟幾個(gè)在一起，雖然復(fù)雜，但是里邊有你的一份。產(chǎn)業(yè)的整合是我們競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，當(dāng)然我們還有一些手段，有一些手段是比較獨(dú)特的，我們已經(jīng)在媒體上公布了，很多企業(yè)不敢做。這念頭流行上市，我們正中承諾，我們四到五年上市。人家說那是你的事，凡是跟我融通的企業(yè)上市分享作為原創(chuàng)股東，人家說這是好事，如果你上不了怎么辦？上不了市我們按照你銷售額的比例，給予一個(gè)很大額度賠償，我們有法律條文的簽約。這樣的話，我們從上游到下游的產(chǎn)業(yè)，有了一個(gè)完整的融通性整合，于是給我們提供了一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)。

而現(xiàn)在，基本上在產(chǎn)業(yè)當(dāng)中是駁議環(huán)節(jié)，上下每一個(gè)環(huán)節(jié)是駁議，雖然叫對(duì)接但是駁議的。如果不駁議，是融通的，那可能是我們競(jìng)爭(zhēng)中國品牌的企業(yè)，在商業(yè)模型設(shè)計(jì)當(dāng)中的一個(gè)重要的創(chuàng)新的做法，我有了一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)踐，最后怎么樣我們要走下去看。

以資本等元素為紐帶強(qiáng)化和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)，品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的話語權(quán)在于意見領(lǐng)袖的認(rèn)同。小布什到北京買了綢緞，綢緞?wù)l最好？綢緞肯定是瑞福相最好，而他們買的時(shí)候當(dāng)成是廉價(jià)物品買，所以有一個(gè)媒體報(bào)道的題目叫做北京奧運(yùn)火了秀水街。我在法國準(zhǔn)備給妻子買一條絲巾，是愛馬仕的，我想在杭州肯定也就二十塊錢，而在法國我想也就三千塊錢，而他標(biāo)價(jià)是五千塊錢。愛馬仕不做絲巾、也不做包，他是做馬鞍子上的產(chǎn)品。

我們回過頭來，我們長(zhǎng)長(zhǎng)白山用獨(dú)特的葡萄原料做出了非常好的葡萄酒叫冰酒，冰酒應(yīng)該說在我們的貴賓室會(huì)收到一支，外面賣2000塊錢一支，這價(jià)格誰定的？我定的，為什么？得要有意見領(lǐng)袖去領(lǐng)，包括大家熟悉的羅格夫人。

品牌創(chuàng)新與創(chuàng)贏的躍升加速器是國際行業(yè)資本所攜帶的軟資本。投機(jī)性的資本和投資性的國際資本是不一樣的?，F(xiàn)在最熱門的是匯源的事件，我們應(yīng)該要用北京歡迎您的心態(tài)，至少代表了中國階段性的成功，以前能賣嗎？現(xiàn)在能賣170億是好事。對(duì)果汁產(chǎn)業(yè)會(huì)不會(huì)有摧毀性的打擊？我覺得不會(huì)。我覺得應(yīng)該是叫有夢(mèng)想誰都了不起，有勇氣就會(huì)有奇跡。謝謝大家！主持人：

感謝金總的精彩演講，我想他對(duì)中國品牌的這種自信、勇氣，還有開放的心態(tài)，也是值得大家借鑒的。接下來進(jìn)行下一個(gè)環(huán)節(jié)，論壇對(duì)話環(huán)節(jié)。論壇之前我想給金總提個(gè)問題，金總你們酒業(yè)怎么保證你們的產(chǎn)品到最后上超市是安全的？ 金煒：

因?yàn)樽鍪称肺覀兌急容^受關(guān)注，可以這么說，這兩天中國的名牌也不靠鋪，以最好的辦法是了解這個(gè)企業(yè)原料的基本來源地，葡萄是水果，自然會(huì)生蟲，自然會(huì)打農(nóng)藥。長(zhǎng)白山葡萄他選擇的是在東北一種非常特有的，是東亞品系的，所有的葡萄酒絕大多數(shù)97%以上都是歐路品系，甚至是法國葡萄酒的后裔，只有中國長(zhǎng)白山葡萄是東北的東亞品系，他能耐寒到幾度？法國葡萄一旦到了零度就不行，凡是到零下就要拿土給他蓋被子，而長(zhǎng)白山可以達(dá)到零下二十度，到這個(gè)溫度的時(shí)候，蟲害都已經(jīng)死亡了。所以說我們的冰酒，這個(gè)葡萄為什么這么值錢？在這樣的環(huán)境下成長(zhǎng)，是完全可以放心的。主持人：

