第一篇：“中國能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與綠色革命”電力論壇成功舉行

“中國能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與綠色革命”電力論壇

成功舉行

國際電力網(wǎng) 2009-5-26 11:29:40

5月21日—22日，由中國電力企業(yè)聯(lián)合會、中國可再生能源學會聯(lián)合主辦的“中國能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與綠色革命”電力論壇在河北保定成功舉行。國家科技部、國家能源局、各大電力企業(yè)和相關(guān)新能源企業(yè)代表200多人參加了論壇，本次論壇由《中國電力企業(yè)管理》雜志社承辦。

論壇集中研討了在世界性能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大背景下，我國能源戰(zhàn)略的調(diào)整以及加快新能源發(fā)展的有關(guān)重大問題。國務(wù)院參事、中國可再生能源學會理事長石定寰，中電聯(lián)黨組成員、秘書長王永干，國家科技部高新司副司長張志宏，國家能源局新能源和可再生能源司副司長史立山，保定市市委常委、常務(wù)副市長李謙在分別致辭，中電聯(lián)副秘書長兼行業(yè)發(fā)展與環(huán)境資源部主任王志軒主持了21日上午的論壇。

王永干在致辭中指出，我國電力發(fā)展正面臨著新的深刻轉(zhuǎn)變，能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為世界經(jīng)濟新格局調(diào)整的關(guān)鍵因素。溫家寶總理在今年政府工作報告中特別強調(diào)要加快清潔能源的發(fā)展，并首次將積極發(fā)展太陽能發(fā)電列入國家主要工作內(nèi)容，可以看出在國家層面上的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。國際上，努力改變以透支能源和資源環(huán)境為代價的發(fā)展方式已經(jīng)成為共識。美國奧巴馬政府能源新政提出在未來三年把風能、太陽能和生物燃料等可再生能源的生產(chǎn)能力再提高一倍，確立了以建設(shè)智能電網(wǎng)為標志的能源產(chǎn)業(yè)政策，這一消耗世界25%能源的超級大國率先提出進行一場新能源革命以節(jié)約并合理使用能源，將對世界能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)生巨大的影響。

王永干強調(diào)，我國電力發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變主要是使以煤炭為主的能源結(jié)構(gòu)向多元化并逐步減少化石能源比例的能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由粗放型的能源利用方式向能源清潔高效利用轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵是觀念的轉(zhuǎn)變。要盡快改變電力工業(yè)發(fā)展中傳統(tǒng)的資源利用方式，調(diào)整能源利用比例，加快發(fā)展核電、水電、風電、太陽能發(fā)電以及生物燃料發(fā)電等清潔能源的步伐。

國家發(fā)改委能源研究所研究員王斯成就國內(nèi)外光伏發(fā)電相關(guān)技術(shù)、政策和法規(guī)發(fā)表了演講。中國國際經(jīng)濟交流中心特約研究員、科學時報社首席經(jīng)濟學家武建東教授就美國奧巴馬能源新政作了評析，并就加快我國能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和電力工業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、建設(shè)智能互動電網(wǎng)提出了對策性建議。麥肯錫公司就其提出的“中國綠色革命：實現(xiàn)能源與環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的技術(shù)選擇”分析報告中，采用氣候變化減排技術(shù)成本曲線方法，對電力等五大產(chǎn)業(yè)部門200多種節(jié)能減排技術(shù)所提出的一系列重要研究成果以及我國光伏產(chǎn)業(yè)的重大機遇發(fā)表了演講。

在論壇上，保定市高新開發(fā)區(qū)的專家和光伏產(chǎn)業(yè)各大企業(yè)代表與專家就太陽能發(fā)電及大規(guī)模儲能和電網(wǎng)接入逆變技術(shù)等進展趨勢發(fā)表演講，并與電力企業(yè)代表進行交流討論。

論壇還組織參觀了英利產(chǎn)業(yè)園、天威風電、國電聯(lián)合動力等保定電谷新能源企業(yè)。

第二篇：中國和土耳其舉行政治論壇探討戰(zhàn)略認知與合作

中國和土耳其舉行政治論壇探討戰(zhàn)略認知與合作

中國國務(wù)院新聞辦公室副主任王仲偉在論壇上致辭說，１９７１年中土建交以來，兩國高層互訪日益頻繁，政治互信不斷加深，經(jīng)貿(mào)合作迅速擴大，人文交流日益密切，在國際和地區(qū)事務(wù)中不斷加強協(xié)調(diào)合作。

王仲偉說，“中土兩國都是二十國集團成員，同為新興市場國家，在世界多極化、經(jīng)濟全球化的進程中，在應(yīng)對共同挑戰(zhàn)、處理熱點問題上有著廣泛共識和共同利益。兩國在全球經(jīng)濟治理、國際金融體系改革、氣候變化等重大問題上協(xié)調(diào)配合，既符合兩國人民的根本利益，也有利于地區(qū)乃至世界的和平、穩(wěn)定與發(fā)展?！?/p>

土耳其外交部副次長法提赫·杰伊朗說，中土分別位于亞洲東西兩端，相互交往的歷史悠久，加強雙邊合作有很大潛力。兩國在很多地區(qū)和國際問題上看法相似，土耳其作為聯(lián)合國安理會非常任理事國，與中國在阿富汗、巴勒斯坦、伊朗等地區(qū)問題和應(yīng)對經(jīng)濟危機、氣候變化等全球問題上合作良好。

在持續(xù)近３個小時的論壇上，中土學者暢所欲言，分別就雙邊政治與經(jīng)濟關(guān)系、中土在中東問題、氣候變化問題、地區(qū)安全領(lǐng)域和二十國集團框架內(nèi)的合作等議題發(fā)表演講，并回答現(xiàn)場聽眾提問。

中國社會科學院世界經(jīng)濟與政治研究所所長張宇燕在論壇上發(fā)言說，中土同為二十國集團成員，在氣候變化等問題上有共同利益，強調(diào)“共同但有區(qū)別的責任”原則應(yīng)是中土的共同立場。此外，在很多國際機構(gòu)中新興國家的代表權(quán)和話語權(quán)有限，共同努力改善這種狀況符合包括中土在內(nèi)的廣大發(fā)展中國家的利益，中土應(yīng)加強合作，讓所有新興經(jīng)濟體和發(fā)展中國家一起分享全球發(fā)展的成果。土耳其國際戰(zhàn)略研究組織副主席卡梅爾·卡瑟姆說，中土在安全領(lǐng)域的合作不斷加深，這與兩國政治和經(jīng)貿(mào)關(guān)系的提升密不可分。土耳其在阿富汗、伊朗等地區(qū)問題上希望得到中國的支持，中土在能源、旅游領(lǐng)域也有很大的合作空間。與此同時，中土需要采取積極措施解決雙邊貿(mào)易不平衡問題，兩國政府可通過鼓勵互相投資等方式促進經(jīng)貿(mào)關(guān)系進一步健康發(fā)展。

