第一篇：關(guān)于項目管理團隊建設(shè)的情況說明

關(guān)于項目管理團隊建設(shè)的情況說明

公司領(lǐng)導(dǎo)：

我進入公司以來，目睹和經(jīng)歷了地基公司的發(fā)展，一路走來，地基公司逐漸由打旋挖樁為主，擴展到了基坑支護及其他樁類，從安寧的第一個項目起動到現(xiàn)在的蓮花國際項目，由公司發(fā)展情況來看，公司逐漸進入了多項目、多類別的發(fā)展方向，擴張公司業(yè)務(wù)（昆明周邊、多項目同時啟動）是順流之勢和必然趨勢，在這個關(guān)鍵的時候，我們的團隊需要很多有能力的人員加入，組建“穩(wěn)定團隊”已經(jīng)成為必然。就目前的情況來看，公司運作的項目不均勻聯(lián)系，項目下來后沒有“合適的人員“管理，或者項目過程管控能力弱，這些都成為了公司發(fā)展的不利因素。

公司也經(jīng)過了如網(wǎng)絡(luò)等途徑招聘了一些人員，但多數(shù)都未能留下，原因多為待遇和“工作環(huán)境“，做為公司的一員，我渴望公司高速度、持續(xù)的發(fā)展，希望項目運作“程序化”，走入正軌。針對出現(xiàn)的問題，我提出如下的建議，忘領(lǐng)導(dǎo)考慮：

1、調(diào)整目前管理人員的工資待遇；

2、適當(dāng)組織團隊活動和學(xué)習(xí)；

以上妥否，請領(lǐng)導(dǎo)明示！

2011-7-16

第二篇：項目管理及團隊建設(shè)

淺談項目管理中團隊組織和建設(shè)

---以《飛黃騰達(dá)》、《贏在中國》部分案例為參考

百大剛

項目團隊不同于一般的群體或組織，它是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而建設(shè)的，是項目人力資源的聚集體, 項目團隊建設(shè)是項目成功的組織保障。項目的運行和操作中，可能項目的結(jié)果是美好的，鼓舞人心的，但整個過程卻讓人痛苦不堪，這就是項目。只以以目標(biāo)是否完成作為一個重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，而過程始終是不納入項目成績的考核標(biāo)準(zhǔn)之中。

1、團隊在目標(biāo)的認(rèn)識：

在團隊成員對目標(biāo)的具體認(rèn)識上是存在著明顯的差異：基本上可以概括為“放長線釣大魚型”和“細(xì)水長流型”。在《飛黃騰達(dá)》中peris團隊非常在意馬車資源的使用效率。正如peris所說“我們故意留著馬車，等著捐巨款的人來臨。我們不能為了50美元就去發(fā)車，因為我們沒有足夠的座位留給捐巨款的人了”其重的是質(zhì)量。而trace團隊雖然也知道應(yīng)該目標(biāo)是去募集最多的錢，但他們是通過細(xì)水長流的方式去經(jīng)營馬車的，重的是收入上數(shù)量的積累勢必會因為許多小數(shù)目的經(jīng)營而浪費了許多資源。從這一點上面講其實也是一種資源的無效利用。效率最大化，成果最大化才是項目的王道。因此，在項目的操作執(zhí)行中，一口吃成個大胖子也算是是一條明智之舉，關(guān)鍵看你是否擁有這樣的一個資源。

2、團隊的組織成員建設(shè)上：

項目經(jīng)理：項目經(jīng)理的目標(biāo)導(dǎo)向非常明確：募集最多的資金。piers最終能贏,是因為他牢牢地抓住了核心，最多的錢。他的“放長線釣大魚”的政策，他的人脈與口才,.經(jīng)驗都為他最終贏得了最多的資金。項目的成功與否不是trace這個項目經(jīng)理嘴里所說的：“我們已經(jīng)做到最好了，因為我們的馬車總是在忙個不停，每個成員也在全力以赴?！彪m然trace團隊看起來比較和諧融僑，但是對于整個項目的考核標(biāo)準(zhǔn)來說就是馬車上到底裝了多少的錢，這才是關(guān)鍵。

