第一篇：項目團(tuán)隊管理的誤區(qū)

項目團(tuán)隊管理的誤區(qū)

項目團(tuán)隊,是一個臨時性的組織,工作績效來源于整個團(tuán)隊。項目經(jīng)理作為項目管理的第一責(zé)任人,不能單靠管理者的一已之力,而必須依靠整個項目團(tuán)隊。如果項目經(jīng)理不能很好的管理項目的團(tuán)隊,項目員工也很難全身心投入到項目中去。那么,李先生在項目團(tuán)隊管理上到底走進(jìn)了哪些誤區(qū)呢?

缺乏學(xué)習(xí)精神和培養(yǎng)意識

項目經(jīng)理帶領(lǐng)一個團(tuán)隊,在管理團(tuán)隊成員的同時,還需要具有培養(yǎng)人才的意識。作為項目團(tuán)隊的管理者,你不能放任員工自生自滅,要幫助他們學(xué)習(xí),幫助他們成長。當(dāng)員工犯了錯誤的時候,不能指責(zé)項目成員,而是應(yīng)該協(xié)助他分析為何會犯這樣的錯誤。作為項目團(tuán)隊的管理者,不僅需要幫助項目成員解決當(dāng)前的問題,而是要教會他們?nèi)绾握莆战鉀Q類似問題的方法,使每個項目成員形成良好的工作習(xí)慣,這樣整個項目的管理就會形成自覺工作的氛圍。

項目經(jīng)理要讓員工在工作過程中得到培養(yǎng)、得到進(jìn)步。爭取做到做一個項目,帶出一批人才,讓有潛質(zhì)的員工得到及時的指導(dǎo),將來為企業(yè)承擔(dān)更多、更重要的工作;讓落后的員工得到改進(jìn),不斷提高個人的工作技能和團(tuán)隊協(xié)作能力。

學(xué)習(xí)氛圍的創(chuàng)造是項目經(jīng)理義不容辭的責(zé)任。建立日常學(xué)習(xí)機(jī)制,提供員工相互交流的機(jī)會,搭建技術(shù)、經(jīng)驗共享的平臺,以致在項目組織成員中創(chuàng)造出學(xué)習(xí)的良好氛圍都是項目經(jīng)理應(yīng)該做的。通過這些方式,能極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學(xué)習(xí),又在學(xué)習(xí)中增強(qiáng)工作的熱情。

在本案例中,李先生發(fā)現(xiàn)有成員的工作跟不上的時候,不是去幫助別人一起來完成,而是拿過來自己做,在表面上看來好像是在幫助某員工,但其實卻是對員工的不負(fù)責(zé)任,還將導(dǎo)致個人能力稍弱的員工的工作任務(wù)總是無法按時完成,也將影響整個項目團(tuán)隊的總體工作。

交流、溝通渠道受阻

項目經(jīng)理必須學(xué)會與員工交流溝通,這也是除了單純的工作之外的第二項重要工作。一是因為項目部員工工作上達(dá)到或達(dá)不到工作要求,項目經(jīng)理必須與員工進(jìn)行坦誠的交流,及時肯定和指導(dǎo)員工工作。二是因為項目部的員工有時為了項目和家人在一起共處的時間較少,在工作上、生活上需要及時給予他們幫助和關(guān)心,如果項目經(jīng)理只顧著工作,而忽視了與員工的基本交流,就會慢慢導(dǎo)致團(tuán)隊成員產(chǎn)生離群的情緒,而這種情緒是可以漫延的。

項目經(jīng)理要經(jīng)常詢問員工工作的執(zhí)行情況,進(jìn)度情況。一方面,根據(jù)執(zhí)行具體問題及時調(diào)整原任務(wù)中不合理的要求;另一方面,對于員工已經(jīng)完成的部分要給予肯定,并鼓勵他們繼續(xù)努力完成后續(xù)工作。對于員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助,要讓員工時刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作,在上一級管理者心目中很重要。從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情。同時,對員工的生活也要給予關(guān)注與關(guān)心,及時了解掌握員工的思想情況,以便及時幫助員工。

同時,在項目團(tuán)隊內(nèi)部,要求部門主管也要主動和員工進(jìn)行交流,了解員工工作生活情況。在項目內(nèi)部形成一個通暢的交流渠道。平時,還可以舉辦一些活動,比如一起給員工慶祝生日等,增進(jìn)員工之間、員工與項目領(lǐng)導(dǎo)之間的交流和溝通。

項目經(jīng)理要關(guān)注項目員工取得的成績,多與他們進(jìn)行交流。更應(yīng)該經(jīng)常注意員工是否有不良表現(xiàn)。這不僅僅影響到目標(biāo)和任務(wù)能否順利達(dá)成,而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力,很容易形成團(tuán)隊的不良風(fēng)氣,沉淀為團(tuán)隊的不良價值取向,積重難返?？吹接胁涣急憩F(xiàn)的員工,應(yīng)主動與其交流,而不是輕信他人的評論,妄下結(jié)論。對于需要得到幫助的員工,應(yīng)幫助員工解決困難;對于思想偏激的員工,應(yīng)幫助員工了解事實真相,使其盡早恢復(fù)工作的熱情。

沒有建立正確的價值導(dǎo)向

對項目部員工獲得的成績,如果項目經(jīng)理沒有及時給予肯定,沒有及時樹立標(biāo)桿,或者沒有建立項目部的價值導(dǎo)向,有了成績和沒有成績一個樣,這會對獲得成績的員工造成一定的消極影響,同時也將波及其他員工對成績的追求。反之,對于員工發(fā)生的錯誤沒有及時給予批評和制止,釀成的后果將給項目部這個團(tuán)隊帶來更惡劣的影響。

在本案例中,李先生為了這個項目自己投入了很多的時間和精力,也感到非常辛苦,但卻沒有考慮到他更多的是要依靠這個團(tuán)隊所有成員的努力,才能完成此項研發(fā)任務(wù)。所以從一開始,就沒有考慮建立正確的導(dǎo)向。同時認(rèn)為這個任務(wù)完成后就解散了,而更沒有去及時肯定和關(guān)心團(tuán)隊成員取得的成績。導(dǎo)致不能有效激勵團(tuán)隊成員,團(tuán)隊成員也會對工作本身逐漸喪失動力。

有的項目經(jīng)理對員工的成績或過失未及時宣明態(tài)度,這樣下去,員工對項目部的價值導(dǎo)向不明,就會逐漸與項目經(jīng)理疏遠(yuǎn)。長此以往,員工還可能對項目經(jīng)理下發(fā)的任務(wù)產(chǎn)生抵觸情緒,嚴(yán)重的可能會直接影響到項目的實施。

其實,肯定和贊揚作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數(shù)的管理者廣泛使用。經(jīng)常與員工溝通,對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚,將大大激發(fā)員工的工作熱情。同時,對于員工的錯誤行為給予及時批評或制止,讓全體項目員工看到項目團(tuán)隊所倡導(dǎo)的價值取向和工作取向,今后出現(xiàn)類似情況時,項目團(tuán)隊成員能自覺知道怎么去做。項目經(jīng)理不僅是項目的管理者,同時也應(yīng)是項目組織成員的“啦啦隊”,為他們鼓氣加油。

未能有效建立個人人格魅力

項目部員工在議論團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的時候,有的會說:某某項目經(jīng)理工作能力強(qiáng),工作上有一套:某某項目經(jīng)理嚴(yán)于律已,原則性強(qiáng);某某項目經(jīng)理的身后,總是聚集一群非常優(yōu)秀的員工;某某項目經(jīng)理愛打麻將,愛喝酒,整個項目團(tuán)隊氛圍不好……

所以,作為項目經(jīng)理來講,你要服眾,你要讓別人愿意追隨你,你首先得在很多事情上,特別是大是大非上以身作則,如果你自己都不能做到,你又憑什么去要求你的下屬做到呢?員工又憑什么相信你呢?

