第一篇：全業(yè)務(wù)競爭背景下電信運(yùn)營整合策略分析

全業(yè)務(wù)競爭背景下電信運(yùn)營整合策略分析

摘要： 3G時代的到來和全業(yè)務(wù)運(yùn)營給電信運(yùn)營商營銷模式的選擇帶來了巨大挑戰(zhàn)。隨著電信用戶數(shù)的快速增長，業(yè)務(wù)種類和處理復(fù)雜性的大幅增加，運(yùn)營商的營銷能力面臨更大的考驗(yàn)。為增加產(chǎn)品粘性，最大化地實(shí)現(xiàn)占有市場，各大運(yùn)營商均采用了整合營銷策略。

一、整合營銷是時代發(fā)展的需求

整合營銷又稱整合傳播，英文為Integrated Marketing Communicatins ,簡稱IMC。整合營銷概念來自于美國營銷界，1998年此概念開始在我國營銷、廣告界流傳。整合營銷最初來自營銷組合概念，而后發(fā)展為整合營銷傳播（IMC）。由IMC帶來的整合營銷思想，強(qiáng)調(diào)了溝通在營銷中的地位，這樣整合營銷的執(zhí)行就落實(shí)到整合傳播的層面上了。營銷全過程的整合最終要體現(xiàn)到整合營銷傳播的效果上，營銷傳播體現(xiàn)的是營銷動作的整合（營銷行為的整合），過程整合（整合營銷）體現(xiàn)了營銷方式、營銷過程的整合。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)革命極大地提高了信息傳播的效率，傳播媒體的發(fā)展呈現(xiàn)出裂變和融合的趨勢。媒體市場細(xì)分化削弱了傳統(tǒng)大眾媒體的作用，單一的傳播手段已不適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境，傳播要素之間必須加以協(xié)調(diào)。信息傳播載體和消費(fèi)者接受信息的方式以及接受信息的大眾價值觀念等都發(fā)生了根本的改變。傳播環(huán)境的變化導(dǎo)致了許多新傳播主體出現(xiàn)，從單向、勸說式傳播，轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向溝通。

隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展和市場競爭日趨激烈，50年代提出的營銷4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顧客為中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑戰(zhàn)。90年代提出了整合營銷傳播是把品牌等與企業(yè)的所有接觸點(diǎn)作為信息傳達(dá)渠道,以直接影響消費(fèi)者的購買行為為目標(biāo)，運(yùn)用所有手段進(jìn)行有力傳播的過程, 達(dá)到“一個聲音,一個形象”。發(fā)展到現(xiàn)在，整合營銷已不再是單純以產(chǎn)品或顧客為中心，整合營銷關(guān)注更多的客戶關(guān)系，要求組織對市場變化有敏銳的嗅覺和迅速的應(yīng)對。

二、通信運(yùn)營行業(yè)全業(yè)務(wù)競爭時代整合營銷策略分析

3G時代通信服務(wù)將由原來的運(yùn)營商提供功能逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿珮I(yè)務(wù)產(chǎn)品整合服務(wù)，客戶需求層次不斷多樣化、忠誠度也更為敏感，客戶感知對于客戶消費(fèi)行為將產(chǎn)生決定性的作用。為保持營銷競爭優(yōu)勢，移動運(yùn)營行業(yè)營銷模式從戰(zhàn)略、到戰(zhàn)術(shù)再到實(shí)施都必須要做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)新的營銷環(huán)境。

（一）整合營銷3G時代營銷的戰(zhàn)略布局

3G時代營銷的目標(biāo)與戰(zhàn)略在于以運(yùn)營商為核心的價值鏈上主體的利益的最大化。整合營銷的思想就是謀求供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商以及顧客這一整個鏈條的最優(yōu)化。3G時代各類營銷模式的核心都將是營銷主體的擴(kuò)展與整合，各類營銷模式的成功運(yùn)作都更加強(qiáng)烈地依賴多方共贏的合作方式。整合營銷是3G時代營銷模式的戰(zhàn)略布局。

1．整合營銷地圖

整合營銷包含兩個層次的內(nèi)容，一是不同的營銷功能的協(xié)調(diào)，二是不同部門、不同企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。如上圖所示，3G時代整合營銷的重點(diǎn)在于不同部門、不同企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。營銷主體之間如何協(xié)作、整合營銷如何布局，是整合營銷模式的首要問題。

傳統(tǒng)的運(yùn)營商獨(dú)自擔(dān)當(dāng)市場拓展者角色的運(yùn)營方式將不能有效地將3G時代的移動通信服務(wù)送達(dá)到客戶，整個產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)主體都參與到市場運(yùn)營中來，以“常規(guī)+拓展+輔助”的營銷分工方式布局，充分發(fā)揮各自的資源和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢、充分挖掘各個客戶接觸點(diǎn)的營銷潛力，實(shí)現(xiàn)全面、立體的營銷，使得營銷在客戶獲取、客戶保持上發(fā)揮更大的作用。

全業(yè)務(wù)競爭背景下常規(guī)營銷主體為運(yùn)營商市場營銷部門和各個自有的或合作的銷售渠道，這是從2G/2.5G時代繼承下來的、與客戶關(guān)系最成熟、可控性最好、執(zhí)行力最強(qiáng)的部分，在3G時代仍將發(fā)揮其基礎(chǔ)性、常規(guī)性的營銷作用，比如持續(xù)性的電視廣告、規(guī)律性的促銷活動等。

終端和系統(tǒng)提供商、服務(wù)提供商、客戶服務(wù)部門以及客戶群體本身，這些將是3G時代明星營銷主體，主要的營銷創(chuàng)新、營銷提升要從這些環(huán)節(jié)著手。比如包含外觀和界面?zhèn)€性化的終端定制，規(guī)范內(nèi)容和形象的互聯(lián)網(wǎng)營銷，營銷服務(wù)一體化的大客戶服務(wù)、熱線服務(wù)、增加體驗(yàn)要素的渠道建設(shè)，以及借助客戶群體自身相互影響、自影響的營銷等。

隨著3G時代移動通信市場上服務(wù)內(nèi)涵的加重，生產(chǎn)的市場導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向越來越明顯，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備/系統(tǒng)提供商、運(yùn)營上的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和優(yōu)化部門、內(nèi)容提供商、運(yùn)營商產(chǎn)品規(guī)劃開發(fā)部門，需要建立面向市場需求、面向前端營銷的生產(chǎn)觀念或制度，支撐整個營銷體系、輔助營銷創(chuàng)新。比如基于科學(xué)的產(chǎn)品目錄管理建立靈活的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、為靈活的個性化營銷案提供支撐；比如與內(nèi)容提供商建立合作關(guān)系、定制信息產(chǎn)品內(nèi)容，加速新產(chǎn)品開發(fā)、提高對市場需求的快速響應(yīng)能力，為市場細(xì)分和差異化營銷提供可能性。

2．整合營銷戰(zhàn)略的多方面收益和影響

營銷主體的擴(kuò)展與整合，使得價值鏈上各個部分都參與到營銷中來，加大營銷投入規(guī)模、營銷職能去中心化、共享市場價值，通過充分利用價值鏈資源、增加營銷節(jié)點(diǎn)、增加價值來源，實(shí)現(xiàn)一體化的價值鏈投入、實(shí)現(xiàn)1+1〉2的效果。

另一方面，從與客戶的互動角度來看，將與客戶接觸的點(diǎn)都盡可能多的納入到營銷體系中來，能夠?qū)蛻舾兄c(diǎn)進(jìn)行全面覆蓋，同時也能夠增加客戶信息反饋的渠道，客戶對終端的偏好、對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的偏好、消費(fèi)習(xí)慣、使用習(xí)慣、對內(nèi)容的需求、對服務(wù)的需求等各個方面的信息都將得到及時的收集與匯總，相比較于原來單一的市場調(diào)查數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，這些客戶反饋信息將對營銷戰(zhàn)略的制定、營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇以及營銷實(shí)施起到很大的參考作用，是精確營銷的基礎(chǔ)。

