第一篇：1.公司運營管理體系設(shè)計指導(dǎo)思路(第三稿)

公司運營管理體系設(shè)計指導(dǎo)思路（第三稿）

一、第一階段：“公司管理規(guī)范理順總動員”

1、設(shè)計并采用有效方式，通過有效溝通，統(tǒng)一思想、達成共識，打開心扉、渴望變革、需要規(guī)范，讓管理變革或規(guī)范理順深入人心，成為人心所向。做好宣傳動員及造勢工作，營造濃厚的管理變革輿論氛圍。

2、明確“公司管理規(guī)范理順”對個人所帶來的“益處”（變革或規(guī)范要與個人的利益、夢想及其他期望緊密掛鉤）。團結(jié)一切可以團結(jié)的人，讓更多的人認(rèn)同和支持“公司管理變革、規(guī)范理順”，組成支持“公司管理變革、規(guī)范理順”的強大“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。

3、附加以必要的“個人單獨溝通談話”的方式，全面真實及準(zhǔn)確的了解“骨干人員”對“公司管理規(guī)范理順”的思想態(tài)度、認(rèn)同程度和對公司現(xiàn)狀及發(fā)展存在的其他意見建議。為下一步體系構(gòu)建的“切入點”，搜集必要信息。

二、第二階段（主干部分）：“目標(biāo)考核激勵系統(tǒng)”導(dǎo)入

（一）“目標(biāo)系統(tǒng)”構(gòu)建：

1、“公司年度經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)”制定：（1）目標(biāo)分類：

1經(jīng)濟效益型目標(biāo)： ○a利潤額=銷售收入額（產(chǎn)值）—成本費用額； ○b投入產(chǎn)出率=利潤額/成本費用額×100%。○c風(fēng)險（安全）控制率=風(fēng)險額定損失金額/風(fēng)險實際損失金額×100%。○2社會價值型目標(biāo)：企業(yè)知名度、企業(yè)美譽度、企業(yè)影響力?！鹱ⅲ航?jīng)濟型目標(biāo)不應(yīng)僅關(guān)注銷售收入額，更應(yīng)關(guān)注成本費用額。所以，經(jīng)濟型指標(biāo)應(yīng)以“利潤額”為設(shè)定、分解及核算的依據(jù)。（2）目標(biāo)制定方法：

1以公司長中期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基準(zhǔn)； ○2經(jīng)外部政經(jīng)/行業(yè)環(huán)境（國際和區(qū)域）分析及發(fā)展趨勢預(yù)測數(shù)據(jù)為初次?！鹫?；

3經(jīng)內(nèi)部環(huán)境（整體、各部門、各關(guān)鍵崗位）分析及發(fā)展趨勢預(yù)測數(shù)據(jù)為○二次校正（其中，通過分析，找出差距，也可確定運營管理下一步重點突破口）；

4經(jīng)調(diào)研分析、計算論證確定○“差距消除概率”，以此“概率”為最終校正，并參照上一年目標(biāo)實際完成情況，得出“公司年度經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)”。

（3）《公司年度目標(biāo)達成總體方案》（《公司運營管理體系流程圖》）的制定、論證、研討及確認(rèn)。

以科學(xué)有效的企業(yè)運營管理發(fā)展經(jīng)驗、思路、方法及模式為指導(dǎo)，根據(jù)已經(jīng)確定的“運營管理重點方向及突破口”，并結(jié)合現(xiàn)有實際情況，制定《公司年度目標(biāo)達成總體方案》（以部門為最小單位）。（4）年度目標(biāo)分解：

依據(jù)《公司年度目標(biāo)達成總體方案》，實施目標(biāo)的月度分解，并經(jīng)調(diào)研討論、溝通論證后最終確認(rèn)。（5）組織設(shè)計（部門設(shè)置）：

依據(jù)《公司年度目標(biāo)達成總體方案》，進行“組織設(shè)計”（部門設(shè)置）。

2、“部門目標(biāo)分解”：（1）分解順序確定：

以下是企業(yè)所包含的9個主要方面內(nèi)容。具體可根據(jù)實際情況確定目標(biāo)分解部門的優(yōu)先順序： 1企業(yè)運營管理中心或委員會—— ○a戰(zhàn)略目標(biāo)管理；○b人力資源管理；○c資金物質(zhì)資源支持及管控；○d工作◆主要工作內(nèi)容：○事務(wù)決策、進程及結(jié)果管控：決策管控、進度管控、過程質(zhì)量管控、過程成本管控、過程風(fēng)險（安全）管控和結(jié)果管控。所有各項工作必須緊緊圍繞“戰(zhàn)略目標(biāo)管理”核心展開。注：

1、人力資源管理內(nèi)容：以戰(zhàn)略目標(biāo)管理系統(tǒng)為核心，包含：績效考核系統(tǒng)、獎懲激勵系統(tǒng)、崗人動態(tài)配置系統(tǒng)、關(guān)鍵崗位人才后備及梯隊系統(tǒng)和人力資源支持管控系統(tǒng)。

1資金滿足率：現(xiàn)金流量；○2資金使用成本：利息；○3資金安全風(fēng)

2、資金支持及管控指標(biāo)：○險：貶值、安全、假鈔。

◆成員構(gòu)成：總經(jīng)理、總顧問、副總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理、直屬職能管理部門或其他。

2直接創(chuàng)造效益部門：○銷售（為降低風(fēng)險，應(yīng)設(shè)立2個及以上數(shù)量的并列部門）； 3直接創(chuàng)造效益部門：技術(shù)（研發(fā)）○（為降低風(fēng)險，應(yīng)設(shè)立2個及以上數(shù)量的并列部門或小組）；

4接口協(xié)調(diào)管控部門：客服調(diào)度（包含：客戶服務(wù)管理和計劃跟單調(diào)度；客戶○服務(wù)管理負(fù)責(zé)訂單審核、客戶維護及客戶投訴處理；計劃跟單調(diào)度負(fù)責(zé)訂單運行及產(chǎn)品交付的管控；直接接觸部門：銷售、技術(shù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、物流）；

5直接創(chuàng)造效益部門：○生產(chǎn)（含設(shè)備維護）（為降低風(fēng)險，在條件允許的情況下，應(yīng)設(shè)立2個及以上數(shù)量的并列部門）；

6直接支持及管控部門：供應(yīng)、物流； ○7直接支持及管控部門：人力資源支持（工作分析、招聘、培訓(xùn)開發(fā)）○； 8直接支持及管控部門：財務(wù)； ○9直接支持及管控部門：行政后勤保障?！?銷售是龍頭，最好能先以銷售為首依次設(shè)計并構(gòu)建“目標(biāo)考核激勵”說明：○

2對于“非單一”產(chǎn)品的，要進行“產(chǎn)品年度目標(biāo)系統(tǒng)，特殊情況另行確定?！?2~9的直線或支持部門均要以1的四項工作內(nèi)容為準(zhǔn)，設(shè)計的設(shè)定及分解”?！?公司級職能管理部門均必須設(shè)置在第1機構(gòu)（公司運本部門主要工作內(nèi)容?！馉I管理委員會）內(nèi)。◆關(guān)于支持及管控部門工作開展的指導(dǎo)原則說明：

1執(zhí)行“相關(guān)被支持部門不申請不予支持”的工作原則，按“單”提供有效支○持。在提供支持的同時也按“管控標(biāo)準(zhǔn)”實施管控。

2其他主動采取的支持及管控措施，必須經(jīng)運營管理中心或委員會明確授權(quán)并○公示后方可。（2）分解工作開展：

依據(jù)《公司年度分解目標(biāo)》和《公司年度目標(biāo)達成總體方案》，根據(jù)目標(biāo)分解部門優(yōu)先順序，以科學(xué)有效的企業(yè)運營管理發(fā)展經(jīng)驗、思路、方法及模式為指導(dǎo)，結(jié)合部門內(nèi)部實際情況，進行部門的職能分解、目標(biāo)分解（年度和月度），并形成《各部門目標(biāo)職責(zé)權(quán)限說明書》。

