第一篇：企業(yè)績效溝通中存在的問題及對策分析

企業(yè)績效溝通中存在的問題及對策分析

摘 要 績效管理在企業(yè)經(jīng)營中越來越重要?？冃Ч芾磉@一管理手段不僅是提高組織績效、獲得競爭優(yōu)勢的有力武器，而且是開發(fā)企業(yè)最寶貴的資源――人力資源的好方法。本文分析了企業(yè)在績效溝通認(rèn)識及具體實施層面存在的問題，提出了相應(yīng)的對策與措施，以期對企業(yè)績效提升提供相關(guān)借鑒。

關(guān)鍵詞 績效 績效管理 績效溝通

一、績效溝通相關(guān)理論概論

（一）績效溝通的定義

績效溝通是指企業(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績效管理的目的，在共同工作的過程中分享各類相關(guān)的績效信息，以期得到對方的反應(yīng)和評價，并通過雙方的多種形式、內(nèi)容、層次的交流，使企業(yè)績效計劃得以更好地貫徹執(zhí)行，更好地提高企業(yè)績效的過程。

（二）績效溝通的意義

第一，對主管人員的意義。及時有效的溝通有助于主管全面了解下屬的工作情況，掌掌握工作進(jìn)度，以便有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源；而且能使主管能夠掌握績效評估的依據(jù)，有助于主觀客觀公正地評估下屬的工作績效；

第二，對下屬員工的意義。下屬可以及時了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標(biāo)和工作任務(wù)等；在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信心，以不斷改進(jìn)績效、提高技能，是下一步績效改進(jìn)的起點；設(shè)定管理者與員工的共同認(rèn)可的績效目標(biāo)，這樣能激勵員工全身心投入到工作之中。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

（一）認(rèn)識上的問題

第一，對績效管理的錯誤認(rèn)識。首先，錯誤地將績效考核等同于績效管理。其次，認(rèn)為績效考核只是人力資源部門的事，與其他部門無關(guān)。最后，認(rèn)為績效管理就是挑員工的缺點和不足，后果有可能是扣獎金，降職等懲罰。

第二，對績效溝通的錯誤認(rèn)識。員工認(rèn)為績效溝通可有可無，作用不大，而且很浪費時間，不能解決問題。溝通的話題是雙方都不愿意談的，把問題擺在桌面上談，令雙方很難堪；溝通可 能引發(fā)激烈的爭吵；績效溝通就是管理者找員工談話，挑毛病，指責(zé)員工或者施加壓力，而員工是被動的。

第三，管理者溝通方法上的問題。溝通目標(biāo)不明確，重點不突出。管理者溝通目標(biāo)表達(dá)不清，使員工不明白管理者要表達(dá)的真實意圖。溝通準(zhǔn)備不足，缺乏說服力。沒有溝通計劃，溝通效率低。當(dāng)管理者抱怨沒有時間績效溝通或者績效溝通太浪費時間時，卻正是由于他們沒有做好績效溝通的時間規(guī)劃而浪費了大量的時間。

（二）溝通渠道問題

大部分企業(yè)沒有建立完善的內(nèi)部溝通渠道，多數(shù)為下行的單向溝通。既然是溝通就應(yīng)該是雙向的、互動的，單方面的上行的呈報或下行的通報，不能稱之為真正的溝通。

（三）績效溝通的制度問題

大部分企業(yè)沒有健全的績效溝通制度，處罰沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常按經(jīng)理的思維來決定，從來都沒有有意識地去了解員工的想法，沒有建立績效溝通制度，績效溝通考核制度，沒有有效的績效薪酬的激勵。

（四）企業(yè)溝通文化問題

績效溝通行為習(xí)慣的養(yǎng)成不是僅通過企業(yè)制度規(guī)范和員工的自我約束就能形成的，重要的是需要有一個良好的企業(yè)溝通文化氛圍。因為員工不明白企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么，組織對自己的工作期望和要求是什么，自己工作的價值和意義體現(xiàn)在哪里，使員工在工作中沒有成就感以及來自集體的認(rèn)同，缺少歸屬感和對未來的期望。

三、改善企業(yè)績效溝通質(zhì)量的建議

（一）加強企業(yè)績效培訓(xùn)工作

第一，補充績效管理知識的培訓(xùn)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的核心，績效管理的有效實施需要企業(yè)所有部門個司其職，認(rèn)真扮演好自己的角色。實際上，每個部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)著本部門內(nèi)部績效管理的最終責(zé)任，人力資源部門在整個績效管理過程中扮演的角色是打造良好的績效管理軟環(huán)境、提供專業(yè)的技術(shù)幫助、監(jiān)督各部門的績效管理工作。