這種整合也對運(yùn)營商的能力提出了更高的要求。運(yùn)營商不僅要完善與提高內(nèi)部運(yùn)營管理，還要自覺發(fā)揮其產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營的核心作用，從市場運(yùn)營層面的整合營銷入手，凝聚產(chǎn)業(yè)鏈力量、加強(qiáng)3G時代的核心競爭力產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的塑造。

（二）終端定制3G時代大眾市場營銷的解決方案

全業(yè)務(wù)競爭時代的移動通信服務(wù)是整體服務(wù)解決方案。行業(yè)市場和家庭用戶市場的整體服務(wù)解決方案體現(xiàn)為各種各樣定制化的集團(tuán)客戶產(chǎn)品和家庭信息化產(chǎn)品，而大眾市場的、更為靈活多變的個性化服務(wù)需求，是需要依靠終端定制來滿足的。終端定制是3G時代大眾市場營銷的解決方案。

通過對歐美、日本等運(yùn)營商的成功案例的分析，可以看到我國移動通信運(yùn)營行業(yè)3G時代的終端定制的方向業(yè)務(wù)捆綁與品牌塑造并重。

1． 終端定制品牌塑造的典范 歐洲的Vodafone、Orange等在2G時代較早通過基本的品牌定制進(jìn)入手機(jī)定制領(lǐng)域。在2．5G市場啟動后，為加強(qiáng)對終端的控制、提高不同款手機(jī)間數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的互通性，歐洲移動運(yùn)營商紛紛加大了手機(jī)定制的力度，在原來品牌定制的基礎(chǔ)上，根據(jù)品牌與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，針對手機(jī)菜單、快捷鍵設(shè)置等制訂終端規(guī)范；針對某些新業(yè)務(wù)或特色業(yè)務(wù)，與終端廠商進(jìn)行排他性的手機(jī)定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移動互聯(lián)網(wǎng)平臺“沃達(dá)豐生活！”之后，通過加強(qiáng)與終端廠商的合作，成功塑造了歐洲當(dāng)?shù)氐氖讉€移動互聯(lián)應(yīng)用經(jīng)典。沃達(dá)豐為了使其3G服務(wù)獲得成功，在終端定制等方面進(jìn)行了細(xì)致而周密的準(zhǔn)備。2004年9月，沃達(dá)豐就著手向夏普、摩托羅拉、索尼愛立信、NEC、諾基亞、三星全球6個手機(jī)生產(chǎn)商訂購了10款3G終端，這些終端涵蓋高、中、低端各個檔次，其中有7款手機(jī)為沃達(dá)豐用戶定制。2005年11月，沃達(dá)豐為迎接圣誕節(jié)銷售旺季，推出了15款3G手機(jī)，其中就有多達(dá)10款的新品是只向沃達(dá)豐提供的定制終端。

沃達(dá)豐認(rèn)為，通過手機(jī)定制強(qiáng)化業(yè)務(wù)的同時，最大的作用是對沃達(dá)豐品牌的塑造，既能提高對制造商的影響力，也能提高用戶的忠誠度。沃達(dá)豐作為全球最大的移動通信運(yùn)營商，其在3G戰(zhàn)略上的一舉一動都具有重要的示范意義；其終端定制的品牌塑造策略是各個國家主導(dǎo)運(yùn)營商的典范。

2． 我國定制終端與業(yè)務(wù)捆綁的現(xiàn)狀

手機(jī)定制的內(nèi)容一方面是外形，另外一個方面就是內(nèi)核捆綁的業(yè)務(wù)。通過對國內(nèi)某運(yùn)營商某一地市、使用定制終端的用戶的通信消費(fèi)行為分析發(fā)現(xiàn)，我國運(yùn)營商的定制終端與業(yè)務(wù)捆綁的結(jié)合程度還十分松散，定制終端對新業(yè)務(wù)的促進(jìn)十分有限。

終端定制并不能在推動業(yè)務(wù)量上升方便發(fā)揮很大作用。通過對使用定制終端的用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，一些用戶使用定制終端并不是為了定制的業(yè)務(wù)功能，一些用戶經(jīng)過一段時間之后很快又回歸原本的消費(fèi)行為習(xí)慣，具體地，購買定制終端后，能使用彩信、夢網(wǎng)或GPRS的用戶僅為30%左右，能夠連續(xù)使用2個月的不足20%，連續(xù)使用3個月的不足10%。并且由于手機(jī)研發(fā)對新業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度有限，目前國內(nèi)運(yùn)營商的定制終端中捆綁的業(yè)務(wù)類型也十分有限，除了對基本的GPRS和彩信兩個業(yè)務(wù)的支持率達(dá)到50%以外，大部分定制終端的性能都不能很好的支持運(yùn)營商的新業(yè)務(wù)，具體數(shù)據(jù)如表所示。目前定制終端對于帶動業(yè)務(wù)發(fā)展的作用還十分有限。

3、業(yè)務(wù)捆綁與品牌塑造并重、需求與能力決定排他策略

終端定制的首要作用在于品牌塑造，業(yè)務(wù)捆綁還存在很大的提升空間。沃達(dá)豐作為全球最大的移動通信運(yùn)營商，其在3G戰(zhàn)略上的一舉一動都具有重要的示范意義；并且國內(nèi)外運(yùn)營商終端定制的實(shí)際情況也顯示了終端定制對業(yè)務(wù)量促進(jìn)的作用的微弱。

加強(qiáng)業(yè)務(wù)捆綁力度、加強(qiáng)客戶終端使用能力和使用習(xí)慣的培養(yǎng)，從而帶來用戶忠誠度和業(yè)務(wù)量的增長，是終端定制策略一個尚待挖掘的價值所在。

日本是以移動運(yùn)營商定制手機(jī)為主導(dǎo)的國家。NTTDoCoMo與KDDI采用著不同的終端定制測策略。作為主導(dǎo)運(yùn)營商的NTTDoCoMo在終端定制上處于強(qiáng)勢地位，通常采用排他性定制方式。作為第二大移動通信運(yùn)營商的KDDI，反其道而行之，先決定要向市場提供什么樣的服務(wù)、手機(jī)需要什么樣的功能來配合，然后把這些信息提供給手機(jī)廠商，由他們自己選擇相應(yīng)的技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)。

排他性程度的高低與運(yùn)營商能力、市場競爭格局、市場上客戶的需求甚至社會文化都有一定的關(guān)系。運(yùn)營商在策略上要綜合考慮市場需求和自己在競爭中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目標(biāo)市場，使用不同的排他策略。

三、結(jié)束語

根據(jù)2G/2.5G時代所呈現(xiàn)出來的移動通信運(yùn)營規(guī)律，全業(yè)務(wù)競爭時代營銷能力將是以運(yùn)營商為核心的產(chǎn)業(yè)鏈的市場競爭力所在。相比較于傳統(tǒng)營銷模式，3G時代營銷運(yùn)營商營銷模式將更注重貫徹戰(zhàn)略的整合營銷，并且以終端定制營銷打開大眾市場的局面。

面對新的營銷環(huán)境，3G時代營銷模式是以整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值最大化為戰(zhàn)略方向，以深度挖掘客戶需求、提升用戶價值、精細(xì)化運(yùn)作存量市場、有目標(biāo)地競爭增量市場營銷為目標(biāo)，更注重產(chǎn)品關(guān)聯(lián)、客戶關(guān)聯(lián)等的使用、更注重上下游關(guān)系的維護(hù)、更注重營銷實(shí)施過程、注重營銷手段創(chuàng)新。同時新的營銷模式也將對運(yùn)營商的組織快速響應(yīng)、市場經(jīng)營分析甚至業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng)，提出更多、更高的要求。

第二篇：電信服務(wù) 全業(yè)務(wù)下的新競爭

電信服務(wù) 全業(yè)務(wù)下的新競爭

計(jì)世資訊認(rèn)為，2009年，在全業(yè)務(wù)競爭的新形勢下，移動增值業(yè)務(wù)和集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)將成為電信服務(wù)市場的發(fā)展重點(diǎn)。

計(jì)世資訊預(yù)計(jì)，在2009年，中國電信運(yùn)營市場業(yè)務(wù)收入將達(dá)到8560億元人民幣，與2008年同期相比增長8.6%，移動增值業(yè)務(wù)和集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)將成為發(fā)展重點(diǎn)。