注：此次分解也是對《公司年度目標(biāo)達成總體方案》和《公司年度目標(biāo)分解》的又一次校正和完善。

3、“崗位目標(biāo)分解”：

（1）《部門年度目標(biāo)達成總體方案》的制定、論證、研討及確認(rèn)。

根據(jù)已經(jīng)確定的《公司年度目標(biāo)達成總體方案》和《部門年度分解目標(biāo)》，以科學(xué)有效的企業(yè)運營管理發(fā)展經(jīng)驗、思路、方法及模式為指導(dǎo)，并結(jié)合部門內(nèi)部現(xiàn)有實際情況，制定《部門年度目標(biāo)達成總體方案》（以崗位為最小單位）。注：此次分解也是對《公司年度目標(biāo)達成總體方案》和《公司年度目標(biāo)分解》的又一次校正和完善。（2）年度目標(biāo)分解：

依據(jù)《部門年度目標(biāo)達成總體方案》，實施部門年度目標(biāo)的月度分解，并經(jīng)調(diào)研討論、溝通論證后最終確認(rèn)。（3）崗位設(shè)置： 依據(jù)《部門年度目標(biāo)達成總體方案》，進行崗位設(shè)置。

注：此次分解也是對《部門年度目標(biāo)達成總體方案》和《部門年度目標(biāo)分解》的又一次校正和完善。（4）分解工作開展：

依據(jù)《部門年度目標(biāo)達成總體方案》和《部門年度分解目標(biāo)》，根據(jù)已經(jīng)設(shè)置崗位的目標(biāo)分解順序，以科學(xué)有效的企業(yè)運營管理發(fā)展經(jīng)驗、思路、方法及模式為指導(dǎo)，結(jié)合部門內(nèi)部崗位實際情況，進行部門內(nèi)部崗位職責(zé)分解、目標(biāo)分解（年度和月度），并形成《各崗位目標(biāo)職責(zé)權(quán)限說明書》。（5）《崗位年度目標(biāo)達成總體方案》的制定、論證、研討及確認(rèn)。

根據(jù)已經(jīng)確定的《部門年度目標(biāo)達成總體方案》和《部門年度分解目標(biāo)》，以科學(xué)有效的企業(yè)運營管理發(fā)展經(jīng)驗、思路、方法及模式為指導(dǎo)，并結(jié)合部門內(nèi)部現(xiàn)有實際情況，制定《崗位年度目標(biāo)達成總體方案》。

注：此次分解也是對《部門年度目標(biāo)達成總體方案》和《部門年度目標(biāo)分解》的又一次校正和完善。（6）年度目標(biāo)分解：

依據(jù)《崗位年度目標(biāo)達成總體方案》，實施崗位年度目標(biāo)的月度分解，并經(jīng)調(diào)研討論、溝通論證后最終確認(rèn)。

（二）工作分析：

工作手冊：SOP——工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、作業(yè)說明。

注：主要工作內(nèi)容圍繞四大項：目標(biāo)、工作事務(wù)、人力資源、資金物質(zhì)資源。（三“目標(biāo)考核系統(tǒng)”構(gòu)建：

1、建立“公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)三位一體”的“目標(biāo)考核系統(tǒng)”。

2、構(gòu)建思路：依據(jù)各部門內(nèi)部各崗位分解的“核心年度、月度目標(biāo)”，開始設(shè)計并構(gòu)建各部門、各崗位的“目標(biāo)考核系統(tǒng)”。

3、各崗位考核周期依據(jù)崗位工作周期而定，從小至大依次為月度、季度、半年、年度。

4、指標(biāo)分類及明細(xì)：（1）“目標(biāo)事務(wù)型”指標(biāo)：

1進度（時間、數(shù)量）2質(zhì)量；○3成本；○4風(fēng)險（安全）○；○。5事務(wù)配合有效滿足率=事務(wù)配合有效提供量/事務(wù)配合實際需求量?！穑?）“資源管控型”指標(biāo)：

a“人力資源管控型”指標(biāo)： ○1滿崗率=人員實際在崗數(shù)量/人員額定在崗數(shù)量（含當(dāng)前、后備和梯隊）○； 2匹配率=人員實際勝任力/人員額定勝任力（含當(dāng)前、后備和梯隊）○； 3激勵率=人員實際激勵值/人員額定激勵值（含當(dāng)前、后備和梯隊）○。4成本率=人員使用額定成本額/人員使用實際成本額（含當(dāng)前、后備和梯隊）○。5風(fēng)險○（安全）控制率=人員風(fēng)險額定損失金額/人員風(fēng)險實際損失金額（含當(dāng)前、后備和梯隊）?！魝渥⒄f明：

1勝任力以專門設(shè)計的《勝任力測評方案》為依據(jù)測算。○2激勵達標(biāo)率通過有效調(diào)查、測評得出?！?關(guān)于“人員風(fēng)險損失”的認(rèn)定：不僅包含人員本身損害而造成的損失金額，○還包含因人員事務(wù)操作過錯而造成的損失金額。

b“物質(zhì)資源管控型”指標(biāo)： ○1物資有效滿足率=物資有效提供量/物資實際需求量（含當(dāng)前和后備）○。2物資成本率=物資額定成本額/物資實際成本額。○注：成本不僅包含物資直接成本，還包含與物資相關(guān)的間接成本（含當(dāng)前和后備）。

3物資風(fēng)險○（安全）控制率=物資風(fēng)險額定損失金額/物資風(fēng)險實際損失金額（含當(dāng)前和后備）。

5、指標(biāo)計算公式：

a三項考核（目標(biāo)事務(wù)、人力資源管控、物質(zhì)資源管控）分別實行百分制考核，○

1項權(quán)重設(shè)置在60%~80%之間，三項依權(quán)重匯總得出百分制的考核總成績（第○

2、○3項權(quán)重分別為20%~10%）第○。

b特別說明：第○2項、第○3項指標(biāo)在進行大項權(quán)重匯總前，必須進行“內(nèi)部權(quán)○

1項得分/100×本項分值。重?fù)Q算”。換算方法：第○

6、小結(jié)：

1數(shù)量、○2質(zhì)量、○3成本、○4風(fēng)險）=工作績效=實施方案=◆目標(biāo)事務(wù)型指標(biāo)（○人員數(shù)量+人員質(zhì)量+人員激勵+內(nèi)部因素（資源支持及管控、事務(wù)配合）+外部因素。注：實施方案還包含時間、地點、事情起因及經(jīng)過（標(biāo)準(zhǔn)、流程、作業(yè)）?！艨己送菩械闹笇?dǎo)思路：

1考核推行采取“各個擊破、穩(wěn)步推進”的指導(dǎo)思路，以部門為單位逐一展開?！?2明確考核對個人的益處，在設(shè)計“考核—激勵掛鉤系統(tǒng)”并征求相關(guān)考核及○被考核人員意見后，再推行考核。

◆重點工作：應(yīng)適時進行“績效調(diào)研分析”（必要時召開“績效分析總結(jié)會議”，此會議列為“重點例會”，定期召開），對影響工作績效的因素予以確認(rèn)，并制定有效的解決方案予以解決，以達到持續(xù)提高工作績效之目的。

注：建設(shè)“全員群策群力、互幫互助的問題發(fā)現(xiàn)及解決系統(tǒng)”，尤其是最基層員工的工作信息最為重要，因為“最基層的人最了解實際工作”，它們是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的各個基礎(chǔ)單元，應(yīng)加強日常溝通，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。◆說明：應(yīng)適時對“外部因素”進行調(diào)研分析，以評估對工作績效所產(chǎn)生的影響類型及程度。對于不利影響應(yīng)制定有效的解決方案予以消除或降低，以達到持續(xù)提高工作績效之目的。