成員溝通與激勵：溝通是合作的前提和保證，一個不善于相互溝通的團隊會浪費成員很多的精力。而《飛黃騰達(dá)》中的tperis團隊即是如此，ormasa在啟動階段就是說我一點也不尊敬我的項目經(jīng)理，我在團隊里就是去了解項目經(jīng)理的弱點然后去擊垮他。當(dāng)然在激勵員工上也peris是不合格的。雖然peris在做項目啟動階段的時候進行了隊伍合作氛圍的營造，試圖去緩解與ormasa 的緊張氣氛。但是其只是一時的隱忍而已，并沒有真正的放下與ormasa之間的偏見。因此對于員工的激勵，可謂是一塌糊涂，甚至再與OMARSA的問題上反而起到了起了副作用。

雙重任務(wù)：隊伍內(nèi)的不和諧，讓不是當(dāng)事人的其他成員面臨著其他的壓力，可能他們還要進行雙重的任務(wù)，特別是在項目經(jīng)理陷入團隊成員的矛盾中時候，其他成員要承擔(dān)雙重的問題會顯得尤為突出。

人們理想中的和諧團隊，高效團隊，才是真正的勝利者。但是在項目的游戲規(guī)則里面，唯一的評判就是可交付性成果。因此在項目合作中“只有最后笑的團隊才能笑的最好?！?/p>

第三篇：淺談項目管理團隊建設(shè)

淺談建設(shè)工程項目管理團隊建設(shè)

1、概述

項目活動是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，均增加了項目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領(lǐng)導(dǎo)者及整個施工隊伍的建設(shè)及管理）即整個團隊的管理。

2、建設(shè)工程項目團隊管理中的問題

如今在建設(shè)工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎(chǔ)的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：

⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。

認(rèn)為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區(qū)，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團隊是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。是由實現(xiàn)一個目標(biāo)的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復(fù)雜團隊。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一個共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。團隊成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設(shè)項目團隊建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。

⑶ 溝通渠道不暢。

溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學(xué)來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達(dá)到人們相互了解，相互認(rèn)識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設(shè)工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。

⑷ 畏懼沖突。

人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。

⑸ 逃避責(zé)任。

項目團隊是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補型。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中一旦發(fā)生什么意外，應(yīng)共同承擔(dān)責(zé)任，而在建設(shè)項目管理團隊，成員往往采取推諉、逃避責(zé)任的方式，甚至是相互指責(zé)。

⑹ 內(nèi)部競爭。

團隊成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關(guān)系。但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達(dá)成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關(guān)系之中。如果這種競爭關(guān)系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關(guān)系，從而毀滅團隊工作中成員的合作精神。

⑺ 組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計和對團隊的控制。

組織對團隊的控制往往會集中在兩個極端，要么對團隊加強控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計也不合理的情況下，會使得組織的責(zé)任不清，在一定程度上會影響團隊的積極性以及溝通的效果。

3、解決問題的有效途徑

⑴ 建立正確的團隊建設(shè)意識，提高團隊領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)

團隊成員在各自的專業(yè)應(yīng)有所特長，但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團隊建設(shè)過程中，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的影響力都是最重要的，代表著整個團隊的前進方向。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有豐富的知識，是一個多面手：不僅要通曉有關(guān)的專業(yè)知識且要懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理科學(xué)，要有豐富的工作經(jīng)驗、社會閱歷、較強的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

⑵ 多手段、全方位進行溝通和協(xié)調(diào)

溝通的渠道有很多，以項目經(jīng)理為例，如圖1所示。除此外，還有項目團隊之間的溝通，以及團隊成員之間的相互溝通與交流。溝通是項目團隊建設(shè)與目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項目團隊中應(yīng)開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調(diào)，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。