移動增值業(yè)務(wù)的新機(jī)遇

可以說，新一輪電信重組為國內(nèi)電信增值業(yè)務(wù)帶來了難得的發(fā)展機(jī)遇。未來一段時間，隨著3G商用的推進(jìn)，以及運(yùn)營商和SP等產(chǎn)業(yè)各方的共同推動下，國內(nèi)移動運(yùn)營商和電信增值服務(wù)業(yè)必將迎來一個新的快速增長期。電信重組之后，移動通信市場競爭格局的改變和3G時代的來臨，將促進(jìn)國內(nèi)移動增值業(yè)務(wù)的快速增長，并為從事增值業(yè)務(wù)開發(fā)的SP開辟更加廣闊的發(fā)展空間。

由于移動通信仍然具有廣大的市場空間，因此在完成了“六合三”的電信重組之后，移動通信必將成為三家電信運(yùn)營企業(yè)進(jìn)行市場角逐的重點(diǎn)。并且，在移動通信領(lǐng)域，從話音業(yè)務(wù)向數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移已經(jīng)成為了必然趨勢。在2G和2.5G時代，經(jīng)過移動運(yùn)營商和SP等產(chǎn)業(yè)各方的共同努力，國內(nèi)移動增值業(yè)務(wù)已經(jīng)獲得了長足發(fā)展。電信重組之后，新的中國移動、中國聯(lián)通和中國電信在爭奪增量市場、積極拓展話音業(yè)務(wù)的同時，必然會把發(fā)展移動增值業(yè)務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，并通過全面加強(qiáng)移動增值業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力來提升自身的核心競爭力。

國內(nèi)的移動通信增值業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)種類上的增長十分迅速，目前，增值業(yè)務(wù)種類包括交易、信息、數(shù)據(jù)庫和娛樂四大類，已經(jīng)達(dá)到上百種業(yè)務(wù)類型。目前，主力收入型業(yè)務(wù)包括：短信息、WAP、彩鈴以及彩信等，并還都呈現(xiàn)出了快速增長的勢頭；此外，手機(jī)游戲、手機(jī)電視、移動支付、移動IM、移動電郵、位置服務(wù)以及二維碼等新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用層出不窮，并呈現(xiàn)出了繁榮發(fā)展的景象，移動增值業(yè)務(wù)多元化的格局已經(jīng)逐漸形成。

預(yù)計(jì)2009年中國電信增值業(yè)務(wù)市場規(guī)模增長仍將保持在30%以上，并突破2000億元。在整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境趨好的情況下，預(yù)計(jì)到2011年中國移動增值市場規(guī)模將達(dá)到2192.2億元，同比增長21.1%；并且，隨著移動用戶基數(shù)的增大以及移動增值業(yè)務(wù)滲透率的提高，未來三年，中國移動增值用戶規(guī)模將持續(xù)增長，預(yù)計(jì)到2011年中國移動增值用戶規(guī)模將達(dá)到8.37億戶。

集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)成為爭奪焦點(diǎn)

在2009年，國內(nèi)3G牌照有可能全面發(fā)放，3G應(yīng)用推廣和全業(yè)務(wù)競爭將成為貫穿整個電信服務(wù)市場的關(guān)鍵。在全業(yè)務(wù)競爭的新形勢下，三家運(yùn)營商將把集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)作為爭奪的焦點(diǎn)。就目前而言，發(fā)展集團(tuán)信息化業(yè)務(wù)是適應(yīng)與迎合我國社會信息化大發(fā)展需要的，也是運(yùn)營商提高企業(yè)經(jīng)營效益，增加業(yè)務(wù)收入的有效手段。

在集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)方面，中國移動推出了面向集團(tuán)客戶的MAS、ADC、移動總機(jī)、集團(tuán)彩鈴、集團(tuán)V網(wǎng)、企信通、移動OA、手機(jī)郵箱、商信通、校信通、農(nóng)信通、氣象通、銀信通、警務(wù)通等一系列集團(tuán)客戶應(yīng)用產(chǎn)品。而中國電信在向大型行業(yè)用戶進(jìn)行行業(yè)解決方案推廣的同時，還推出了“商務(wù)領(lǐng)航”平臺，為中小企業(yè)提供了集成化的信息化服務(wù)，并進(jìn)一步增加了中國電信對行業(yè)信息化市場的產(chǎn)品覆蓋力度。此外，中國電信“全球眼”等產(chǎn)品也得到了廣泛應(yīng)用。隨著中國電信對CDMA業(yè)務(wù)消化的完成，原CDMA的“新時空”產(chǎn)品線將彌補(bǔ)原電信行業(yè)用戶產(chǎn)品線中移動應(yīng)用欠缺的先天性缺陷，以形成完整的全業(yè)務(wù)產(chǎn)品線。

第三篇：全業(yè)務(wù)競爭下中國電信渠道轉(zhuǎn)型

全業(yè)務(wù)競爭下中國電信渠道轉(zhuǎn)型

全業(yè)務(wù)給電信運(yùn)營商帶來的挑戰(zhàn)來自三方面：

1）市場挑戰(zhàn)：如何應(yīng)對立體競爭

個人、家庭、集團(tuán)三大市場互相滲透、相互制約，競爭對手在三大市場各具優(yōu)勢，可能憑此侵蝕己方優(yōu)勢市場

須全盤考慮三大市場的客戶、產(chǎn)品、資費(fèi)、渠道等要素的聯(lián)動

2）產(chǎn)品挑戰(zhàn)：如何交付整合價值

FMC業(yè)務(wù)的個性化程度和復(fù)雜化程度更高，對運(yùn)營商的基層員工和渠道人員的能力提出挑戰(zhàn)

終端智能化、多用化趨勢突出，與業(yè)務(wù)聯(lián)系越來越緊密，對運(yùn)營商的戰(zhàn)略整合能力和渠道的專業(yè)性均提出挑戰(zhàn)

3）客戶挑戰(zhàn)：如何滿足客戶需求

個人客戶、家庭客戶、集團(tuán)客戶屬性交叉，客戶群重合度高，客戶需求復(fù)雜

如何在此背景下提供滿足特定需求的4A服務(wù)（anywhere/anyone/anytime/anything）

這要求運(yùn)營商渠道在在以下方面能做得更好：

1）廣泛覆蓋、均衡發(fā)展的渠道能力

廣泛的渠道覆蓋為用戶提供便利，是在用戶（尤其是個人客戶）爭取中勝出的必要手段

難以指望單一的渠道類型對應(yīng)復(fù)雜的用戶結(jié)構(gòu)，因此，實(shí)體渠道、電子渠道、客戶經(jīng)理渠道，自有渠道，合作渠道，代理渠道等多種類型的渠道要均衡發(fā)展

2）面向融合業(yè)務(wù)和終端的渠道能力

面向業(yè)務(wù)、面向終端，并將兩者結(jié)合，才能將全業(yè)務(wù)整合價值不失真地傳遞給用戶

這間接要求后進(jìn)運(yùn)營商在培養(yǎng)自身能力的同時要注重借用社會力量迅速補(bǔ)足自身短板

3）精細(xì)協(xié)同、智能匹配的渠道能力

應(yīng)具備在不同的渠道識別同一客戶的能力，并通過用戶數(shù)據(jù)分析提供個性化業(yè)務(wù)建議

渠道應(yīng)滿足基于各種用戶屬性、在各種情景下提供對應(yīng)服務(wù)的能力

以上是對運(yùn)營商整體的普遍性分析，對中國電信而言，還面臨以下特殊條件的制約（主要在移動業(yè)務(wù)方面）：

1）在移動業(yè)務(wù)方面，CDMA終端的匱乏制約著中國電信業(yè)務(wù)發(fā)展——

? 截止2009年3月，全球TD、EVDO、WCDMA終端款數(shù)分別為125、646、1334，由于國際

主流CDMA運(yùn)營商采取機(jī)卡合一定制的模式，大量CDMA終端無法直接進(jìn)入中國市場，造成中國電信的終端弱勢尤為明顯

2）中國電信全業(yè)務(wù)時代面臨的競爭強(qiáng)度和經(jīng)營壓力大幅提升-

? 在固定電話、固定寬帶和PHS業(yè)務(wù)的開展上，南方電信處于基本壟斷地位，但全業(yè)務(wù)時代的中國電信，在移動業(yè)務(wù)方面面臨中國移動和中網(wǎng)聯(lián)通的激烈競爭