第二，加強溝通技能的培訓(xùn)。目前企業(yè)培訓(xùn)有兩種方式，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)外部培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)各有優(yōu)缺點，應(yīng)該兩者結(jié)合，取長補短。企業(yè)內(nèi)有必要培養(yǎng)出一批有著豐富的績效管理經(jīng)驗，并且溝通能力強，能夠擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部兼職培訓(xùn)員的人才，對他們進(jìn)行外部培訓(xùn)，獲得最新的知識，然后讓他們對企業(yè)內(nèi)其他人員進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)。

第三，提高管理者溝通效率的培訓(xùn)。首先，制定時間計劃。其次，將需要溝通的事情按輕重緩急，安排各項工作優(yōu)先順序。最后，對于重要的需要溝通的事情，提前幾天通知，以利于溝通順利，實現(xiàn)預(yù)期的溝通計劃，盡量在最短的時間內(nèi)完成溝通的目標(biāo)和任務(wù)。

（二）建立企業(yè)內(nèi)部暢通的溝通渠道

良好的溝通機制應(yīng)該是多角度、雙向的、多級的。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個員工都有參與和發(fā)展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

團(tuán)隊與個人的溝通渠道建設(shè)。根據(jù)員工在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中地位可劃分為三個層級，基層員工，中層管理者，高層管理者。基層員工的溝通方式主要是向上溝通和水平溝通。向上溝通就是需要向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。水平溝通是與其他基層同事之問的溝通。中層管理者處于聯(lián)系基層員工和高層管理者的中間位置，位于垂直溝通鏈的中間位置。高層管理者位于垂直溝通鏈的頂端，在信息的獲取上享有特殊的權(quán)利。因此最為高層管理者要和下屬雙向溝通，特殊情況下也可以選擇跨級直接向基層員工獲取最真實的信息資料，還從專家顧問那里獲取建議。

（三）建立企業(yè)績效溝通制度

第一，建立績效溝通制度。制定績效溝通制度提出以下建議：在績效溝通制度中要表明訂立制度的目的，表明制度是為各級主管定期對其下屬進(jìn)行績效管理時建立起有效的雙向溝通。明確各級主管不?H負(fù)有評估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé)，而且還負(fù)有培養(yǎng)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責(zé)。合理的績效管理不僅給工作做出總結(jié)、評估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進(jìn)的措施。

第二，績效工資的雙重激勵設(shè)計。首先建立結(jié)構(gòu)工資制，在結(jié)構(gòu)工資制中一般由基本工資，崗位工資，績效工資組成。其次設(shè)計團(tuán)隊績效薪酬，激發(fā)部門團(tuán)隊的協(xié)作精神團(tuán)隊中成員的工資由兩部分組成，一部分是基本工資和崗位工資，是由崗位價值和個人能力決定的，還有一部分是績效工資，這部分工資由團(tuán)隊的整體績效報酬乘以個人在團(tuán)隊中占的比重決定。當(dāng)團(tuán)隊績效好時，團(tuán)隊的整體績效報酬就高。

（四）建設(shè)企業(yè)溝通文化

第一，企業(yè)溝通文化建設(shè)。企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物和網(wǎng)站的建設(shè)，動員員工積極給企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物投稿，表達(dá)員工的心聲。開展一些集思廣益的研討會，企業(yè)應(yīng)該多開展一些集思廣益的研討會，使大家在參與中學(xué)習(xí)，在實際的溝通活動中感受到企業(yè)行為層的溝通文化；制定相應(yīng)的績效溝通管理制度來規(guī)范引導(dǎo)員工的溝通行為。

第二，企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)。團(tuán)隊文化是一種以人為本的企業(yè)文化，其要點是把不同文化的個體凝聚成一個整體，從而形成團(tuán)隊型管理風(fēng)格、塑造團(tuán)隊型員工。所謂團(tuán)隊精神就是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。

（作者單位為中國石油遼陽石化分公司油化廠）

參考文獻(xiàn)