沖突是任何一個團隊建設(shè)過程中不可避免的現(xiàn)象。有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在，激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法，有益于團隊的建設(shè)，后者對達(dá)成組織的目標(biāo)起著阻礙的作用，若處理不當(dāng)，往往會破壞團隊的凝聚力。由于其不可避免性，組織應(yīng)該正確的對待，合理有效地利用建設(shè)性沖突，提高團隊的競爭力和凝聚力，使其產(chǎn)生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標(biāo)明確，只有明

確了項目的目標(biāo)，成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責(zé)任明確，避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。只有設(shè)法減少破壞性的沖突才能有利于團隊的建設(shè)。

⑶ 堅持和落實以人為本的思想

項目團隊的核心在于協(xié)同合作，提高團隊整體績效。但是，團隊的合作并不是要求團隊的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團隊合作的本質(zhì)是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團隊績效，而不是犧牲團隊成員的利益去完成一項符合團隊利益的任務(wù)。因此，在團隊建設(shè)的過程中，只在真正堅持和落實“以人為本”的思想，才能在團隊中營造一個明朗的氛圍，正確的團隊價值觀，同時也可使得團隊成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。

⑷ 定期培訓(xùn)是營建團隊的不可缺少的手段

技術(shù)的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學(xué)習(xí)新的知識和技能，否則就不能適應(yīng)市場的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓(xùn)機會作為工資之外的一種回報的手段、對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓(xùn)并不是由于技術(shù)和經(jīng)營上的落后才進行的，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓(xùn)不僅包括技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識和技能培訓(xùn)，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進入團隊的員工，這些培訓(xùn)是必不可少的、培訓(xùn)必須講求效果，必須是有計劃的、普遍的、不能是隨機的，那樣會挫傷員工學(xué)習(xí)的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。

(5)豐富團隊的精神文化生活是提升團隊意識的潛在助手

建設(shè)工程項目中的精神文化生活往往是一個薄弱環(huán)節(jié),由于參與項目的人員組成的復(fù)雜性及建設(shè)工程本身的流動性決定了項目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團隊參與的活動不但會起到有張有弛的放松還會使團隊在活動中協(xié)作意識空前高漲。

4、結(jié)束語

團隊建設(shè)是項目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強團隊意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團隊績效。

第四篇：班組管理團隊建設(shè)模塊說明

班組管理團隊建設(shè)

1、班組建設(shè)

什么是班組建設(shè)

概括地講，班組建設(shè)就是要把以班組長為核心的基層人員培養(yǎng)成為高效，團結(jié)，業(yè)務(wù)能力超強的卓越的管理團隊。

班組長的工作直接與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，所以，班組長的地位是至關(guān)重要的 2，班組建設(shè)的3個特點及6大作用： 2．1 班組長的特點：

基層的管理者：確保員工以高度的熱情、信心來完成任務(wù)。技術(shù)帶頭人：合理組織人力、財力與物力，以確保任務(wù)完成

員工培訓(xùn)的教練：能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，并及時提供指導(dǎo)與培訓(xùn)，以改善他們的行動

2．2班組長的作用：

☆ 負(fù)責(zé)向上司請示匯報班組工作和向班組成員傳達(dá)上級的指示和工作部署。☆ 負(fù)責(zé)指揮本班組成員高效率地完成部門下達(dá)的各項任務(wù) ☆ 負(fù)責(zé)督促檢查班組成員嚴(yán)格遵守廠規(guī)廠紀(jì)和部門班組各

項規(guī)章制度。

☆ 根據(jù)部門制定的績效考核，負(fù)責(zé)班組成員的考核工作 ☆ 及時掌握班組成員的思想動態(tài)和生活中的困難，調(diào)動

班組成員的工作積極性。

☆ 負(fù)責(zé)班組成員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高班組整體素質(zhì)，增強班組 凝聚力和工作力。3 班組建設(shè)成功的7大技巧：

3．1 自我定位 3．2如何交流溝通 3．3工作藝術(shù)