? C網(wǎng)交割并沒有帶來可觀的用戶數(shù)，但投資支出大幅上漲，同時外界和管理部門對中電信移

動業(yè)務(wù)的期望值大幅升高，因此帶來較大的經(jīng)營壓力

3）移動業(yè)務(wù)渠道基礎(chǔ)薄弱-

? 移動業(yè)務(wù)對渠道的要求與固網(wǎng)業(yè)務(wù)差異很大，固網(wǎng)時代賴以制勝的直銷渠道不能滿足移動業(yè)

務(wù)發(fā)展的需要

? 雖然PHS屬于廣義的移動業(yè)務(wù)，但與CDMA業(yè)務(wù)在各方面的差異十分明顯，繼承自PHS的業(yè)

務(wù)經(jīng)驗(yàn)無法有效支撐C網(wǎng)業(yè)務(wù)的開展

中國電信的移動渠道發(fā)展策略依賴于其客戶發(fā)展策略。根據(jù)亞太全業(yè)務(wù)運(yùn)營商的經(jīng)驗(yàn)，在政企、家庭客戶中的進(jìn)行融合產(chǎn)品交叉銷售，2-3年內(nèi)最高能達(dá)到40-50%的滲透率，但此外只能靠發(fā)展個人移動客戶來推動業(yè)務(wù)發(fā)展。渠道策略跟隨客戶策略，同時

需要在時間上領(lǐng)先客戶策略才能及時承接客戶策略，因此在相當(dāng)長的時間內(nèi)（未來1-3年）社會渠道的數(shù)量和質(zhì)量是中國電信渠道工作的重點(diǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)與移動客戶發(fā)展相匹配的渠道策略，中國電信需要開展渠道轉(zhuǎn)型：

1）渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：基于“自有渠道為主，社會渠道為輔；直銷渠道為主，分銷渠道為輔”的渠道結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，加強(qiáng)各類社會渠道建設(shè)，補(bǔ)足社會渠道短板；加強(qiáng)發(fā)展各級代理商，通過代理商發(fā)展用戶和銷售業(yè)務(wù)

2）渠道職能轉(zhuǎn)型：基于“營業(yè)廳主要是業(yè)務(wù)受理職能；社會渠道主要是放卡號職能；電子渠道主要是咨詢、投訴職能”的渠道功能現(xiàn)狀，加強(qiáng)營業(yè)廳的品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)體驗(yàn)的功能，增加天翼專營店等新型實(shí)體渠道承接終端銷售功能；加強(qiáng)社會渠道終端銷售職能；加強(qiáng)電子渠道業(yè)務(wù)體驗(yàn)、業(yè)務(wù)辦理職能

3）渠道能力轉(zhuǎn)型：基于“被動營銷，坐等客戶上門；對固定業(yè)務(wù)和終端較熟悉”的渠道能力現(xiàn)狀，提升渠道主動營銷的意識和能力；加深渠道對移動和融合業(yè)務(wù)、終端的理解

第四篇：全業(yè)務(wù)背景下的集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)思考

全業(yè)務(wù)背景下的集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)思考

標(biāo)簽： 集團(tuán)客戶 2011-09-27 15:36 IT+CT=ICT。當(dāng)中國移動高喊著“不差錢”沖入原本屬于IT廠商領(lǐng)地的時候，問題產(chǎn)生了，客戶先懵了：啥時候中國移動也能做信息化了？IT廠家也懵了：先是信息機(jī)，然后又是MAS、又是ADC的，移動要干啥？來砸場子？其實(shí)移動的人也挺懵：信息化咋做呀，送手機(jī)、送話費(fèi)吧，反正先把指標(biāo)完成再說？

以上是信息化開展初期的寫照，現(xiàn)在當(dāng)然沒有這么明顯了，但是在中國移動揮舞成本大棒進(jìn)行競爭的時候，我們同時更要考慮成本運(yùn)用的效果問題，這里不想討論我們運(yùn)用成本優(yōu)勢砸出的示范項(xiàng)目其產(chǎn)出是否經(jīng)得起投資回收的評估，那樣就太局限了，而是希望對行業(yè)信息化推進(jìn)過程中移動的自身定位和手段運(yùn)用進(jìn)行探討，并且基于“只有統(tǒng)付收入才是真正的新增收入”及“集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)掙的是本不屬于移動的錢”兩個基本觀點(diǎn)（兩個觀點(diǎn)詳見我的上篇博客）就如何迅速發(fā)揮信息化的作用進(jìn)行探討。

首先談定位：我們在很多場合都說要掌控價值鏈，中國移動在夢網(wǎng)業(yè)務(wù)上、無線音樂領(lǐng)域一直在制定規(guī)則并根據(jù)我們的需要改變規(guī)則，而且從目前看似乎確實(shí)“一切盡在掌握”，但是危機(jī)也是顯而易見的，iphone入華和TD終端缺乏，說明即使在CT領(lǐng)域，也不是所有的環(huán)節(jié)我們都能掌控。CT領(lǐng)域的“藍(lán)色巨人”（移動應(yīng)該算得上）現(xiàn)在要進(jìn)入IT領(lǐng)域，我們要掌控什么？這里就要提到去年看的一個訪談，IT領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM的一個觀點(diǎn)我非常認(rèn)同，大意為：IBM要讓其服務(wù)成為整個價值鏈中的“重要組件”。IBM用了component這個詞，說明其雖然希望占有更重要的位置，但是也只是去影響產(chǎn)業(yè)鏈，而不是控制產(chǎn)業(yè)鏈，那么中國移動介入這個產(chǎn)業(yè)鏈所憑持的“底氣”又是什么呢？別說因?yàn)椤安徊铄X”，再撥走500億試試！所以移動公司要想健康的發(fā)展信息化，就一定要摒棄制定規(guī)則的陋習(xí)，更多的融入這個產(chǎn)業(yè)鏈，然后在確保產(chǎn)業(yè)鏈“和諧”的前提下，盡可能的施加影響。（具體下面分析）

接著說說奶酪的問題，前兩年一本小說《圈子圈套》紅極一時，寫的是IT行業(yè)商戰(zhàn)的內(nèi)幕，里面對于商戰(zhàn)中利益的分配進(jìn)行了充分描寫，我不敢說小說對分“奶酪”的描述真實(shí)性多少，相信大家（特別是做過IT銷售的）心里都有數(shù)。這里我想從一個電信運(yùn)營商的角度談?wù)処T企業(yè)和CT企業(yè)營銷模式的不同：作為電信運(yùn)營商，我們希望通過豐富的功能對客戶進(jìn)行綁定，最大程度的爭取客戶在網(wǎng)，所以我們在提供行業(yè)信息化解決方案的時候經(jīng)常是由移動公司來進(jìn)行前期投資（不論軟硬件投入還是開發(fā)），客戶分期付款的方式，總體在幾年內(nèi)收回投資即可，客戶的綁定是核心訴求?？墒荌T企業(yè)呢？大家見過幾個項(xiàng)目可以讓客戶分3年或5年付款的？傳統(tǒng)的IT企業(yè)實(shí)行的是“一把一利索”，首先投入當(dāng)年或者說終驗(yàn)后就要回收，然后每年再收取維護(hù)費(fèi)用，看不到錢就停止服務(wù)了。兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，運(yùn)營商更看重的是客戶綁定，即“合同外的利潤”，集成商看重的是直接的銷售額，是“合同里的利潤”。兩種模式的鏈條里我們不能忽略的就是客戶，客戶的決策者是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵人，影響決策人的因素很多，比如上級領(lǐng)導(dǎo)的指示、能否為個人帶來榮譽(yù)、長期合作的慣性、應(yīng)標(biāo)者與決策人的關(guān)系（同學(xué)、親屬等），最后還可能有利益驅(qū)動等等。事實(shí)上我們說產(chǎn)業(yè)鏈的時候往往提到集團(tuán)客戶、集成商、軟硬件供應(yīng)商，但是往往忽略了集團(tuán)客戶里的決策者（這里的忽略是從價值鏈角度說的），因?yàn)槲覀儫o法堂而皇之的將其定位為集團(tuán)客戶之外的一環(huán)，而且這種定位又是基于某種陰暗的假設(shè)，所以我們制定的營銷政策中往往與他們無關(guān)，而是采用一些贈送手機(jī)、提供充值卡、禮品饋贈等手段提供一些回報，卻忽略了這樣做其實(shí)打破了潛規(guī)則，沒有想到你送的東西可能根本不是人家真正需要的，甚至影響了這些決策者在以往同類事物中的精神獎勵或物質(zhì)所得。