剛才我們幾位專家對(duì)很多的案例都做出了很多的闡釋。接下來對(duì)話的主題就是協(xié)作創(chuàng)新的路徑。下面有請(qǐng)經(jīng)理人商學(xué)院，王育琨院長(zhǎng)，長(zhǎng)白山酒業(yè)集團(tuán)副總裁，金煒；北大縱橫管理咨詢公司總裁，王璞；空中網(wǎng)總裁，楊寧。主持人：

我們的嘉賓搭配的非常合理，有企業(yè)家、有咨詢公司，是二比二，看看兩家從不同的角度有什么不同的觀點(diǎn)。

說到創(chuàng)新很重要，中國企業(yè)現(xiàn)在碰到基本的問題就是成本很高，人才又缺，資源又不足，剛才泰德·普林斯先生所講，99%的創(chuàng)新都是失敗的，都是浪費(fèi)錢的。在這樣的情況下，很作企業(yè)想?yún)f(xié)作創(chuàng)新，要合作創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴。我們注意到很多行業(yè)、很多企業(yè)，協(xié)作創(chuàng)新說起來容易、做起來難。怎么難？最基本的心態(tài)，我和你是行業(yè)的上下游，或者說是對(duì)手，我跟你合作，我想拿你優(yōu)勢(shì)的東西，又怕我的東西被你拿走，我想占有最大化的利益，又怕被你拿走。面對(duì)這種困境，我不知道各位的企業(yè)家有什么評(píng)價(jià)？ 王璞：

經(jīng)理人舉辦這樣的CEO年會(huì)非常盛大，而且來的嘉賓都是高手，坐在臺(tái)下很享受、和學(xué)習(xí)。這個(gè)題還沒有完全吃透，但我總是感覺創(chuàng)新不是完全單純只是技術(shù)的創(chuàng)新。創(chuàng)新包括很多，模式的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新，當(dāng)然也有技術(shù)的創(chuàng)新。剛才主持人問到問題，技術(shù)的創(chuàng)新可能不容易讓幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新，會(huì)有專利、商標(biāo)或者說會(huì)有利益的沖突。但是我覺得管理的創(chuàng)新、模式的創(chuàng)新，完全是有可能大家一起投入互相學(xué)習(xí)的。比如說剛才經(jīng)理人商學(xué)院的王總講到了去豐田的學(xué)習(xí)，豐田的創(chuàng)新中國企業(yè)家去學(xué)習(xí)了，他可以通過轉(zhuǎn)移支付的方式，收取教學(xué)費(fèi)的方式把管理的創(chuàng)新跟眾多企業(yè)家分享了。后期三星中國企業(yè)進(jìn)行了交了這部分后置創(chuàng)新的費(fèi)用，思路打開以后也是一種聯(lián)合創(chuàng)新的方式。商業(yè)模式的創(chuàng)新更是如此，一定是整合了上下游，整合雙方利益者權(quán)衡考慮的。

舉個(gè)例子，原來有一個(gè)杭州的企業(yè)家，他做牛肉干生產(chǎn)，很難在產(chǎn)品上創(chuàng)新、技術(shù)上創(chuàng)新。但是他想出了什么？想出的是模式創(chuàng)新。他把自己的推廣模式和營銷模式巧妙的和網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商結(jié)合起來了。游戲開發(fā)商在他的主人公和環(huán)節(jié)中植入他的產(chǎn)品，吃著他的游戲干打游戲，主人公就身體力壯，打游戲就贏。游戲開發(fā)商很難做一個(gè)大幅的市場(chǎng)推廣，那他怎么辦？在他賣牛肉干的商鋪中和小食品的包裝上都宣傳網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)商。他們一起整合，這種整合很巧妙的對(duì)企業(yè)生死來說是很重要的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新，或者說是營銷手段的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新實(shí)際上是降低了成本，提升了企業(yè)的利潤，這種創(chuàng)新非常之偉大。如果把創(chuàng)新展開講，有營銷模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，當(dāng)然也有技術(shù)創(chuàng)新，思路開闊以后，創(chuàng)新的余地很大，創(chuàng)新無處不在，創(chuàng)新完全可以打破同行的壁壘，完全可以打破上下游的壁壘，完全可以打破相關(guān)利益者的壁壘。謝謝！楊寧：