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第二篇：績效溝通中存在的問題及對策

績效管理中的難點分析

摘要：世界優(yōu)秀企業(yè)績效管理的成功案例，讓越來越多的企業(yè)關(guān)注和引進(jìn)績效管理。在以知識型員工為主的企業(yè)中，績效管理的核心和靈魂—績效溝通顯得尤為重要。但由于人員思想觀念的誤區(qū)、溝通氛圍的缺乏、以及各項管理技能的缺失，使得企業(yè)在績效溝通各階段存在不少溝通問題。本文通過挖掘企業(yè)績效溝通的問題，提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點、做好溝通計劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對策，用以提高企業(yè)績效溝通的有效性。

關(guān)鍵詞：績效溝通 知識型員工 問題 對策

世界優(yōu)秀企業(yè)通過績效管理層層落實并實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷挖掘員工的潛力，激活員工的主動性和造性，不斷改善組織氛圍和提高組織效率。他們的成功案例也讓越來越多的企業(yè)開始關(guān)注績效管理，引進(jìn)績效管理。然而大多數(shù)企業(yè)在全面執(zhí)行績效管理后，普遍引起了員工的抱怨和抵觸，身負(fù)管理職責(zé)的經(jīng)理們也視其為一項煩惱的管理工作。

一、企業(yè)績效溝通的現(xiàn)狀及問題

眾多的IT企業(yè)在制定了績效制度的同時借助企業(yè)自身的IT優(yōu)勢很快搭建起績效管理平臺，平臺一旦搭建好，企業(yè)就開始全面推行績效考核。然而在“硬件設(shè)施”齊全的情況下，績效管理的全過程卻缺少或未持續(xù)、未充分的進(jìn)行績效溝通，具體現(xiàn)狀及問題體現(xiàn)在以下四個方面：

1、制定績效計劃時缺乏互動溝通

企業(yè)的管理人員，或稱他們?yōu)橹本€經(jīng)理，大多有著項目管理的經(jīng)驗，有的甚至長期身兼項目負(fù)責(zé)人的角色，他們熟知項目計劃和擅長任務(wù)分解，正因為如此，他們認(rèn)為給員工制定的績效計劃及考核標(biāo)準(zhǔn)是明確且易于理解的。在制定績效計劃及考核指標(biāo)時，直線經(jīng)理也會與屬下員工進(jìn)行溝通，然而這種溝通多會停留在單向的任務(wù)交代上。對于制定的績效計劃是否與公司整體戰(zhàn)略有關(guān)，直線經(jīng)理更希望員工執(zhí)行績效計劃就好了，不需要知道太多。當(dāng)遇到接踵而來的項目壓力時，直線經(jīng)理不自覺的將更多的溝通時間留給了客戶，他們認(rèn)為這樣做可以創(chuàng)造更多的價值，因此績效溝通自然會擺放在其次了。在這種情況下，員工被動的接受績

第1頁，共7頁 效計劃也成為情理之中的事情。

2、績效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通力度不夠

之所以說溝通力度不夠，主要是指企業(yè)的管理人員沒有主動、深入的進(jìn)行績效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通。企業(yè)的管理人員往往以結(jié)果為導(dǎo)向，以完成結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，沒有理由和借口。因此他們對于績效執(zhí)行過程的監(jiān)控檢查更多會放在關(guān)鍵里程碑，而較少介入員工執(zhí)行績效的整體過程。在這種監(jiān)控溝通管理模式下，當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)問題時已影響到關(guān)鍵里程碑了，或者需要花費更多的人力來補救。另外，企業(yè)的工作特點是以腦力勞動為主，管理者對工作不易做出量化評價，如果過程監(jiān)控跨度較大，考評數(shù)據(jù)的收集也會趨于單

一、片面化。

對于績效輔導(dǎo)溝通管理人員也存在著不主動的問題，往往是員工找上門來的時候才進(jìn)行輔導(dǎo)溝通。

3、績效反饋缺乏有效溝通技巧

績效反饋這個環(huán)節(jié)不僅在IT企業(yè)，相信在眾多企業(yè)的管理者當(dāng)中都會感到自身缺乏有效的溝通技巧。有的管理者在與員工進(jìn)行績效反饋時只是走一下過程，反饋前也不會做任何溝通計劃，只要員工對績效成績沒有疑問就算完成績效反饋。而IT企業(yè)是以知識型員工為主，員工不僅能和管理者一樣快速接觸到新事物、新理念，而且具有較強的思考、學(xué)習(xí)能力。因此在IT企業(yè)，員工提的一些問題往往使欠缺有效溝通技巧的管理者在做績效反饋時感到非常被動，尤其是與問題員工進(jìn)行績效反饋。