在案例中,李先生只顧自己或只在意個人的工作,而忽視團(tuán)隊工作的作用,這是其一;其二,遇到問題和困難時,不是與團(tuán)隊其他成員一起交流探討,而是關(guān)起門來自己動手解決,團(tuán)隊成員會認(rèn)為項目經(jīng)理束手無策,同時又缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力,那他們心里就更沒底了。

員工服從項目經(jīng)理的命令是因為項目經(jīng)理的權(quán)力。那么項目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)又是什么呢?權(quán)力顯然來自公司的授權(quán)。要想使員工心悅誠服地聽從命令,項目經(jīng)理除了必須擁有廣泛的專業(yè)知識,還必須擁有值得員工尊敬的人格魅力。自信負(fù)責(zé)的工作態(tài)度、高尚的道德操守、犧牲奉獻(xiàn)的工作精神才是一個項目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)。也只有擁有這樣的人格魅力,員工才會積極采取項目經(jīng)理所建議的行動步驟,才更有可能最大限度地做好工作。

一個項目的成功或失敗,其關(guān)鍵因素是人。項目成員是否能夠步調(diào)一致,是否能夠積極主動地朝著同一目標(biāo)前進(jìn)才是項目順利開展直至最終完成的基本前提。

有些新上任的項目經(jīng)理忽視自己新的角色和定位,往往按原來的經(jīng)驗和角色行事,如為了顯示權(quán)威,對團(tuán)隊成員發(fā)號施令,這將不利于團(tuán)隊的協(xié)作和成員積極性的發(fā)揮。有的項目經(jīng)理上任后只顧著和一堆資料、文件打交道,或是緊盯著眼前的一些工作,沒有特色鮮明的工作作風(fēng)和風(fēng)格,難以控制大局。項目經(jīng)理是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者,項目經(jīng)理的工作重心是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。對這些工作,項目經(jīng)理需要通盤考慮,抓住人心;塑造管理風(fēng)格,培養(yǎng)團(tuán)隊個性?？傊?項目經(jīng)理需要聰明地工作,而不僅僅是努力地工作。

項目經(jīng)理通過自身的學(xué)習(xí)以及相關(guān)人員管理方法的運用,其最終的目的是什么呢?那就是調(diào)動所有項目參與人的積極性。在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制,以實現(xiàn)項目目標(biāo)。

第二篇：項目管理十大誤區(qū)

強(qiáng)化沖突管理p87

內(nèi)容簡介:

本書是作者根據(jù)自己從事項目管理工作的個人經(jīng)驗，并借鑒了那些為項目管理傾注了畢生心血的專家學(xué)者及項目管理者們的經(jīng)驗編寫出來的。全書共分十個部分，分別介紹了項目可行性研究、項目組織、項目經(jīng)理、項目計劃、項目融資、項目進(jìn)度管理、項目成本管理、項目招投標(biāo)及合同管理、項目風(fēng)險管理、項目后評價等項目管理的十大誤區(qū)，并用世界頂級企業(yè)的正反兩個方面的案例，告訴您解決之道。本書最大的特點就是注重理論與實踐相結(jié)合，側(cè)重方法論。書中精心穿插了大量的案例和圖表，使內(nèi)容看起來顯得直觀、易懂，有針對性，具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。同時，每一部分結(jié)尾以隨想錄”的形式對該部分內(nèi)容進(jìn)行提綱挈領(lǐng)式的總結(jié)和提練，幫助讀者加深印象。

目錄:

誤區(qū)一 不重調(diào)查研究 草率決策釀苦果 開篇案例 苦澀的故土工程 誤區(qū)分析 解決之道 了解可行性研究 可行性研究的方法選擇 編寫可行性研究報告 通過可行性研究做出投資決策 成功案例 波音公司三思而后行 隨想錄

誤區(qū)二 組織架構(gòu)不合理 團(tuán)隊精神缺失 開篇案例 西蒙公司是如何丟掉合同的 誤區(qū)分析 解決之道 進(jìn)行項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 建設(shè)高績效的項目團(tuán)隊 成功案例 魏特勒公司的組織設(shè)計 隨想錄

誤區(qū)三 權(quán)力過度分散 造成管理混亂 開篇案例 佛爾斯工程公司的危機(jī) 誤區(qū)分析 解決之道 了解項目經(jīng)理的根本內(nèi)涵 做一名出色的項目經(jīng)理 強(qiáng)化；中突管理 成功案例 at&t公司項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路徑 隨想錄

誤區(qū)四 目標(biāo)定義不當(dāng) 沒有高效計劃 開篇案例 報業(yè)女王”胡仙的衰落 誤區(qū)分析 解決之道 預(yù)則立，不預(yù)則廢” 使客戶滿意的計劃 制訂項目計劃的方法和工具 成功案例 柯達(dá)新照相系統(tǒng)的綜合項目計劃 隨想錄

誤區(qū)五 融資渠道狹窄 陷入籌資困境 開篇案例 巨人大廈的矢折 誤區(qū)分析 解決之道 企業(yè)的發(fā)展離不開項目融資 項目融資的主要模式 項目融資的風(fēng)險管理 成功案例 印尼帕塔米納天然氣管道項目融資 隨想錄

誤區(qū)六 項目執(zhí)行不到位 進(jìn)度得不到保障 開篇案例 盲目追求進(jìn)度的北京西客站工程 誤區(qū)分析 解決之道 進(jìn)行項目的時間估算 制訂項目進(jìn)度計劃 項目進(jìn)度計劃的實施與控制 成功案例 三峽工程的進(jìn)度管理 隨想錄

誤區(qū)七 計劃控制不力 成本超出預(yù)算 開篇案例 氧氣制造公司的成本估計 誤區(qū)分析 解決之道 項目預(yù)算 項目成本控制 成功案例 馬薩諸塞州鄰里健康計劃的成本管理 隨想錄

誤區(qū)八 招投標(biāo)走過場 合同形同廢紙 開篇案例 重慶綦江虹橋垮塌案血的教訓(xùn) 誤區(qū)分析 解決之道 項目招投標(biāo)是實施項目的重要環(huán)節(jié) 項目合同是項目實施的保障 成功案例 京滬高速公路河北段公路工程合同管理 隨想錄

誤區(qū)九 風(fēng)險意識淡薄 應(yīng)變能力欠缺 開篇案例 1995年中國商品房的積壓 誤區(qū)分析 解決之道 識別風(fēng)險 分析風(fēng)險 處理風(fēng)險 風(fēng)險監(jiān)視 成功案例 伊利諾斯電力公司的風(fēng)險注冊 隨想錄

誤區(qū)十 管理虎頭蛇尾 忽視項目后評價 開篇案例 英國石油公司的經(jīng)驗教訓(xùn) 誤區(qū)分析 解決之道 充分認(rèn)識項目后評價 項目后評價的方法選擇 成功案例 微軟公司opus項目的成敗 隨想錄

第三篇：項目團(tuán)隊管理

1、項目團(tuán)隊沖突的概念：項目團(tuán)隊沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目團(tuán)隊內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。項目團(tuán)隊沖突是項目內(nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定形態(tài)的項目團(tuán)隊沖突的發(fā)生表明了該項目在某些方面存在著問題。

項目團(tuán)隊沖突指的是兩個或兩個以上的項目團(tuán)隊成員在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。深入認(rèn)識和理解項目團(tuán)隊沖突，有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)和對項目團(tuán)隊沖突進(jìn)行有效管理。

2、多項目管理：多項目管理，簡單地說就是一個項目經(jīng)理同時管理多個項目，是指在組織中協(xié)調(diào)所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。需要說明的是，將一個復(fù)雜的項目分解為子項目群進(jìn)行管理的情況仍屬于一般項目管理的范疇，不屬于多項目管理。

3、項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進(jìn)行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。

4、項目組合管理。項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。

5、虛擬項目組織;是一個總體規(guī)劃設(shè)計和管理在內(nèi)、實際施工在外的快速重構(gòu)公司。他隨著某特定項目生命周期的始終二自生自滅，具有快速優(yōu)化重組和自行解題的特點。從功能上看，虛擬項目組織有動態(tài)決策機(jī)構(gòu)、總體設(shè)計和總體操作三部分組成。

虛擬組織是兩個或兩個以上的企業(yè)或者特定事業(yè)部和只能部門，為實現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體；是那些欲結(jié)盟的企業(yè)在自愿互利的原則下，出于降低交易費用、減少不確定性、實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)等目的，以契約方式結(jié)合起來的共同提高企業(yè)市場競爭力的合作模式。