剛才主持人講了，協(xié)作創(chuàng)新在中國是蠻困難的一件事情，因?yàn)閯?chuàng)新每家公司都在創(chuàng)新，不創(chuàng)新就沒有活路。剛才講到了三鹿牛奶的案例，中國的投機(jī)老板也是一種創(chuàng)新，想出各種各樣的歪門邪道，想辦法多賺一些錢，這是沒有辦法的，因?yàn)橹袊纳虡I(yè)環(huán)境是全世界最殘酷的，中國所有人都想賺錢，就這么一點(diǎn)兒生意，你不創(chuàng)新就被別人搶了飯碗。尤其是中國企業(yè)想跟國外的企業(yè)進(jìn)行合作，中國的企業(yè)在全世界有一個(gè)非常不好的名聲，跟國外企業(yè)合作就是要偷別人技術(shù)，跟你合作把技術(shù)偷過來，我自己再改一改就說是自己的東西，完全不顧名聲。這樣的企業(yè)非常多，并不是所有的企業(yè)都完全遵紀(jì)守法，按照非常良性的方式做事情。

像我們做IT的行業(yè)，很多都是跟日本、韓國的企業(yè)進(jìn)行合作，如果去日本、韓國他們都會(huì)說，中國企業(yè)是最沒辦法合作，跟他合作把你東西偷了，把你甩了，市場(chǎng)沒占著，什么都沒了。中國人會(huì)說，日本、韓國好，偷技術(shù)是天然的，我們偷一點(diǎn)兒?jiǎn)栴}都沒有。在其他行業(yè)還好，汽車行業(yè)等等還不這么的嚴(yán)重。但是在IT領(lǐng)域，確實(shí)是跟國際的公司合作，在目前來說是比較困難的。企業(yè)和企業(yè)之間的創(chuàng)新合作，也是比較困難的。為什么？因?yàn)樵谥袊默F(xiàn)狀，很多企業(yè)大家都想著說，我們幾家一起談一談，大家都別做的太過分，這樣大家都有更多的錢來賺，但是由于這個(gè)行業(yè)的企業(yè)參與者非常多，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，總有先挑起，不管是價(jià)格戰(zhàn)，還是說其他惡性商業(yè)行為，最終把整個(gè)行業(yè)搞垮了。舉個(gè)例子，大家都在挖礦，一開始拿鐵棍挖，最后用挖土機(jī)挖，最后是用炸彈來把礦給炸飛了，大家都沒的挖了。所以說中國企業(yè)如果做事情這么惡劣，有的時(shí)候替他們說一句話，有的時(shí)候也沒有辦法，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是怎么來操作的，如果你不這么操作，因?yàn)槭袌?chǎng)的法律法規(guī)還不是這么完善，如果按照非常良性、非常正規(guī)的方式操作，你市場(chǎng)上是處于劣勢(shì)的。這也是中國企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境非常殘酷的地方。創(chuàng)新的話，未來中國變的越來越強(qiáng)大，這是必經(jīng)之路。如果每個(gè)企業(yè)都以自身的創(chuàng)新作為經(jīng)營理念，這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)做不大，這個(gè)國家、整個(gè)產(chǎn)業(yè)都永遠(yuǎn)做不大。來看看我們的鄰居韓國和日本，發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)之間的合作和創(chuàng)新非常非常得多，而且非常成功，他們是一種非常良性的產(chǎn)業(yè)，我們可以說他們的民族精神或者說抱團(tuán)的精神，但反過來不管是在歐美市場(chǎng)還是北美市場(chǎng)，韓國公司自己互相之間也會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，但是對(duì)外都會(huì)抱在一起，進(jìn)行市場(chǎng)合作還是在創(chuàng)新上的合作。中國企業(yè)我很少見到大家一同開展海外市場(chǎng)的。如果你的企業(yè)做的非常好，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是說非常的憤，會(huì)想方設(shè)法讓你難受。我認(rèn)為大家的合作意識(shí)實(shí)在是太差了。中國要變強(qiáng)大，2008年是中國非常好的一個(gè)起點(diǎn)，中國前二十年、三十年的改革開放，大家得到了非常多的成果，在未來得三十年，中國的機(jī)遇可能是三十年，如果不加強(qiáng)企業(yè)之間的合作，而不把中國行業(yè)內(nèi)的企業(yè)凝結(jié)成一股繩的話，那這個(gè)行業(yè)就這么大了。謝謝！金煒：

關(guān)于協(xié)作、協(xié)同創(chuàng)新的問題，在我剛才的匯報(bào)中也談到了，非常重要的是法人治理架構(gòu)的問題。如果說，一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈融通的整合是一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，說起來容易，做起來很難。這里邊存在了太多的利益主體。利益主體一多，矛盾就出來。中國人為什么合不了伙？包括剛才提到的海外問題，攻打還是國內(nèi)合伙做生意，經(jīng)常不歡而散，關(guān)鍵問題是利益主體，利益主體的剝分，價(jià)值取向的問題，這個(gè)時(shí)候不鬧矛盾才奇怪。我參與的兩個(gè)企業(yè)，我們涉及的商業(yè)模型基本上都是有上百個(gè)股東，有高層次、低層次，有錢多、錢少的。這里邊有太多的利益主體，錢多的丟點(diǎn)無所謂，錢少的過的日子很緊張。所以說我們要建立一個(gè)法人制度，法人制度才可以使大家的價(jià)值取向一致。