3．4如何活用員工激勵 3．5如何工作布置與督導(dǎo) 3．6其他管理 3．7營造“無敵”團隊 4 班組建設(shè)的常用工具：

xxx管理顧問公司主要采用的理論和工具是：從QCDES角度出發(fā)，采用了5W1H法，PDCA循環(huán)法，5現(xiàn)手法等分析工具 班組建設(shè)的適用范圍： 適用于對人力集約型的制造業(yè)，服務(wù)業(yè)，倉儲業(yè)，物流業(yè)等的現(xiàn)場管理，包括對人，機，料，法，環(huán)的管理。班組建設(shè)的咨詢流程：

? 接受委托：初步了解客戶的需求，和客戶進行溝通，掌握客戶的基本情況；

? 項目評估：顧問老師到客戶現(xiàn)場實地進行有償診斷，面談，并在7個工作日內(nèi)向客戶提交咨詢方案；

? 簽定合同：確定咨詢項目，計劃，工作日及相關(guān)負(fù)責(zé)人等內(nèi)容，并簽定合同； ? 咨詢實施：按照合同內(nèi)容前期準(zhǔn)備事項，方案實施，工作組進駐 ? 結(jié)果報告：咨詢項目總結(jié)，效果評價

? 后期維護：客戶實施效果自檢，改善追蹤調(diào)查及后續(xù)項目合作等 6.2 咨詢時間：6個月

6.3 咨詢方式：項目經(jīng)理1名、駐廠顧問1名

6.4 咨詢工作日規(guī)劃：針對班組建設(shè)的項目，總計規(guī)劃60個工作日；

? 前臺咨詢（即在客戶現(xiàn)場咨詢）：項目經(jīng)理20個工作日、駐廠顧問：40個工作日； ? 后臺咨詢（即通過遠(yuǎn)程方式對客戶項目之研究、準(zhǔn)備）：10個工作日（免費）

7、班組建設(shè)咨詢費用預(yù)算：

4.1如下情況的企業(yè)報價一般為：9.8萬－19.8萬可接受！? 只做[班組建設(shè)]的獨立企業(yè)； ? 月產(chǎn)值在2000萬－1億RMB； ? 規(guī)模在500人~2000人以內(nèi)等

4.2 其它特殊情況就必須視客戶情況而定；如：客戶需要通過班組建設(shè)項目作為試金石等； 4.3 該產(chǎn)品可與6S與現(xiàn)場管理、員工提案改善活動、TPM（全員生產(chǎn)性保全活動）、精益生產(chǎn)（消除浪費）等組合咨詢；

8、班組建設(shè)的輸出資料舉例：

5.1 附件1：活動推進組織 5.2 附件2：活動推進計劃 5.3 附件3：PPT培訓(xùn)教材 5.4 附件4：各級人才培訓(xùn)系統(tǒng)； 5.5附件5：發(fā)表會制度 5.6附件6：獎懲制度

9、XXX管理顧問公司之班組建設(shè)項目（主要客戶）：

1．佳能精機NISCA（深圳）有限公司（主要生產(chǎn)辦公自動化設(shè)備產(chǎn)品的日本知名企業(yè)）

2．理光利城精機制造有限公司（理光深圳公司華南地區(qū)最大的復(fù)印機，打印機組件協(xié)力工廠）3．美陽塑膠制品（中國）有限公司（理光深圳公司亞太地區(qū)主要復(fù)印機，打印機注塑件協(xié)力工廠）4．廣東格美淇電器有限公司（中山市主要生產(chǎn)電熱水器和蓄電池產(chǎn)品的大型知名民營企業(yè)）

第五篇：項目管理團隊建設(shè)論文

工程項目管理團隊建設(shè)分析

摘要：隨著時代進步，建設(shè)工程項目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在越來越大型、越來越復(fù)雜的工程項目。同時，項目管理團隊越來越復(fù)雜，而團隊建設(shè)落后于項目管理的需求，因此建設(shè)工程項目管理團隊建設(shè)越來越引起重視。關(guān)鍵詞：工程項目管理；團隊建設(shè) 1.我國工程項目管理團隊建設(shè)現(xiàn)狀