6、所謂項目組織運行機(jī)制，就是指在明確項目總目標(biāo)的前提下，充分調(diào)動各方面的積極因素，以系統(tǒng)的觀點研究影響項目的各參與方、各職能部門、各組織成員，通過建立有效的組織關(guān)系，使它們能夠最大限度地協(xié)作配合，以實現(xiàn)項目組織的整體目標(biāo)。

7、項目團(tuán)隊溝通：是項目利益相關(guān)者、團(tuán)隊成員之間利用各種方式和技巧所進(jìn)行的信息的雙向、互動的反饋和理解過程。

8、項目團(tuán)隊文化：項目團(tuán)隊在發(fā)展過程中形成的，為項目團(tuán)隊成員所共有的思想作風(fēng)、價值觀念和行為規(guī)范，它是一種具有項目團(tuán)隊個性的信念和行為方式。

9、項目團(tuán)隊激勵：通過外在和內(nèi)在機(jī)理因素的作用，從而最大限度的激發(fā)項目團(tuán)隊成員的內(nèi)在動力，發(fā)揮其潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊合作，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)。

10、項目團(tuán)隊的績效管理：通過設(shè)計一個完整的考核和評價體系，對團(tuán)隊成員在項目實施過程中的績效和業(yè)績，進(jìn)行綜合的考核，并通過反饋和溝通，從而改進(jìn)工作，通過績效薪酬對團(tuán)隊成員進(jìn)行激勵，從而提高團(tuán)隊成員的工作積極性和工作效率；同時通過績效考核得到的信息和資料，綜合分析員工的現(xiàn)有能力和潛力，對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提高工作能力。

11、項目治理：是建立和維護(hù)項目利益相關(guān)方治理角色關(guān)系的過程，該過程用于降低項目治理角色的承擔(dān)風(fēng)險，從而為實現(xiàn)項目目標(biāo)、使利益相關(guān)方滿意提供可靠的管理環(huán)境。

一、項目管理的特點

1、項目管理的對象是項目或當(dāng)做項目的作業(yè)。

2、項目管理的全過程需要體現(xiàn)系統(tǒng)管理的思想。

3、項目管理組織是一個柔性的團(tuán)隊組織。

4、項目管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化的目標(biāo)管理。

5、項目管理需要一個良好的組織環(huán)境。

6、項目管理需要借助于先進(jìn)的管理工具、手段和方法。

二、項目管理的基本職能

1、項目計劃。就是根據(jù)項目目標(biāo)的要求，對項目范圍內(nèi)的各項活動作出合理的規(guī)劃和安排。任何項目的管理都要從指定項目計劃開始，計劃是管理的首要職能。項目計劃是進(jìn)行項目組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)和前提，項目的成敗首先取決于項目計劃工作的質(zhì)量和水平。

2、項目組織。包括兩方面的內(nèi)容，一是指項目組織；二是指組織活動。項目管理的組織是指組織機(jī)構(gòu)的建立、組織運行與組織變革，其中項目組織的團(tuán)隊建設(shè)是核心內(nèi)容。組織管理的核心是使項目組織的各資源要素得到最佳的配置。

3、項目領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就好比一個交響樂隊的指揮，使樂隊中各種樂器協(xié)調(diào)搭配，共同演奏出一首和諧的樂章。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚團(tuán)隊成員堅定不移地共同努力，直至實現(xiàn)項目目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)效能應(yīng)主要體現(xiàn)在項目決策、項目指揮、激勵與溝通等方面內(nèi)容上。

4、項目控制。項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來作出規(guī)劃和安排，而計劃目標(biāo)能否實現(xiàn)，關(guān)鍵在于項目控制。在項目組織實施過程中，不可避免地會出現(xiàn)偏差，如何盡快地發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，這是控制職能所要解決的。項目控制的目的就是要通過伺服機(jī)制，根據(jù)項目實施的實際情況作出準(zhǔn)確的評價，對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施加以解決，以實現(xiàn)計劃目標(biāo)和組織目標(biāo)。可分為過程控制、費用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制等內(nèi)容。

5、項目創(chuàng)新。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)時代的一個永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有項目組織的發(fā)展。創(chuàng)新能力的培養(yǎng)應(yīng)側(cè)重在觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、手段和方法創(chuàng)新等方面。

三、項目組織的作用

1、項目組織的不可替代性。有的學(xué)者把組織作為生產(chǎn)的第四大要素，它與生產(chǎn)的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加機(jī)械設(shè)備可以替代勞動力，而組織不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。

2、項目組織的放大性。項目組織在項目組織實施中能起到1+1＞2的放大作用。通過社會分工，工人專注于某一操作，可以大大提高工人的勞動熟練程度。項目組織可以采用專用的機(jī)械設(shè)備，利用每一個項目成員的專業(yè)優(yōu)勢，從而提高工作效率。在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，通過各部門的通力合作，實現(xiàn)組織資源要素的最佳配置。

3、項目組織的效益性。

有效的組織可以為項目活動提供明確的指令，保證政令統(tǒng)一，指揮有序。通過建立有效的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)對等的責(zé)任制度，有利于調(diào)動各方面的積極性和良好的協(xié)作配合，通過組織的不斷變革，使其與環(huán)境最大程度地吻合，提高其靈活性、適應(yīng)性和效益性。

應(yīng)當(dāng)講，有效的組織在提高項目組織活動績效方面有著明顯的作用。其中提高組織成員的協(xié)作意識和團(tuán)隊精神，增強(qiáng)組織的凝聚力是發(fā)揮組織作用的最關(guān)鍵因素。

四、非正式組織的積極作用

1、可以滿足職工的需要。非正式組織是自愿性質(zhì)的，其成員甚至是無意識地加入進(jìn)來。他們之所以愿意成為非正式組織的成員，是因為這類組織可以給他們帶來某些需要的滿足。

2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。這種非正式的協(xié)作關(guān)系和精神如能帶到正式項目組織中來，則將有利于促進(jìn)正式項目組織活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。

3、非正式組織雖然主要是發(fā)展一種業(yè)余的、非工作性的關(guān)系，但是其成員對正式項目組織中的工作情況往往是非常重視的。對于那些工作中的困難者，技術(shù)不熟練者，非正式組織的伙伴往往會給予自覺地指導(dǎo)和幫助。同伴的這種自發(fā)、善意的幫助，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助項目組織起到一定的培訓(xùn)作用。

（4）非正式組織是在某種社會環(huán)境中存在的。就像環(huán)境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認(rèn)可或拒絕也會左右非正式項目組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式項目組織維護(hù)正常的活動秩序。雖然有時也會出現(xiàn)非正式組織的成員犯了錯誤互相掩飾的情況，但為了不使整個群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對那些嚴(yán)重違反正式組織紀(jì)律的害群之馬，通常會根據(jù)自己的規(guī)范、利用自己特殊的形式予以懲罰。

五、網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的主要缺點

1、當(dāng)一個人同時參與多個項目時，難免會造成角色的混亂。

2、參與多個項目的人員，常常無法很好的安排自己在哥哥項目中應(yīng)該花費的時間。

3、參與多個項目的人員，在面對多個項目經(jīng)理的任務(wù)分配時會感到無所適從。

六、項目組織運行機(jī)制中的契約關(guān)系 1．“投資者—成果提供者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理代表企業(yè)向項目投資，項目經(jīng)理向總經(jīng)理提供項目產(chǎn)品和收益。2．“資源使用者—資源供應(yīng)者”的關(guān)系：主要反映項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系。3．“投資者—資源育成者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理對企業(yè)組織的發(fā)展負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理通過培育足夠的專業(yè)資源向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。4．“雇主—雇員”的關(guān)系：主要反映項目經(jīng)理與項目組成員的關(guān)系。5．“專業(yè)資源—資源育成者”的關(guān)系：是指項目組織成員與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即部門經(jīng)理負(fù)責(zé)培育項目組成員使其適合項目的需要。

七、企業(yè)項目管理產(chǎn)生的幾個主要因素是： 1．生產(chǎn)工藝的變化

2．企業(yè)分工與組織的變化 3．企業(yè)決策的變化

4．基礎(chǔ)工作的制度化、規(guī)范化和專業(yè)化意識 5．技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新意識 6．人本意識