１７日在安卡拉開幕的“感知中國·土耳其行”活動由中國國務(wù)院新聞辦公室牽頭，中國文化部、土耳其外交部、土耳其文化部和旅游部等部門聯(lián)合舉辦，具體活動包括政治和經(jīng)貿(mào)論壇、記者和作家交流會、電影電視周、美食節(jié)等。活動期間，近１００名中國藝術(shù)家、作家、學者和記者將訪土，以推進中土人文交流，增進兩國人民友誼。

第三篇：論中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

論中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

緒論

市場營銷實務(wù)中不乏外國企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，激發(fā)企業(yè)生命力，從而取得爆炸性發(fā)展的成功案例。而國內(nèi)一些企業(yè)盲目轉(zhuǎn)變管理策略，一味追求多元化擴張反而造成業(yè)務(wù)縮水的情況也不在少數(shù)。本文冀圖通過分析中國企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和特征以及成功轉(zhuǎn)型的管理經(jīng)驗，探討決定多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否成功的根本因素，結(jié)合本國國情，總結(jié)出適合我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

多元化發(fā)展戰(zhàn)略概念

《簡明社會科學詞典》的解釋是：“多元化發(fā)展戰(zhàn)略，也稱為多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，是資本主義壟斷企業(yè)將其投資擴展到多個部門的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)的經(jīng)營方式?！痹凇掇o?！分?，多元化發(fā)展戰(zhàn)略被解釋成：（1）企業(yè)的一種經(jīng)營方式，是指產(chǎn)品生產(chǎn)或業(yè)務(wù)涉及多種領(lǐng)域；（2）農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中指主要生產(chǎn)部門同次要部門相結(jié)合的經(jīng)營方式?！冬F(xiàn)代經(jīng)濟詞典》將多角化解釋為一個地區(qū)產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）的多樣化或一個企業(yè)出售產(chǎn)品的多樣化。Ansoff(1958)根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品－市場構(gòu)成的特定變化劃分四種業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略不同于其它三種戰(zhàn)略，幾乎總會導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生物理和組織變化，從而與過去業(yè)務(wù)經(jīng)驗存在獨特的差異。多元化發(fā)展戰(zhàn)略,是企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)進入不同市場的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。包括企業(yè)為獲得最大的經(jīng)濟利益和長期穩(wěn)定經(jīng)營而開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌龌蛲ㄟ^吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè),以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。多元化經(jīng)營按其內(nèi)容可分為相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略與非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。所謂相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就是公司增加新的與原來業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù),而經(jīng)營對象仍為原有顧客。采用這一戰(zhàn)略形式,企業(yè)主要經(jīng)營的各種業(yè)務(wù)之間雖有區(qū)別,但有許多關(guān)聯(lián)之處,這種關(guān)聯(lián)具體表現(xiàn)在下述一些方面:共同的技術(shù),共同的人員素質(zhì)和要求,共同的銷售管理,共同的原材料及其供應(yīng)者,類似的經(jīng)營方法,相似的管理技術(shù),互為補充的市場銷售渠道,交叉的顧客群,等等。非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略是指增加新的但與原先業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù),服務(wù)對象也是新顧客。這是一種互不關(guān)聯(lián)的純粹的多種經(jīng)營。

國外企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實踐

美國企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認為是企業(yè)多元化發(fā)展最具代表性，也是最“正統(tǒng)”的發(fā)展道路。在19 世紀末至 20 世紀末，美國總共集中發(fā)生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮發(fā)生在 1883 年世界范圍的經(jīng)濟蕭條以后，開始于 19 世紀 80 年代的“托拉斯”運動，公司在一個托拉斯組織者的控制下進行聯(lián)合，托拉斯組織者對托拉斯集團的產(chǎn)品進行決策。第二次較小的兼并浪潮發(fā)生在第一次世界大戰(zhàn)后的 20 世紀 20 年代初期。20 世紀 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化經(jīng)營程度的增大和在多樣的市場中進行多種產(chǎn)品的銷售的聯(lián)合企業(yè)的出現(xiàn)為特征。這次兼并浪潮導(dǎo)致了諸如美國鋁罐公司的產(chǎn)生，該公司不僅銷售鋁罐，而且還提供金融服務(wù)；ITT 公司，該公司的業(yè)務(wù)組和包括人壽保險、汽車租賃、旅館和自動售貨機等。而 20 世紀 80 年代的兼并浪潮與前面的三次浪潮有很大的不同。許多現(xiàn)金豐裕的公司在低迷的股票市場中用優(yōu)惠的價格購買其他企業(yè)。飛利浦·莫里斯公司就是很好的例子，該公司從煙草行業(yè)中獲得了大量的現(xiàn)金流，從而使其分別在 1985 年和 1988 年購買了通用食品公司和卡夫公司。這種尋求廉價公司的兼并活動伴隨著一種新型的兼并方式，即“敵意接管”。1980-1990 年代美國企業(yè)為了應(yīng)對來自日本同行的強大競爭，提高經(jīng)營績效，經(jīng)歷了所謂“歸核化”、“回歸主業(yè)”的浪潮，即大量剝離與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的其他業(yè)務(wù)，將其出售給其他公司，集中精力做好公司主營業(yè)務(wù)。加上美國出現(xiàn)了其歷史上持續(xù)時間最長的經(jīng)濟繁榮期，在美國政府的發(fā)動下，知識經(jīng)濟逐漸走上前臺，美國企業(yè)逐漸走出了經(jīng)營困境，集聚了大量資金，于是在 20 世紀末和 21 世紀初，出現(xiàn)了第五次兼并浪潮。這次并購浪潮的一個突出特點是同業(yè)兼并，兼并的目的是為了增強企業(yè)的核心能