（四）“目標(biāo)考核激勵系統(tǒng)”構(gòu)建：

1、建立各部門、各崗位的“公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)三位一體”的“目標(biāo)考核激勵系統(tǒng)”。

2、從類型上分為正向激勵和負(fù)向激勵。

3、激勵從總體內(nèi)容上一般分為三類：保健激勵、物質(zhì)激勵和精神激勵。（1）保健激勵分為：安全和健康保健激勵。（2）物質(zhì)激勵分為：薪酬和福利激勵。

（3）精神激勵分為：精神情感類激勵和自我實現(xiàn)及共同愿景類激勵。

4、備注說明：

1“企業(yè)利益分配模式”決定“企業(yè)經(jīng)營管理模式”○。

2企業(yè)發(fā)展兩步走：第一步，分好蛋糕；第二步，在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，充分○發(fā)揮精神，尤其是對工作本身價值的熱愛，為實現(xiàn)各自工作價值的夢想，而全身心投入、竭盡全力的工作，最終做大蛋糕。

3精神激勵往往是與其他激勵方式共同存在，形成“混合型”激勵而發(fā)揮更大○作用的。

4共同愿景類激勵在“員工持股”后才有效?！?激勵指導(dǎo)思路：要做到“通用化激勵”與“個性化激勵（菜單式激勵）○”相統(tǒng)一，“精神激勵”與“物質(zhì)激勵”、“保健激勵”相結(jié)合。

6薪酬標(biāo)準(zhǔn)按各個崗位分設(shè)5個星級標(biāo)準(zhǔn)及所對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，全部公示，以○達到激勵最大化的作用。在公開、公平、公正的原則指導(dǎo)下，考評、定星、定薪，真正實現(xiàn)“自己的薪酬自己定”的目的。

（五）構(gòu)建總體流程：

1、流程圖：

1協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建“公司級目標(biāo)考核激勵系統(tǒng)”○（既是針對公司領(lǐng)導(dǎo)的個人目2協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建“部門級目標(biāo)考核激勵系統(tǒng)”標(biāo)考核激勵系統(tǒng)）——○（既是3協(xié)助部門負(fù)責(zé)人構(gòu)建“所轄針對部門負(fù)責(zé)人的個人目標(biāo)考核激勵系統(tǒng)）——○崗位目標(biāo)考核激勵系統(tǒng)”。

2至○3循環(huán)往復(fù)，直至所有部門完成。

2、備注說明：逐個指定部門：從流程○

三、第三階段（支持部分）：“配套支持系統(tǒng)”導(dǎo)入

1、崗人動態(tài)配置系統(tǒng)（含各崗位勝任力模型、各崗位素質(zhì)測評系統(tǒng)）。注：對于新成立公司可提至第二階段中“崗位目標(biāo)分解”之后進行人員配置。另外，對于老公司可在體系導(dǎo)入時省略，用績效考核代替作為崗人動態(tài)配置衡量測評工具。

2、人員招聘。

注：對于新成立公司可提至第二階段中“崗位目標(biāo)分解”之后進行人員招聘配置。

3、“培訓(xùn)支持系統(tǒng)”。注：培訓(xùn)分為“入職培訓(xùn)”、“在職培訓(xùn)”和“開發(fā)培訓(xùn)”。

4、“關(guān)鍵崗位人才后備及梯隊系統(tǒng)”。

5、“公司運營管理信息支持管控系統(tǒng)”（分為紙質(zhì)和電子兩種類別）。

6、“企業(yè)文化、核心價值觀”。

第二篇：藥店運營管理體系

嘉信光華零售與連鎖藥店工作組在過去四年的時間里，整改了上百家連鎖藥店。

中外專家學(xué)者對這些整改門店和企業(yè)進行“研究、實踐、歸納和總結(jié)”，推出中國第一套藥店運營管理體系。

體系包括：

1.管理手冊類：店員/店長手冊、門店運營手冊、國學(xué)與藥店整改手冊

2.系列培訓(xùn)課程類：藥店品類營銷寶典、藥店關(guān)聯(lián)銷售法和案例匯編、藥店營銷策劃與資源運作、藥店企業(yè)文化與員工行為等 該套運營管理體系的推出意義重大，它標(biāo)志著嘉信光華專家組成員將幫助中國零售與連鎖藥店企業(yè)步入了一個標(biāo)準(zhǔn)化階段。并希望在該標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上提升中國零售與連鎖藥店的快速擴張和發(fā)展。該套運營管理體系具有如下特點：

1.符合中國醫(yī)藥市場環(huán)境，用中國人的做人做事風(fēng)格來管理中國藥店人。

2.引用了西方藥店管理學(xué)理論，是西方零售與連鎖藥店管理學(xué)理論在中國藥店管理中的實踐和運用。它涵蓋了市場上流行的所有門店整改的內(nèi)容，包括PTO的樣板點操作手法和美信醫(yī)藥的門店運營體系。

3.直接服務(wù)于業(yè)績的提升。導(dǎo)入該管理體系兩個月以上的藥店企業(yè)，可以保障藥店企業(yè)業(yè)績提升至少26%以上。

嘉信光華希望把這些管理體系轉(zhuǎn)移給中國零售與連鎖藥店企業(yè)，并持續(xù)不斷的支持中國零售連鎖藥店企業(yè)快速發(fā)展，走向世界。

1.藥店品類營銷寶典

第一篇 尋找藥店利潤的來源

第二篇從單品營銷到品類營銷(銷售和毛利雙增長≥26% 第三篇 藥店企業(yè)如何從供應(yīng)鏈中要效益 第四篇 讓一線人員動起來 第五篇 藥店品類管理軟件技術(shù) 2.瘋狂聯(lián)想1+1+1……藥店關(guān)聯(lián)銷售法

第一章瘋狂聯(lián)想1+1+1……藥店關(guān)聯(lián)銷售法的含義與內(nèi)容 第二章 瘋狂聯(lián)想1+1+1……讓你的想象瘋狂起來 第三章 瘋狂聯(lián)想1+1+1……關(guān)聯(lián)銷售與服務(wù)技巧 第四章 瘋狂聯(lián)想1+1+1……案例匯編 3.藥店關(guān)聯(lián)銷售案例匯編 1.春季病癥關(guān)聯(lián)銷售案例12個 2.夏季病癥關(guān)聯(lián)銷售案例16個； 3.秋季病癥關(guān)聯(lián)銷售案例9個； 4.冬季病癥關(guān)聯(lián)銷售案例6個； 5.感冒用藥案例13個； 6.胃腸肝膽用藥案例24個 7.呼吸系統(tǒng)用藥案例16個； 8.皮膚五官科用

4.國學(xué)與藥店整改手冊

第一章前言：門店整改的10大問題和對策

第二章 門店整改前的調(diào)查與分析

第三章 門店整改步驟和方法

第四章 附件

5.藥店企業(yè)文化與員工行為

第一單元： 藥店企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容、重要性和意義 第二單元：如何成功導(dǎo)入CIS體系和建立企業(yè)文化 第三單元：從自然人到藥店店員/促銷員 6.藥店營銷策劃與資源運作

第一章 理念篇：是誰偷走了我的客流量和來店次數(shù)

第二章 方法篇：整合廠商資源，制造雙贏戰(zhàn)略 第三章 應(yīng)用篇：藥店開業(yè)與促銷活動實戰(zhàn)技巧

第四章 未來篇：一個待發(fā)掘的利潤區(qū)（16%）

第五章 技能篇：如何撰寫促銷活動方案 7.藥店品類管理案例研判

第一部分 心力量: 藥店品類管理要從“心”做起 第二部分 零售道: 歷練藥店品類戰(zhàn)術(shù)