八、企業(yè)項目管理管理體系的設(shè)計與開發(fā)（1）管理體系設(shè)計的主要問題。1）多頭領(lǐng)導(dǎo)問題

2）項目間的平衡問題 3）人員的激勵問題

（2）管理體系設(shè)計的主要內(nèi)容。管理體系設(shè)計的主要內(nèi)容包括責(zé)權(quán)的分配與界定、項目管理支持體系、項目管理監(jiān)控體系、考核體系與激勵機(jī)制四項內(nèi)容。1)責(zé)任的分配與界定

2)項目管理支持體系: A,業(yè)務(wù)支持；B,行政支持 3）項目管理監(jiān)控體系

A,業(yè)務(wù)監(jiān)控----方案、進(jìn)度、質(zhì)量審核 B,財務(wù)監(jiān)控----支出預(yù)分配審計 C,協(xié)作監(jiān)控----項目管理委員會 4）考核體系與激勵機(jī)制

九、企業(yè)多項目管理的概念及分類

（1）項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進(jìn)行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。

（2）項目組合管理。項目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具類似性的項目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。

十、虛擬組織特點：

（１）獨立聯(lián)盟，界線模糊。虛擬組織實際上是一個虛擬的團(tuán)隊，成員企業(yè)之間地位完全平等，不存在從屬關(guān)系，共同的目標(biāo)和利益是聯(lián)結(jié)它們的紐帶。虛擬組織沒有明確的界線劃分，其運作過程是通過一系列合同、協(xié)議來實現(xiàn)。組織的空間范圍不受限制，也沒有固定的組織系統(tǒng)圖和眾多的管理層次。

（２）目標(biāo)明確，優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬組織是在各成員企業(yè)核心能力優(yōu)勢互補(bǔ)的基礎(chǔ)上形成的目標(biāo)單一的經(jīng)濟(jì)組織。它是為著某一個特定的目標(biāo)和任務(wù)而組成的，任務(wù)一旦完成，該虛擬組織就自然解散，當(dāng)有新的任務(wù)時，再尋找新的合作伙伴，組織新的虛擬組織。在實施目標(biāo)和任務(wù)的每一個價值鏈上，各成員企業(yè)都只發(fā)揮各自的優(yōu)勢，使虛擬組織能集成各成員企業(yè)的核心能力和資源，創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品或提供最佳服務(wù)，從而實現(xiàn)虛擬組織各成員運作過程中的雙贏。

（３）動態(tài)組合，伸縮靈活。虛擬組織是一個柔性組合的，能夠?qū)κ袌鲂枨蠛铜h(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的經(jīng)濟(jì)組織。當(dāng)市場出現(xiàn)某種新的機(jī)遇時，通過信息技術(shù)，具有開發(fā)某種新產(chǎn)品所需要的不同能力和資源的企業(yè)，能夠根據(jù)共同的目標(biāo)和不同的需要迅速組建一個組織聯(lián)盟，共同應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

（４）結(jié)構(gòu)扁平，信息密集。虛擬組織是由以任務(wù)為中心的，能夠充分發(fā)揮人的能動性和才能的團(tuán)隊組成的扁平化網(wǎng)絡(luò)組織，它始終考慮如何提高顧客滿意度和自身競爭力，不斷進(jìn)行動態(tài)演化，以便對環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，它的敏捷、靈活、快速、高效，大大低于多層結(jié)構(gòu)的運作成本。由于虛擬組織是一種跨企業(yè)、跨行業(yè)和地區(qū)的企業(yè)組合方式，成員企業(yè)間的信息交流頻率高，密度大，并且由于其虛擬性，成員企業(yè)間存在大量協(xié)調(diào)工作，這進(jìn)一步加劇了信息密集性。

（５）文化整合，彼此信賴。由于組成虛擬組織的每個成員企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，而相互之間不存在從屬關(guān)系，僅是為共同目標(biāo)而平等合作的非命令型聯(lián)盟組織，因此不同成員企業(yè)之間的文化整合、彼此信賴在虛擬組織中就顯得極為重要。十一采用虛擬項目組織的項目管理具有以下優(yōu)勢：

（１）增強(qiáng)虛擬項目組織競爭力。虛擬項目組織能夠集成各組織成員的優(yōu)勢競爭力，使得強(qiáng)者更強(qiáng)，從而提高總體的市場競爭能力，抵御可能出現(xiàn)的種種不利因素。同時把整個項目的風(fēng)險通過分包的形式分散到各個成員企業(yè)，也使虛擬項目組織抵御風(fēng)險的能力大大增強(qiáng)。（２）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。虛擬項目組織要求在相當(dāng)大的規(guī)模上多個同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合運作，實現(xiàn)最大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中取得有利地位。

（３）實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬項目組織內(nèi)的信息交流能起到優(yōu)勢互補(bǔ)的作用，大大節(jié)約人力、物力。通過組建虛擬項目組織，集合不同企業(yè)的優(yōu)勢人才，使整個項目的人才庫完善而專業(yè)，并能做到企業(yè)間人才的合理流動、優(yōu)勢互補(bǔ)。由于參與虛擬項目組織的各企業(yè)都各有其專長，因此在技術(shù)上各企業(yè)也可以做到互相支援，充分利用現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)。（４）避免過度競爭。組建虛擬項目組織共同去爭取項目，既發(fā)揮了成員企業(yè)各自的優(yōu)勢，同時還能有效避免成員企業(yè)間的惡性競爭。

十二根據(jù)股權(quán)來劃分虛擬項目組織可以分為下面幾種類型：

（１）合資虛擬項目組織。這是一個具有自身地位和管理結(jié)構(gòu)的全新實體，它也有新公司不可避免的經(jīng)營和戰(zhàn)略方面的問題。一般這種組織都是50—50的股權(quán)合資。

（２）功能協(xié)議式虛擬項目組織。功能協(xié)議式不必創(chuàng)立新的實體，合作范圍也是有限的。功能協(xié)議式虛擬項目組織比合資型或交叉持股型的組織靈活性更大，更能夠適應(yīng)不斷變化的全球市場。這種模式對于那些技術(shù)創(chuàng)新費用高、產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)來說更有吸引力。（３）交叉持股型虛擬項目組織。交叉持股同直接證券投資的不同之處在于，合伙人雙方通常需要制定一些具體的協(xié)議，以利用雙方在特定領(lǐng)域的互補(bǔ)性優(yōu)勢。交叉持股可鞏固合作雙方的關(guān)系，增加功能性協(xié)議的成功機(jī)會。持股能使合作各方的高層管理人員之間加深了解，為虛擬組織的運作成功奠定基礎(chǔ)。（４）寬框架協(xié)議式虛擬項目組織。十三項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技巧 1．確立優(yōu)先級

下屬和其他人員根據(jù)項目經(jīng)理的時間分配和工作方式來識別項目中各要素的優(yōu)先次序。如果一位項目經(jīng)理宣稱這個項目很關(guān)鍵，但是別人發(fā)現(xiàn)他將更多的時間投入到了其他項目，那么，他的口頭強(qiáng)調(diào)將不會給大家?guī)硎裁从绊?。與之相反，一位項目經(jīng)理花時間觀察一次重要測試，而不僅僅是坐等報告結(jié)果，這一行為是對測試人員及其工作的肯定。同理，項目經(jīng)理提出的問題類型也說明了其優(yōu)先級。通過不斷地詢問與客戶滿意有關(guān)的具體事項，項目經(jīng)理能夠強(qiáng)化客戶滿意的重要性。2．強(qiáng)調(diào)項目的緊迫性

項目經(jīng)理通過自己的行為，可以傳達(dá)一種緊迫感，這會影響到項目活動。這種緊迫性的傳遞可以通過嚴(yán)格的最后期限、頻繁的狀況報告會議，以及加速項目進(jìn)程的攻關(guān)性解決方案來實現(xiàn)。項目經(jīng)理機(jī)械地不斷重復(fù)使用這種工具以迎合項目的節(jié)奏。但是，如果項目經(jīng)理的行為沒有因此而變化，這種方法將是無效的。如果項目經(jīng)理想要團(tuán)隊成員工作得更快、問題解決得更迅速，他們自己就需要工作得更快。他們需要加速自身行動的步伐，加快與別人互動的頻率、談話和走路要更快些，早一點開始工作，而且離開得要晚一些。僅僅加快他們自己每日互動模式的步伐，項目經(jīng)理就能強(qiáng)化團(tuán)隊成員心目中的緊迫感。3．主動解決問題