我們?cè)谡弦粌赡戤?dāng)中，整個(gè)上下游企業(yè)達(dá)到幾十個(gè)，現(xiàn)在準(zhǔn)確來說超過20個(gè)，今年超過30個(gè)。在下游體系，經(jīng)銷商最愿意跟你駁議，我們正好相反，因?yàn)槲覀兘?jīng)過了一個(gè)整合以后，融合性整合以后的企業(yè)系統(tǒng)，在這樣的情況下，我們都非常的感動(dòng)和激動(dòng)，完全可以分配他的錢，他不拿，共同繼續(xù)的向市場(chǎng)上進(jìn)行品牌方面的，包括廣告方面的投放。我自己的一個(gè)體會(huì)是說，當(dāng)一個(gè)法人治理架構(gòu)完善之后，當(dāng)多個(gè)利益主體的價(jià)格趨向一致的情況下，我覺得這種協(xié)同性的整合，他的合理就會(huì)產(chǎn)生了。這就是我想講的問題，法人治理以及他有效的問題。比如說這幾天開股東大會(huì)，要進(jìn)行選舉，這種事情非常嚴(yán)格。我們不只是走這個(gè)過程，而是為了我們能夠整合、協(xié)同更多的上游資源和下游資源。謝謝！王育琨： 這是一個(gè)合作創(chuàng)新，不是想搞和不想搞的問題，是在全球化背景下的一種企業(yè)生產(chǎn)方式。比如說中國全球化公司走的最好的是華為，華為在02年的時(shí)候第一次進(jìn)入美國，就做大量的廣告，說他們跟我們不同的只是價(jià)格。當(dāng)時(shí)他的目標(biāo)就直接對(duì)這思科去，說華為有好的價(jià)格。但是通過思科的系統(tǒng)反彈和訴訟，訴訟完了之后任正非就體會(huì)到了，我的上游、下游都認(rèn)為是敵人的話，我的日子很難過，我只能跟他們?nèi)ズ献?。他說我永遠(yuǎn)不僅如通訊運(yùn)營商，他把通訊運(yùn)營商提供整體解決方案，成為了下游網(wǎng)絡(luò)，成為了他一種耕田種地的一種方式。這一提出來說的是什么話題？就是我剛才說的問題。現(xiàn)代是一個(gè)合作的時(shí)代，這次奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，尤其提出一個(gè)口號(hào)是同一個(gè)世界、同一個(gè)夢(mèng)想。中國人自己在說自己，想讓自己的企業(yè)更好。但是國外怎么看待我們？現(xiàn)代中國經(jīng)濟(jì)在崛起，奧運(yùn)會(huì)辦的這么好，整個(gè)是比較正面的形象。有一點(diǎn)兒類似于什么？就讓我們想起美國，19世紀(jì)早期，他當(dāng)時(shí)是列強(qiáng)分割世界已經(jīng)完畢，分割完畢以后他打出的旗幟是利益門戶開放，利益共享，用這個(gè)機(jī)會(huì)去擠近西方已經(jīng)建好的市場(chǎng)。中國不是空白，而是被西方的列強(qiáng)已經(jīng)統(tǒng)攝了，利益已經(jīng)在那個(gè)地方了。這個(gè)時(shí)候我們要提出同一個(gè)世界、同一個(gè)夢(mèng)想，中國人要有這份志氣。商業(yè)歸商業(yè)、政治歸政治，這雖然不是現(xiàn)在的現(xiàn)實(shí)，但是我們晚來了，人家已經(jīng)占好位置了，我們不這么說說什么？合作創(chuàng)新，等于說是中國企業(yè)的一種生存方式。主持人：

王總的意思是說，技術(shù)好像不能合作，其他的領(lǐng)域可能可以。楊總的意思是說，到國外去，合作信譽(yù)太差，把市場(chǎng)都弄丟了。金總是要說搞合作機(jī)制更重要。王老師是說，還是有可能合作的，特別是跟國外巨頭合作。