力。這次并購浪潮必將促進美國企業(yè)規(guī)模的進一步擴大和競爭力的進一步增強。

我國企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程

市場經(jīng)濟意義上的中國企業(yè)成長是從1978年改革開放開放后才有的。1978年后，隨著企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的不斷擴大，我國企業(yè)開始了其多元化經(jīng)營的探索。總體說來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟形勢由“短缺經(jīng)濟”向“過剩經(jīng)濟”過渡和企業(yè)經(jīng)營體制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的多元化經(jīng)營表現(xiàn)出獨有的特征。上世紀80年代，國家實行經(jīng)濟改革不久，國有企業(yè)剛剛脫離“大鍋飯”，有了一定程度的經(jīng)營自主權(quán)，企業(yè)可以對部分資源進行支配，企業(yè)的管理者們開始思考企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。此時，由于整個市場呈現(xiàn)一種“賣方市場”格局，各行業(yè)的整體利潤都比較高，因此，國內(nèi)企業(yè)呈現(xiàn)出了一股多元化經(jīng)營的熱潮。這一時期的企業(yè)多元化經(jīng)營方式主要是非相關(guān)多元化經(jīng)營，相當多的企業(yè)把大規(guī)?？缧袠I(yè)的非相關(guān)多元化當作自己的基本戰(zhàn)略，不僅追求“科、工、貿(mào)、金、房”的一體化，而且又在工業(yè)中同時涉足十幾個不同的行業(yè)，造成多元化經(jīng)營的非相關(guān)性非常大。中國企業(yè)在經(jīng)歷80年代末、90年代初的非相關(guān)多元化擴張熱潮后，90年代中期許多企業(yè)開始進行強化主業(yè)，削減副業(yè)的業(yè)務(wù)重組，如深圳萬科集團，剝離了一大批與房地產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“主業(yè)回歸”，這種趨勢尤其是在巨人集團因多元化失敗后表現(xiàn)得更加明顯。在1997年中國證券市場的“資產(chǎn)重組年”中，實行資產(chǎn)重組的95家企業(yè)中，有14家企業(yè)實施了資產(chǎn)剝離。1998年，實行資產(chǎn)重組的200余家企業(yè)中，有50余家企業(yè)實施了資產(chǎn)剝離，并且這種趨勢呈現(xiàn)逐年上升的勢頭。而今，隨著海爾集團、聯(lián)想集團等一批企業(yè)在穩(wěn)抓主業(yè)、以核心能力為中心，不斷拓展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略取得的成功，越來越多的企業(yè)開始注重建立自己的核心能力，實行“歸核化”的1轉(zhuǎn)變。

我國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀、特征以及原因

在世界多元化經(jīng)營大潮的影響下，我國許多企業(yè)也紛紛融入其中。但就實際情況而言，目前中國的多元化經(jīng)營總體負面效應(yīng)大于正面效應(yīng)。由于許多企業(yè)集團都把不相關(guān)多元化經(jīng)營當作自己的基本戰(zhàn)略，不僅追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化，而且有些企業(yè)集團在工業(yè)中又涉及十幾個乃至幾十個不同的行業(yè)。這其中包括巨人、海爾、TCL、美的、聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維、格林柯爾、五糧液、藍星等著名企業(yè), 他們開始放棄以前的單一化戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營。目前一些企業(yè)集團都開始面臨多元化所帶來的負面效應(yīng)，像巨人、蒙妮莎、春蘭空調(diào)等實行多元化經(jīng)營失敗的例子枚不勝舉。澳柯瑪曾在一年多的時間內(nèi)快速進入近10 個家電行業(yè)，多頭快進的結(jié)果是澳柯瑪擁有的剩余經(jīng)營資源被過度分散在各項目中，每個類別的起點都不高，也沒有實質(zhì)性占領(lǐng)市場。實際上，中國的多元化熱潮更多是企業(yè)的一廂情愿的愿景，而沒有切實的考慮其中的關(guān)鍵因素，并深入思考與貫徹。

在較低的行業(yè)進入壁壘下，激烈的市場競爭使利潤越來越小，壓迫企業(yè)走向轉(zhuǎn)型或多元化。聯(lián)想之于 PC 就是如此。它不僅成功地實現(xiàn)了由 PC 廠商向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，而且也在積極進軍相關(guān)和不相關(guān)的領(lǐng)域，如 PDA、IT 管理咨詢，甚至手機、房地產(chǎn)、教育等領(lǐng)域。但是新進入的領(lǐng)域依然缺乏高的壁壘，接下來的依然是價格戰(zhàn)等等。聯(lián)想的 FM365 已經(jīng)失??；聯(lián)想涉足的教育培訓行業(yè)（新東方）已經(jīng)回歸；伸向證券行業(yè)贏時通領(lǐng)域的投資也已收回。這是多元化的怪圈。壓迫企業(yè)進入——退出——再進入——再退出多元化。總結(jié)中國企業(yè)多元化過程的特征主要體現(xiàn)在：

1.企業(yè)多元化經(jīng)營起點規(guī)模較低。

2.企業(yè)實行非相關(guān)性多元化或弱相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)比重較大，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的短期逐利性特點比較明顯，企業(yè)之間的多元化業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)較大的相似性。

3.企業(yè)的多元化程度與企業(yè)的經(jīng)營績效關(guān)系不明顯，但是，非相關(guān)多元化經(jīng)營的程度與績

效呈負的相關(guān)性。

4.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴展不相適應(yīng)。

5.許多企業(yè)的多元化經(jīng)營都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實行多元化經(jīng)營。

6.多元化進入方式上，一般采取自主投資的方式進入多元化領(lǐng)域。

而造成我國企業(yè)多元化經(jīng)營獨有特征的原因，我認為主要表現(xiàn)在下述幾個方面：

1.市場經(jīng)濟體制不健全

我國作為一個新興的社會主義市場經(jīng)濟國家，市場機制還不能很好的發(fā)揮其作用。在產(chǎn)品市場上，由于經(jīng)濟處于起步階段，市場機會較多，短期高利潤產(chǎn)業(yè)大量涌現(xiàn)，對企業(yè)形成很大的誘惑力，造成國內(nèi)企業(yè)在多元化業(yè)務(wù)拓展時具有很大的相似性，如我國的上市企業(yè)中，有許多企業(yè)都進入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，我國的大多數(shù)大型家電企業(yè)，其多元化拓展方向幾乎都選擇了在IT業(yè)。另外由于市場機制很不完善，造成“我國市場交易成本過高(吳敬鏈，2002)”，從而導(dǎo)致企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模經(jīng)濟均衡點下降，所以企業(yè)多元化經(jīng)營的規(guī)模起點一般比較低;在資本市場上，由于資本市場的不完善，企業(yè)融資困難，企業(yè)的多元化進入方式一般采取內(nèi)部發(fā)展的方式，而市場兼并等比較好的多元化進入方式在我國受到很大限制。在地區(qū)分割市場上，由于地區(qū)市場的分割，各地方的地方保護主義勢力存在，企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的空間較小，許多企業(yè)在規(guī)模比較小的時候就不得不選擇多元化經(jīng)營。