項目經(jīng)理對問題的反應(yīng)確定了他人處理問題的基調(diào)。如果對壞消息的態(tài)度是惡言攻擊，那么其他人將不愿意提供幫助。如果項目經(jīng)理更關(guān)心去追究哪些人該承擔(dān)責(zé)任、受指責(zé)，而不是尋求如何阻止問題的發(fā)生，那么，這些人將試圖掩蓋其行跡，并將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到他人身上。另一方面，如果項目經(jīng)理更注重如何化問題為機(jī)會或從錯誤中能汲取哪些教訓(xùn)，那么，團(tuán)隊成員將有可能采取一種更為積極主動的方式來解決問題。4．團(tuán)結(jié)與合作

項目經(jīng)理對外來者的行為方式影響著團(tuán)隊成員與外來者的相互作用。如果項目經(jīng)理在營銷部門使用貶低性的詞語“白癡”，那么，經(jīng)常使用這個詞就會使其成為整個團(tuán)隊的共識。如果項目經(jīng)理設(shè)定規(guī)范、尊敬別人并對他們的需要積極響應(yīng)，那么，團(tuán)隊成員很可能會跟著學(xué)。5．明確的績效標(biāo)準(zhǔn)

資深項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識到，如果想要項目團(tuán)隊成員的表現(xiàn)超出自己對他們的預(yù)期，那么自己的表現(xiàn)首先必須要超出項目團(tuán)隊的預(yù)期。項目經(jīng)理必須為項目績效建立一個高標(biāo)準(zhǔn)并與項目團(tuán)隊成員每天產(chǎn)生互動。他們要迅速地響應(yīng)項目利益相關(guān)者的需要、仔細(xì)地準(zhǔn)備并召開簡短的會議、了解所有的重要問題并推動問題的解決，牢牢控制全局。6.職業(yè)道德行為

十四、項目團(tuán)隊激勵的手段

1、目標(biāo)結(jié)合。目標(biāo)必須體現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的要求，同時滿足員工的需要。只有使團(tuán)隊的整體目標(biāo)和個人目標(biāo)很好的結(jié)合才會收到良好的激勵效果。

2、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是第一位的，是基礎(chǔ)；精神激勵是根本，在物質(zhì)利益達(dá)到一個水平時，必須加強(qiáng)精神激勵。

3、外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合。內(nèi)在激勵是根本，是核心；外在激勵是必要的補(bǔ)充。在實際工作中，應(yīng)善于將兩者結(jié)合起來，力求達(dá)到事半功倍的效果。

4、差異化和多樣化。差異化就是針對不同的團(tuán)隊采取不同的激勵方式；多樣化就是不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)視情況不同，靈活運用多種激勵方法和方式。

5、正向激勵和負(fù)向激勵相結(jié)合。在激勵員工時，應(yīng)當(dāng)將正向激勵和負(fù)向激勵結(jié)合起來，堅持以正向激勵為主負(fù)向激勵為輔的方法。

十五、項目團(tuán)隊激勵模式

1、愿景目標(biāo)激勵。設(shè)置愿景目標(biāo)是激勵機(jī)制的一個關(guān)鍵。一個大家共同追求的、有意義的目標(biāo)可以為團(tuán)隊成員指引方向，提供推動力，同時也是搞好人際關(guān)系的首要前提。

2、團(tuán)隊文化激勵。精神動力往往比物質(zhì)激勵所起的作用更大。團(tuán)隊文化對于團(tuán)隊的呃工作來說有一種強(qiáng)大的促進(jìn)作用

3、團(tuán)隊整體績效管理激勵。團(tuán)隊更注重整體績效水平。團(tuán)隊績效是團(tuán)隊核心素質(zhì)的體現(xiàn)以及團(tuán)隊成員共同努力的成果。

4、團(tuán)隊集體榮譽(yù)激勵。團(tuán)隊榮譽(yù)是眾人或組織對團(tuán)隊的崇高評價，是滿足團(tuán)隊成員自尊需要、激發(fā)團(tuán)隊成員奮力進(jìn)取的重要手段。十六項目團(tuán)隊績效管理的主要方法

1、目標(biāo)管理法（MBO）。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對部門和員工進(jìn)行考核和獎懲。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）。是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的愿景目標(biāo)工具。

3、平衡計分卡法（BSC）。是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面來設(shè)定有助于達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo) 4、360度績效考核法。也稱為全視角考評或多個考評者考評，就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。

5、關(guān)鍵事件法。由上級主管者記錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的；另一種是做的不好的。在預(yù)定的事件，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。

6、評定量表法。把一系列績效因素羅列出來，如工作的質(zhì)量、只是深度、合作、忠誠度、出勤率、真實度、主動性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個因素進(jìn)行評估。

7、行為定位評價量表法。績效評估者用由多個條目組成的連續(xù)帶對員工進(jìn)行評級，但是分點是員工在工作中的實際行為表現(xiàn)的事例，而不是一般性描述或個性特點。

8、AFP法。此法是三種方法的綜合。A表示層次分析法，F(xiàn)表示模糊評測法，P表示模式識別。

十七、項目團(tuán)隊的績效測評維度。

1、利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊績效測評維度。客戶關(guān)系圖能夠顯示出你的項目團(tuán)隊提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型以及客戶需要從項目團(tuán)隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。

2、利用組織績效目標(biāo)確定項目團(tuán)隊績效測評維度。該方法適用于那些為幫助組織改進(jìn)績效目標(biāo)而組建的項目團(tuán)隊

3、利用業(yè)績金字塔確定項目團(tuán)隊績效測評維度。業(yè)績金字塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效維度并選擇那些能夠把項目團(tuán)隊和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效維度。

4、利用工作流程圖確定項目團(tuán)隊績效測評維度。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程圖內(nèi)涵有三個測評維度，分別是：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交；整個項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。

5、總之，當(dāng)客戶滿意度是項目團(tuán)隊的主要驅(qū)動力時，最常使用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到項目團(tuán)隊的支持時，采用支持組織績效的業(yè)績方法；當(dāng)項目團(tuán)隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但項目團(tuán)隊和組織之間的關(guān)系卻不明了時，最常采用的方法是項目團(tuán)隊業(yè)績金字塔方法；當(dāng)項目團(tuán)隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常使用的方法是工作流程圖法。

十八個人與群體或部門之間沖突的成因，主要表現(xiàn)為： 1．個人目標(biāo)與群體目標(biāo)的差異

在項目中，個人目標(biāo)與群體目標(biāo)不是都能夠同時實現(xiàn)的：有時，個人目標(biāo)得到實現(xiàn)，群體目標(biāo)則無法實現(xiàn)；有時，群體由于過多強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)或部門目標(biāo)，而忽視或不能兼顧個人目標(biāo)，造成個人與群體或部門之間的沖突。2．個人文化與群體文化的不同

每個項目都存在著兩種文化，即個人文化與群體文化。個人文化主要是指一個人帶入工作中的行為規(guī)范、態(tài)度、價值觀念等，反映一個人的價值觀和認(rèn)知水平。它可以因一個人的價值觀、工作哲學(xué)、愿意承擔(dān)風(fēng)險的程度、對權(quán)力和控制等欲望的高低不同而不同。群體文化則表現(xiàn)為個人工作的環(huán)境氛圍，如專制的官僚文化、民主型的文化等。成功的項目管理希望團(tuán)隊成員個人的文化能夠與群體的文化相一致，但是現(xiàn)實中由于諸多客觀而難以克服的不良因素的作用，團(tuán)隊成員個人的文化與群體的文化匹配不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象十分普遍。團(tuán)隊成員個人文化與群體文化匹配不協(xié)調(diào)的結(jié)果是成員與部門之間的配合不默契和低效率，以致產(chǎn)生沖突。3．個體利益與群體利益的差異

在項目利益分配時，每個人都想得到更多的收益，對自己在分配中的所得總是不滿足，于是，個人與群體間的利益沖突便發(fā)生了，而且這種沖突無法避免。因為每個人都自覺不自覺地把自己放在最重要的位置上，總認(rèn)為自己所做的事情是對項目完成最重要、最關(guān)鍵的工作，對項目的貢獻(xiàn)比其他成員大。因此，他總對自己的獲得存有不滿，認(rèn)為群體利益的分配是不合理的。

