第一篇：江陰農(nóng)商行 農(nóng)村與發(fā)展++（xiexiebang推薦）

江陰農(nóng)商行 農(nóng)村與發(fā)展

江陰農(nóng)商行成立于2001年12月3日，系由江陰市轄內(nèi)7家法人單位、807名原江 陰農(nóng)聯(lián)社職工、609名社會自然人共同發(fā)起，江陰農(nóng)商行在承繼原江陰農(nóng)聯(lián)社資 產(chǎn)、負債的基礎(chǔ)上設(shè)立的地方性股份制農(nóng)村商業(yè)銀行。

江陰農(nóng)商行成立時的注冊名稱為“江陰市農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司”，注冊 資本為10,018.1萬元，其中，7家法人單位入股2,000萬元，807名職工入股2,446萬 元，609名社會自然人入股5,572.1萬元。

江陰農(nóng)商行成立時主要從事存款、貸款、辦理國內(nèi)結(jié)算和票據(jù)貼現(xiàn)等銀行業(yè) 務(wù)。至2005年5月11日中國銀監(jiān)會江蘇監(jiān)管局批準江陰農(nóng)商行更名為“江蘇江陰農(nóng) 村商業(yè)銀行股份有限公司，并大數(shù)據(jù)經(jīng)濟發(fā)展。

江陰農(nóng)商行在2005年7月注冊資本增加至24,631.845萬元，2006年7月江陰農(nóng)商 行注冊資本增至52,021.3985萬元；高達51%，2008年6月，江陰農(nóng)商行注冊資本增 至62,425.6782萬元，高達11%，2009年6月江陰農(nóng)商行的注冊資本增至 68,668.2456 萬元，高達9.7%，2010年5月江陰農(nóng)商行的注冊資本增至75,535.0534萬元，高達7.03%，2010年12月江陰農(nóng)商行注冊資本增至113,302.546萬元，高達22.33%，2013年6月江 陰農(nóng)商行注冊資本增至124,632.7495萬元，9.23%，015年4月，江陰農(nóng)商行注冊資 本增至155,790.8847萬元，突破15億。截至2015年6月30日，江陰農(nóng)商行的總資產(chǎn)、存款余額和貸款余額分別為829.64億元、652.11億元和485.96億元。

根據(jù)中國人民銀行江陰市支行的統(tǒng)計，截至 2015年6月30日，江陰農(nóng)商行江陰地 區(qū)各項存款余額占江陰市26家銀行業(yè)金融機構(gòu)存款總額的19.55%，位居第一；各 項貸款余額占江陰市26家銀行業(yè)金融機構(gòu)貸款總額的17.79%，位列第一。

截至2015 年6月30日，江陰農(nóng)商行（母公司）涉農(nóng)貸款371.97億元（不含貼現(xiàn)），占江陰農(nóng) 商行（母公司）貸款余額的99.46%（不含貼現(xiàn)）；支持農(nóng)村中小微企業(yè)貸款408.67 億元，占江陰農(nóng)商行（母 公司）總貸款的88.64%。江陰農(nóng)商行已成為江陰地區(qū) “三 農(nóng)”和中小企業(yè)的金融服務(wù)主力軍，而且憑借在本土相當?shù)囊?guī)模、豐富的市場經(jīng) 驗和高效的營銷網(wǎng)絡(luò)在江陰本土擁有較高的品牌認同度。

截至2015年6月30日，江陰農(nóng)商行在江陰地區(qū)共擁有1家營業(yè)部、26支行和47 家分理處、329臺 ATM 自助服務(wù)終端，遍布江陰市10個鎮(zhèn)、5個街道、2個開發(fā)區(qū)，另在江陰市之外設(shè)有外地支行7家；江陰農(nóng)商行在職員工已達1283人。2008年3月，江陰農(nóng)商行獲準參股靖江市農(nóng)村信用合作聯(lián)社，2009年11月6日 該聯(lián)社改組為江蘇靖江農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司；江陰農(nóng)商行于2008年8月獲 準發(fā)起的首家村鎮(zhèn)銀行——四川宣漢誠民村鎮(zhèn)銀行有限責任公司，于2008年9月 25日登記成立； 2009年10月25日，江陰農(nóng)商行首家跨地區(qū)分支機構(gòu)——江蘇盱眙 支行成功開業(yè)；

截至目前，江陰農(nóng)商行共控股發(fā)起設(shè)立四川宣漢誠民、四川雙流 誠民、江蘇句容蘇南、江蘇興化蘇南、海南海口蘇南5家村鎮(zhèn)銀行，設(shè)立江蘇盱 眙支行、安徽當涂支行、安徽天長支行、安徽蕪湖縣支行、江蘇睢寧支行、貴州 仁懷支行、江蘇高港支行等7家外地支行。

第二篇：加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

轉(zhuǎn)型升級中加快農(nóng)商行發(fā)展的思考

泰州農(nóng)村商業(yè)銀行2012年取得了存貸款市場份額穩(wěn)步擴大、資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)步提升、盈利能力穩(wěn)步增強的好成績，實現(xiàn)了“穩(wěn)中求進，好中求快”的持續(xù)發(fā)展。在外部環(huán)境更加嚴峻、困難和挑戰(zhàn)頻頻出現(xiàn)的情況下，為何能取得這樣好的發(fā)展成果？認真分析后答案很清楚：這是因為全行扎扎實實地穩(wěn)步推進了轉(zhuǎn)型升級工作，贏得了市場競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展的主動權(quán)。現(xiàn)在，隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級步伐加快，銀行業(yè)特別是農(nóng)村商業(yè)銀行要想立于不敗之地，實現(xiàn)理想的發(fā)展目標，就必須進一步著力抓好轉(zhuǎn)型升級。本人結(jié)合地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展以及銀行自身發(fā)展實際，對泰州農(nóng)商行轉(zhuǎn)型升級提出初步思考。