2.國際市場競爭的挑戰(zhàn)

在全球經(jīng)濟一體化趨勢日益明顯，隨著中國改革開放進程的逐漸深入，尤其是加入世界貿(mào)易組織并即將進入全面開放后，跨國公司紛紛進入中國，投資國內(nèi)產(chǎn)業(yè)。在這種大背景下，企業(yè)之間的競爭日益呈現(xiàn)出國內(nèi)競爭國際化和國際競爭國內(nèi)化的態(tài)勢。而我國多數(shù)產(chǎn)業(yè)相對弱小，技術(shù)落后，對大多數(shù)企業(yè)來說，這種競爭的威脅遠大于機遇。

3.企業(yè)體制原因，企業(yè)仍沒有完全成為獨立的市場主體

我國許多大型企業(yè)，要么是一個純粹的國有企業(yè)，要么是國家控股企業(yè)，或者曾經(jīng)是國家控股的企業(yè)。這些企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企業(yè)的決策機制存在較大的問題(對許多私人企業(yè)或民營企業(yè)也一樣)，決策目標帶有許多政策性的因素，決策程序簡單。

4.企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才和管理基礎(chǔ)，缺乏強大的核心競爭力激烈的市場競爭環(huán)境要求企

業(yè)具備相對較先進的理論及思想意識基礎(chǔ)，而我國企業(yè)整體而言，經(jīng)營管理理論素質(zhì)與意識基礎(chǔ)還都較弱，很多基礎(chǔ)的管理工作都還沒有做到位，先進的管理理念、經(jīng)營戰(zhàn)略的應(yīng)用就更還處于初步學習的階段。

國內(nèi)企業(yè)多元化戰(zhàn)略成功案例分析

從上世紀80 年代初以來，我國企業(yè)也開始向多元化經(jīng)營的方向發(fā)展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格蘭仕、步步高、海爾，格蘭仕的成功在于花大力氣做強主業(yè)——微波爐，認真研究行業(yè)演變的內(nèi)在規(guī)律，利用產(chǎn)業(yè)全球化的機會，在國際分工中找到自己的位置，使企業(yè)真正擁有從事多元化經(jīng)營的能力和優(yōu)勢，當單一產(chǎn)品微波爐在國內(nèi)市場占有率達70%，然后再擴展到空調(diào)、電風扇、電飯煲等多種產(chǎn)品，但也不離家電行業(yè)。步步高公司在確定進入行業(yè)時，堅持新業(yè)務(wù)必須能夠做到行業(yè)的前3 名，否則不考慮進入，這是因為多元化最忌遍地開花而過度分散資源，要在突出核心能力的基礎(chǔ)上，重點發(fā)展2 ～3 個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持。海爾集團的多元化之路有所不同，海爾集團堅持“亮了東方再亮西方”的原則，先做強做大電冰箱業(yè)務(wù)，然后將電冰箱業(yè)務(wù)中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣機和電視機等業(yè)務(wù)之中，并通過不斷創(chuàng)新，形成了獨具特色的海爾文化。雖然近幾年海爾的多元化之路走的越發(fā)坎坷，但回顧之前海爾的豐功偉績，還是很值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。通過對海爾的多元化之路，可以總結(jié)出其奉行的三條原則：

1.把自己最熟悉的行業(yè)做大、做好、做強，在此前提下再進入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營

領(lǐng)域；

2.一旦進入了一個新的行業(yè)，努力做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個行業(yè)的前列，取得

領(lǐng)先的競爭地位。

3.如終堅持以能否保護并增強企業(yè)的核心競爭能力，作為其選擇新進入行業(yè)領(lǐng)域的最重要的標準。

同時，海爾的多元化經(jīng)營還具有一些鮮明的特點：

1.根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷

提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。

2.根據(jù)行業(yè)相關(guān)度選擇進入的新行業(yè)。多元化經(jīng)營的成功率與新老行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度呈

正相關(guān)關(guān)系，即：關(guān)聯(lián)程度高，則成功率高；關(guān)聯(lián)程度低，則成功率低。海爾集團的多元化道路正是依據(jù)了行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)，穩(wěn)步地發(fā)展起來的。

3.針對不同情況采取不同的進入方式。進入新行業(yè)一般有三種不同的方式：一是內(nèi)部發(fā)

展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進人新行業(yè)；三是合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從面進入新行業(yè)。海爾集團綜合運用了這三種方式進入不同的新行業(yè)。

4.進入某行業(yè)后，努力通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模，成為全國同行業(yè)的前三名，以確立其競爭地位。中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道

通過對中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型出現(xiàn)的問題以及原因分析，借鑒國內(nèi)成功企業(yè)的經(jīng)驗，可以總結(jié)出中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功之道是：

一、加強培育企業(yè)核心競爭力。企業(yè)在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過對內(nèi)部資源的調(diào)整（包

括提高生產(chǎn)率、控制成本、開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整結(jié)構(gòu)和提高管理能力等）把企業(yè)的技術(shù)和技能融進核心產(chǎn)品，從而創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。多元化經(jīng)營成功的前提條件是：主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展及企業(yè)核心競爭力的形成。企業(yè)多元化發(fā)展必須與其核心能力緊密聯(lián)系，并以培育新的核心競爭力為中心，建立發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以確保企業(yè)長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營進入的新領(lǐng)域，應(yīng)當以其戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標。與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)

略關(guān)聯(lián)程度的高低，是確定多元化方向的主要依據(jù)。企業(yè)應(yīng)該圍繞主營業(yè)務(wù)，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，通過多元化經(jīng)營，拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營規(guī)模，為可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

三、把握好多元化經(jīng)營的市場準入時機非常重要。企業(yè)應(yīng)綜合考慮擬進入產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢態(tài)，及企業(yè)核心競爭力這兩個因素，并在兩者之間尋找最佳切入點。一般而言，伴隨著經(jīng)濟的快速增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會發(fā)生劇烈的變化。如果企業(yè)能夠把握產(chǎn)業(yè)變化的趨勢，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的規(guī)律，搶先進入新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)就會具有美好的前景。

四、企業(yè)的多元化發(fā)展應(yīng)當把握好節(jié)奏，形成合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，避免冒進。在經(jīng)營資源有