第四篇：淺談如何做好項目團(tuán)隊管理

商洛學(xué)院城鄉(xiāng)發(fā)展與管理工程系資源環(huán)境管理與規(guī)劃二班胡小剛

聯(lián)系電話*** 淺談如何做好項目團(tuán)隊管理

——王欽俞 楊松

摘要：團(tuán)隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中，團(tuán)隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他固定的群體更靈活，反應(yīng)更迅速。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節(jié)。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導(dǎo)致整個項目的失敗。要成功的管理好一個臨時項目團(tuán)隊，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項目經(jīng)理的絕對權(quán)利是關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：項目團(tuán)隊 體系規(guī)劃 事前規(guī)避 非正式溝通 絕對權(quán)利

自國家4萬億投資拉開序幕以來，我國基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域便迎來了大建設(shè)高峰。對于許多項目經(jīng)理而言，臨時項目團(tuán)隊管理是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個臨時項目團(tuán)隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，來自不同的地域，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發(fā)揮每一位團(tuán)隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標(biāo)保持一致，是每位項目經(jīng)理在團(tuán)隊管理中必須處理好的問題。目前，各行各業(yè)越來越重視項目管理這種國際流行的現(xiàn)代管理模式，同時也把傳統(tǒng)管理模式中的“以人為本”的理念，通過項目團(tuán)隊管理的形式進(jìn)行了深化。項目管理成熟度模型是當(dāng)前項目管理領(lǐng)域的一個研究熱點，關(guān)于建設(shè)工程項目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大進(jìn)展。但是，在很多的建設(shè)工程項目管理中，管理者關(guān)注的焦點是進(jìn)度、質(zhì)量和成本，而對于與三大控制目標(biāo)沒有直接關(guān)系的項目團(tuán)隊管理，并沒有給予足夠的重視。而項目團(tuán)隊管理的完善，對于加快工程進(jìn)度、確保工程質(zhì)量和降低工程建設(shè)成本有著重要的作用。而且，隨著現(xiàn)代管理和技術(shù)的不斷發(fā)展完善，傳統(tǒng)的行政組織結(jié)構(gòu)和單純的項目管理已經(jīng)越來越不能滿足現(xiàn)代項目建設(shè)的需要。

項目經(jīng)理在臨時項目團(tuán)隊的管理中起到非常關(guān)鍵的作用，他的服務(wù)性職能應(yīng)占到工作的一半。項目經(jīng)理既管人又管事，需要溝通能力、協(xié)調(diào)能力、任務(wù)分解能力、監(jiān)督執(zhí)行能力等，為團(tuán)隊成員解決后顧之憂。

山東省某工程建筑公司于 2004 年 4 月開建了一個項目，在公司內(nèi)部、社會以及專業(yè)勞務(wù)機(jī)構(gòu)找了一些人員來完成這個項目，計劃在 10 月完成，但項目啟動以后，一直到 12 月還沒有完工。雖然這個項目在事后通過及時地補(bǔ)救挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項目工作計劃安排中，寫到 6月到 8月實行調(diào)研，10月進(jìn)行方案設(shè)計，但沒有具體的實施計劃。

一般情況來講，階段性的計劃按周計算，而子計劃就應(yīng)該精確到天。在這個項目中，就缺少這樣的細(xì)分，這是項目經(jīng)理應(yīng)該監(jiān)督的。在這個項目中，突然的更換項目經(jīng)理也導(dǎo)致了這個項目的失敗。診斷期間和實施階段不是同一個項目經(jīng)理。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節(jié)。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導(dǎo)致整個項目的失敗。一個臨時組建的團(tuán)隊，在實施項目的時候，以上四點無論哪一點出現(xiàn)問題都會對整個項目造成干擾。要成功的管理好一個臨時項目團(tuán)隊，完整的體系規(guī)劃、事前的規(guī)避、非正式溝通以及項目經(jīng)理的絕對權(quán)利是關(guān)鍵。

一、完整的人員體系規(guī)劃

完整的人員體系規(guī)劃對于這種臨時組建的復(fù)雜型團(tuán)隊管理，首先必須淡化人格特質(zhì)的影響。一個團(tuán)隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強(qiáng)，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機(jī)制來促進(jìn)其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細(xì)的工作計劃。其 1 商洛學(xué)院城鄉(xiāng)發(fā)展與管理工程系資源環(huán)境管理與規(guī)劃二班胡小剛

聯(lián)系電話*** 次，檢查工作計劃。在一個新組建的團(tuán)隊中，每個人的能力都很突出，但是在監(jiān)督方面卻沒有做到位。好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進(jìn)計劃。再次，就是培訓(xùn)。培訓(xùn)要根據(jù)項目的類型和人員結(jié)構(gòu)的不同采取不一樣的側(cè)重點。培訓(xùn)一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓(xùn)”。一般這個臨時組建的項目團(tuán)隊人員的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)該是比較完備的，類似于項目團(tuán)隊管理比較成功的企業(yè)上海大眾以及大化集團(tuán)來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結(jié)構(gòu)，而是進(jìn)行“工作規(guī)范”。但是像第一次進(jìn)入鐵路建設(shè)領(lǐng)域的中水電，他們則摒棄了理論化的培訓(xùn)思路，通過兼顧知識技能和“訓(xùn)”的特點，以員工素質(zhì)是項目成敗的關(guān)鍵為出發(fā)點，根據(jù)“需要什么培訓(xùn)什么、缺什么補(bǔ)什么”的原則，狠抓了員工的培訓(xùn)。結(jié)合崗位和工作實際，集中組織了外出觀摩考察37次，集中組織外部培訓(xùn)4322人次，集中組織內(nèi)部培訓(xùn)5683人次，工區(qū)組織內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)3243人次，啟動了“每周一課”大型系統(tǒng)培訓(xùn)。通過大力推行全員培訓(xùn)，實現(xiàn)了管理人員、特種作業(yè)人員全部持證上崗，有效提升了從業(yè)人員的素質(zhì)。并要求在每次培訓(xùn)過程中，強(qiáng)調(diào)各崗位的工作規(guī)范，對每位員工進(jìn)行職業(yè)化教育。

二、人員沖突的事前規(guī)避

作為一個項目經(jīng)理來說，面對團(tuán)隊成員的沖突，需要以一種積極的心態(tài)來面對。在項目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項目中不考慮可能發(fā)生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發(fā)生變化而帶來的項目風(fēng)險時，項目管理人員應(yīng)及早預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險，做好風(fēng)險儲備。對于項目經(jīng)理來說，需要在最短的時間內(nèi)了解一個人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個人員的優(yōu)勢。事前規(guī)避，讓每個人都去做他擅長的事情，有利于沖突的避免。涉及到團(tuán)隊人員跟他原來隸屬部門的協(xié)調(diào)，就應(yīng)該由項目經(jīng)理去協(xié)調(diào)。中國水電集團(tuán)首次中標(biāo)的京滬高速鐵路項目，由于第一次做鐵路，他們的人員機(jī)構(gòu)非常復(fù)雜，來自五湖四海，集團(tuán)內(nèi)外。而且在項目運行的中途還從各內(nèi)部工程局以“培訓(xùn)”的名義借調(diào)了部分人員到項目經(jīng)理部工作。這里就牽扯到了許多員工與原單位的包括工資、獎金、人事任免、社保、激勵約束、考核等一系列關(guān)系。這個時候，項目經(jīng)理就要以項目團(tuán)隊的工作為重心，去協(xié)調(diào)該人員原來隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應(yīng)該亮綠燈，讓他們?nèi)ネ瓿蓱?yīng)該完成的工作。在做完一個項目以后，項目經(jīng)理就應(yīng)對這個人員進(jìn)行及時的評價。以正面的評價為主，在個人發(fā)展上給予建議。從知識結(jié)構(gòu)、人際交往能力、工作方法以及工作態(tài)度等方面給出建議。