但我還是想問，剛才王總說牛肉干企業(yè)和網(wǎng)游合作的事件，我本人也訪問過這家企業(yè)，后來他們已經(jīng)不合作了，需要選擇另外一家企業(yè)，我想可能是因?yàn)楹献鳈C(jī)制的問題，這就是金總所講的機(jī)制的問題。我想關(guān)鍵是首先要有意識(shí)，第二是要有合作的機(jī)制，但是怎么樣建立這種合作機(jī)制，建立這種合作機(jī)制的障礙在哪里？ 王育琨：

很多東西都是被生活逼出來的。比如說深圳的一家企業(yè)是浙江老板，他的企業(yè)有一年活不下去了，虧損2000萬，這對(duì)于一個(gè)小型的織衣服的企業(yè)來說是很難承擔(dān)的。后來找了一個(gè)大師，大師問這個(gè)企業(yè)是誰的？大師問真是你的嗎？他一想是我，是我用這個(gè)企業(yè)賺錢，同時(shí)我的員工也為這個(gè)企業(yè)賺工資吃飯。因此他想明白，召集員工說，這個(gè)企業(yè)做不下去，我現(xiàn)在有8000萬，一家三口過的日子會(huì)非常滋潤，但是我考慮你們?cè)趺崔k？我要關(guān)門可以，你們這么多員工你們?cè)趺闯鋈フ夜ぷ?，找工作找到什么工資待遇？跟其他企業(yè)相比我給了1.6倍的收入，你們都是好的。但是他說我顧不了你們了，現(xiàn)在怠工衣服的企業(yè)是合工價(jià)，原來有五六十個(gè)高管專門做這個(gè)管理，后來他說我這個(gè)企業(yè)管關(guān)了。員工說，先別，我們把這個(gè)事討論討論，員工一討論在生死邊緣上討論出來了，說你這個(gè)企業(yè)不要這么多的高官，我們工人自己組織五個(gè)委員會(huì)，我們五個(gè)委員會(huì)所有人不拿工資，還是拿原來的工資，如何讓自己實(shí)現(xiàn)老板賺800萬的利潤。本來一般的企業(yè)管理，非正式組織是很糟糕的，但是這個(gè)老板恰恰利用了這個(gè)東西。你一個(gè)重慶妹，招了你身邊所有的重慶人過來，如果任何一個(gè)人出了問題，造成的損失那十個(gè)人二十個(gè)人沿做著，而這十幾二十個(gè)人就自己建立一套機(jī)制，反而使企業(yè)活了下來。企業(yè)會(huì)恐懼，從恐懼到轉(zhuǎn)變成愛心做企業(yè)，他跟員工都坦白了，這是非常鮮活的例子。金煒： 障礙關(guān)鍵在兩個(gè)地方：一個(gè)問題是利益主體，本身的利益主體，你求我的利益、我求我的利益，是不同的利益主體。第二，現(xiàn)代商業(yè)對(duì)接無論上下游還是合作，往往心態(tài)比較浮躁，都是搞“一夜情”。比如說我們的分銷體制，大家了解到經(jīng)銷商通常一言今年選擇我、明年選擇你。這就使上下有了所謂的產(chǎn)業(yè)鏈焊接在一起，通常來講焊不好的，過兩年連裂縫就出現(xiàn)了。所以說要融合性整合，融合性整合就碰到一個(gè)根本問題，融合把不同利益主體的利益趨向，最后在融合組合當(dāng)中變成一致。變成一致的只有說，每個(gè)人的利益在你的大盤子里能夠得到精準(zhǔn)計(jì)算。大家一起做，一起算，做到最后什么是我的，得有一個(gè)非常明顯科學(xué)的計(jì)算。大家的價(jià)值觀、思想認(rèn)知必須一致。今年所有的融合人員整整培訓(xùn)了七八天，七八天從早到晚的起腦子溝通，沒有一個(gè)價(jià)值觀的統(tǒng)一，沒有一個(gè)計(jì)算方法，沒有一個(gè)機(jī)制就無法使大家走到一起，是利益主體的利益，最后融合。當(dāng)然你很有錢，全買斷，那是另外一個(gè)事情。楊寧：

大家合作最大的障礙是什么？中國目前商業(yè)環(huán)境中的處事主角，剛才大家都談到了利益，都要以利益為紐帶，利益的平衡。而利益是平衡不了的，比如說我拿70%，你拿30%，這樣是比較公平的，但是過兩天你會(huì)發(fā)現(xiàn)不公平的，我出很大的利拿30%，而他出力小還拿70%，那么很快就又崩了，永遠(yuǎn)是處于不信任擺利益的時(shí)候。當(dāng)我們發(fā)展到一個(gè)非常堅(jiān)固的環(huán)境產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，大家必須不能把利益放在第一位，而是長(zhǎng)期大家共同成功、共同繁榮放在第一位，只有大家的哲學(xué)改變之后，我們的合作才會(huì)成功。王璞：