第三部分 造市術(shù): 如何通過營銷策劃快速提升客流量和銷售額 第四部分

案例篇: 藥店管理問題診斷與品類管理項目 實施報告 8.藥店店員手冊 第一章 前 言 第二章 店員角色概述 第三章 店員的職業(yè)發(fā)展生涯 第四章 店員工作流程 第五章 店員服務(wù)規(guī)范

第六章 門店員工考核管理辦法 第七章 藥店店員的基本條件和技能 9.藥店店長手冊 第一章 前言

第二章 店長角色的概述 第三章 店長的崗位責(zé)任制 第四章 店長工作的重點 第五章 店長應(yīng)具備的素質(zhì) 第六章 店長巡店

管理人員巡店用表 店長每日工作流程門店結(jié)構(gòu)圖 10.藥店運營手冊 第一章 前言

第二章 門店營運部職能

第三章 營運部崗位工作要求

第四章 營運部的工作內(nèi)容 11.藥店運營與績效考核體系

第一部 藥店薪資設(shè)計與績效考核

第二部分 藥店各崗位描述

第三部分 藥店各部門工作流程

第四部分 藥店企業(yè)一般管理制度

第五部分 各部門考核指標(biāo)及計算方法

12.系列光盤

1、藥店品類營銷寶典（2盤）

2、關(guān)聯(lián)銷售（3盤）

3、藥店店員七項修煉（6盤）

4、國學(xué)與藥店整改秘訣（3盤）

5、藥店店員藥學(xué)知識技巧大賽（2盤）

6、藥店品類戰(zhàn)術(shù)案例研判（6盤）

7、中國第一套藥店運營管理體系（6盤）

以上是我們公司藥店運營管理體系的各種教材和光盤，如果有什么問題和需求，可以和我聯(lián)系！另外我們在全國各地開展各種藥店企業(yè)的培訓(xùn)。像品類管理培訓(xùn)、店員培訓(xùn)、店長培訓(xùn)、關(guān)聯(lián)銷售培訓(xùn)、戶外拓展等等。

第三篇：房地產(chǎn)項目公司運營管理思路

房地產(chǎn)項目公司運營管理思路

隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，目前我國的房地產(chǎn)市場將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團公司。下屬房地產(chǎn)項目公司必須配合集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運營管理水平。

一、領(lǐng)導(dǎo)力五要素

在項目公司的運營管理方面，我認(rèn)為應(yīng)該參考領(lǐng)導(dǎo)力五要素（激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。

1)激勵人心。

建立項目公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成考核項目公司的長中短期目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即KPI），再分解為各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），各部門分解為每個員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目標(biāo)（KQA）,以及公司的、部門的、個人的月度績效目標(biāo)（KMA）。在KMA基礎(chǔ)上設(shè)定周工作計劃和上周工作總結(jié)，以周例會、月例會、季度例會的形式進行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據(jù)項目公司的計劃提出、上級核準(zhǔn)的，有明確的量化考核標(biāo)準(zhǔn)的（百分制）。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與獎金、底薪增長、職位提升 相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調(diào)動員工的積極性。

2)共啟愿景。

項目公司要緊跟企業(yè)文化所指出的方向。要有一個能夠激動人心的發(fā)展遠(yuǎn)景，讓每一個員工都能從中發(fā)現(xiàn)自己的奮斗方向，這樣就有了前進的目標(biāo)。

3)使眾人行。

進行組織結(jié)構(gòu)搭建。根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價值鏈模塊。

根據(jù)集團公司價值鏈模塊和組織建設(shè)的原則建立項目公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的根源也來自這里。建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關(guān)系。要做到以事業(yè)凝聚人，以發(fā)展吸引人，以業(yè)績考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個整體，為了共同的目標(biāo)，協(xié)調(diào)一致地工作。各部門工作職責(zé)做出明確的界定，分清責(zé)權(quán)利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關(guān)系，給出權(quán)重，附以量化的考核。這樣分清責(zé)權(quán)利后，各部門必然會提高責(zé)任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。

組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)確定后，要合理授權(quán)，帶出一支能打硬仗的隊伍。如果授權(quán)的問題沒有解決好，就會出現(xiàn)高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強度越是超強，總經(jīng)理、副總們、總監(jiān)、部門經(jīng)理們經(jīng)年累月天天加班，有時開會到后半夜，節(jié)假日也不休息；主管、員工們按時準(zhǔn)點上下班，上班時機械地執(zhí)行命令，從不肯多動一點腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現(xiàn)紕漏。結(jié)果工作中總是在員工控制的細(xì)節(jié)上出現(xiàn)致命的疏漏，給公司屢屢?guī)頍o法彌補的損失，比如施工質(zhì)量出問題，設(shè)計失誤頻繁，采購產(chǎn)品質(zhì)次價高，客戶經(jīng)常投訴，等等。必須敢于放權(quán)，知人善任。成熟的公司會給予相應(yīng)級別的管理人員以相應(yīng)的職權(quán)，可以“先斬后奏”，使其及時做出符合當(dāng)時情況的決策，并以制度督促其與相關(guān)各部門溝通。對于獨當(dāng)一面的中高層職位，要用對人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認(rèn)為自己的能力在各方面比任何手下人都強就事事都不放手。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責(zé)任感，也不會學(xué)到工作能力，不能因為怕他們有失誤就不把工作教給他們，而是應(yīng)該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領(lǐng)導(dǎo)可以騰出精力來思考更重要的工作，同時也為自己準(zhǔn)備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領(lǐng)100人的隊伍，我站在隊伍的前列；帶領(lǐng)1000人的隊伍，我站在隊伍的中間；帶領(lǐng)10000人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。在公司初創(chuàng)期，每個人都在一線奮斗。但是隨著公司的發(fā)展、團隊工作能力的提高、團隊磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權(quán)。

4)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

很多房地產(chǎn)公司會出現(xiàn)各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多，各部門依靠以前不成文的習(xí)慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時，剛接手的員工要適應(yīng)３～６個月才能弄清工作的程序。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接不上，互相不通氣。一旦出現(xiàn)問題則互相指責(zé)，總經(jīng)理忙于判斷責(zé)任、總結(jié)教訓(xùn)，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負(fù)責(zé)工作中的每一個細(xì)節(jié)，而是說明管理上出現(xiàn)了問題。也有時候在公司里會有老板安插的一些特權(quán)人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰(zhàn)上級 的管理權(quán)威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結(jié)著各種關(guān)系和利益，以各種形式在工作中都會反映出來。這時候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作則。

要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實這是真正很難做到的。

二、項目管控方面

1.項目管控內(nèi)容上為以下六個方面：財務(wù)管控、客戶管控、渠道管控、質(zhì)量管控、組織管控、供應(yīng)商管控。

財務(wù)管控：

企業(yè)的虧損，究其原因，有政策調(diào)控、市場競爭、材料漲價、施工復(fù)雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個方面：

財務(wù)預(yù)算――關(guān)注什么，投資什么

法制文化――對財務(wù)結(jié)果一視同仁，重視成本控制。結(jié)果導(dǎo)向――利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財務(wù)增長。

客戶管控：

以客戶為導(dǎo)向，站在客戶立場考慮滿意度?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實的房地產(chǎn)行業(yè)中，我工作過的企業(yè)都是內(nèi)部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。這是脫離市場和客戶的流程。我認(rèn)為應(yīng)該建立建立以“客戶為導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為：