限的情況下，再好的多元化戰(zhàn)略也會被過快的推進速度所摧毀。企業(yè)應(yīng)當先集中力量培養(yǎng)核心能力及主營業(yè)務(wù)，在發(fā)展到一定程度后，再考慮進行多元化經(jīng)營。并且對于新進入的產(chǎn)業(yè)或新開發(fā)的產(chǎn)品，均應(yīng)將其培養(yǎng)到形成了一定的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，確立了穩(wěn)固的競爭地位后，再考慮進軍其它領(lǐng)域。

五、企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中應(yīng)加強橫向統(tǒng)一管理。多元化經(jīng)營使組織面臨新的環(huán)境、目

標、對象和任務(wù)。在一個產(chǎn)業(yè)中取得的經(jīng)驗和技能，通常很難成功地轉(zhuǎn)移到另一個產(chǎn)業(yè)。這就需要企業(yè)管理層具有較強的應(yīng)變能力和管理能力，能夠及時調(diào)整管理機構(gòu)，創(chuàng)造新型組織制度，駕馭新的業(yè)務(wù)經(jīng)營局面，掌握不同的管理方法進行“權(quán)變管理”，并加強新老業(yè)務(wù)在資金、人才、機構(gòu)等方面的協(xié)調(diào)與控制，使企業(yè)或集團各業(yè)務(wù)單元

成為協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體。

六、企業(yè)進行多元化經(jīng)營時一定要注意度的把握。首先，企業(yè)應(yīng)當具備充足的資源和實力。

即使如此，多元化的幅度也不能太寬，戰(zhàn)線過長將使企業(yè)的資源消耗殆盡，無力應(yīng)對市場上任何微小的變化。這樣的企業(yè)很容易出現(xiàn)經(jīng)營危機，甚至倒閉。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的資金規(guī)模和融資實力，確定合適的幅度。同時，企業(yè)還應(yīng)當確保有限財務(wù)資源的合理配置及有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上確保企業(yè)獲得健康良性的持續(xù)發(fā)展。

七、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，儲備人才資源。錢德勒（Chandler, A.D）在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》

提出：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使，而戰(zhàn)略變化又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。他認為，戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，結(jié)構(gòu)具有滯后性，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略發(fā)展。一般地：（1）與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應(yīng)的是早期的層級結(jié)構(gòu)；（2）與市場與產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的是多部門結(jié)構(gòu)；（3）以項目為中心的經(jīng)營活動相適應(yīng)的是矩陣結(jié)構(gòu)；（4）與戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展相適應(yīng)的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；（5）與企業(yè)更新業(yè)務(wù)流程要求相適應(yīng)的是企業(yè)內(nèi)部市場。企業(yè)的多元化發(fā)展是一項重大的戰(zhàn)略調(diào)整，如果沒有相應(yīng)的組織變革與其相適應(yīng)，多元化戰(zhàn)略也將受到影響。由于組織的相對惰性，其變革的難度往往非常大，因而對多元化戰(zhàn)略實施效果往往起不到關(guān)鍵作用。國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革不僅僅包括機械的部門框架，而且還包括與此相關(guān)的運作規(guī)則，激勵和控制手段。國有企業(yè)在進入新的多元化領(lǐng)域時，要著重要考慮新的行業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上有什么要求。避免自己以往舊的組織結(jié)構(gòu)的束縛，為多元化經(jīng)營成功打下基礎(chǔ)。

結(jié)論

無論多元化還是專業(yè)化,都只是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,二者本身并無絕對的優(yōu)劣好壞。中國特殊的國情決定企業(yè)在多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中不能盲目地照搬外國的經(jīng)驗，必須結(jié)合自己的實際情況，謹慎做出選擇。最根本的是要首先形成自己的核心競爭力，發(fā)展自己的主攻業(yè)務(wù)，其次再以戰(zhàn)略相關(guān)產(chǎn)業(yè)作為主攻目標，把握好市場準入時機和節(jié)奏，掌握好資金和資源投入度?？傊?，企業(yè)在多元化轉(zhuǎn)型中的每一步都要審時度勢，做出最佳決策。參考文獻：

1.康榮平、何銀斌，《企業(yè)多元化經(jīng)營》，經(jīng)濟科學出版社，1999

2.賈曉蕾.多元化的成因與企業(yè)多元化經(jīng)營的模式選擇分析.學術(shù)界.2003，(4):184~188

3.谷照明，閆紅玉.海爾:中國的世界名牌.經(jīng)濟管理出版社.2002:112~143

4.段巧玲.證券投資組合收益與風險的理論研究.沿海企業(yè)與科技.2005，(10):98~99

5.海爾集團資料匯編，海爾企業(yè)文化系列叢書

6.王秉安，“核心競爭力觀念對當代企業(yè)管理理念的影響”，工業(yè)企業(yè)管理，2002

7.羅良忠,史占中，“企業(yè)如何選擇多元化經(jīng)營“，河北大學學報，2004

第四篇：2013年中國重慶人力資源管理論壇成功舉行

2013年中國重慶人力資源管理論壇成功舉行

2013年7月24日，由匯博人才網(wǎng)主辦，眾達樸信協(xié)辦的中國（重慶）人力資源管理論壇在重慶兩江麗景酒店隆重舉行，近200家企業(yè)人力資源管理者參與本次論壇。

會議的上半場由眾達樸信高級咨詢顧問雷永老師和與會者分享了2013年華中地區(qū)主要城市和行業(yè)的薪酬水平，其中重點介紹了重慶地區(qū)的經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)人力資源管理尤其是薪酬管理的現(xiàn)狀；同時，雷老師對2013年重慶地區(qū)包括薪酬漲幅、畢業(yè)生起薪、離職率、薪酬結(jié)構(gòu)和人力資源基準指標在內(nèi)的相關(guān)人力資源話題作了數(shù)據(jù)發(fā)布和預(yù)測分析。

論壇的下半場由眾達樸信高級合伙人王伯巖老師與參會人員分享了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源核心體系建立的案例和工具。王伯巖老師首先在戰(zhàn)略的高度上分析了目前企業(yè)戰(zhàn)略落地實施難點，企業(yè)戰(zhàn)略解碼、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要點和具體實施方法。其間，王老師不僅介紹了二維界定法、關(guān)鍵崗位確定法、成功關(guān)鍵界定法、人力資源管理SWOT分析、人力資源統(tǒng)計指標解析和人力資源管理者勝任力模型等實用的工具，還分析了戰(zhàn)略性人力資源管理的工作特點，并分享了眾多優(yōu)秀企業(yè)的人力資源管理案例，對參會者今后的工作提供了不小的幫助。同時，王老師還對人力資源核心職能，如人才評價、薪酬管理、績效管理和人才發(fā)展的工具和理念作出了重點解析和案例分享。

本次論壇反響熱烈，參會者表示本次論壇提供的信息量很大，學到了很多實用的工具和方法，并感謝眾達樸信和匯博人才網(wǎng)為重慶地區(qū)的人力資源管理者提供了一個交流和學習的平臺，希望這種論壇經(jīng)常召開。

第五篇：流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

流程銀行建設(shè)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ?