一、推進戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型，打造良好社區(qū)銀行

主動順應(yīng)地方經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級綜合改革發(fā)展形勢，圍繞打造現(xiàn)代金融企業(yè)目標，進一步明確市場定位、經(jīng)營理念、管理模式，實現(xiàn)科學成功轉(zhuǎn)型，為社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展多作貢獻。

一是明確市場定位，走差異化特色化可持續(xù)發(fā)展道路。圍繞“做優(yōu)、做精、做專”發(fā)展目標，明確服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民市場定位，在“三農(nóng)”、小微企業(yè)、社區(qū)市場領(lǐng)域形成比較優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢。由規(guī)模擴張期轉(zhuǎn)入穩(wěn)健發(fā)展期，順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和外部環(huán)境變化，加快推進資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)全方位優(yōu)化調(diào)整，走出一條有別于其他類型銀行的差異化、特色化發(fā)展道路。

二是強化內(nèi)生動力，建立科學有效的現(xiàn)代金融企業(yè)制度。不斷健全公司治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控機制，夯實管理基礎(chǔ),從管理機制上實現(xiàn)自我糾偏、自我約束和自我規(guī)范，以內(nèi)生動力支持自身的可持續(xù)發(fā)展。積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,立足現(xiàn)狀、著眼長遠,走內(nèi)生驅(qū)動、創(chuàng)新發(fā)展的道路,切實增強服務(wù)能力,提升管理能力和金融創(chuàng)新活力,為持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，努力成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要組成部分。

二、推進業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級

一是全力做好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。密切關(guān)注利率市場化的影響，及時調(diào)整定價和負債業(yè)務(wù)策略，做好對公與對私兩類客戶群體的傳統(tǒng)存款業(yè)務(wù)服務(wù)，存款市場份額每年遞增0.8個百分點；發(fā)揮網(wǎng)點、人員、服務(wù)優(yōu)勢，培育“三農(nóng)”、小微企業(yè)低成本優(yōu)質(zhì)客戶群體，實現(xiàn)貸款戶存款結(jié)算賬戶日均存款額不低于貸款總額的80%的流動性負債的合理增長。優(yōu)化信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，加大“三農(nóng)”、小企業(yè)、轉(zhuǎn)型升級重點產(chǎn)業(yè)信貸投放，確保農(nóng)戶個人貸款占比不低于20%，“三農(nóng)”、小微企業(yè)貸款占比不低于70%，新興產(chǎn)業(yè)貸款增速達5%，奠定信貸結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)；做好新資本管理辦法對接工作，采取引進新的戰(zhàn)略投資者和稅后凈利補充資本金等多元化的資本補充策略，提升資本管理水平，確保核心資本不低于8%；穩(wěn)步拓寬資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)渠道，資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)實現(xiàn)平穩(wěn)較快增長，存貸比始終保持72%左右，凈息差、凈利潤繼續(xù)穩(wěn)步提高。

二是大力發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)。把發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)放在重要戰(zhàn)略位置，加大電子銀行渠道建設(shè)，加快離行式自助銀行的布點向鄉(xiāng)鎮(zhèn)及小微商戶布放POS機具，方便持卡人之間的資金清算，為客戶提供近距離、全天候的服務(wù)，重點發(fā)展24小時自助服務(wù)銀行、離行自助轉(zhuǎn)賬匯款終端、ATM機具、存取款一體機的布放，努力提高在商品交易市場、重點小區(qū)、重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的自助終端投放數(shù)量，在行式自助服務(wù)機具營業(yè)網(wǎng)點覆蓋率100%，行政村覆蓋率100%，有效地將低端客戶小額存取、轉(zhuǎn)賬、繳費等日常需求引導至自助銀行渠道，逐步構(gòu)建較完整的電子銀行產(chǎn)品體系和實用高效、適應(yīng)不同地域、覆蓋全部自助銀行設(shè)備及經(jīng)營管理模式的業(yè)務(wù)制度體系，切實提高電子渠道增收能力和推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

三是加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)。推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展風險權(quán)重較低、資本占用較少、綜合回報較高的中間業(yè)務(wù)，每年創(chuàng)新2-3個中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，中間業(yè)務(wù)收入每年遞增20%。做大傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)規(guī)模，不斷豐富新興中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品種類，使其與資產(chǎn)、負債業(yè)務(wù)共同成為銀行發(fā)展的主要業(yè)務(wù)線。把中高端個人客戶群體、優(yōu)質(zhì)小企業(yè)客戶群體作為目標客戶，大力拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場下的個人零售業(yè)務(wù)市場，開發(fā)針對性的投資、理財業(yè)務(wù)以及個人綜合貸款、個人創(chuàng)業(yè)貸款等信貸業(yè)務(wù)，達到“以資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展帶動負債業(yè)務(wù)發(fā)展”的良性循環(huán)。

三、推進組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，搭建現(xiàn)代金融企業(yè)管理模式