1)我們的客戶在哪里？

2)我知道客戶到底想要什么嗎？ 3)如何傳遞價值給我們的客戶？ 4)我們的客戶滿意嗎？

渠道管控

渠道控制必須實行法制化、程序化。渠道建設(shè)分為兩個部分，一個是內(nèi)部供應(yīng)鏈，一個是外部供應(yīng)鏈，它們直接對成本產(chǎn)生影響，也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業(yè)的相關(guān)方，包括與項目策劃代理、設(shè)計、監(jiān)理、物業(yè)等多方關(guān)系，是企業(yè)成本最難以控制的一個部分。外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。我認(rèn)為應(yīng)該以“成本核算”為基礎(chǔ)，制定內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)。主要為：

1）戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展

2）簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先

質(zhì)量管控

實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格。

產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一，沒有了品質(zhì)的保證，就談不上客戶滿意；沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌影響的今天，質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了物業(yè)管理、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行業(yè)內(nèi)著名的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復(fù)制的，這就是房地產(chǎn)行 業(yè)未來的戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴(yán)格品質(zhì)和個人報酬的連帶關(guān)系，也只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識才能夠建立。

1）對質(zhì)量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性）”的塑造來獲取超額利潤 2）如果我們的價格漲高，需要更高的的質(zhì)量。3）我們的質(zhì)量形成需要階段性目標(biāo)。

組織管控

各有其職、各盡其能，各盡其責(zé)，團隊合作。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織設(shè)計原則進行。

1)組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，組織搭建高效、快速 2)建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統(tǒng) 3)為組織儲備后備力量。供應(yīng)商管控

從容應(yīng)對供應(yīng)商危機，實現(xiàn)雙贏。

供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)老板都關(guān)注的事項，房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦點，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價值鏈之源頭，然而在實際中由于拖欠貨款等原因，房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營比較模糊的地帶。采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進行控制，如何對供應(yīng)商控制變得透明？應(yīng)該基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評價、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為：

1)供應(yīng)商管控的唯一出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)，比如設(shè)定“戰(zhàn)略合作伙伴”，并幫助其提高服務(wù)水平。

2)供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶。2.項目管控在時間上要抓住以下三個階段：事前、事中、事后。

事前控制優(yōu)于事中控制，凡事均應(yīng)做好預(yù)案；事中控制要及時跟進，有具體措施來確保質(zhì)量、進度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經(jīng)驗教訓(xùn)，做出數(shù)據(jù)庫。這種工作的方法論適用于政府手續(xù)辦理、策劃、設(shè)計、施工、銷售等開發(fā)的全過程，必須使各個部門均能理解并嚴(yán)格執(zhí)行，拿出具體辦法來。比如對設(shè)計單位的資源整合，其要點如下：

1）事前控制（設(shè)計工作開始之前）：

（1）選擇合適的高、中、低類資源對應(yīng)我方不同檔次的項目。

（2）對乙方在合同里確定設(shè)計進度、成本、質(zhì)量控制方法。如在合同里規(guī)定設(shè)計院以下條款：

a、本設(shè)計項目組的管理架構(gòu)和具體的設(shè)計組織方案； b、哪些圖紙由哪些具體人員設(shè)計及審核； c、設(shè)計人的技術(shù)等級和主要作品表；

d、主要設(shè)計人在設(shè)計進程內(nèi)不得從事其它項目的設(shè)計并附懲罰條款； e、乙方未經(jīng)甲方同意不得調(diào)整合同中確定的設(shè)計人員；

f、甲乙方簽字認(rèn)可共同討論通過的《設(shè)計進度表》并附懲罰條款；

g、過程中甲方發(fā)現(xiàn)設(shè)計人水平差可要求乙方更換；新?lián)Q人員對以前設(shè)計成果負(fù)責(zé)修改到位；

h、對設(shè)計失誤造成甲方損失的賠償約定； i、限額設(shè)計做法達不到要求的懲罰條款； j、乙方設(shè)計水平差甲方可中止合同；

k、施工圖單位乙方內(nèi)部《各專業(yè)圖紙審查單》在合同約定的日期提交甲方監(jiān)督否則視為違約； l、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)會簽要按合同計劃時間請甲方人員參加并事后兩天內(nèi)提交《會簽意見書》否則視為違約；

m、方案設(shè)計未考慮各專業(yè)合理性造成施工圖設(shè)計返工的追究方案設(shè)計單位責(zé)任及整改處理辦法及懲罰條款；

n、各階段設(shè)計圖紙深度須滿足《xx地產(chǎn)設(shè)計圖紙深度要求》； o、各階段設(shè)計圖紙內(nèi)容須吻合我公司出具的《設(shè)計任務(wù)書》要求； p、合同中落實概算不超估算，預(yù)算不超概算的要求； q、確定階段成果匯報人和匯報稿的完成人；

r、在擬定合同前了解設(shè)計單位的本項目組織架構(gòu)和獎金分配機制； s、特殊項目可以聘請專業(yè)的設(shè)計監(jiān)理單位；

t、根據(jù)全程策劃時間、施工進度要給定施工圖設(shè)計合理的設(shè)計工期； 2）事中控制：

及時取得設(shè)計中間成果，設(shè)計部與營銷、總經(jīng)理多溝通。督促設(shè)計單位不斷改進設(shè)計思路，待取得各方滿意后再集中匯報成果，爭取一稿通過，可縮短設(shè)計進度，提高效率。訂立完善的計劃，嚴(yán)格要求資源單位，親自監(jiān)督執(zhí)行，實行獎懲。設(shè)計合同執(zhí)行過程中: a)檢查合同的執(zhí)行情況，有異常情況采取補救措施。節(jié)點前提示要求出中間成果，內(nèi)部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確認(rèn)，限定時間延長多少天，重新訂立計劃，以傳真、例會、付款延后的形式解決問題。

b)發(fā)生偏差立即處理，進行人員調(diào)換、設(shè)計思路的轉(zhuǎn)換。

c)乙方設(shè)計負(fù)責(zé)人有特殊情況（請假、換人等）影響工期和質(zhì)量要先征得我方同意，以合同為標(biāo)尺來控制設(shè)計方。d)由于政府審批進行設(shè)計修改，我方應(yīng)以書面文件明確時間延后；在合同里明確如無政府批文時也要及時出圖。把設(shè)計方每次的違約書面記錄下來，發(fā)文警告或者中止合同。

e)甲方各專業(yè)人員要對設(shè)計人員一對一的面談,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到計劃節(jié)點現(xiàn)場抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。設(shè)計部對項目部：發(fā)文要求做出現(xiàn)場樣板，要求參加重要部位建成效果的驗收及要求費用支付簽字權(quán)；對施工效果的控制要求劃定A、B、C類資源施工部分。

設(shè)計部對采購部：給出設(shè)計部參與控制采購的清單；

設(shè)計部對造價部：及時提出本階段造價計算要求并及時調(diào)整設(shè)計；對策劃部要求各階段尤其是施工圖設(shè)計成果的簽字確認(rèn)；

3）事后控制

設(shè)計完成后填寫《設(shè)計單位評分表》以給資源單位按照ＡＢＣ級別分類確定今后的合作單位?？偨Y(jié)合同執(zhí)行過程中的問題是什么，改進、提高的措施是什么，設(shè)計單位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續(xù)合作有哪些建議，應(yīng)該予以哪些獎懲。

a)進行預(yù)算、結(jié)算與估算或概算的差異分析，總結(jié)經(jīng)驗，落實到其他工程的設(shè)計控制。

b)以自身經(jīng)驗實力，幫助資源單位提高技術(shù)能力，完善管理水平。增強市場意識、提高鑒賞能力，發(fā)展壯大，與我共贏。

c)利用施工圖審查單位提高施工圖設(shè)計單位的水平，并為我把關(guān)。

d)與采購部、工程管理中心聯(lián)手控制材料部品的選擇，并應(yīng)用于施工圖設(shè)計。e)讓設(shè)計單位參與共同解決施工現(xiàn)場問題，促其技術(shù)完善。再比如對施工單位的資源整合，其要點如下： 1）事前控制