曾有管理者這樣說道：“我寧愿把溝通時間留給優(yōu)良的員工，而放棄那些待改進(jìn)員工，這些待改進(jìn)員工無法意識到自己的問題，總是自我感覺良好。”試想，管理者由于缺乏有效溝通技巧而回避與問題員工的績效反饋，勢必讓員工無從知道自己客觀而真實的績效，他又如何意識到自己的問題呢？

4、缺少績效改進(jìn)溝通

其實各個環(huán)節(jié)的績效溝通是環(huán)環(huán)相扣密切聯(lián)系的，在前一個環(huán)節(jié)未做好充分溝通的情況下勢必為后面的溝通帶來阻力，如果管理者沒有禰補之心，必將導(dǎo)致下一環(huán)溝通的有效性減弱。如果前三環(huán)節(jié)已經(jīng)形式化，這一環(huán)節(jié)必定形式化，因此績效改進(jìn)溝通缺失嚴(yán)重也是意料之中的。一些管理者雖然做了績效改進(jìn)溝通，但不能制定出具體的落實改進(jìn)計劃，而且也缺乏后期的跟進(jìn)以及相應(yīng)的獎懲措施。

第2頁，共7頁

二、企業(yè)績效溝通問題的對策

通過對企業(yè)績效溝通現(xiàn)狀和問題的描述，我們深深的體會到不管是管理者還是員工，在整個績效管理過程都是被動溝通以及被動的接受，績效溝通顯得蒼白無力。如何將被動局面轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃泳置?，如何培養(yǎng)主動溝通的氛圍，如何提高溝通能力以及如何通過制度保障績效溝通將成為提高企業(yè)績效溝通有效性的關(guān)鍵。

1、正確理解績效管理，變被動接受為主動執(zhí)行

美國學(xué)者威廉·詹姆斯曾經(jīng)說過：“人的思想是萬物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為；你播種一種行為，就收獲一種習(xí)慣；總之，一切都始于你的觀念?！?因此要讓管理者和員工，尤其是管理者采取主動執(zhí)行績效溝通的行為，首先應(yīng)樹立這樣一種概念：績效管理不是一種枷鎖，不是責(zé)備的依據(jù)，而是一種幫助，幫助企業(yè)、管理者以及員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而不斷改善組織氛圍，提高組織效率，達(dá)成最終的目標(biāo)。而持續(xù)的績效溝通為管理者與員工搭建起信息交流的途徑，通過它可以追蹤工作的進(jìn)展情況、找出影響績效的問題并共同解決問題。

為了讓這種思想、理念深入人心，尤其是管理者能夠真正相信績效管理以及績效溝通的力量，我們首先要了解企業(yè)知識型人員的學(xué)習(xí)特點。

企業(yè)知識型的人員具備了成人的所有學(xué)習(xí)特點，其中比較突出的是：當(dāng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容密切結(jié)合實際，并能解決工作中的問題時，他們將極富效率地進(jìn)行學(xué)習(xí)和樂于應(yīng)用學(xué)習(xí)到的內(nèi)容。除此之外他們熱愛思考，愿意表達(dá)自己的思想，渴望開拓眼界、學(xué)習(xí)先進(jìn)理念。因此企業(yè)在推行績效管理時，對于績效管理的培訓(xùn)，尤其是管理者的培訓(xùn)，一定要擺脫單一的制度講解和操作演示。對于企業(yè)管理者的培訓(xùn)，企業(yè)可以引進(jìn)具專業(yè)水平、經(jīng)驗豐富、擁有實踐案例庫的顧問公司以工作坊的形式進(jìn)行績效管理培訓(xùn)。管理者通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實踐案例，與專家顧問互動交流學(xué)習(xí)來改變管理理念和提高管理水平。除培訓(xùn)外，企業(yè)的管理者可以積極參與同行企業(yè)的人力資源座談交流，通過同行企業(yè)的成功案例，讓管理者實實在在的體會到績效管理與績效溝通的作用。當(dāng)管理者懷著幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的心態(tài)主動與員工進(jìn)行績效溝通，員工也將給予積極的回應(yīng)。

今年國家開始實施《中華人民共和國勞動合同法》，筆者與公司高層進(jìn)行深入的交談，其中對績效管理在公司今后發(fā)展所具有的重要意義進(jìn)行了闡述。為了使績效管理發(fā)揮更好的作用，公司高層同意引進(jìn)人力資源咨詢顧問為管理層實行工作坊式的績效管理培訓(xùn)。通過近一個半月的培訓(xùn)、實踐、再培訓(xùn)，管理層對績