一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。按照職責明確、相互制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的要求，進一步完善“三會一層”組織架構(gòu)，搭建決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對稱的平臺。加強董事會決策機制建設(shè)，建立董事會專門委員會工作評價機制，引導專門委員會正常開展工作，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督信息對接到位。加強決策執(zhí)行機制建設(shè)，進一步完善授權(quán)管理體系，前移董事會對經(jīng)營層執(zhí)行決策的監(jiān)督關(guān)口，保證經(jīng)營管理工作高效有序運行。加強行長室執(zhí)行機制建設(shè)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、目標規(guī)劃、經(jīng)營管理需要，對職能部門進行進一步合理規(guī)劃、調(diào)整，對營銷、風險和運營職能進行橫向集成，成立風控中心、放貸中心、聯(lián)合辦公機制、會辦機制，形成扁平化、垂直化、專業(yè)化的組織架構(gòu)，提高機構(gòu)運營效率和服務(wù)效能。

二是加強經(jīng)營管理標準化建設(shè)。圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點和流程管理規(guī)劃，以制度建設(shè)為先導，以強化內(nèi)部控制和執(zhí)行力為保障，對外引進吸收相關(guān)行業(yè)的制度標準，對內(nèi)提煉適合自身特點的體系標準。以信貸流程再造為突破口，對信貸業(yè)務(wù)流程進行再造分析，將銷售客戶、服務(wù)客戶的任務(wù)集中由客戶經(jīng)理和柜員承擔，市場調(diào)研、風險評估和貸款審批、產(chǎn)品和行業(yè)研究支持等由后臺集中處理。結(jié)合客戶對銀行的貢獻、未來發(fā)展前景、貸款需求等指標制定嚴格的標準，創(chuàng)新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、信貸管理輔助系統(tǒng)、遠程集中授權(quán)系統(tǒng)以及外包管理系統(tǒng)和審計稽核管理系統(tǒng)，建立涵蓋運行、管理、營銷、監(jiān)督的全過程的管理標準化體系，突出客戶服務(wù)、產(chǎn)品管理、成本控制、風險管理和營運管理等重點，形成“反應(yīng)靈敏、目標明確、面向市場、面向客戶”的業(yè)務(wù)前臺；“防控靠前、監(jiān)督有力、預(yù)警有效、反饋及時”的防控中臺；“評價到位、整改全面、問責嚴格、執(zhí)行有力”的管理后臺。

三是推進風險管理架構(gòu)轉(zhuǎn)型。建立與發(fā)展規(guī)劃、資本實力、經(jīng)營目標相適應(yīng)的全過程、全方位的風險管理體系，實現(xiàn)從單一風險管理向全面風險管理轉(zhuǎn)變，從分散風險管理向集中風險管理轉(zhuǎn)變。加強資產(chǎn)風險管理，建立大額貸款限額監(jiān)測制度，單一行業(yè)授信集中度限額管理制度、集中度風險監(jiān)測、考核以及提示制度，實行總量限額控制、實時監(jiān)控、考核、風險提示和動態(tài)調(diào)整。加強操作風險管理，推進合規(guī)管理體系長效機制建設(shè)，切實增強全員依法、合規(guī)經(jīng)營意識；加強并健全二級中心建設(shè)，建立并發(fā)揮賬務(wù)監(jiān)督中心、遠程監(jiān)控中心、清算中心、貸款審查中心等非現(xiàn)場監(jiān)督作用，充分發(fā)揮財務(wù)、審計、信貸集中檢查效應(yīng)，開發(fā)自己的風險預(yù)警系統(tǒng)，做好風險管理的基礎(chǔ)工作，全面提升風險控制能力。

四、推進經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)理性協(xié)調(diào)發(fā)展

一是從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)品種競爭向創(chuàng)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變。一方面有效整合現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)新信貸管理輔助系統(tǒng)，對所有信貸類業(yè)務(wù)資料進行計算機管理，實現(xiàn)無紙化審批，陽光信貸、授信管理，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競爭力。另一方面從為目標客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營、資本擴張、資產(chǎn)運作甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務(wù)的角度，創(chuàng)新客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、理財業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，科學地進行客戶關(guān)系分析，構(gòu)建客戶關(guān)系網(wǎng)，提示客戶風險度，分析客戶貢獻度，識別優(yōu)質(zhì)黃金客戶及潛在客戶，實現(xiàn)客戶理財資金的自動歸集及到期本息的發(fā)放；對不同客戶類型進行分類，實現(xiàn)差別化服務(wù)，提高客戶忠誠度及銀行認知度。

二是從存款規(guī)模的考核向資產(chǎn)收益率的考核轉(zhuǎn)變。改變網(wǎng)點、部門考核方式，建立以合理存貸比和資產(chǎn)收益率為重點的科學考核體系。適時引入資本約束的經(jīng)營發(fā)展觀，以經(jīng)濟增加值作為核心指標，對各個利潤單元進行多維業(yè)績評價。推進管理會計體系建設(shè)，結(jié)合客戶的信用等級、客戶貢獻度，科學確定產(chǎn)品價格，通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價、成本分攤、盈利分析等模塊，實現(xiàn)運營成本、資金成本、風險成本、資本成本和納稅成本的計價以及網(wǎng)點經(jīng)營目標考核，前臺營運部門比照網(wǎng)點經(jīng)營單位考核。