嚴(yán)格發(fā)包：選擇一個合適的承包方是工程建設(shè)成功的一半，有經(jīng)驗、管理規(guī)范的承包方，在工程建設(shè)中會省建設(shè)方好多的事的。由于乙方的管理規(guī)范會使工程建設(shè)中規(guī)避很多的風(fēng)險。雖然成本上可能有所增加，但是權(quán)衡一下風(fēng)險的成本，應(yīng)該能節(jié)省一些。有的工程發(fā)包時，乙方采用低價中標(biāo)的策略進行的招標(biāo)，結(jié)果進來以后，管理一團糟，進度嚴(yán)重滯后，質(zhì)量更不用提，到頭來還是進行隊伍的撤換，一反一正白白浪費大量資金。

2）事中控制：

a)規(guī)范管理：強調(diào)一定要嚴(yán)格按照項目管理規(guī)范的要求進行規(guī)范的計劃管理，成本控制。加強計劃管理和預(yù)算管理。計劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據(jù)銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結(jié)果到頭來質(zhì)量不是，進度也不是，還要每天給客戶進行賠款。所以項目開始時建設(shè)各方坐下來，仔細(xì)看看圖紙及現(xiàn)場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細(xì)化到最起碼的三級執(zhí)行計劃上，最后再去和客戶簽合同，進行開工建設(shè)，這樣就對客戶負(fù)責(zé)，同時也對公司自己負(fù)責(zé)。這樣的房地產(chǎn)公司的信譽才能上去。對于嚴(yán)格預(yù)算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預(yù)算出來，以便于以后的成本控制，在發(fā)包中中標(biāo)價要嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，對于大型的變更要嚴(yán)格控制。

b)靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現(xiàn)場的管理中確實要根據(jù)實際情況進行靈活的變化。一是計劃要根據(jù)實際情況進行不對檢查、調(diào)整。二是在進度、質(zhì)量、安全上 要在不同時間有不同的側(cè)重點;三是在承包商管理上要靈活，在嚴(yán)格按 照合同執(zhí)行上進行變通。曾經(jīng)有個工地，因為過年時承包商不能給工人發(fā)下工資，把個工地給 鬧翻了天。在重大節(jié)日(春節(jié)、農(nóng)忙)時，建設(shè)方要體諒承包商的苦衷，給與適當(dāng)?shù)撵`活運用會收到意想不到的效果。曾經(jīng)有一家房地產(chǎn)開發(fā)公司在春節(jié)時主動支付了本應(yīng)年后支付的工程款，使得施工隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項目經(jīng)理希望他們過完年能干一下進度，結(jié)果，年初六，所有工人都進了工地，沒過十五，工程就復(fù)工，整個工程得以順利的交付。而對于房地產(chǎn)公司確實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內(nèi)。

c)信息暢通：現(xiàn)在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應(yīng)的流程，設(shè)定合適的審批制度，公文分發(fā)制度，是保證信息暢通的必要手段。一個設(shè)計變更已經(jīng)批準(zhǔn)了，結(jié)果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果會是非常嚴(yán)重的。

d)控制變更：變化是項目管理的核心內(nèi)容，對于房地產(chǎn)工程來說，更是變化很多。房地產(chǎn)工程的變更主要來于：

1、設(shè)計缺陷，這個必須變，預(yù)算也必須變，帶來的成本由設(shè)計院買單。

2、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是狀況評審會進行確定。

3、技術(shù)創(chuàng)新，處理方法同2。但是對于現(xiàn)場項目部來說，對任何變更都要進行很好的控制。

3.項目管控在授權(quán)上要按照以下三個原則：預(yù)算先行、三權(quán)分立、審計監(jiān)督。預(yù)算先行：項目開發(fā)之前，先做出全程各部門的統(tǒng)一工作計劃（項目戰(zhàn)略目標(biāo)）。再根據(jù)此計劃做出公司及部門的計劃、季度計劃、月度計劃（戰(zhàn)略目標(biāo)分解）。同時，在設(shè)計方案的基礎(chǔ)上做出項目的估算、在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上做出項目的概算、在施工圖的基礎(chǔ)上做出項目的預(yù)算，結(jié)合景觀、市政工程等做出整個項目的所需資金 預(yù)算。然后根據(jù)以上文件做出項目全程、、季度、月度資金使用計劃上報給集團。這樣，集團資金使用上能夠做到心中有數(shù)，既不閑置資金，也不會造成現(xiàn)金流不足。

三權(quán)分立：房地產(chǎn)的每一個工作都涉及幾個部門，需要不同的部門分工協(xié)作才能順利完成。每種工作都會有主要責(zé)任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據(jù)這個特點，將開發(fā)過程分為不同工作內(nèi)容，不同內(nèi)容由不同的委員會主導(dǎo)，各部門都參與到委員會工作之中，并對一項工作分別給委員會中的每個人設(shè)定了不同的權(quán)重，以對工作的責(zé)、權(quán)、利進行劃分。根據(jù)工作內(nèi)容，從各部門人員內(nèi)抽調(diào)人員成立圖紙審查委員會（由研發(fā)部總工領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、施工招標(biāo)委員會（由工程管理部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、采購招標(biāo)委員會（由采購造價部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、工程管理委員會（由工程管理部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、營銷委員會（由總經(jīng)理和營銷部部長領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）。在委員會內(nèi)部，對組長、副組長、委員進行工作責(zé)權(quán)利的百分比劃分，獎懲都可以按照此比例來進行，并計入其“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”的得分。這樣，公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來設(shè)定。權(quán)力關(guān)系上，也實現(xiàn)了“三權(quán)分立”，避免了權(quán)力的過分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。

審計監(jiān)督：

1、對采購全過程、全方位的監(jiān)督。全過程的審計是指從計劃、審批詢價、招標(biāo)、簽約、驗收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同，質(zhì)量驗收和結(jié)賬付款四個關(guān)鍵控制點的審計監(jiān)督，以防止舞弊行為。全方位的審計是指內(nèi)控審計、財務(wù)審計、制度考核三管齊下，把審計監(jiān)督貫穿于采購活 動的全過程，是確保采購規(guī)范和控制質(zhì)量風(fēng)險的第二道防線?？茖W(xué)規(guī)范的采購機制，不僅可 以降低企業(yè)的物資采購價格，提高物資采購質(zhì)量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

2、對物料需求和物資采購計劃的審計。審查企業(yè)采購部門物料需求；物資采購計劃的編制依據(jù)是否科學(xué)；調(diào)查預(yù)測是否存在偏離實際的情況；計劃目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)是否一致；采購數(shù)量、采購目標(biāo)、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃是否有保證措施。

3、對物資采購招標(biāo)與簽約審計監(jiān)督。依法訂立采購合同是避免合同風(fēng)險，防患于未然的前提條件，也是強化合同管理的基礎(chǔ)。首先，內(nèi)部審計要對采購經(jīng)辦部門是否履行職責(zé)進行審計。審查采購經(jīng)辦部門和人員是否對供應(yīng)商進行調(diào)查，包括供貨方的生產(chǎn)狀況、質(zhì)量保證、供貨能力、企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況。每年是否對供應(yīng)商 進行一次復(fù)審評定，所有供應(yīng)商都必須滿足ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，考評主要指標(biāo)是對每年所執(zhí)行的合同情況，如供貨質(zhì)量、履行合同次數(shù)、準(zhǔn)時交貨率、來料批 次合格率、價格水平、合作態(tài)度、售后服務(wù)等進行評審，是否在全面了解的基礎(chǔ)上，作出選擇合格供應(yīng)商的正確決策，使合同建立在可行的基礎(chǔ)上。物資采購招標(biāo)是否按照規(guī)范的程序進行，是否存在違反規(guī)定的行為發(fā)生。其次，管理審計要對合同中規(guī)定的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結(jié)算方式等各 項內(nèi)容，按照合法性、可行性、合理性和規(guī)范性等四個標(biāo)準(zhǔn)，逐一進行審核。