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歡迎發(fā)表評論2013年05月17日15:47 來源：中國金融作者：洪 崎

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自從2005年中國銀監(jiān)會提出流程銀行概念以來，中國銀行業(yè)越來越關(guān)注流程銀行建設(shè)，流程銀行在成本、效率、質(zhì)量、風險等方面的優(yōu)勢正在顯現(xiàn)。目前中國經(jīng)濟正處在結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，銀行業(yè)必須進行戰(zhàn)略調(diào)整以適應(yīng)實體經(jīng)濟發(fā)展的需要，而流程銀行建設(shè)無疑是推動銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有力抓手。

國內(nèi)流程銀行建設(shè)的經(jīng)濟金融環(huán)境

經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨重大調(diào)整。國內(nèi)經(jīng)濟增速未來將放緩。2012年中國經(jīng)濟增長速度回落至7.8%，創(chuàng)下13年以來新低。長期以來中國經(jīng)濟增長的三大引擎投資、消費和凈出口已經(jīng)發(fā)生變化，凈出口已經(jīng)連續(xù)兩年拖累經(jīng)濟增長，即中國經(jīng)濟增長模式已經(jīng)由三駕馬車轉(zhuǎn)變?yōu)殡p輪驅(qū)動，投資和消費成為經(jīng)濟增長的主要動力。由于中國經(jīng)濟產(chǎn)能過剩仍相當嚴重，使得未來保持投資的高速增長并不現(xiàn)實;受高儲蓄率影響的中國消費增長潛力相當有限，因此，中國經(jīng)濟可能進入增長放緩期。國家已經(jīng)明確要加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快后工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程，出口導(dǎo)向型經(jīng)濟將逐步向消費驅(qū)動型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快從傳統(tǒng)資源型向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)升級，可以說未來國內(nèi)宏觀經(jīng)濟發(fā)展將進入高速增長后的調(diào)整期。

利率市場化改革持續(xù)推進，利差將進一步收窄。2012年6月央行首次允許商業(yè)銀行存款利率上浮10%，貸款利率下浮30%（之前僅允許對個人住房按揭貸款利率下浮30%，其他貸款利率下浮10%），標志著中國利率市場化改革邁出了重要的一步?！笆舜蟆眻蟾嫣岢觥胺€(wěn)步推進利率市場化改革”，這意味著未來中國利率市場化改革將持續(xù)推進。存款利率上浮和貸款利率下浮大大壓縮了銀行的存貸款利差，使銀行長期依賴利息收入的經(jīng)營模式面臨挑戰(zhàn)。

金融脫媒加劇，綜合化經(jīng)營成大勢所趨。金融脫媒是指在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業(yè)銀行這個媒介體系，直接輸送到需求方和融資者手里。簡言之，金融脫媒就是社會融資總量中，直接融資占比上升，間接融資（銀行貸款）占比下降。數(shù)據(jù)顯示，2002年社會融資總量中，新增貸款占比為91.90%，到2012年這一數(shù)據(jù)降至52.10%，降幅近40個百分點。隨著金融脫媒的加劇，部分商業(yè)銀行開始通過控股、參股的方式進入證券、基金、信托、保險、租賃等金融行業(yè)，即通過金融控股集團方式實現(xiàn)綜合化經(jīng)營。盡管目前中國仍實施的是分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的模式，但金融業(yè)“十二五”規(guī)劃明確表示將“積極穩(wěn)妥推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”，這預(yù)示著在銀行業(yè)捕捉直接融資增加的市場商機的同時，監(jiān)管體制也將向綜合化方面轉(zhuǎn)變，未來金融業(yè)綜合化經(jīng)營將成大勢所趨。

互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)日新月異，電子渠道挑戰(zhàn)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)、智能手機、計算機等技術(shù)及產(chǎn)品的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使網(wǎng)絡(luò)銀行、手機銀行及第三方支付業(yè)務(wù)獲得了巨大的發(fā)展空間。目前客戶越來越多地使用電子渠道進行金融交易、接受金融服務(wù)，以支付寶、財付通、快錢為代表的第三方支付公司不斷蠶食銀行的市場份額，其業(yè)務(wù)范圍已延伸到賬戶管理、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、繳費支付、投資理財、網(wǎng)絡(luò)融資等諸多領(lǐng)域。第三方支付公司的發(fā)展和手機銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行的日益普及，傳統(tǒng)銀行依賴物理網(wǎng)點的業(yè)務(wù)模式面臨挑戰(zhàn)。

國內(nèi)流程銀行建設(shè)的必要性

流程銀行建設(shè)是應(yīng)對銀行業(yè)同質(zhì)化競爭、實現(xiàn)特色經(jīng)營的需要。目前國內(nèi)銀行業(yè)主流的組織架構(gòu)模式是總分行制的部門銀行，它是以部門機構(gòu)職責分工作業(yè)，按條塊分割配置資源和開展業(yè)務(wù)的管理模式。部門銀行的弊端之一是同質(zhì)化嚴重，缺乏專業(yè)性。從總行到分行到支行，只有客戶大小和區(qū)域的差別，服務(wù)、產(chǎn)品、銀行之間的競爭方式都是相同的。而流程銀行的組織架構(gòu)通常是事業(yè)部制，以客戶為中心劃分事業(yè)部，事業(yè)部（比如公司與投資銀行事業(yè)部）內(nèi)部又可以按照行業(yè)類別和資產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)專業(yè)化服務(wù)。流程銀行通過專業(yè)化經(jīng)營，可以形成自身的經(jīng)營特色，從而實現(xiàn)差異化經(jīng)營。

流程銀行建設(shè)是提升商業(yè)銀行核心競爭力的需要。隨著中國金融市場對外開放和國內(nèi)銀行實施國際化戰(zhàn)略，中國銀行業(yè)必須面對國際金融機構(gòu)的激烈競爭。國際大型銀行在20世紀90年代基本上完成了流程銀行建設(shè)，建立了事業(yè)部組織架構(gòu)，盡管受到金融危機的沖擊，但與中資銀行相比，它們在組織架構(gòu)和管理水平方面均保持一定的優(yōu)勢。流程銀行建設(shè)通過流程、組織架構(gòu)和人力資源三個方面的重新設(shè)計與構(gòu)造，使銀行在質(zhì)量、效率、成本、風險和公司價值等方面獲得根本性提升，從而成為擁有核心競爭力的現(xiàn)代商業(yè)銀行。