移動的同事可以看看我們經(jīng)手的項(xiàng)目為什么大多投入高、產(chǎn)出小，社會效益高，經(jīng)濟(jì)效益?。窟@里又要提到我的觀點(diǎn)“集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)掙的是本不屬于移動的錢”了，既然掙的就是本不屬于我們的錢，為什么我們總是按照老的思維方式進(jìn)行衡量和評估呢？我們能不能在保持“奶酪分配和諧”的前提下影響這個產(chǎn)業(yè)鏈呢？ 筆者一直持有個體會：上感子不是買賣！客戶分兩種：有錢的客戶和沒錢的客戶。當(dāng)客戶有錢想花的時候你不能及時了解需求，非要免費(fèi)送，要給客戶無償提供；最后導(dǎo)致客戶還要再找項(xiàng)目去花錢，結(jié)果因?yàn)槲覀兊捻?xiàng)目不能幫助客戶實(shí)現(xiàn)花錢的目標(biāo)，最終客戶開始更關(guān)心幫助他花錢的項(xiàng)目了，白白把有錢客戶變成了沒錢的客戶。而對于沒錢的客戶我們還要分清是“真沒有”還是“可以有”，這方面政府和一些事業(yè)單位最典型，只要策略得當(dāng)，深入了解客戶需求，從客戶工作角度提出建設(shè)性解決方案，就可以實(shí)現(xiàn)兩個狀態(tài)的轉(zhuǎn)化，可以通過申請到財(cái)政撥款或者政府扶持的資金變?yōu)椤翱梢杂小?。但是不論那種情況，我都堅(jiān)持反對低價賤賣的做法，因?yàn)椴徽撌俏覀兒蚐I的分成，還是我們的投資回收評估，都是以收入為計(jì)算基礎(chǔ)的，自己沒有掙到錢，拿什么分給合作伙伴？拿什么讓人跟隨中國移動搞“移動信息化”？既然這部分“本不屬于移動的錢”是集團(tuán)客戶原來支出到IT集成商的，現(xiàn)在我們要給人家提供OA、提供CRM，我們要做集成商，我們要讓客戶把錢付給中國移動，那么我們就一定要讓這個價值鏈的各個環(huán)節(jié)保持穩(wěn)定，我們替換的是給客戶的產(chǎn)品，但不是給客戶的所有集成服務(wù)，所以我們不要太過于在意和SI合作的分成比例，而是應(yīng)該將精力放在如何篩選和幫助SI上面，其實(shí)將我們的收入分給沒有合作前景的SI才是浪費(fèi)時間而且可悲的。（這個問題以后還會再詳細(xì)說）

客戶需要的是“信息移動化”，我們想做的是“移動信息化”，兩者貌似，本質(zhì)還是差距很大，國外的微軟、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各種各樣的解決方案，如果這些方案僅僅局限在“信息移動化”倒還是非常理想的，但是不幸的是，涵蓋語音、位置、終端、郵件的各種方案一個接一個，戰(zhàn)火燃燒在每個角落，我本人都已經(jīng)訂閱了google的免費(fèi)天氣預(yù)報（呵呵，天知道我們每年依靠天氣預(yù)報賺多少信息費(fèi)）。這些大企業(yè)對未來的趨勢研究的非常深遠(yuǎn)，他們可能從來就沒有把運(yùn)營商掌握的無線接入資源看成其業(yè)務(wù)拓展的瓶頸，反正有國家導(dǎo)演的電信競爭大戲，反正有越來越多的免費(fèi)上網(wǎng)資源提供，反正有越來越新的技術(shù)減少流量，我只要把我的產(chǎn)品功能做得越來越優(yōu)秀就夠了，但是中國移動的核心競爭力是什么？未來的核心競爭力又是什么？現(xiàn)在繁榮的移動信息化建設(shè)成果會不會一夜坍塌？

企業(yè)信息化還是一個大蛋糕，我們都想去分點(diǎn)奶酪，我不去搶別人的，就會有人來搶我的，蛋糕不能無限大，注定有人出局，我們不能改變的是別人的目標(biāo)，我們能做的就是調(diào)整自己的策略，在此筆者有如下建議：

1、與現(xiàn)有的IT巨頭合作，并與這些強(qiáng)者的競爭對手合作（除非他們能簽字不與我們的競爭對手合作），雖合作但不盲目擴(kuò)大合作規(guī)模。

2、扶植本地的集成廠商，通過政策將本地集成渠道對IT巨頭的依賴轉(zhuǎn)化為對移動的依賴。（具體以后再講）

3、制定開放、規(guī)范的合作策略，讓SI看到和移動合作的前景。（這部分是我們非常缺失的，外人的眼中移動信息化似乎還是一個寡頭在制定一些看不懂的游戲規(guī)則，參與的廠商還是“那個圈子”里面的“老面孔”）

4、在以上三個來不及實(shí)現(xiàn)的時候，一定不要動客戶決策人的奶酪。

5、一切談判的基礎(chǔ)還是老人家倡導(dǎo)的“自立更生，艱苦奮斗”，搶奶酪的最終還是看誰的胳膊粗。

一、品牌營銷的商業(yè)模式游戲規(guī)則

中國移動在個人市場的成功得益于品牌戰(zhàn)略。品牌營銷的商業(yè)模式，特別是在IT界被證明需要多渠道營銷，特別是分銷和代理制。面向集團(tuán)客戶的業(yè)務(wù)是否也是這樣呢？答案的假設(shè)是肯定的。特別是在CT、ICT、MICT等越來越多的融合概念的討論下，電信的品牌營銷的商業(yè)模式應(yīng)該是殊途同歸，游戲規(guī)則也應(yīng)該是融合的。

二、集團(tuán)客戶的渠道營銷

集團(tuán)客戶是關(guān)系營銷。先說信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，總體的劃分應(yīng)該以是否介入集團(tuán)客戶的系統(tǒng)為原則，通常是不介入地，即提供物理接口、通信協(xié)議等；從趨勢上看，移動希望做集成，就是要進(jìn)入集團(tuán)客戶的系統(tǒng)，這是極其艱難的過程，關(guān)鍵是沒有核心技術(shù)和創(chuàng)造核心技術(shù)的機(jī)制，說白了就是動嘴的不會動手，說到底就是根本不知其所以然。顯然，無論是與已有的系統(tǒng)做通道的互聯(lián)，還是介入系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)集成，集團(tuán)客戶原有的系統(tǒng)供應(yīng)商是成為共贏價值鏈還是成為利益矛盾體，當(dāng)然我們選擇多贏，那么這些供應(yīng)商是否就是比較理想的SA呢？這是不掌握壟斷核心技術(shù)者的一種選擇，相對明智的選擇，至少在短期內(nèi)是可以行的通的，但并不構(gòu)成根本的競爭門檻，因?yàn)檫@個關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)還可以和運(yùn)營商的競爭對手們共盟，可能概念和應(yīng)用上領(lǐng)先了，但從使用的普及率出發(fā)，對手不費(fèi)吹灰力即可實(shí)現(xiàn)。

再說非信息化，語音業(yè)務(wù)是看家本領(lǐng)，移動終端是長期競爭的焦點(diǎn)。但做為關(guān)系營銷，集團(tuán)客戶市場是比較容易培養(yǎng)出來SA的。而語音，特別是基于專線、專網(wǎng)的語音、視頻的解決方案，似乎也應(yīng)該納入客戶的“弱電類項(xiàng)目”管理中或者與電腦部、信息中心等部門相關(guān)才是正途。