三、結(jié)語：

總之，項目公司的管理還會有很多新的問題出現(xiàn)。但是我堅信，人的因素是首要的。再多的技術(shù)手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中靈活運用、推陳出新的。將合適的人放在合適的崗位上，煥發(fā)其工作的積極性、主動性，不斷學(xué)習(xí)，揚長避短，不同的人之間長短處互相補充，一定可以為公司創(chuàng)造更大的價值！

第四篇：孵化器運營思路

孵化器運營總體思路

一、基本路徑

以構(gòu)建創(chuàng)客社群為基礎(chǔ)，建立我們孵化器的精準(zhǔn)目標(biāo)服務(wù)群體，用自媒體擴散我們的服務(wù)和品牌，以高頻線下活動提升市場關(guān)注度和知名度，設(shè)計免費+收費的服務(wù)產(chǎn)品線，以免費產(chǎn)品成為創(chuàng)客朋友，以收費產(chǎn)品（包含占股收益）獲得孵化器收益。

二、創(chuàng)客來源

創(chuàng)客社群是經(jīng)過沉淀后的有形資產(chǎn)，未來孵化器的核心競爭力之一，擁有強大社群的孵化器才有更堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。

創(chuàng)客社群成員的來源：高校創(chuàng)業(yè)學(xué)生、社會創(chuàng)業(yè)項目、創(chuàng)業(yè)大賽參賽項目、同業(yè)孵化器路演、政府對口部門。

三、有效互動

創(chuàng)客社群的核心要素在于有效互動，如何進行有效互動？

1、共處。經(jīng)常性地拜訪和邀約，花時間與創(chuàng)客面對面交流，多呆在一起，互相加深了解。

2、共謀。策劃活動時，不要單方面由我們自己策劃，讓創(chuàng)客社群成員參與進來，共同策劃，增強他們參與感和主角感。

3、共贏。用我們的各種資源對接他，使他得到面子、里子和圈子，他們要的無非也就是這些東西，我們設(shè)計出豐富的免費+收費的產(chǎn)品服務(wù)線滿足他的這些心理需求。

四、產(chǎn)品線

有效互動的內(nèi)容是什么？是我們設(shè)計的產(chǎn)品線。

免費服務(wù)項目：

1、政府創(chuàng)業(yè)政策解讀。

2、創(chuàng)客深度訪談報道。

3、高端會議大賽沙龍。

3、政企資源對接。用免費項目服務(wù)創(chuàng)客，增強對頭車的信任和信賴感。

收費服務(wù)項目：

1、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)證書課程。

2、創(chuàng)業(yè)者戶外社交旅行。

3、知名企業(yè)參觀訪問。

4、融資達成收費。

5、大學(xué)生無息貸款。

6、辦公場地出租。用收費項目服務(wù)創(chuàng)客，獲得孵化器的收益。

五、工作重點

孵化器的四個工作方向：項目的收集入孵、活動的策劃和組織、自媒體的運營、外部機構(gòu)合作。

以政府政策為導(dǎo)向開展工作：服務(wù)項目數(shù)量、入孵項目數(shù)量、舉辦活動次數(shù)、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師數(shù)量、外部機構(gòu)的合作數(shù)量等省級和市級孵化器的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)為工作目標(biāo)。

以盈利預(yù)期為導(dǎo)向開展工作：把收費項目作為長項工作向我們的創(chuàng)客群體推送、營銷。

六、日常工作

部門日常工作要點：

一、每天每個人挖掘5個新的創(chuàng)業(yè)者進入社群。

二、每天推送公眾號文章。

三、每天免費+收費服務(wù)項目的推送、營銷。

1、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)證書課程。

2、創(chuàng)業(yè)者戶外社交旅行。

3、知名企業(yè)參觀訪問。

4、融資達成收費。

5、大學(xué)生無息貸款。

6、辦公場地出租。

四、每周活動組織策劃一次。

五、每周外部機構(gòu)洽談合作。

總體指標(biāo)：服務(wù)項目數(shù)量30、入孵項目數(shù)量

15、舉辦活動次數(shù)（每周）、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師數(shù)量

10、外部機構(gòu)的合作數(shù)量10，6月30日之前完成。

第五篇：招商運營思路

招商運營思路

對于市場類商業(yè)地產(chǎn)項目來說，其操作流程一般可分為四大部分，一是項目定位、二是營銷策劃、三是項目銷售、四是項目運營。在整個項目的開發(fā)運作過程中，項目定位是先期的重中之重，將直接影響到項目的成敗，在項目前期的設(shè)計方案中，就應(yīng)根據(jù)項目所定位的業(yè)態(tài)來進行綜合布局，并根據(jù)所需經(jīng)營業(yè)態(tài)對建筑物的要求來進行建筑施工設(shè)計。而項目的成功銷售，則可保障開發(fā)商擁有足夠的資金進行項目的開發(fā)和運營。且成功的營銷策劃推廣也可確保項目銷售的成功。

項目定位經(jīng)初步確定后，須展開對當(dāng)?shù)丶爸苓叧鞘械氖袌稣{(diào)研，并組織行業(yè)內(nèi)專家（如行業(yè)協(xié)會、品牌經(jīng)營戶、市場運營商）和設(shè)計單位會同開發(fā)商共同對項目進行研討論證，經(jīng)科學(xué)研討論證后，交由專業(yè)人員執(zhí)行。

在項目的設(shè)計階段，應(yīng)考慮專業(yè)營運、銷售人員的介入，就項目的設(shè)計與銷售、運營需求結(jié)合起來考慮，設(shè)計出適合運營要求的物業(yè)，為經(jīng)營物業(yè)量身定做。比如：項目商業(yè)部分業(yè)態(tài)如何分布？比例是多少？項目銷售與保留部分如何劃分？設(shè)計的銷售單元主力面積該多大？總價控制在多少？該銷售單元是否便于所定業(yè)態(tài)的經(jīng)營？等等。合理的銷售分割有助于項目單價的提升和加快銷售速度（去化率），提高項目的整體收益。

一、項目招商策略

1．市場經(jīng)營項目定位：

結(jié)合本項目所處區(qū)域，組織專業(yè)人員展開前期市場調(diào)研工作，做好本項目區(qū)域定位和內(nèi)部商業(yè)部分定位；進一步做好各樓層定位和樓層平面定位。

2.組建項目前期招商部，培養(yǎng)招商人員，展開前期商戶拜訪：項目啟動后招商部由本公司組織家居行業(yè)專業(yè)人員負(fù)責(zé)，成立招商小組，組織日常工作的開展，先期以市場調(diào)研工作為主。

3.展開對主力店、大客戶的前期招商工作：

在做市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，同期展開對主力店、大客戶的前期招商工作，做好相關(guān)行業(yè)協(xié)會和行業(yè)專業(yè)媒體的溝通工作。

4.各個區(qū)域分布和經(jīng)營業(yè)態(tài)的劃分：

具體區(qū)域和樓層定位經(jīng)市調(diào)得出結(jié)論后再細(xì)分。

5.制定市場租金和招商優(yōu)惠政策：

市場租金收入目標(biāo)一般定為三年一個周期，市場招商優(yōu)惠免租期建議為3-6個月。收入目標(biāo)也需經(jīng)調(diào)研后根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r制定。各項招商優(yōu)惠政策及政府相關(guān)優(yōu)惠政策根據(jù)實際情況制定。