流程銀行建設(shè)是提升管理水平的需要。與國際大型銀行相比，國內(nèi)銀行具有典型的部門銀行特征，比如缺乏以客戶為中心觀念，行政官僚氣氛嚴重，資源共享的信息平臺不足等，部門銀行體制一定程度上制約了中國銀行經(jīng)營管理水平的提升，并導(dǎo)致了違法違紀現(xiàn)象的發(fā)生。流程銀行建設(shè)以流程再造為出發(fā)點，以信息共享為基礎(chǔ)，圍繞客戶需求和業(yè)務(wù)體系構(gòu)建組織架構(gòu)，從而可以有效處理前中后臺的相互關(guān)系，同時，通過將內(nèi)部控制嵌入到流程中，能夠有效地防范和杜絕違法案件的發(fā)生。

流程銀行建設(shè)是滿足外部監(jiān)管要求的需要。2006年銀監(jiān)會發(fā)布的《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》正式提出商業(yè)銀行應(yīng)當優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，形成前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風險控制嚴密、后臺保障支持有力的業(yè)務(wù)運行架構(gòu)，逐步改造現(xiàn)有的部門銀行，建立適應(yīng)金融創(chuàng)新的流程銀行。銀監(jiān)會先后出臺了一系列關(guān)于流程銀行建設(shè)的規(guī)章制度，表明監(jiān)管機構(gòu)已經(jīng)將流程銀行建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當堅持以客戶為中心，按照最有利于滿足客戶需求和價值創(chuàng)造的方式，對組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程和人力資源等進行全面再造，建立具有核心競爭力，并有效防范風險的流程銀行。

民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功的原因

民生銀行(600016,股吧)是國內(nèi)第一家全面進行流程銀行建設(shè)的商業(yè)銀行，在組織架構(gòu)方面實施了事業(yè)部制改革。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產(chǎn)、能源、冶金、交通、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、石材等行業(yè)事業(yè)部，以及貿(mào)易金融部和金融市場部等產(chǎn)品事業(yè)部，同時分支行進行職能轉(zhuǎn)變，退出事業(yè)部經(jīng)營的業(yè)務(wù)和客戶，主要從事特色經(jīng)營和小微金融業(yè)務(wù)。目前民生銀行各事業(yè)部在專業(yè)化方面的優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)，事業(yè)部在有效控制風險的同時實現(xiàn)了良好的盈利能力，從而使民生銀行2012年實現(xiàn)利潤375.6億元，同比增長34.5%，處于上市銀行領(lǐng)先地位，這表明民生銀行流程銀行建設(shè)已經(jīng)基本取得成功。通過總結(jié)分析，我們發(fā)現(xiàn)民生銀行流程銀行建設(shè)取得成功主要基于以下原因：

市場化的民營銀行經(jīng)營機制和穩(wěn)定的核心管理團隊

民生銀行大股東主要是民營企業(yè)，且股權(quán)相對分散，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)屬性使民生銀行形成了國內(nèi)領(lǐng)先的公司治理水平和市場化的運行機制，避免陷入官僚體制和平均主義的無效激勵機制。民生銀行率先實行“兩率”（工資利潤率和費用利潤率）考核、“等級支行”和“三卡”工程以及建立長效激勵機制等，使其成為市場公認的最具營銷競爭力的銀行。民生銀行相對靈活、市場化的經(jīng)營機制大大減輕了流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革的阻力，使部分公司業(yè)務(wù)由分行向事業(yè)部集中成為可能，并成功進行了中后臺組織體系的優(yōu)化。

作為上市銀行，民生銀行的董事會和管理層一直保持穩(wěn)定，這得益于相對分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)和高效的公司治理，從而實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人對銀行的管理，并對銀行的未來發(fā)展形成了穩(wěn)定的預(yù)期。自2000年以來，民生銀行的核心管理團隊基本保持穩(wěn)定，這為推行流程銀行建設(shè)、事業(yè)部改革提供了必需的管理人才，也有利于事業(yè)部與分行之間的分工協(xié)作，同時避免了流程銀行建設(shè)這項中長期改革受到人事變動的影響，因為流程銀行建設(shè)是一個持續(xù)的過程。民生銀行的流程銀行建設(shè)已經(jīng)歷了八個年頭，目前仍在進一步深化之中。

滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識的企業(yè)文化

與同業(yè)相比，民生銀行成立時間短，基礎(chǔ)薄，實力弱，正是全面認識到自身的不足，民生從成立伊始就致力于打造“后發(fā)優(yōu)勢”，滿懷創(chuàng)業(yè)激情，聚合強大的團隊執(zhí)行力，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是形成勤于思考、敢于創(chuàng)新的進取精神，解決發(fā)展的精神動力問題。民生銀行的成功主要得益于敢于創(chuàng)新和勇于實踐，其中，敢于創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，更體現(xiàn)在體制機制和制度創(chuàng)新上；勇于實踐則表現(xiàn)在高效的執(zhí)行力，率先實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中等方面。二是心存憂患意識，不斷反思，虛心學習，為鑄就民生事業(yè)努力工作。民生銀行提出要“樹立四個觀念、抓住三個關(guān)鍵和處理好五個關(guān)系”，其核心就是要認真落實科學發(fā)展觀，心存憂患意識，合規(guī)經(jīng)營，不斷學習進取，發(fā)揮集體智慧，堅持不懈地努力工作，共同發(fā)展。正是民生銀行滿懷創(chuàng)業(yè)激情和憂患意識的企業(yè)文化使其在經(jīng)營業(yè)績快速增長的背景下，未雨綢繆，在業(yè)內(nèi)率先推行流程銀行建設(shè)和事業(yè)部改革，從而獲得了專業(yè)化和管理體制方面的優(yōu)勢，為業(yè)績持續(xù)快速增長提供了保障。

數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為流程銀行奠定了基礎(chǔ)