我看了一下美國金融行業(yè)的崩盤現(xiàn)象非常嚴(yán)重，由于次貸危機(jī)造成的，后來到了重型貸款的二手房，由于二手房的影響影響到了雷曼兄弟的投行，為什么他們這么不容易被打擊？原來這些公司是一個(gè)合伙人機(jī)制，合伙人機(jī)制當(dāng)然合作伙伴的心態(tài)比較好，大家看長(zhǎng)線。后來逐漸的被一般追求利益的精英控制和進(jìn)盤的時(shí)候，更多的考慮短線的利益，因此他們所有的事情都是圍繞這么做的。他是一種穩(wěn)定的賺去服務(wù)費(fèi)的。當(dāng)然這是大家的一種解讀，理念很重要，合作的觀念很重要。

我還想表達(dá)一下自己的觀點(diǎn)，合作的創(chuàng)新永遠(yuǎn)不要把他當(dāng)做一種固定的穩(wěn)態(tài)，因?yàn)楹献骷热皇且粋€(gè)主體，或者說組織，既然是差異化，我們每個(gè)企業(yè)不可能一個(gè)模式，或者說一個(gè)合作一直到死，一直到永遠(yuǎn)永恒，這是不可能的?？隙ㄊ呛献饕粋€(gè)階段，或者說互相幫助，是一個(gè)階段的合作，我們沒有永遠(yuǎn)的合作伙伴，這句話好象不太好聽，我們是在一個(gè)階段上合作，只要他沒有害你，理解你，只要在合同之內(nèi)進(jìn)行了一個(gè)合作就可以了，不要期望長(zhǎng)期的，這也是一種理念。這種理念導(dǎo)致什么？實(shí)際上我們這種的合作有一句話中國合作創(chuàng)新，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是率先的模仿，你有一個(gè)東西，我跟你有一個(gè)短期的合作，我率先模仿達(dá)成了，那我以后就不跟你合作了，這是允許的。其實(shí)，這也是一種理念，兩個(gè)關(guān)鍵詞，協(xié)作創(chuàng)新，又要協(xié)作又要?jiǎng)?chuàng)新，共同贏得未來。在這樣兩個(gè)關(guān)鍵詞中，最重要的一個(gè)關(guān)鍵理念，比如說王育琨院長(zhǎng)講的例子，北大縱橫我們是幾百年來的MBA特別難管理，公司作為股東不盈利了，沒有盈利了，甚至我們一分錢都不要了，完全是合伙人的分享。其實(shí)你講了一個(gè)農(nóng)民工的產(chǎn)業(yè)里，老板規(guī)定約束，說就要一百萬，其他都是大家的，這就是一種理念的改變。這樣的模式、這樣的理念改變，可以導(dǎo)致更多的人群再合作。比如說50萬合伙人，否則不可能只有幾個(gè)合伙人，為什么大家能夠合作創(chuàng)新，就在于一個(gè)機(jī)制的變化。為什么老板和員工能夠合作共贏？就是機(jī)制的變化，只要理念一變，尤其是剛才說合作是可能的，我說的是合作是必然的，這是我們兩個(gè)人不同的解讀。合作也可能是臨時(shí)的，這也存在。那么，我覺得肯定是大有前景的，關(guān)鍵是理念，你老希望跟我一生的合作，那可能合作不下去。主持人： 我們都知道現(xiàn)在是全球化時(shí)代，我們請(qǐng)的會(huì)議都是國際的大師，也是全球化的會(huì)議?，F(xiàn)在中國的企業(yè)都希望利用中國的大好形勢(shì)跟國外的企業(yè)合作。剛才王育琨老師講到，華為和思科的合作不是天然合成的，是兩家先打架最后達(dá)成的合作。我想請(qǐng)問各位，當(dāng)前中國企業(yè)要想走向全球，跟全球企業(yè)合作，怎么才能達(dá)成，在合作的過程中應(yīng)該遵循哪些規(guī)則？ 楊寧：

其實(shí)在IT領(lǐng)域，過去的十來年，也有很多的跨國合作，首先是外國公司進(jìn)入中國，想來占領(lǐng)中國市場(chǎng)，會(huì)通過一些合作伙伴的模式，或者說合資公司，或者說收購模式，在中國來開發(fā)。但可以說都不是特別的成功，合作伙伴經(jīng)常是合作各做各的，最后失敗了。合資公司是互相之間打的不亦樂乎，要么關(guān)門，要么是外資公司把中方全買了，外方管理中方公司，把中方管理層全不拿掉，這也不太成功。