三、非正式的溝通

從某種程度上來說，沖突也是必要的。針對事件的沖突，可以讓團(tuán)隊人員建立一種工作的狀態(tài)。當(dāng)然，沖突的建立必須是以工作為前提。每天的溝通會在加快人員了解中起著非常重要的作用。團(tuán)隊人員針對問題，發(fā)表自己的意見和觀點。同時，通過一些活動本身，逐漸在團(tuán)隊人員大腦里面形成一種習(xí)慣，在發(fā)生沖突的時候，就僅限于事，而不是人。而在一些人員的語言技巧以及一些相關(guān)字眼使用方面，采取非正式的溝通，讓團(tuán)隊人員在今后的相處上更加和諧。對于一個團(tuán)隊來說，每個人的壓力都很大，通過活動來減少壓力是必不可少的。在活動的同時，建立一種非正規(guī)的溝通渠道，從而促進(jìn)團(tuán)隊成員的相互信任和理解，減少摩擦。目前社會上也有許多關(guān)于團(tuán)隊合作、磨練的機(jī)構(gòu)，比如拓展訓(xùn)練、野外生存、極速運動等。

中水電集團(tuán)在京滬高速鐵路項目經(jīng)理部團(tuán)隊進(jìn)行的非正式溝通方面具有比較典型的范例。他們在入場之初就請來了電子科技大學(xué)的專業(yè)團(tuán)隊訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，把項目經(jīng)理部人員分成幾個小分隊，每個小分隊為一個小集體，有自己的精神口號。通過為期一個星期的拔河、捉迷藏等活動，讓這些來自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在學(xué)和玩中加強(qiáng)了溝通和了解，為項目工作的順利開展奠定了基礎(chǔ)。在項目中期的時候，也就是項目大干快上100天最艱難的時候，為了凝聚團(tuán)隊力量，他們再次找來專業(yè)機(jī)構(gòu)，整合項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)和工區(qū) 2 商洛學(xué)院城鄉(xiāng)發(fā)展與管理工程系資源環(huán)境管理與規(guī)劃二班胡小剛

聯(lián)系電話*** 人員，一起到外面的訓(xùn)練營地進(jìn)行拓展訓(xùn)練。隊員們在艱苦的訓(xùn)練中，經(jīng)受了考驗，磨練了意志，學(xué)會了彼此的照顧和關(guān)心，為項目在艱難時刻的順利推進(jìn)鋪平了道路。

四、項目經(jīng)理的絕對權(quán)利

項目經(jīng)理一般具有這樣幾種權(quán)利： 職位權(quán)，即公司對其職位的定位； 強(qiáng)制權(quán)，即向團(tuán)隊成員下命令的權(quán)利；獎勵懲罰權(quán)利 即全面控制能力；專家權(quán)力，專業(yè)領(lǐng)域能力強(qiáng)，讓人信服；感召力，即個人魅力，溝通、協(xié)調(diào)方面的能力；參照權(quán)利評審和匯報權(quán)，參照和利用領(lǐng)導(dǎo)的影響力。

中水電京滬高速鐵路項目經(jīng)理部由于其人員結(jié)構(gòu)特點、臨時性原則，項目經(jīng)理的絕對權(quán)力利用的較好。他們通過在集團(tuán)內(nèi)部招聘或抽調(diào)職能人員，外部招聘部分鐵路技術(shù)、管理人員組成管理機(jī)構(gòu)，由項目經(jīng)理指揮，獨立性大；來自五湖四海的項目管理班子成員通過集團(tuán)協(xié)調(diào)，直接調(diào)動其工作關(guān)系至集團(tuán)路橋公司，與原所在單位斷絕關(guān)系；項目的其他管理人員本著“項目管理組織與項目同壽命”的原則，項目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

這是按照對象原則組織的項目管理機(jī)構(gòu)，可獨立地完成任務(wù)，相當(dāng)于一個“實體”。企業(yè)職能部門處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強(qiáng)，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。

這種整合方式由于項目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長補(bǔ)短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用；各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公;減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快；項目經(jīng)理權(quán)力集中，運權(quán)的干擾少，故決策及時，指揮靈便。

一些做得成功的企業(yè)，如上海大眾。其關(guān)鍵因素在于：在構(gòu)建團(tuán)隊的過程中，項目經(jīng)理的權(quán)力非常大。調(diào)配資源方面、獎懲權(quán)、辭退權(quán)上都有很大的發(fā)揮。所以，在實施項目的過程中也就不存在外來的阻力，項目實施也就非常順暢。一個項目的結(jié)束，對于這些人員的管理也應(yīng)作進(jìn)一步的完善。社會人員應(yīng)結(jié)清利益關(guān)系，同時建立長久的關(guān)系，為以后的再合作打下基礎(chǔ)。對一些要回到原來部門的人員，必須給出相應(yīng)的評價，反饋到原部門領(lǐng)導(dǎo)。而一些需要鍛煉的人，必須讓他對整個項目進(jìn)行匯總，有意識的鍛煉他們，對他們進(jìn)行培訓(xùn)。這樣才能讓一個臨時組建的團(tuán)隊既有好的開始又能成功結(jié)束。

第五篇：IT項目管理團(tuán)隊溝通管理

服務(wù)型系統(tǒng)集成項目，特別是在金融IT服務(wù)領(lǐng)域里，由于客戶方也擁有著自己的技術(shù)團(tuán)隊，客戶的軟件項目通常不直接將項目整體交由集成商控制，而是購買系統(tǒng)集成供應(yīng)商的服務(wù)。如此一來，甲方就占據(jù)著絕對的強(qiáng)勢地位，項目的計劃、進(jìn)度與開發(fā)的方方面面均由甲方統(tǒng)一控制和管理，從而公司項目團(tuán)隊便承擔(dān)更少的責(zé)任和風(fēng)險。但與此同時由于其職能結(jié)構(gòu)的混合性，帶來了一些與自主管理項目不同的、更具有挑戰(zhàn)性的問題，作為公司方的項目經(jīng)理必需能夠很好地處理這些挑戰(zhàn)性的問題，例如：溝通，資源協(xié)調(diào)，進(jìn)度協(xié)調(diào)，成本控制以及風(fēng)險控制等等。

該服務(wù)型的團(tuán)隊混合組織結(jié)構(gòu)與職能式的組織結(jié)構(gòu)有諸多類似，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，其項目性質(zhì)的活動優(yōu)先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個項目成員，即要聽從項目經(jīng)理的安排完成項目任務(wù)，也要遵照甲方的領(lǐng)導(dǎo)，合理安排日常工作。項目經(jīng)理在這種組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對比較少，更多的時候只能擔(dān)任“項目協(xié)調(diào)員”的角色。那么服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達(dá)到項目的成功實施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。

在項目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況：

?項目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔(dān)大部分風(fēng)險，但實際上在風(fēng)險發(fā)生時集成商需要替甲方“背黑鍋”。

?項目經(jīng)理處于較尷尬的地位，團(tuán)隊成員的意見或要求難以得到解決。項目經(jīng)理圈子 項目經(jīng)理圈子

?項目經(jīng)理趨向于技術(shù)專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項目及團(tuán)隊，導(dǎo)致“后知后覺”現(xiàn)象發(fā)生。

?團(tuán)隊出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，甲方項目經(jīng)理通常會直接管理團(tuán)隊成員，而被架空的公司項目經(jīng)理仍必須跟蹤和監(jiān)控項目，因此團(tuán)隊成員必須同時向兩頭匯報工作。項目經(jīng)理圈子

?團(tuán)隊成員來自于公司，但公司職能領(lǐng)導(dǎo)很少給予駐外項目成員基本的關(guān)懷（如舉辦活動、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)等），而項目經(jīng)理的權(quán)力空間較小，難以實質(zhì)性地開展該項工作。

服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，項目經(jīng)理可能除了需要對項目進(jìn)行協(xié)調(diào)外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進(jìn)行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經(jīng)理，除了要是公司某項目業(yè)務(wù)上的精英或?qū)＜彝?，他還必需要有高的個人素質(zhì)，有必要的項目管理能力。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項目經(jīng)理有充分的溝通和協(xié)調(diào)能力，因為一個項目經(jīng)理有70%-90%的時間是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，我們的項目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。

項目管理本來就不易，服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里的項目管理更加不容易。以下，我將個人認(rèn)為服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項目管理的團(tuán)隊管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

項目經(jīng)理圈子

一個項目團(tuán)隊，就像一支足球隊，是一個文化實體。而項目開發(fā)，就像是一場足球賽，是一個文件事件。你的項目團(tuán)隊在項目開始時、過程中以及項目結(jié)束時看待項目的方式在很大程度上影響著項目的成功與否。項目團(tuán)隊如何從個人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項目的成敗。項目管理論壇