三是從與大銀行搶資源向發(fā)展自身優(yōu)勢特色業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。圍繞普惠型農(nóng)村金融服務(wù)要求，縱深推進“快付通”，實現(xiàn)農(nóng)村金融便民服務(wù)行政村“村村通”向自然村“村村通”的發(fā)展，促進實現(xiàn)農(nóng)民金融公共服務(wù)的均等化；圍繞農(nóng)村經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級試點要求，在農(nóng)業(yè)特色化、產(chǎn)業(yè)化、農(nóng)業(yè)園區(qū)、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施、小城鎮(zhèn)建設(shè)等規(guī)?；谫Y領(lǐng)域，在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、農(nóng)民專業(yè)合作組織和職業(yè)農(nóng)民等專業(yè)融資領(lǐng)域，創(chuàng)新信貸金融產(chǎn)品，拓寬服務(wù)觸角，延伸服務(wù)鏈條，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行的骨干和支柱作用；創(chuàng)新推出重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)金融超市模式，提供銀行通用產(chǎn)品、銀行特色產(chǎn)品、小額貸款產(chǎn)品、擔保產(chǎn)品、融資租賃產(chǎn)品等融資服務(wù)，在切實解決農(nóng)戶、農(nóng)村青年創(chuàng)業(yè)、農(nóng)村居民消費等貸款難問題上，發(fā)揮農(nóng)村商業(yè)銀行作為農(nóng)村現(xiàn)金金融產(chǎn)品的推廣者和農(nóng)村金融層次提升的引導者作用。

五、推進服務(wù)方式轉(zhuǎn)型，提升地方金融服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和水平

一是推進網(wǎng)點規(guī)劃轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點服務(wù)水平。堅持“超前規(guī)劃，合理布局，搶占先機，著眼長期”原則，把握“新建”和“調(diào)整”兩條主線，加快網(wǎng)點重構(gòu)布局和低效網(wǎng)點調(diào)整改造進度，優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點形態(tài)結(jié)構(gòu)，強化網(wǎng)點精細化服務(wù)管理。打造社區(qū)銀行，專注社區(qū)內(nèi)的金融服務(wù)，利用有限的資源為社區(qū)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)和中高端客戶提供高質(zhì)、高效及個性化、專業(yè)化的服務(wù)。推進中小企業(yè)專營機構(gòu)及專業(yè)網(wǎng)點建設(shè)，打造區(qū)域中小企業(yè)“一站式”金融服務(wù)平臺，設(shè)計中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)決策流程，針對客戶類型、業(yè)務(wù)品種和風險程度差異，實行評級、授信、用信同步辦理，實現(xiàn)“一次調(diào)查、一次審查、一次審批”的業(yè)務(wù)流程，不斷提高中小企業(yè)業(yè)務(wù)的專業(yè)化、規(guī)范化和精細化管理水平。打造精品銀行，開展理財工作室試點，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理財經(jīng)理，負責對高端客戶的營銷，在總結(jié)和提高的基礎(chǔ)上，力爭5年后設(shè)有理財工作室的支行達50%。

二是加強員工隊伍建設(shè)，推進人員服務(wù)轉(zhuǎn)型。實施人才興行戰(zhàn)略，推進人力資源管理轉(zhuǎn)型，全方位、多崗位培養(yǎng)、引進專業(yè)、緊缺人才，打造一支服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，適應(yīng)改革發(fā)展的創(chuàng)新型、專業(yè)型、復合型人才隊伍。制定條線業(yè)務(wù)達標標準、崗位職責說明書和員工綜合培養(yǎng)計劃，明確各崗位準入條件、準入標準及崗位職責，促進全員專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)的有效提升。建立職業(yè)發(fā)展路徑，加大競爭性選人、用人力度，使員工隊伍的年齡、專業(yè)和知識結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。加強條線人員培養(yǎng)儲備，建立以工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、營銷水平多維指標為主的員工考核培訓，5年員工技能及服務(wù)水平達到泰州地區(qū)中上水平；加強以營銷意識管理為主的大堂經(jīng)理考核培訓，通過大堂經(jīng)理拉近銀行與客戶之間的距離，提升離柜率及柜面服務(wù)效率，實現(xiàn)從服務(wù)型大堂經(jīng)理向管家型大堂經(jīng)理轉(zhuǎn)變；加強以學歷及職稱教育為主的委派會計考核培養(yǎng)和儲備，加快專業(yè)人才培養(yǎng)和儲備力度，堅持每年培養(yǎng)3-5名擁有國家或行業(yè)認可資格證書的理財規(guī)劃師和金融分析師，提升資金業(yè)務(wù)人員的技能水平和專業(yè)素養(yǎng)。

第三篇：農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展策略

農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展策略

中國有660多家農(nóng)商行。面對利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融資金脫媒和技術(shù)脫媒的雙重沖擊，以及經(jīng)濟下行周期不斷抬升的資產(chǎn)質(zhì)量隱憂，多家農(nóng)商行調(diào)整經(jīng)營策略，通過做大轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、投資、同業(yè)等資金業(yè)務(wù)調(diào)整收入結(jié)構(gòu)。策略的調(diào)整，雖然拓展了收入來源，也不可避免地帶來一定后遺癥：影響三農(nóng)貸款、小微企業(yè)貸款發(fā)展速度，偏離三農(nóng)戰(zhàn)略定位。那么，在宏觀周期波動和銀行業(yè)發(fā)展趨勢變遷的背景下，農(nóng)商行是繼續(xù)堅守熟悉的三農(nóng)陣地，靠賺取存貸款利差立足，還是進軍變幻莫測的金融市場，靠賺取投資收益和市場資金利差謀求新轉(zhuǎn)型？這一時成為業(yè)界爭論的焦點。筆者認為，要解決爭論，必須厘清農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展的起源和特點，才能決定未來何去何從。農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)起源和特點