我們還會發(fā)現(xiàn)，越是通信費(fèi)大單子的（支出費(fèi)用以百萬、千萬、億元人民幣計(jì)算）單位，其實(shí)這個金額與其的預(yù)算支付對比真是九牛一毛。運(yùn)營商是否可以將從終端到應(yīng)用的消費(fèi)，與電腦、軟件、系統(tǒng)等從開發(fā)、采購到維護(hù)的全過程相結(jié)合，相復(fù)制，形成新的游戲規(guī)則，代理分銷的商業(yè)模式將形成新的游戲規(guī)則。

三、集團(tuán)客戶的直銷與分銷

關(guān)于直銷和分銷，我們將來一定用專題來討論。但有一點(diǎn)可以肯定，大公司應(yīng)該有很強(qiáng)大的直銷團(tuán)隊(duì)和一批關(guān)系硬梆梆、業(yè)務(wù)響當(dāng)當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)客戶，從公司各級領(lǐng)導(dǎo)到客戶經(jīng)理都引為自豪的案例集、如數(shù)家珍。同時我們又必須承認(rèn)，中國移動與其它運(yùn)營商不同，就是直銷團(tuán)隊(duì)的規(guī)模小、員工邊緣化忠誠度低，面對這樣的現(xiàn)實(shí)，如果想做事、做大事、大做事，分銷是必然的選擇。這兩種銷售必將是沖突的，但在特定的歷史時期各有千秋，互有短長。中國移動以直銷為主、分銷為輔，在某些業(yè)務(wù)上甚至是分銷為主，在某個階段中甚至是分銷與直銷兩分天下，但營銷至少是市場行為做基礎(chǔ)，以“賺錢”為基本目的行為至少不賠錢，如果做的比較興旺將不差錢。

中國移動在集團(tuán)客戶市場中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新至關(guān)重要，代理制也許可以為新服務(wù)提供新動力。

在全業(yè)務(wù)和移動3G時代到來之際，中國移動集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略是客戶和信息化工作，策略是守拓攻。

結(jié)合小湯山的干訓(xùn)班的學(xué)習(xí)和思考。結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀工作，特別是解放思想大討論。結(jié)合個人的多年工作實(shí)踐。談?wù)勛约旱睦斫猓┐蠹矣懻摗?/p>

第一、要明確集團(tuán)客戶定義。工作對象是我們的工作方向。集團(tuán)客戶和集團(tuán)客戶成員，關(guān)鍵是確定目標(biāo)客戶和目標(biāo)客戶的成員。在這個基礎(chǔ)上才有明確的需求，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和服務(wù)，形成營銷和服務(wù)，進(jìn)行市場評估。從個人市場到集團(tuán)市場，這個根本基礎(chǔ)的變化是深刻的。即個人市場的商業(yè)價值過程是個人消費(fèi)，個人支付；集團(tuán)市場是個人消費(fèi)，單位支付。單位支付（或日集團(tuán)統(tǒng)付）是中國移動一慣強(qiáng)調(diào)的工作重點(diǎn)，但還是力度不夠，工作不系統(tǒng)，沒有上升到一定的高度。當(dāng)前是單位客戶、個人客戶混雜視同，一線工作不集中，精力分散。

明確集團(tuán)客戶的定義的意義是重大的，這是方向問題。這個轉(zhuǎn)身必須要做，早做早收益。我們看看對手在做什么，對手是如何界定這個市場的。最終，集團(tuán)市場也是要評做占有率的，即集團(tuán)客戶占有率和集團(tuán)客戶收入占有率，我們必須有清晰的客群市場和相應(yīng)收入的界定，否則就是亂戰(zhàn)、亂仗、亂帳。這樣做，我們會發(fā)現(xiàn)從數(shù)字上看集團(tuán)客戶的規(guī)模變小了，甚至很大；但從另一個角度看，這個底數(shù)就比較清晰了。集團(tuán)客戶工作戰(zhàn)線的同仁必須明確，中國移動在集團(tuán)客戶領(lǐng)域是非領(lǐng)先的，是非主流的；但是可以做成領(lǐng)先的，至少在局部區(qū)域和某些行業(yè)。

梳理工作是要有一個過程。強(qiáng)化這個目標(biāo)在當(dāng)現(xiàn)有的工作基礎(chǔ)上可以經(jīng)歷12-24月的過渡期。即先強(qiáng)化AB類客戶的單位支付的純度，營銷服務(wù)工作轉(zhuǎn)型為面向這樣的單位和單位的成員。存量逐步理清，增量要從頭開始。

第二、面向集團(tuán)客戶和單位支付進(jìn)行服務(wù)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)。

集團(tuán)客戶是接受單位支付這種價值模式的。我們要大力宣傳，特別是商務(wù)客戶，重點(diǎn)是營銷類崗位，號碼是單位資源，應(yīng)該通過支付方式強(qiáng)化管理起來。包括集團(tuán)積分等，集團(tuán)客戶是可以經(jīng)過比較、被說服接受單位支付的。

中國移動是可以優(yōu)化對單位支付的營銷和服務(wù)要素。單位支付有許多可以選擇的方式，包括全額銀行托收、分帳、單位戶名等。我們應(yīng)該力推這樣的方案。特別是單位戶名實(shí)現(xiàn)混合計(jì)費(fèi)是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是這樣設(shè)計(jì)的（05年筆者在其澳洲商店見過相關(guān)的宣傳單頁，從3個人開始，多重組合）。

中國移動可以推動更多的面向集團(tuán)客戶和集團(tuán)成員的信息化業(yè)務(wù)。我們許多集團(tuán)業(yè)務(wù)有明顯的集團(tuán)屬性。普及型的業(yè)務(wù)是V網(wǎng)和彩鈴，特別是集團(tuán)彩鈴可以直接確定這個號碼是否與相關(guān)的單位相關(guān)性。手郵和MOA等業(yè)務(wù)更是可以體現(xiàn)B-B-E的業(yè)務(wù)，當(dāng)然這個目前還是比較陽春白雪。M2M業(yè)務(wù)方興未艾。固定的語音和寬帶業(yè)務(wù)是面向集團(tuán)客戶的大市場，這是對手的紅海，是移動的“藍(lán)?！薄Ｒ苿拥墓潭ǖ恼Z音方案應(yīng)該是全光纖的、IP的、視頻的。這個領(lǐng)域天地寬，別有洞天。

中國移動是成功過的公司，口號是“我能”；集團(tuán)客戶市場需要復(fù)制這種成功。共產(chǎn)黨人是講實(shí)事求是，科學(xué)發(fā)展觀的。這兩方面我們要有機(jī)地結(jié)合起來。《大學(xué)》：“物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。”我們是大公司在大市場中的復(fù)制過程，方向比激情更重要；要服務(wù)已有的游戲規(guī)則，在競爭中先學(xué)習(xí)再創(chuàng)新；要有先扎實(shí)，再逐步做大的信心和耐心。

做集團(tuán)客戶市場，我們很容易考慮到行業(yè)的差異，并迅速劃分了行業(yè)，意圖完成行業(yè)解決方案，但是實(shí)際我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)的營銷服務(wù)屬性并不明顯，特別是沒有規(guī)?；奶卣鳌＿@是為什么？