我國對項目管理的認(rèn)識普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團隊建設(shè)這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學(xué)性和民主性，同時領(lǐng)導(dǎo)層也沒有足夠的知識結(jié)構(gòu)來展開先進的、科學(xué)的團隊建設(shè)與管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團隊，導(dǎo)致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團隊管理與建設(shè)。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強團隊建設(shè)，充分發(fā)揮項目成員的主觀能動性和潛能。

2.項目管理團隊建設(shè)的核心問題 2.1 團隊建設(shè)目標(biāo)的確定

團隊發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團隊不同階段的不同特征，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的團隊建設(shè)目標(biāo)。項目團隊建設(shè)形成階段，項目經(jīng)理應(yīng)重點把精力放到團隊建設(shè)上，相應(yīng)淡化對外交流。此階段團隊中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同目標(biāo)，團隊建設(shè)的目標(biāo)為明確組織關(guān)系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團隊的投入，初步形成整體。

震蕩階段團隊成員了解加深，進入磨合期，容易形成小團體。團隊成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。振蕩階段團隊建設(shè)的目標(biāo)是增強理解、加強責(zé)任意識，減少責(zé)難、權(quán)力斗爭、競爭、小團體，提高合作、激勵、協(xié)調(diào)，增強團隊成員之間的彼此認(rèn)同感，強化團隊意識。

項目團隊建設(shè)正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠確立正確的關(guān)系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外交流。在正規(guī)階段團隊運作步入正軌，團隊成員集體榮譽感增強。此階段項目團隊建設(shè)的目標(biāo)是使角色任務(wù)明確、責(zé)任和工作目標(biāo)明確，認(rèn)同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團隊成員表達(dá)力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。

表現(xiàn)階段時，隨著團隊成員相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標(biāo)。此階段集體榮譽感非常強，隊員會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。表現(xiàn)階段團隊建設(shè)的目標(biāo)是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強烈的團隊感，對工作高度投入，互相支持，團隊能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡(luò)，高激勵。2.2 團隊角色的準(zhǔn)確定位

在項目管理過程中，準(zhǔn)確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項工作中，團隊成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項目所要求的經(jīng)驗和知識要求的工作角色，當(dāng)工作一段時間后才會了解團隊角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進行了性格和功能的分類，大致可分為領(lǐng)導(dǎo)、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認(rèn)為，正是由于團隊各角色在性格和功能上的互補才使得團隊可以不斷取得成功。因此在團隊建設(shè)中，也可參照貝爾賓的團隊角色模型的理論框架，確定項目團隊中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團隊要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團隊需求相吻合，使得項目工作開展更具效率。2.3 制度建設(shè)

項目管理團隊的制度和工作流程是團隊員工工作的準(zhǔn)繩、方向，是項目管理團隊建設(shè)的基礎(chǔ)，項目管理制度建設(shè)包括項目行政管理、項目控制、變更管理、信息管理、工程設(shè)計管理、合同管理、試驗、移交和驗收、風(fēng)險管理等所有項目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強制度建設(shè)可以使團隊成員知道如何達(dá)到目標(biāo)，建立規(guī)范可以使各項工作有標(biāo)準(zhǔn)可以遵循，只有建立制度約束才能保證團隊的正常運行。2.4 激勵體系的建立

激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向項目目標(biāo)的軌道；有助于增強項目的凝聚力，促進項目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項目經(jīng)理作為項目的“靈魂人物”，要充分了解團隊成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認(rèn)可，可以讓項目成員認(rèn)識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等加以實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實現(xiàn)。如果項目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當(dāng)他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻(xiàn)的補償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運用不同的方式影響別人，在項目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚信、公開認(rèn)可突出業(yè)績等靈活方式激勵認(rèn)可個人的貢獻(xiàn)。2.5 團隊文化建設(shè)