縱觀歷史，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)的發(fā)展隨著內(nèi)、外部環(huán)境的變化而變化。上世紀90年代中期，農(nóng)商行剛從貸差行轉(zhuǎn)變?yōu)榇娌钚?，為利用富余資金，農(nóng)商行陸續(xù)加入銀行間市場，將資金存放同業(yè)或投資國債，資金業(yè)務(wù)的主要功能是調(diào)劑資金頭寸，投資收益并非主要目的；90年代后期，農(nóng)商行在存放同業(yè)和投資國債的基礎(chǔ)上，主動開展了銀證合作業(yè)務(wù)，通過證券公司將資金投向股市，隨后，因違規(guī)操作被監(jiān)管部門叫停，資金業(yè)務(wù)重新回歸到起點。近五年來，隨著資管業(yè)務(wù)的發(fā)展，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)已從傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、同業(yè)存放、票據(jù)業(yè)務(wù)、債券買賣發(fā)展到同業(yè)理財、同業(yè)存單、信貸資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)，交易策略由資產(chǎn)配置為主、資產(chǎn)交易為輔轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)配置和資產(chǎn)交易并重，業(yè)務(wù)功能更多的是增加資金業(yè)務(wù)收入，改善收入結(jié)構(gòu)，應(yīng)對存貸款利差收窄、不良快速反彈、利潤快速下滑的趨勢。

與同業(yè)相比，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)除了自有資金豐富、辦理業(yè)務(wù)鏈條短、資金配置靈活外，還面臨著眾多劣勢。一是政策劣勢。根據(jù)《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于加強農(nóng)村合作金融機構(gòu)資金業(yè)務(wù)監(jiān)管的通知》（以下簡稱“銀監(jiān)會215號文”），全國監(jiān)管評級二級以上的金融機構(gòu)可以開辦AA級（含）以下債券投資、信托產(chǎn)品投資、券商（基金公司、保險公司）發(fā)行的資產(chǎn)管理類產(chǎn)品投資等業(yè)務(wù)。但全國滿足這一要求的農(nóng)商行僅占總數(shù)的不足三分之一，三分之二的機構(gòu)不能從事資管時代的新型業(yè)務(wù)。尤其是金融債投資，大多數(shù)銀行的評級在AA級（含）以下，如果將其視為普通企業(yè)的信用評級，監(jiān)管評級三級的農(nóng)商行就不可以購買，這顯然有失公允。二是戰(zhàn)略劣勢。面對不良貸款反彈形勢，多家農(nóng)商行調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，將組織的存款不再用于新增貸款，而是悉數(shù)用于資金業(yè)務(wù)。這一戰(zhàn)略，在利率上升期，或許獲利頗豐；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做傳統(tǒng)的債券投資、票據(jù)業(yè)務(wù)幾乎無利可圖。三是業(yè)務(wù)鏈劣勢。與國有銀行、股份制銀行、大型城商行相比，農(nóng)商行產(chǎn)品研發(fā)能力較弱，作為市場的追隨者始終處于業(yè)務(wù)鏈低端，不能從事技術(shù)含量較高的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，只能從事高資本消耗的傳統(tǒng)資金業(yè)務(wù)，實際盈利有限。四是資本劣勢。新資本協(xié)議規(guī)定“商業(yè)銀行對我國其他商業(yè)銀行債權(quán)的風險權(quán)重為25%，其中原始期限三個月以內(nèi)（含）債權(quán)的風險權(quán)重為20%”。剔除國債，農(nóng)商行所從事的資金業(yè)務(wù)均涉及資本占用，且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴大，面臨著資本補充和規(guī)模限制的兩難選擇。五是最為關(guān)鍵的人才劣勢。一方面農(nóng)商行高管層中缺乏懂資金業(yè)務(wù)的行家，不能有效識別不計成本追求績效的交易行為，不能有效衡量資金業(yè)務(wù)的盈虧；另一方面缺乏高素質(zhì)交易員，直接影響收益，并帶來潛在風險。眾所周知，利率管制時期，市場利率波動較小，以持有到期的交易策略做資金業(yè)務(wù)就能鎖定盈利水平；利率市場化加速后，市場利率波動頻繁、劇烈，持有到期的策略已不能完全適用，這一階段，交易員素質(zhì)的高低直接影響資金業(yè)務(wù)的收益。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，市場上隨時能看到月初低利率買入票據(jù)，月末高利率賣出票據(jù)的“低買高賣”虧損或債券持有策略選擇失誤的案例。農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展策略