中國人出國，可以說很多公司都嘗試過了，成功的非常少，絕大部分也失敗了。中國企業(yè)最成功的可能也是華為了，海爾還好一點(diǎn)，除了這兩家之外，聯(lián)想也算一個(gè)，也很不容易，很多其他的企業(yè)，包括像西門子以及大型TCL的收購，很多都不是非常的成功。我覺得很關(guān)鍵的一點(diǎn)，在IT里必須是一個(gè)心態(tài)上的變化。為什么外國公司不愿意跟中國人做生意，或者說做生意的時(shí)候總是要反一手。那是因?yàn)槲覀冏约罕旧砭蜎]有合作的誠意，大家總是說這次合作是帶著誠意來的，經(jīng)常說這種話的人，我想他自己都不相信自己有誠意。

要成功的話，尤其是中國企業(yè)出國到海外做，首先第一點(diǎn)，是要真正的有誠意。其實(shí)很多外國企業(yè)，你對(duì)他們有誠意的話，這些人會(huì)有回報(bào)的，雙方充分信任會(huì)有更多的成果。在這方面空中網(wǎng)跟很多的外國企業(yè)，比如說一些游戲公司，發(fā)現(xiàn)那些公司的管理層，人都挺好，我是真心愿意跟他們合作，最后發(fā)現(xiàn)合作非常成功。當(dāng)你付出誠意的時(shí)候，你得到的回報(bào)也是非常巨大的。金煒：

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，和國外各種方案的合作，那是自然的、也是必然的。從我自己做的葡萄酒產(chǎn)業(yè)來講，好像沒有太多的障礙和很大的問題。因?yàn)榫臀矣X得，像您剛才所講的，需要一個(gè)誠意、需要一個(gè)心態(tài)。因?yàn)槭澜绲暮脰|西在中國，中國的好東西也成為是世界的。大家知道葡萄酒法國最優(yōu)秀，但一樣我們的葡萄酒在巴黎街頭賣的很好。因?yàn)槲覀冎腊屠栌泻芏嗟闹袊宛^，吃中國餐館點(diǎn)一個(gè)中國葡萄酒，所以說一樣可以把中國葡萄酒在巴黎做的很好。誰做？我們不懂法語，當(dāng)然是法國人做。法國人說，中國人葡萄酒做好，向他學(xué)習(xí)很好，所以我們請(qǐng)了法國人當(dāng)廠長(zhǎng)，一直當(dāng)?shù)浆F(xiàn)在。前一段時(shí)間他還在廠里，他還娶了一個(gè)中國的老婆。這樣的合作和融通是很必然的，沒有什么太多的奇怪，盡管中國的葡萄酒在世界上還不是一個(gè)主流，法國等等更多的會(huì)給我們更多的感受和新鮮。我們一樣可以放開胸懷，比如說我是一個(gè)生產(chǎn)商，生產(chǎn)自己的葡萄酒，可以再告訴你們，我又投資了一個(gè)項(xiàng)目，我又是CEO、又是董事，投資國際酒廊，為什么我們不能賣全球的酒，我們可以進(jìn)口酒來賣，這種合作當(dāng)中我們也在相互交流、相互學(xué)習(xí)，最后我覺得是一個(gè)總體的提升，你會(huì)融入到一個(gè)產(chǎn)業(yè)的全球經(jīng)濟(jì)一體化的氛圍當(dāng)中去。主持人：

王老師您講到，華為和思科的合作，您認(rèn)為他們合作成功的關(guān)鍵在哪里？ 王育琨： 我感覺其他三位嘉賓的關(guān)鍵詞，尤其是王總，一開始一直講到心態(tài)，誠意，我倒感覺到這是很關(guān)鍵的。我們一般會(huì)對(duì)中國人的合作精神發(fā)成質(zhì)疑。但是當(dāng)汶川大地震來了之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)不管是小孩、少年、老頭、老太太、街上討飯的，億萬富翁、企業(yè)家都會(huì)在兩小時(shí)之內(nèi)開著六臺(tái)的起動(dòng)機(jī)就去了，這是我們一般人想不到的。哪怕街上無家可歸者，都想到要為災(zāi)區(qū)做點(diǎn)貢獻(xiàn)。這說明在中國合作的誠意是存在的。比如說國際大師梁漱溟，美國記者問，世界會(huì)好嗎？他說世界會(huì)好的，為什么？你看全世界里人，不光是中國人，中國人跟美國人、歐洲人，實(shí)際上都是痛癢相關(guān)、好惡相與，處在這么一種心態(tài)和心智，不管是管理公司還是跟合作商的合作，還是跟上下游的合作，還有什么問題，最真切的問題是回歸到你內(nèi)心深處最簡(jiǎn)單的東西。也就是說解放你的心靈、發(fā)現(xiàn)你的根。王璞：