民生銀行在全國商業(yè)銀行中率先實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，建立了總行掌控的數(shù)據(jù)中心，對各支行、營業(yè)部的各類營業(yè)信息，總行通過點對點的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)隨時能獲得即時數(shù)據(jù)，這就使得它的風險監(jiān)控建立在信息高度透明的基礎(chǔ)之上。另外，民生銀行提出了“八大系統(tǒng)”建設(shè)目標，即建設(shè)客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、授信風險管理系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和員工培訓系統(tǒng)?！鞍舜笙到y(tǒng)”著眼于建設(shè)民生銀行內(nèi)部管理的基本要素，圍繞業(yè)務(wù)計劃和業(yè)績監(jiān)控、信貸評估與監(jiān)控、客戶關(guān)系與服務(wù)、全行人員管理和開發(fā)等對銀行專業(yè)化管理和發(fā)展戰(zhàn)略實施至關(guān)重要的因素實施。數(shù)據(jù)大集中和“八大系統(tǒng)”建設(shè)為民生銀行進行流程銀行建設(shè)，實施業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理流程化的事業(yè)部制奠定了物質(zhì)條件。目前民生銀行新核心系統(tǒng)正逐步上線，將對業(yè)務(wù)發(fā)展和流程銀行建設(shè)提供支持系統(tǒng)。

率先引進和運用客戶之聲等先進技術(shù)工具

民生銀行從2009年開始引進客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡三大管理工具，其中客戶之聲是銀行踐行“以客戶為中心”流程銀行理念、實行集約化經(jīng)營與管理活動的基礎(chǔ)，精益六西格瑪是流程銀行建設(shè)中不可或缺的技術(shù)手段，平衡計分卡是戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控的工具。目前民生銀行已經(jīng)建立了客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡的專家團隊，對現(xiàn)有戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和流程進行監(jiān)測、調(diào)整和優(yōu)化。另外，民生銀行還積極運用風險計量、管理會計和小微金融數(shù)字地圖等先進技術(shù)工具，自主研發(fā)了涵蓋標準抵質(zhì)押貸款、小額信用貸款以及9個特色行業(yè)小微業(yè)務(wù)的申請評分模型，推出了支持事業(yè)部體制的管理會計平臺，建立數(shù)據(jù)校驗和安全運行機制，開發(fā)了小微金融數(shù)字地圖，動態(tài)展現(xiàn)小微客戶全景分布，實現(xiàn)營銷管理可視化、團隊管理精細化、客戶管理空間化、售后管理集約化。通過引進和運用這些先進管理工具，有力地推進了民生銀行的流程銀行建設(shè)。

民生銀行通過流程銀行建設(shè)促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐推行事業(yè)部制改革，建立“特色銀行”和“效益銀行”2009年，民生銀行在五年發(fā)展綱要中提出“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標?！疤厣y行”主要體現(xiàn)在五個方面，一是市場定位的特色，定位為民營企業(yè)、小微企業(yè)和高端零售客戶；二是經(jīng)營組織形式的特色，實行事業(yè)部組織體制；三是產(chǎn)品服務(wù)特色，事業(yè)部、小微、私人銀行實現(xiàn)專業(yè)化，小微“信貸工廠”實現(xiàn)標準化，通過交叉銷售，實現(xiàn)客戶服務(wù)系統(tǒng)化、一體化；四是自身銀行性質(zhì)的特色，充分發(fā)揮民營銀行的體制優(yōu)勢，通過與民營企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使之成為民生銀行的基礎(chǔ)客戶。效益銀行就是風險調(diào)整資本回報率在同業(yè)中相對較高的銀行，具體表現(xiàn)為：一是利潤增長超過規(guī)模增長，二是科學的成本控制管理體系，三是較高的資本使用效率。

目前國內(nèi)商業(yè)銀行基本上實行總分行制，這種部門銀行組織架構(gòu)導(dǎo)致了銀行業(yè)經(jīng)營的同質(zhì)化，民生銀行通過進行流程銀行建設(shè)，實施事業(yè)部制改革，在國內(nèi)形成了獨特的事業(yè)部組織經(jīng)營形式和專業(yè)化經(jīng)營體制；另外，通過實施事業(yè)部制，經(jīng)營單位實現(xiàn)獨立核算，形成了有效的激勵約束機制，促進了民生銀行盈利能力的持續(xù)提升，使之向“特色銀行”和“效益銀行”的戰(zhàn)略目標邁進。

推進分支行轉(zhuǎn)型，實施“聚焦小微，打通兩翼”戰(zhàn)略

民生銀行提出，要聚焦小微金融，帶動傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼發(fā)展（簡稱

“聚焦小微，打通兩翼”），實現(xiàn)分行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。民生銀行“二五”綱要要求分行承擔起實施小微金融戰(zhàn)略的歷史使命，打造一批具有區(qū)域競爭力和影響力的重點分行，建設(shè)300家小微專業(yè)化支行，推動小微企業(yè)城市商業(yè)合作社發(fā)展。傳統(tǒng)銀行的分支行同時經(jīng)營公司和零售業(yè)務(wù)，由于公司業(yè)務(wù)具有規(guī)模優(yōu)勢因而更受分支行的青睞。目前民生銀行的分支行在退出事業(yè)部的專營公司業(yè)務(wù)之后將主要發(fā)展特色業(yè)務(wù)和小微金融業(yè)務(wù)，但小微金融和特色業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)有明顯的區(qū)別，因此，必須以流程銀行的標準來優(yōu)化分支行的業(yè)務(wù)流程和管理流程，打造高效的“信貸工廠”，實現(xiàn)分支行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

推進前中后臺配套改革，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供組織保證

為了深化流程銀行改革，強化管理支持體系建設(shè)，民生銀行于2009年啟動了全行中后臺組織體系優(yōu)化項目。通過對總、分行中后臺機構(gòu)設(shè)置、職能定位、職責分工、管控模式、關(guān)鍵管理流程的全面梳理診斷，在廣泛征求意見，借鑒國內(nèi)外銀行先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上設(shè)計完成了全行中后臺組織體系調(diào)整優(yōu)化方案，并已分步實施。通過對中后臺組織體系的優(yōu)化，厘清了全行中后臺機構(gòu)的職責邊界，理順了關(guān)鍵管理流程，提升了中后臺運行效率和專業(yè)化管理能力，為事業(yè)部和分支行實施民企戰(zhàn)略、小微金融戰(zhàn)略和私人銀行戰(zhàn)略提供了有力的支持保障。

中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型之中，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將是一個持續(xù)過程，因而中國銀行業(yè)的流程銀行建設(shè)將是一項長期的任務(wù)。民生銀行愿意通過在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行方面的探索實踐，實現(xiàn)“二次騰飛”的戰(zhàn)略目標，同時為中國銀行業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有益的借鑒。

作者系中國民生銀行行長

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相關(guān)專題：中國金融2013年第10期