那么，在互聯(lián)網(wǎng)金融滲透至農(nóng)村市場之際，農(nóng)商行如何守住三農(nóng)陣地的同時獲得資金業(yè)務(wù)收益呢？筆者認為，要解決上述問題，監(jiān)管部門需要正確的引領(lǐng)，農(nóng)商行需要調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。從監(jiān)管部門視角分析，一是要有清晰的監(jiān)管導向。隨著資本市場的擴容、債券種類的豐富，監(jiān)管部門在引領(lǐng)農(nóng)商行完成三農(nóng)貸款和小微企業(yè)貸款的監(jiān)管指標后，應(yīng)支持農(nóng)商行順應(yīng)潮流調(diào)整思路，通過債券投資、銀證保基合作滿足優(yōu)質(zhì)企業(yè)的直融需求。二是要有統(tǒng)一的監(jiān)管政策。在銀監(jiān)會215號文限制監(jiān)管評級為三級的機構(gòu)開展與信托、券商、保險合作的資管計劃的基礎(chǔ)上，各省銀監(jiān)局、地方銀監(jiān)分局又從審慎監(jiān)管角度直接限制投資非保本理財，不利于農(nóng)商行融入大資管時代，并從中獲取風險收益。因此，監(jiān)管部門應(yīng)本著內(nèi)控先行、風險為本的理念，建立全國統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)評估體系，用發(fā)展類、風險類、合規(guī)類指標評價資金業(yè)務(wù)的風險等級，然后按等級決定資金業(yè)務(wù)的范圍。三是要有適度的監(jiān)管檢查。近5年來，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行資金業(yè)務(wù)占總資產(chǎn)的40%以上，但監(jiān)管部門缺乏針對性的監(jiān)管檢查，導致交易對手資質(zhì)審查、交易權(quán)限的設(shè)定、交易合同管理、崗位設(shè)置、減值準備計提、會計賬務(wù)處理均沒有統(tǒng)一標準。監(jiān)管部門應(yīng)結(jié)合監(jiān)管政策，通過專項檢查，查錯糾弊，引導資金業(yè)務(wù)部門和風險管理部門、內(nèi)審合規(guī)部門共同規(guī)范流程，規(guī)范操作。

從農(nóng)商行戰(zhàn)略層面分析，一是要確定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與資金業(yè)務(wù)共同發(fā)展的戰(zhàn)略。農(nóng)商行不能只發(fā)展資金業(yè)務(wù)，忽視傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也不能只發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，不發(fā)展資金業(yè)務(wù)?？v觀兩者關(guān)系，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是農(nóng)商行立足的根基，是發(fā)展資金業(yè)務(wù)的前提，資金業(yè)務(wù)是全行資產(chǎn)配置的重要方向，是應(yīng)對利率市場化時代的重要業(yè)務(wù)單元，是實現(xiàn)收入多元化的重要途徑，兩者不可偏廢。二是要確定自有資金和市場負債共同發(fā)展資金業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。農(nóng)商行在發(fā)展資金業(yè)務(wù)方面，盡量減少用全行自有資金發(fā)展資金業(yè)務(wù)，應(yīng)擴大市場化負債比例，用市場化負債發(fā)展市場化資產(chǎn)。這一戰(zhàn)略調(diào)整，不僅有利于農(nóng)商行“立足本地市場、立足服務(wù)中小、服務(wù)三農(nóng)”的戰(zhàn)略，也有利于資金業(yè)務(wù)的成本核算。農(nóng)商行在安排自有資金投向時，應(yīng)結(jié)合全行公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的盈利能力，合理分配資源。切忌簡單從事，在不增貸的前提下，將管理好流動性后節(jié)余的自有資金全額投向資金業(yè)務(wù)。三是要確定科學發(fā)展和風險管控兼顧的績效戰(zhàn)略?，F(xiàn)有的績效考核模式有三種，一種隨總行其他科室一樣考核，拿全行平均績效，這種模式不利于調(diào)動資金業(yè)務(wù)部的積極性；一種是按照交易量進行考核，這種模式容易導致交易員不計成本做大交易量，不宜提倡；一種是按照資金業(yè)務(wù)部資產(chǎn)負債凈收入考核，這一考核模式有利于保持盈利，但容易引發(fā)不顧交易對手風險的激進配資。因此，董事會在考慮資金業(yè)務(wù)部績效考核辦法時，可以通過設(shè)置發(fā)展類指標（如：交易量、資產(chǎn)收益率、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移利潤等指標）、風險類指標（如：流動性風險事件、違約率、資本占用區(qū)間）、合規(guī)類指標（定性的如：制度完整性、流程規(guī)范性、核算準確性；定量的如杠桿率、內(nèi)外部檢查違規(guī)點等指標）作為資金業(yè)務(wù)考核的主要指標，引領(lǐng)資金業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。

從戰(zhàn)術(shù)層面分析，一是調(diào)整經(jīng)營思路。農(nóng)商行要把握同業(yè)存單、資產(chǎn)證券化推廣的機遇，把握好政策許可的銀證、銀信、銀基、銀保甚至銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作機遇，拓展市場化負債比例，增加合作伙伴和交易對手，使資金業(yè)務(wù)的經(jīng)營更具主動性、靈活性。二是調(diào)整交易模式。在大資管的背景下，農(nóng)商行資金業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)均有交集，農(nóng)商行在發(fā)展模式上要做到資金業(yè)務(wù)與自身理財產(chǎn)品發(fā)售結(jié)合，做到零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)與資金業(yè)務(wù)聯(lián)動，滿足客戶和自身盈利的需要。三是調(diào)整交易架構(gòu)。從風險防控角度，資金業(yè)務(wù)部要實現(xiàn)前、中、后臺分離；從業(yè)務(wù)分工角度，實行債券、票據(jù)、同業(yè)、理財、投行業(yè)務(wù)條線管理，培養(yǎng)專業(yè)人才；從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，要研究同行產(chǎn)品，加大自身業(yè)務(wù)創(chuàng)新，力爭做快速的市場追隨者。四是調(diào)整核算方法。農(nóng)商行在衡量資金業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤時，均沒有考慮自有資金成本，導致核算失真。因此，要從全行利潤表的角度和全成本口徑看待資金業(yè)務(wù)的盈利水平，要在核算自有資金成本、稅務(wù)成本、資本成本、財務(wù)費用、資產(chǎn)減值損失的基礎(chǔ)上核算資金業(yè)務(wù)部利潤，從而發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)配置的缺陷，調(diào)整資產(chǎn)配置策略。五是調(diào)整同業(yè)合作模式。嘗試通過聘請同業(yè)顧問方式（見后），強化債券等標準化資產(chǎn)研究，學習波段交易、邊際投資、杠桿交易等投資技術(shù)，提高固定收益業(yè)務(wù)的收益率；嘗試參與金融家俱樂部，分享成員間在產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、管理方面的經(jīng)驗，提管理水平和盈利水平。