中國企業(yè)走出去，其實(shí)從年初的時(shí)候林義夫教授去世行之前，他就組織了很多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家一年一度的經(jīng)濟(jì)展望，其中有十幾個(gè)專題，一個(gè)專題是中國走出去戰(zhàn)略，那一場(chǎng)我也有參與，最重要的我覺得是要嘗試，要包容，有和文化，這是中國人不缺乏的，中國為什么現(xiàn)在大家感受到，比如說感覺到競(jìng)爭(zhēng)殘酷，委員中國窮，底子薄，剛搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，以為這就是真諦，其實(shí)這不是真諦，真諦還是中國的和文化。過去三十年可能會(huì)出現(xiàn)不負(fù)責(zé)任的事件，但是我想未來三十年，恰恰是把我們?cè)谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)稍微明白一點(diǎn)兒其中的奧妙之后，利用中國傳統(tǒng)的和文化，這種儒家思想，恰恰能夠更大發(fā)展、更上一臺(tái)階的千載難逢的未來三十年，所以說要嘗試，跟別人合作，跟別人合作過程中明確一個(gè)事件，明確體制機(jī)制的問題，機(jī)制如何分配，我們要嘗試不要害怕失敗、不要害怕摔倒。我覺得合作就是這么走過來的，中國有一個(gè)合作文化的基礎(chǔ)。主持人：

由于時(shí)間關(guān)系，對(duì)話就先告一段落。

各位企業(yè)家討論了很多的問題，我想因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系肯定是意猶未盡。不過沒有關(guān)系，王育琨老師在經(jīng)理CEO專欄的，他沒有講完的，會(huì)在經(jīng)理人雜志上講，希望大家關(guān)注。包括王璞老師在經(jīng)理人雜志上發(fā)表的“蒙牛的火箭速度還能撐多久”，結(jié)果沒過一個(gè)月蒙牛就出事了，所以希望大家多多關(guān)注經(jīng)理人雜志，未講完的會(huì)在經(jīng)理人雜志上刊登，希望大家關(guān)注。

接下來到了我們最期待的一個(gè)環(huán)節(jié)，2008中國最具創(chuàng)新力公司評(píng)選揭曉的環(huán)節(jié)，我們知道評(píng)選從3月份起動(dòng)，到現(xiàn)在歷史近半年，有近一百位媒體的總監(jiān)，商學(xué)院的院長(zhǎng)，咨詢公司和CEO聯(lián)合組成的評(píng)審團(tuán)來打分，今天就是30家企業(yè)的獲獎(jiǎng)名單，已經(jīng)揭曉。

他們是：華為技術(shù)有限公司、百度、聯(lián)想集團(tuán)有限公司、中星微電子有限公司、海爾集團(tuán)、中興通訊股份有限公司、寶山鋼鐵股份有限公司、比亞迪股份有限公司、無錫尚德太陽能電力有限公司、濰柴動(dòng)力股份有限公司、浪潮集團(tuán)有限公司、皇明太陽能集團(tuán)有限公司、廣州廣船國際股份有限公司、深圳邁瑞生物醫(yī)療電子有限公司、上海振華港口機(jī)械（集團(tuán)）股份有限公司、三一集團(tuán)有限公司、萬向集團(tuán)、北京華旗資訊數(shù)碼科技有限公司、美的集團(tuán)、內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司、正泰集團(tuán)股份有限公司、煙臺(tái)萬華集團(tuán)有限公司、李寧有限公司、中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司、江西賽維ldk太陽能高科技有限公司、好孩子集團(tuán)公司、奧康集團(tuán)有限公司、山東太陽紙業(yè)股份有限公司、福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司、青島啤酒啤酒股份有限公司。想了解更多獲獎(jiǎng)企業(yè)，請(qǐng)看大屏幕，有請(qǐng)獲獎(jiǎng)企業(yè)代表上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)。

大家再一次以熱烈的掌聲對(duì)中國最具創(chuàng)新力的獲獎(jiǎng)代表表示鼓勵(lì)！感謝所有嘉賓和獲獎(jiǎng)企業(yè)代表的熱情參與，我們也期待2009年下一屆的TOP30的創(chuàng)新力公司的頒獎(jiǎng)。同時(shí)，明天上午在這里舉行的中國CEO年會(huì)，將會(huì)有中國頂級(jí)的經(jīng)濟(jì)管理大師，還會(huì)有中國頂級(jí)的企業(yè)CEO出席，共論創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。