6．籌備招商發(fā)布會：

建議在項目開業(yè)前6個月內(nèi)召開招商發(fā)布會，在發(fā)布會召開前，做好相關(guān)行業(yè)協(xié)會和專業(yè)家居媒體的互動工作，須與各主力店和大客戶簽訂租賃協(xié)議；在發(fā)布會召開時進行現(xiàn)場簽約活動造勢，以便在發(fā)布會召開后根據(jù)招商情況進行租金的提升。

7.招商文件及相關(guān)合同的制定：

須制定市場招商手冊、定鋪協(xié)議、租賃合同、消防責(zé)任書等。在發(fā)布會召開前須制定經(jīng)營戶手冊、員工手冊等。

8.展開招商工作，簽訂招商合約：

招商發(fā)布會召開后，力爭在2-3個月內(nèi)完成招商簽約工作，為開業(yè)做好準(zhǔn)備。

9.督促經(jīng)營戶進場裝修：

在市場通過相關(guān)部門驗收后，極力推進經(jīng)營戶進場裝修工作。掌握經(jīng)營戶進場裝修的進度，保證定期開業(yè)。

10.協(xié)商確定開業(yè)日期及相關(guān)開業(yè)籌備工作：

應(yīng)明確工程完工及驗收日期，討論確定開業(yè)日期，并以開業(yè)日期為節(jié)點，安排相關(guān)工作日程表及開業(yè)籌備工作。

二、項目運營

1.前期做好項目銷售的相關(guān)輔助工作，以銷售為中心，配合銷售部做好相關(guān)市調(diào)、業(yè)態(tài)定位、客流動線、商鋪劃分、價格定位、公共部位裝修等服務(wù)工作。

2.搭建運營團隊及做好組織架構(gòu)圖：

建議采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制下的部門負(fù)責(zé)制，下轄部門：招商部、綜合管理部、人力資源部、保安部、辦公室和財務(wù)部。綜合管理部下轄營銷部、市場管理辦、工程部。

3.制定公司各項管理章程和管理制度：

在開業(yè)前制定的制度有：市場經(jīng)營管理制度、各崗位責(zé)任制度、市場商品準(zhǔn)入制度、商品先行賠付制度、商品價格管理及售后服務(wù)制度、裝修管理條例、員工管理流程及獎懲條例、財務(wù)管理制度等。

4.明確各崗位工資及員工福利制度：

建議員工收入分兩大塊為工資和獎金。工資由基本工資、三金、崗位津貼和各項補貼組成，每月按時發(fā)放；獎金為年終獎勵，年底一次性發(fā)放。

5.市場宣傳推廣策略的制定和實施：

招商前須做好招商手冊一批、市場主樓戶外廣告位、道路指路牌若干、高炮廣告若干、周邊墻體廣告若干、媒體廣告若干，具體計劃另行書面報告申請。

6．與政府相關(guān)部門進行溝通聯(lián)絡(luò)：

在溝通聯(lián)絡(luò)的過程中，積極要求政府展開協(xié)調(diào)，使項目能劃行規(guī)市，錯位經(jīng)營，避免引起其他商業(yè)綜合體的惡意競爭。

三、家居類操作項目

操作過的項目：

1、浙江世紀(jì)建材市場：

位于杭州市蕭山區(qū)新世紀(jì)市場園區(qū)，占地面積150畝，總建筑面積12萬平米，業(yè)態(tài)為建材、家具類專業(yè)市場2003年完成銷售、招商與開業(yè)。

2、杭嘉湖家居大市場——德清佳得利商貿(mào)城、盧球商貿(mào)城：位于湖州市德清縣，占地面積300畝，總建筑面積26萬平米，業(yè)態(tài)為服裝、百貨、建材、五金類專業(yè)市場，2005年完成銷售、招商與開業(yè)。

3、杭州宏豐家居城：

位于杭州市余杭區(qū)閑林鎮(zhèn)，占地面積350畝，總建筑面積50萬平米，業(yè)態(tài)為家居、超市類綜合體，一期家具、建材市場于2008年完成銷售、招商。于2009年開業(yè)。

4、寧波美家居國際家居博覽園：

位于浙江省奉化市，占地面積50畝，總建筑面積6萬平米，業(yè)態(tài)為建材、家具、櫥柜類專業(yè)市場，2009年完成招商與開業(yè)。

正在操作的項目：

1、寧波寧海物流中心——金屬材料市場、五金機電市場：位于寧波市寧?？h城關(guān)鎮(zhèn)，占地面積150畝，總建筑面積8萬平

米，采取先招商再銷售的模式?，F(xiàn)招商預(yù)定已達95%，銷售工作正在籌備當(dāng)中，預(yù)計今年10月份開盤。

2、杭州紅星美凱龍金茂MALL：

位于杭州市德勝東路九堡，占地350畝，總建筑面積46萬平米，業(yè)態(tài)為以紅星美凱龍為主力店的一站式家具MALL，屬大型綜合體商業(yè)項目，一期商鋪于2010年完成銷售，二期商鋪正在熱銷中，今年底開業(yè)。

正在洽談的項目：

1、中國（嘉善）木雕城：

位于浙江省嘉善縣，占地面積80畝，總建筑面積12萬平米，業(yè)態(tài)為木雕、紅木家具類專業(yè)市場。

2、杭州新華東家具城：

位于杭州市艮山東路，占地面積150畝，總建筑面積20萬平米，業(yè)態(tài)為建材、家具類專業(yè)市場。

四、項目收費標(biāo)準(zhǔn)

1、項目前期調(diào)研服務(wù)收費一般為一次性收取10-20萬元。

2、項目招商總監(jiān)及招商部人員在正式招商開始前的前期費用經(jīng)雙方協(xié)商確定，可采取包月形式。

3、招商獎勵分成三部分:

第一是招商基本獎勵，一般根據(jù)項目難易程度為2-3個月租金。第二是項目完成約定招商比例的獎勵: 一般約定招商完成比例為70%以上才有，數(shù)額經(jīng)雙方協(xié)商確定，一般在1個月租金內(nèi)。

第三是租金總額超過部分的分成，租金超額部分三七分成。

招商運營戰(zhàn)略合作伙伴

大賣場：家樂福、樂購、大潤發(fā)、物美、樂天瑪特、易買得數(shù)碼類：頤高數(shù)碼、友通數(shù)碼、國美電器、蘇寧電器、五星電器、匯德隆家電

百貨服飾類：義烏小商品城、中國輕紡城、天虹百貨、泰國尚泰百貨、上海百聯(lián)、四季青服裝市場、上海七浦路服飾城、海寧（中國）皮革城

家居類：紅星美凱龍、月星家居、居然之家、歐亞達家居、金盛家居、全國工商聯(lián)家具商會、廣東省家具商會、浙江省家具協(xié)會、江蘇省家具協(xié)會、東莞名家具、亞太傳媒（亞太建材、亞太家具、亞太門窗等雜志）、廣東稼·財富雜志社

兒童主題類：四季青兒童服飾城、織里童裝協(xié)會、杭州中南集團（動漫）

茶產(chǎn)業(yè)：中國國際茶葉拍賣交易中心、中國茶研所、浙江省茶葉集團、各地茶葉協(xié)會、天福茗茶、國際茶訊雜志社、茶博覽雜志社

酒店類：美國溫德姆酒店管理集團（溫德姆、華美達、速8等）、南苑e家、如家等

奧特萊斯：北京燕京奧特萊斯、北京首創(chuàng)奧特萊斯、上海百聯(lián)奧特萊斯、上海狐貍城、杭州樂園奧特萊斯

影院：大地院線、韓國CVG影院、華大影院

餐飲：杭州知味觀、澳門豆撈、西苑海鮮樓、名家廚房、卜家野魚館、泰國蕉葉、新加坡阿南鮑魚湯、香港避風(fēng)塘、兩岸咖啡、名典咖啡、上島咖啡等