第四篇：農(nóng)商行征文稿與農(nóng)村三八紅旗手代表講話稿

農(nóng)商行征文稿

XX年11月11日，五臺農(nóng)商行正式掛牌成立，從此翻開改革發(fā)展新的一頁。光陰荏苒，一年來，作為一支一直扎根農(nóng)村、服務(wù)“三農(nóng)”的金融服務(wù)隊伍，五臺農(nóng)商行翠巖支行沐浴著信合改革的春風，全員共同努力，奮勇拼搏，譜寫了一段坎坷卻不失華麗的光輝歷程。

改制為商行，改的是牌子和體制、機制，服務(wù)“三農(nóng)”的經(jīng)營方向沒有變。面對農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的新形勢，我行的支農(nóng)力度不僅沒有弱化，反而千方百計加強和改進“三農(nóng)”金融服務(wù)。具體措施如下：不斷提高支農(nóng)服務(wù)的廣泛性，加強支農(nóng)力度；不斷提高支農(nóng)服務(wù)的導向性，突出重點，全力支持特色農(nóng)業(yè)發(fā)展；不斷提高支農(nóng)服務(wù)的針對性，加大對農(nóng)村個體工商戶的支持。

在風險管理上，通過加強全員的合規(guī)文化教育，我行進一步強化內(nèi)部管理和風險控制，牢固樹立風險防范意識,在快速發(fā)展的同時把審慎經(jīng)營、提升管理、強化內(nèi)控作為事關(guān)生死存亡的頭等大事來抓,面對嚴峻復雜的經(jīng)濟金融形勢，我行各項業(yè)務(wù)始終保持了持續(xù)、快速、發(fā)展的良好勢頭。此外，我行深入開展了案件專項治理和反商業(yè)賄賂專項治理工作，多次組織開展內(nèi)控制度執(zhí)行情況檢查，完善了責任追究制度，加大了對道德風險、操作風險的防控力度。

如今的翠巖支行，各項業(yè)績?nèi)缛罩刑臁婵罟?jié)節(jié)攀升、貸款紅火依舊；管理水平日益提升——沉重的歷史包袱漸漸減輕、陳舊的管理模式逐漸創(chuàng)新；品牌形象深入人心——硬件設(shè)施亮麗齊全、優(yōu)質(zhì)服務(wù)如沐春風。

新起點、新氣象、新征程、新希望。時光如梭、歲月如歌。讓我們滿懷壯志，迸發(fā)所有的力量，在農(nóng)村金融改革的百舸爭流中，勇闖激流，去譜寫五臺農(nóng)商行的新篇章。

農(nóng)村三八紅旗手代表講話稿

尊敬的各位領(lǐng)導，姐妹們 ：

大家好，我叫**，來自**村，在這

“三八”婦女節(jié)表彰大會上，我有幸被評為“三八”紅旗手，我一個農(nóng)村婦女作為“三八”紅旗手代表發(fā)言，感到非常榮幸。

我發(fā)言的題目是《挖掘潛能，追求成功的人生》。這個題目是中國婦女報副總編，農(nóng)家女雜志主編謝麗華老師給我們講課時的題目，我覺得對我們農(nóng)村婦女來說一語中的。

也許會有人說，一個農(nóng)家女有什么潛能，怎么去追求成功的人生？然而，我要說農(nóng)家女是一座未被挖掘的礦山，其巨大的潛能正在被日益優(yōu)化的農(nóng)村發(fā)展環(huán)境所激發(fā)，一旦發(fā)揮出來，對構(gòu)建和諧農(nóng)村，發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)將會產(chǎn)生巨大的推動作用。

幾年前，我是一個圍著丈夫孩子鍋臺轉(zhuǎn)的三圍女人，可天性不安分的我并不安于這種生活。當時我便暗暗下定決心，要實現(xiàn)自身價值，要自己掙錢，要獨立，因為獨立是我們女人堅守的底線，可想著容易，咱一沒資金，二沒技術(shù)，干什么呢？再說，這幾年你除了帶孩子做飯，你還能干什么？與社會脫軌的我對自己心里都沒底。

好在有婆婆的支持，因為她有過一段養(yǎng)蛋雞的歷史，雖然失敗過了，但經(jīng)驗肯定有一點。**年7月，我將不滿3周歲的兒子交給母親看管，便開始艱難的創(chuàng)業(yè)，為了省錢，我事無巨細，都親歷親為，當 被焚燒，看著傾注了自己全部心血的雞被一只只裝走，撕心裂肺的痛鋪天蓋地向我壓來，就連8歲的兒子也大喊著，沒有了雞我們怎么過，不要弄走我家的雞，不要弄走我家的雞。元宵節(jié)這個本是歡樂的日子，巨大的悲傷卻籠罩在我家，全家三口人一天水米未進，晚上，鄰居給我們送來了元宵，平時最貪嘴的兒子卻說，你拿回去吧，我們吃不下，聽到孩子的話，我抱住孩子大聲痛哭。這次疫情，不僅使我在經(jīng)濟上蒙受了的損失，精神上也受到了打擊。