項目經(jīng)理必須把促進(jìn)每一個團(tuán)隊成員的進(jìn)步作為自己的一個長期目標(biāo)。因此，我認(rèn)為對一個項目經(jīng)理最準(zhǔn)確的一項的評價標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否使那些加入到本項目的團(tuán)隊成員有所進(jìn)步。

然而，領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)人們付出額外的努力、承擔(dān)義務(wù)以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務(wù)做這些事情的。而管理更多的是側(cè)重于權(quán)力的使用，過多的使用權(quán)力將會在很大程度上影響團(tuán)隊的士氣和戰(zhàn)斗力。因此，要想得到一個具有高凝聚力的團(tuán)隊，項目經(jīng)理應(yīng)該在以下幾個方面多加重視：

?項目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴(yán)重影響著項目文化。如果團(tuán)隊成員對管理缺乏信任、不執(zhí)行軟件過程、或把進(jìn)度表看成是純粹虛構(gòu)的，在這樣的環(huán)境下，項目經(jīng)理想使項目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n在這個組織中,項目通常經(jīng)歷一個怎樣的過程？

n項目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n團(tuán)隊成員們是怎么看待該項目的？

n組員們對組織的過程、項目進(jìn)度表、測量、管理者、領(lǐng)導(dǎo)和其它的項目因素有多大的信心？

了解每一個團(tuán)隊成員。了解成員的學(xué)歷背景、有過多少和什么類型的項目開發(fā)經(jīng)歷、出生于哪個年代、具有什么樣的個性特征和私人生活以及從專業(yè)和個人方面看該成員實力和缺點是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團(tuán)隊成員相互搭配起來更好的工作。項目管理培訓(xùn)

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術(shù)問題一樣來監(jiān)控和管理團(tuán)隊文化。

?如何管理優(yōu)秀的人

n在不進(jìn)行微管理的情況下獲得可見性。

n評價過程和產(chǎn)品，而不是人。

n協(xié)調(diào)，而不是操縱。

n使用你的知識，而不是你的權(quán)力和地位。

n采用引導(dǎo)而不是控制的方式對人進(jìn)行管理。

n將重點放在項目和人的需要，而不是你作為經(jīng)理的權(quán)力。

?使優(yōu)秀的人更優(yōu)秀

n使專業(yè)發(fā)展成為一個項目目標(biāo)。

n認(rèn)清長期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)和短期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

n讓每一個團(tuán)隊成員確定個人進(jìn)步目標(biāo)。

n讓團(tuán)隊成員跟蹤他們的個人時間。

?領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的人 項目管理培訓(xùn)

n對自己和團(tuán)隊有信心。

n領(lǐng)導(dǎo)者不是沒有錯誤的。出錯了要承擔(dān)責(zé)任，同時將重點放在糾正行動上。

n樹立領(lǐng)導(dǎo)榜樣。向團(tuán)隊展示你對自己和團(tuán)隊有什么期望。

n利用團(tuán)隊的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項目取得成功。

n按時完成你分內(nèi)的工作。

n不要將朋友的關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系搞混。這會影響你在關(guān)鍵時間的威信。

二、減少團(tuán)隊內(nèi)部的無效溝通

在項目開展過程中，幾乎所有的項目都會存在這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ谶@方面的時間應(yīng)該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項

目中沒有完整的溝通計劃，導(dǎo)致溝通非?；靵y。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項目經(jīng)驗，或者說完全靠項目經(jīng)理個人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應(yīng)該包含溝通計劃。

應(yīng)遵循盡早溝通、主動溝通兩個原則。盡早溝通要求項目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結(jié)合項目，那么項目經(jīng)理在溝通管理計劃中應(yīng)該根據(jù)項目的實際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

另外，項目組內(nèi)部溝通不是越多越好，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)內(nèi)部的溝通時間沒有規(guī)律或是溝通時間過長，這樣其實也會嚴(yán)重影響項目成員的開發(fā)進(jìn)度，但溝通又是必不可少。這需要由項目經(jīng)理結(jié)合實際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會議來完成統(tǒng)一溝通。如：例會。

三、與客戶溝通

項目經(jīng)理的溝通包括項目組內(nèi)部的溝通和項目組外部的溝通；而項目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關(guān)鍵，因為它在很大程度上決定了項目的成敗。

然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項目？這恐怕是對大多數(shù)技術(shù)人員背景出身的項目經(jīng)理一個不小的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，集成商在絕大多數(shù)的SI項目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環(huán)境和形勢下開展項目開發(fā)工作，其項目經(jīng)理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結(jié)的一些溝通注意點：

?應(yīng)當(dāng)謙虛禮讓，要控制“據(jù)理力爭”

項目經(jīng)理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時，項目經(jīng)理需要有良好的態(tài)度和謙虛的心態(tài)，溝通時語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養(yǎng)高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項目經(jīng)理以自己是專家、技術(shù)能手自居，認(rèn)為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客

戶辯論或“據(jù)理力爭”，這是非常有害的。因為我們始終需要明白，我們是去解決問題、去把項目做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執(zhí)意“據(jù)理力爭”，很可能會讓客戶反感而對日后的合作不利，最終影響到項目的成功。

當(dāng)然，忌“據(jù)理力爭”，并不是說我們不需要向客戶表達(dá)我們的看法和觀點，只是需要我們注意表達(dá)的方式和方法。

?多做換位思考，不要刻意說服對方

經(jīng)常會遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項目需求的變更，有些項目經(jīng)理往往急于從“自身”的利益出發(fā)，想方設(shè)法去說服客戶，這種做法實不可取。對客戶提出的需求，當(dāng)我們難以理解或接受時，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結(jié)果標(biāo)明客戶提出的需求是項目所不需要的，我們大可以從項目對客戶的價值的角度去引導(dǎo)客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實是項目所需要的，則我們可以通過執(zhí)行需求變更流程的方式去影響這些變更（結(jié)果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

?盡量為自己留有緩沖余地，不應(yīng)當(dāng)場回絕

經(jīng)驗欠佳的項目經(jīng)理，在與客戶溝通時，總會不自覺地當(dāng)場給客戶一個“是”或“否”的結(jié)論，其實這種做法是欠妥的，特別是當(dāng)場回絕客戶則更不可取。因為這樣做，一方面可能會出現(xiàn)回復(fù)給客戶的結(jié)論不當(dāng)，另一方面也會讓客戶感覺到您不是在用心對待他們的需求。

當(dāng)客戶提出需求變更特別是一些我們認(rèn)為比較棘手的需求變更時，我們定不可當(dāng)場回絕客戶，正確的做法應(yīng)該是先把問題記錄下來，等進(jìn)行變更評估或報告上級批準(zhǔn)后再答復(fù)客戶，甚至可以請自己的上司與客戶溝通。這樣做既會讓這件事情得到一個比較妥善的解決，同時也會讓客戶感覺到您是一個做事穩(wěn)健的人、一個思維嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕⒁粋€對事負(fù)責(zé)的人，從而為以后的合作打好基礎(chǔ)。

?在溝通時應(yīng)該主題明確，而不是海闊天空

有些時候，我們可能需要和客戶溝通一些項目方面的問題或向客戶介紹、匯報項目情況，這時我們只需主題鮮明言簡意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關(guān)的話題。因為這樣做一方面浪費自己和客戶的時間，另一方面也可能導(dǎo)致該說的事情沒有說清楚。

?有任何問題應(yīng)該當(dāng)面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會出現(xiàn)一些彼此誤會甚至產(chǎn)生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項目經(jīng)理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當(dāng)面溝通，選擇了背后發(fā)牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實際上，這種方式與事無益甚至?xí)?dǎo)致誤解加深或關(guān)系惡化，因為背后議論別人是對別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下采用適當(dāng)?shù)姆绞脚c客戶當(dāng)面坦誠溝通，因為這樣做至少可以讓客戶清楚您對他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會使彼此

之間的關(guān)系良性化并最終解決問題。

總之，在服務(wù)型系統(tǒng)集成項目的項目管理活動中，與一般的項目管理不同，它往往更側(cè)重于溝通和團(tuán)隊管理，而相對于進(jìn)度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項目管理者統(tǒng)一控制。因此，團(tuán)隊內(nèi)部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對公司項目團(tuán)隊在該項目中的話語權(quán)有著相當(dāng)大程度上的影響。