這是由當(dāng)前的運(yùn)營商所提供的服務(wù)和對象的需求的結(jié)合度所決定的。即一方面集團(tuán)客戶認(rèn)為運(yùn)營商就是語音、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)和寬帶傳輸?shù)姆?wù)者，甚至與承載類業(yè)務(wù)直接相關(guān)的硬件、軟件類服務(wù)也不能與集團(tuán)客戶成交，集團(tuán)客戶認(rèn)為這類服務(wù)提供有更專業(yè)的公司來操作。另一方面運(yùn)營商計(jì)劃在做“移動通信專家”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“移動信息專家”，而在全業(yè)務(wù)的環(huán)境下還要做全業(yè)務(wù)解決方案的提供商，并且圖謀在集團(tuán)市場的“領(lǐng)先”，這種訴求與實(shí)際自身可以提供的業(yè)務(wù)、服務(wù)、技術(shù)有相當(dāng)大的差距，就是意識和能力的不協(xié)調(diào)性制約了自身的發(fā)展。那么當(dāng)前應(yīng)該如果經(jīng)歷這個過程呢？我想應(yīng)該是行業(yè)走精品效應(yīng)之路，區(qū)域走規(guī)模效應(yīng)之途；且應(yīng)先區(qū)域后行業(yè)，或是重區(qū)域輕行業(yè)。集團(tuán)客戶的需求，在通信類、信息類，或者說是信息化類和IT類，在我們不斷放大內(nèi)涵和外延定義的領(lǐng)域有著廣泛地需求、巨額地投入，當(dāng)然這個價值鏈自然依附了眾多的利益群體。我們的從看家本領(lǐng)做起，這就是我們可以滿足集團(tuán)客戶的需求的能力。這種能力是要可以快速復(fù)制的東東。顯然，語音類、互聯(lián)網(wǎng)類、寬帶類和傳輸類，從無線到有線，這就是移動做為通信運(yùn)營商的基本功。例如一家藥廠生產(chǎn)兩類藥品，實(shí)際的醫(yī)藥代表是不同的，針對的學(xué)科也是不同的，雖然是訪問同一醫(yī)院，但這種重復(fù)成本是必須的。但我們客戶經(jīng)理營銷的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是同質(zhì)化的，所以可以就近訪問客戶對象，而不必一開始就強(qiáng)調(diào)客戶的行業(yè)屬性。因?yàn)槲覀兊幕A(chǔ)服務(wù)方面，沒有明顯的行業(yè)屬性。這類業(yè)務(wù)顯然不是“個性化”的，應(yīng)該是“共性化”的，已經(jīng)太成熟了，成熟到了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)（競爭對手甚至可以窗口受理），我們的客戶經(jīng)理要把這些業(yè)務(wù)在區(qū)域內(nèi)復(fù)制，規(guī)模復(fù)制，在短時間（超越對手的）內(nèi)規(guī)模復(fù)制。這是保有和提高集團(tuán)客戶純度的根本保障和基本所在。在這個“規(guī)定動作”的基礎(chǔ)上，結(jié)合重點(diǎn)行業(yè)（即我們通常說的有影響的、有錢的）集團(tuán)客戶中探索“自選動作”的行業(yè)應(yīng)用。這個的溝通過程是漫長的、技巧是相對復(fù)雜的。但我們一方面要相信，中國的政府、企業(yè)（特別是國有企業(yè)）的信息化水平是相當(dāng)?shù)偷?，即市場是相?dāng)廣闊的；一方面還要相信，中國移動的商業(yè)模式，即我們可以與價值鏈的利益相關(guān)體形成開放的共贏格局，我們的品牌優(yōu)勢，我們自信可以成為“卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”。從網(wǎng)站、郵箱、OA辦公、內(nèi)部生產(chǎn)管理、客戶的上下游價值鏈等，從產(chǎn)供銷和客戶服務(wù)等，這要求我們有耐心地一個一個模塊地與客戶溝通需求、形成方案、商務(wù)成交、售后服務(wù)，要求客戶經(jīng)理成為集團(tuán)客戶的咨詢專家，并協(xié)同一系列的方案專家、執(zhí)行專家、培訓(xùn)專家等完成具體的案例并不斷提升。這真的很有挑戰(zhàn)性。從商機(jī)的捕捉到商務(wù)的達(dá)成到售后服務(wù)再到新的商機(jī)的出現(xiàn)的正循環(huán)，這個歷程真的需求中國移動洗心革面、從頭再來。但同時需要提醒的是，即使是精品案例也要充分確定“做勢和做事”的尺度界線，不可為了“業(yè)績”形成浮夸，根本的標(biāo)志就是項(xiàng)目的壽命和商業(yè)價值。我們允許實(shí)踐中的“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)”，但當(dāng)事人（決策人）要有道德和管理的底線，盡量少做“短命項(xiàng)目”的“花招工程”。共產(chǎn)黨的管理干部更應(yīng)該通過歷史教訓(xùn)明白這樣的道理，名利之間，名的禍害有的時候更大。

如果同意先區(qū)域后行業(yè)的邏輯，那么生產(chǎn)管理也要有較大變化。即集團(tuán)客戶經(jīng)理應(yīng)該是按街道、樓宇劃分。這樣可以節(jié)約很大的訪問資源，如時間、車輛等。從格局看，當(dāng)“條”與“塊”協(xié)作時，條是造“勢”，塊是做“實(shí)”，兩相結(jié)合；當(dāng)出現(xiàn)資源矛盾時，要重視塊的利益，要向塊傾斜，做事兒做實(shí)。評估也可以更科學(xué)，即可以與外部的經(jīng)濟(jì)水平、集團(tuán)客戶的屬性指標(biāo)（如注冊資本金、從業(yè)人員數(shù)），內(nèi)部的基站運(yùn)行指標(biāo)等相結(jié)合，可以做出相對科學(xué)地KPI模型。

從方向上講，中國移動在集團(tuán)客戶市場取得優(yōu)勢地位的根本在于一方面做好“規(guī)定動作”，即使是這個領(lǐng)域，同樣存在標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的區(qū)別，同時有創(chuàng)新領(lǐng)先的空間，這是中國移動在運(yùn)營商行業(yè)地位的確立的根本，不容撼動；一方面努力多做“自選動作”，這是長遠(yuǎn)和根本上確立移動在產(chǎn)業(yè)地位的格局的基礎(chǔ)，實(shí)踐檢驗(yàn)。

第五篇：全業(yè)務(wù)背景下中國電信運(yùn)營商的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展策略探究

全業(yè)務(wù)背景下中國電信運(yùn)營商的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展策略

探究

【摘要】二十一世紀(jì)是科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的時代，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方興未艾。尤其是在全業(yè)務(wù)運(yùn)營模式下，中國電信運(yùn)營商以蓬勃發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)為切入點(diǎn)展開了激烈的競爭。在本文中，筆者客觀分析了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，詳細(xì)指出了中國電信運(yùn)營商在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并就如何在全業(yè)務(wù)背景下更好的推動移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展提出了一些關(guān)鍵性建議，以期促進(jìn)移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈各個角色對于快速發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)揮應(yīng)有的作用。

【關(guān)鍵詞】全業(yè)務(wù)運(yùn)營；電信；移動互聯(lián)網(wǎng)；產(chǎn)業(yè)鏈

1.前言

近些年來，全球科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，同時將全球帶進(jìn)了移動通信技術(shù)快速發(fā)展的新時期。全球移動通信技術(shù)的發(fā)展歷程大致可分為如下幾個時期：其一是模擬技術(shù)時期，其二是CDMA和GSM技術(shù)時期，其三是得到大范圍推廣的3G通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)時期。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國在2008年底的移動通信用戶已達(dá)6.4億，并且目前已經(jīng)擁有超過3.6億3G用戶。大力推行和發(fā)展3G通信技術(shù)說明我國已經(jīng)進(jìn)入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。全球移動通信技術(shù)的高速發(fā)展電信領(lǐng)域中的技術(shù)進(jìn)步，也是現(xiàn)階段通信技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展取得極大進(jìn)步的體現(xiàn)。中國電信運(yùn)營商則需抓住我國移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)發(fā)展進(jìn)步的機(jī)遇，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，爭取取得更大的進(jìn)步。

2.中國移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢

2.1移動互聯(lián)網(wǎng)成競爭熱點(diǎn)