但這一切并沒有使我放棄，從那跌倒從那再爬起來，我還要繼續(xù)養(yǎng)雞。在多數(shù)養(yǎng)雞戶因不可預(yù)見禽病頻頻發(fā)生不敢及時補欄的情況下，我通過網(wǎng)絡(luò)，報紙了解到業(yè)內(nèi)專家分析的低谷之后必然而至的高峰，果斷以超底價進了雛雞，正如專家預(yù)言，在疫病發(fā)生4，5個月后，人們的防范心理漸漸消除，對禽蛋的消費又有了理性的增長，果然這批雞整個生產(chǎn)周期蛋價一直在高位徘徊，最終我賺了個盆滿缽溢。風雨過后是彩虹，只有堅持才會勝利，我對此有了更深一層的體會，為此，《農(nóng)家女》的記者還專門采訪了我。

靠蛋雞養(yǎng)殖拓出一片天的我，并沒有囿于自己小家庭的發(fā)展，利用擔任村計劃生育育齡婦女小組長之便，放眼全村的家庭經(jīng)濟，在每次的月訪視中，把計劃生育常識和蛋雞養(yǎng)殖技術(shù)一起送到了育齡婦女家中，至今村里規(guī)模養(yǎng)雞戶已達30余戶，廣大育齡婦女把心思都用在發(fā)家致富上，村里幾年來沒有一例計劃外出生，真正實現(xiàn)了少生快富，計劃生育工作和農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展相得益彰，形成了良性循環(huán)發(fā)展。為此，去年我被邢臺市計生委評為“邢臺市十佳育齡婦女小組長”。今年三八前夕又被全國婦聯(lián)評為“全國雙學雙比女能手”。

幾年來我一直自費訂閱了《河北科技報》、《農(nóng)家女》、《中國畜牧獸醫(yī)》等報刊雜志，并在村里較早買了電腦按上寬帶，為了更好的發(fā)展，我參加了河北農(nóng)大女能人大專班的學習，還到北京參加農(nóng)家女學校農(nóng)村婦女參與市場經(jīng)營班的培訓，通過這些聆聽了專家教授們的諄諄教誨，不僅學到了市場經(jīng)營的秘籍，還對農(nóng)村婦女在新農(nóng)村建設(shè)中角色有了更深刻的認識，第一，要認清自己是誰；第二干自己喜歡的事；第三，還要抓住機會，那么具備這三點，只要想做，就能成功。

我常常把自己學到的東西說給姐妹們聽，久而久之她們的思想有了變化，有了追求，更有了讀書看報學習的欲望，便經(jīng)常去我那借閱，更可喜的是，今年好多家庭都實現(xiàn)了報紙雜志訂閱零的突破，為此，我積極向公益機構(gòu)—北京農(nóng)家女文化發(fā)展中心申請，希望農(nóng)家女書屋項目落戶我們村，如果能成功的話，我們將得到一臺電腦，1000—**冊圖書，書桌書柜等價值3萬余元的書屋配套設(shè)施，到那時我們農(nóng)村婦女將暢游在知識的海洋，汲取科技的能量，潛能進一步得到挖掘，走向成功的人生也會使和諧農(nóng)村的發(fā)展更加具有魅力。

第五篇：農(nóng)商行簡介

西寧農(nóng)商銀行簡介

青海西寧農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司（以下簡稱：西寧農(nóng)商銀行）2011年9月30日獲得中國銀監(jiān)會改制籌建批復，由原西寧農(nóng)村信用合作聯(lián)社于2011年11月29日正式改制為股份制商業(yè)銀行，成為青海省首家農(nóng)村商業(yè)銀行。

西寧農(nóng)商銀行堅持圍繞“創(chuàng)建高效親和的現(xiàn)代精品銀行”的企業(yè)愿景，堅持“市場先導、客戶至上、效益為主”的經(jīng)營理念，按照集中化、扁平化、標準化、專業(yè)化、精細化的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求，以體制機制改革和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為主線，加快實施渠道、產(chǎn)品、機制、人才、IT和服務(wù)“六個驅(qū)動”，全面推進各項改革發(fā)展。西寧農(nóng)商銀行堅持立足西寧、服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小微企業(yè)和服務(wù)地方經(jīng)濟為經(jīng)營宗旨，不斷加強產(chǎn)品創(chuàng)新，持續(xù)提升服務(wù)水平，在支持地方經(jīng)濟建設(shè)方面成績顯著。

截至2013年12月，西寧農(nóng)商銀行共設(shè)有 56個營業(yè)網(wǎng)點，其中：55家支行、1家營業(yè)部，營業(yè)網(wǎng)點覆蓋了全市所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)社區(qū)，是覆蓋面最廣的銀行業(yè)金融機構(gòu)之一?？傂袡C關(guān)設(shè)有15個職能部門，分別為業(yè)務(wù)發(fā)展部、會計財務(wù)部、審計稽核部、資產(chǎn)保全部、風險管理部、人力資源部、信息科技部、資金營運部、安全保衛(wèi)部、董監(jiān)辦、辦公室、紀檢監(jiān)察室、中小企業(yè)金融服務(wù)中心、個人貸款中心、后勤服務(wù)中心，從業(yè)人員近六百多人。