建立項目管理團隊合作的共同基礎(chǔ)是共同價值觀。它能指導(dǎo)人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當(dāng)與團隊成員擁有同樣的價值觀時，隊員的行動就會反映出這些價值觀，合作將會進行得較為順利，關(guān)系將更為牢固，每個人將得益。

在項目管理團隊運作之前，項目管理團隊開展“營造合作氛圍”活動。為了團隊的興旺，團隊和團隊中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點，了解如何合作以建立有效的伙伴關(guān)系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責(zé)任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗。建立合作關(guān)系并不是容易的，尤其是當(dāng)人們有不同的背景并持有不同的觀點時，但當(dāng)與同你一起工作的團隊成員擁有一套基本價值觀或標(biāo)準(zhǔn)時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預(yù)測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。2.6 溝通

斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而又相互協(xié)作的個體組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體?？梢姕贤▽σ粋€團隊具有重要意義，團隊建設(shè)要加強溝通建設(shè)。

溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團隊協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關(guān)重要的。

溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，增強團隊的凝聚力。2.7 項目管理團隊的操作規(guī)范（1）以用戶為中心（2）目的明確

（3）有效會議和相互交流的習(xí)慣（4）指導(dǎo)原則

（5）建立公認(rèn)的限制條件（6）職責(zé)明確（7）反饋信息

3.對我國建設(shè)工程項目管理團隊建設(shè)的建議

隨著不斷實踐和理論創(chuàng)新，工程項目管理團隊建設(shè)理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關(guān)項目管理團隊建設(shè)理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項目管理體制和管理文化相結(jié)合，構(gòu)建適應(yīng)我國工程特點的工程項目管理團隊建設(shè)理論。現(xiàn)階段，提高我國工程項目管理團隊建設(shè)水平應(yīng)從以下幾方面入手： 3.1 加強項目管理的道德建設(shè) 我國在過去的職業(yè)教育過程中，強調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟利益，對道德要求缺失，特別在工程項目管理領(lǐng)域，在項目管理團隊建設(shè)過程中，團隊成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟問題、安全問題、進度問題等層出不窮，成為治理腐敗的重點領(lǐng)域。因此，加強工程項目管理的道德建設(shè)顯得十分重要。項目管理人員的職業(yè)道德是項目管理團隊建設(shè)的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項目管理團隊建設(shè)，規(guī)范團隊成員行為，使團隊的要求變成自己的自覺行動。3.2 創(chuàng)建信息共享平臺

項目管理團隊需要構(gòu)建開放的信息共享平臺，這樣有利于團隊成員不斷獲取團隊的相關(guān)信息，尋求自己在認(rèn)知上與組織的一致性。而目前在建設(shè)工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。3.3 維護團隊內(nèi)部公平

團隊成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，阻礙團隊的進步，這些在建設(shè)項目團隊建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。因此，首先要保證團隊內(nèi)部資源分配公平。在項目管理活動中，要根據(jù)各部門的實際情況，包括在項目活動中的重要程度、今后的發(fā)展?jié)摿Φ冗M行資源分配，并且保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權(quán)。實踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強化成員對組織的認(rèn)同，提升組織內(nèi)部成員的評價水平。4.小結(jié)

隨著項目管理理論和實踐體系的不斷成熟，項目團隊建設(shè)因素得到越來越多的關(guān)注。不斷加強團隊建設(shè)，就是培養(yǎng)、改進和提高項目團隊成員個人以及整個團隊的工作能力，使項目管理團隊成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團隊建設(shè)的幾大核心問題進行研究，解決好團隊形成各階段的目標(biāo)、團隊成員的角色定位、制度建設(shè)、文化建設(shè)、建立激勵體系、溝通以及明確團隊操作規(guī)范等是工程項目管理中團隊建設(shè)的關(guān)鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實現(xiàn)建設(shè)項目整體效益起著決定性作用。

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