在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的初期，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的信息服務(wù)需求形式大多為開單一的語音服務(wù)以及傳統(tǒng)的移動增值服務(wù)。但是，近段時期國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)不斷趨向于通信帶寬大幅提高、資費(fèi)不斷降低的方向發(fā)展，移動業(yè)務(wù)創(chuàng)新速度愈來愈快，同時移動終端的功能也愈來愈強(qiáng)，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的信息服務(wù)需求不斷實(shí)現(xiàn)互動化、多媒體化、多元化。據(jù)《2008-2009年中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展報告》統(tǒng)計(jì)，中國在2008年的移動互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)擁有高達(dá)96.6億元人民幣的規(guī)模，預(yù)計(jì)2009年移動互聯(lián)網(wǎng)市場將擁有148.8億元人民幣的規(guī)模。伴隨著移動通信網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)和業(yè)務(wù)的相互融合，蓬勃發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)逐步成為全業(yè)務(wù)背景下中國電信運(yùn)營商競爭的熱點(diǎn)。

2.2互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈積極布局移動互聯(lián)網(wǎng)

3G移動通信的到來使得移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)與移動通信加快了價值鏈整合的步伐，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不斷向著細(xì)分化市場、差異化競爭和個性化服務(wù)的方向前進(jìn)，逐步形成具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ囊苿踊ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。就整個生態(tài)系統(tǒng)而言，電信運(yùn)營商、軟件提供商、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商、移動終端提供商等都是這個生態(tài)系統(tǒng)的參與者，并逐步向這金融、物流等相關(guān)領(lǐng)域滲透。其中，以蘋果為代表的移動終端制提供商，以微軟、諾基亞為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均是其中的典型代表。蘋果移動終端制造商為了在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中增加自身話語權(quán)，大范圍內(nèi)推廣“iphone終端+應(yīng)用軟件商店+運(yùn)營商利潤分成”的移動互聯(lián)網(wǎng)盈利模式，取得了極大地成功；而備諾基亞在全球范圍內(nèi)推出了Ovi，這是具有移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌的產(chǎn)品[1]。

3.中國電信運(yùn)營商面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

3.1移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展機(jī)遇

在移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的形勢下，用戶高速增長、TIME產(chǎn)業(yè)價值鏈逐步形成等相關(guān)因素為中國電信運(yùn)營商提供了很好的發(fā)展機(jī)遇。中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)表面，截至2008年底中國已經(jīng)擁有約1.2億的手機(jī)上網(wǎng)用戶，較2007年增長133%，增幅極為顯著。移動互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模的不斷增長從另一方面反映出中國用戶對移動互聯(lián)網(wǎng)大力需求。中國用戶對移動互聯(lián)網(wǎng)的大力需求主要體現(xiàn)在用戶隱私保護(hù)、網(wǎng)絡(luò)便捷化應(yīng)用等。與此同時，中國移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈逐步成型[2]。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前在中國有不少于130家的具有一定運(yùn)營規(guī)模的企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天形成了良好的合作關(guān)系，這些企業(yè)不僅包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商、MID 廠商、運(yùn)營商等，同時還包括3G數(shù)據(jù)卡還有移動應(yīng)用提供商等。

3.2運(yùn)營商面臨的挑戰(zhàn)

中國電信運(yùn)營商面臨的挑戰(zhàn)主要包括以下幾個方面：其一是產(chǎn)業(yè)鏈開放程度不足。運(yùn)營商以移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈全面主導(dǎo)權(quán)為基礎(chǔ)的運(yùn)營模式限制了第三方廠商介入移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與應(yīng)用的開發(fā)，阻礙了業(yè)務(wù)和應(yīng)用創(chuàng)新，商業(yè)模式亟待創(chuàng)

新。其二是移動支付體系不完善[3]。就中國移動互聯(lián)網(wǎng)的支付量來說，中國的移動支付模式建設(shè)仍不完善，信用體制缺失成為限制移動支付體系發(fā)展的瓶頸。其三是3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)處于起步階段，客戶感知網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量達(dá)不到要求[4，5]。

4.全業(yè)務(wù)背景下移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展建議

4.1加強(qiáng)3G+WLAN網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

中國電信運(yùn)營商應(yīng)從以下四個方面加強(qiáng)3G+WLAN網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：

（1）中國電信運(yùn)營商應(yīng)大力推廣3G+WLAN這一混合組網(wǎng)方式，并在推廣混合組網(wǎng)方式時不斷對3G+WLAN平滑切換技術(shù)加以完善，以滿足移動互聯(lián)網(wǎng)用戶對于無縫移動網(wǎng)絡(luò)的使用需求。

（2）其次，無論 3G 還是 WLAN，運(yùn)營商應(yīng)為手機(jī)用戶提供更為簡單的網(wǎng)絡(luò)選擇方式，以滿足移動互聯(lián)網(wǎng)用戶快速便捷的登陸互聯(lián)網(wǎng)的需求。

（3）再者，打造實(shí)現(xiàn)3G+WLAN雙網(wǎng)統(tǒng)一計(jì)費(fèi)、用戶身份認(rèn)證的業(yè)務(wù)管理平臺，并加快促成具有WLAN功能的3G手機(jī)在國內(nèi)推廣的步伐。

4.2增強(qiáng)用戶需求識別和市場細(xì)分能力

電信運(yùn)營商應(yīng)從以下幾個方面著手，以有效增強(qiáng)用戶需求識別能力以及市場細(xì)分能力：首先，不斷建立完善客戶數(shù)據(jù)庫，根據(jù)客戶個性化、定制化信息需求進(jìn)行群組細(xì)分，不斷完善為移動互聯(lián)網(wǎng)用戶提供的一站式綜合信息服務(wù)。目前男性青少年是中國手機(jī)上網(wǎng)用戶的主體，這些客戶具有上網(wǎng)需求高、關(guān)注娛樂化和新聞類信息等特征，而電信運(yùn)營商應(yīng)能對這些客戶進(jìn)行有效的細(xì)分，推出具有針對性的業(yè)務(wù)服務(wù)。其次，運(yùn)營商應(yīng)能根據(jù)不同企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)需求開發(fā)出針對性業(yè)務(wù)平臺服務(wù)，以滿足企業(yè)客戶對于跨產(chǎn)業(yè)、跨網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的需求。此外，為了在全業(yè)務(wù)背景下增強(qiáng)自身競爭力，運(yùn)營商還應(yīng)不斷整合電子渠道、實(shí)體渠道等，打造集營銷內(nèi)容、營銷手段等于一體的精準(zhǔn)化體驗(yàn)營銷模式。

4.3提升終端深度定制與營銷能力

（1）在移動互聯(lián)網(wǎng)終端定制方面，運(yùn)營商可以從以下兩個方面挖掘產(chǎn)業(yè)鏈整合者的作用：即提升手機(jī)等移動終端深度定制能力、推進(jìn)手機(jī)視頻、手機(jī)閱讀、等現(xiàn)終端和業(yè)務(wù)一體化銷售模式。

（2）在移動終端營銷過程中，中國電信運(yùn)營商可以根據(jù)市場情況增強(qiáng)社會化渠道營銷能力，建立集移動終端體驗(yàn)、銷售為一體的賣場，同時注重開發(fā)網(wǎng)上

商店等。

4.4打造業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺

運(yùn)營商可從以下三個方面打造業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺：（1）根據(jù)市場建立平臺化業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)長尾性小利潤業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，以有效滿足各類移動互聯(lián)網(wǎng)客戶的定制需求。（2）加強(qiáng)移動電子支付的安全保障建設(shè)，建立短信支付、語音支付等移動電子支付手段。（3）充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)移動性和實(shí)名性，在基于自身的業(yè)務(wù)平臺上實(shí)現(xiàn)移動搜索、移動支付、移動定位、手機(jī)電視等相關(guān)移動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

（4）激勵用戶參與創(chuàng)造內(nèi)容應(yīng)用，如移動社區(qū)、移動博客、照片和視頻短片分享等[6]。

5.結(jié)語

全業(yè)務(wù)運(yùn)營模式下使得移動互聯(lián)網(wǎng)成為了中國電信運(yùn)營商競爭的熱點(diǎn)。如何在全業(yè)務(wù)背景下抓住發(fā)展機(jī)遇是電信運(yùn)營商必須考慮的問題。而運(yùn)營商能夠抓住移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的機(jī)遇，不斷加強(qiáng)3G+WLAN網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，增強(qiáng)用戶需求識別和市場細(xì)分能力，提升終端深度定制與營銷能力，打造業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺，則有望在激烈競爭中贏取一席之地。

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