第3頁，共7頁 效管理有了新的認(rèn)識，并增強了主動進(jìn)行績效溝通的意愿。

2、開拓多樣化績效溝通渠道，全員參與培養(yǎng)溝通的文化氛圍

當(dāng)績效管理理念先行之后，企業(yè)還需要有促使績效溝通持續(xù)發(fā)生的助推器，這就是溝通的企業(yè)文化氛圍。GE前CEO杰克·韋爾奇就是培養(yǎng)溝通文化氛圍的典范。杰克·韋爾奇將50％以上的工作時間花在人事上，他倡導(dǎo)的績效管理活力曲線就是與管理層、員工無數(shù)次的討論甚至爭論中推動執(zhí)行起來的，在評定最差員工的問題上他要求有專門固定的會議與管理人員進(jìn)行績效溝通。杰克·韋爾奇在自己的自傳中也提到，對于這種績效溝通，他也面臨過激烈的反對，然而他并未回避，而是對每個人都要過問，而且經(jīng)常使用多種不同的方法進(jìn)行溝通。除此以外，他堅持尊重每一位員工，讓員工感到自己是公司里最重要的一員。為了貫徹這種思想，杰克·韋爾奇帶領(lǐng)管理層主動深入到一線員工中間傾聽員工的心聲，采納他們的建議，集合員工的智慧做出決策。正是由于這種尊重，這種溝通，讓員工感到被重視而干勁沖天，從而使GE創(chuàng)造出一個又一個業(yè)績高峰。

杰克·韋爾奇給了我們很好的啟示。再回顧一下企業(yè)知識型員工的特點：他們有知識、有想法、有創(chuàng)新精神。如果能從績效管理的第一步就激發(fā)他們的主動性，那將對整體目標(biāo)的完成產(chǎn)生多大的推動力??！

為了更有力的發(fā)揮績效溝通的作用，激發(fā)知識型員工的主動性，除了傳統(tǒng)的面談、會議、報告、交流等績效溝通形式，IT企業(yè)可以憑借自身的優(yōu)勢搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，開拓多樣的績效溝通渠道，讓員工敞開心扉進(jìn)行交流。

績效溝通渠道的多樣化將為全員參與績效溝通提供了更便利的條件，在這里特別指出企業(yè)的高層更應(yīng)身先士卒起帶頭作用。杰克·韋爾奇在位期間管理著30萬名員工和4千名高級經(jīng)理的大企業(yè)，即便如此，他仍然能堅持將績效溝通做得透徹。相信每一位渴望建立優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過績效溝通充分宣導(dǎo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以身作則培養(yǎng)溝通的文化氛圍，讓企業(yè)各級員工了解公司管理的方向和重點，激發(fā)每位員工的主人翁精神。

3、掌握各階段績效溝通的要點，做好績效溝通計劃

績效溝通同其它工作一樣，要使其有效就必須了解其內(nèi)容要點并做好相應(yīng)的工作計劃。

（1）掌握各階段績效溝通的要點

在制定績效計劃時，管理者和員工應(yīng)根據(jù)SMART原則⑤共同制定績效計劃和標(biāo)準(zhǔn)，并幫助員工認(rèn)識自己的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)、企業(yè)整體目標(biāo)的關(guān)系。確定

第4頁，共7頁 實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和協(xié)助，并和員工共同確定檢查的方法和回顧的時間。

當(dāng)計劃制定完成后，管理者應(yīng)在績效執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和輔導(dǎo)溝通，跟蹤計劃進(jìn)展情況，保持持續(xù)的績效溝通指導(dǎo)。幫助員工分析問題產(chǎn)成的原因，支持員工解決問題。收集績效相關(guān)數(shù)據(jù)和記錄。

在預(yù)定的績效考核期結(jié)束時，管理者向員工反饋績效考核結(jié)果，對員工考核期間的工作進(jìn)行全面的評價。管理者與員工共同查找績效不佳的原因，并共同確定下一階段的目標(biāo)。

最后還有一個重要的溝通就是績效改進(jìn)溝通，管理者與員工共同針對績效不佳的情況確定績效改進(jìn)計劃，并落實具體的時間、內(nèi)容和人員。確定獎懲制度。

（2）做好績效溝通計劃

明確了績效溝通各階段的要點之后，管理者非常有必要在績效溝通前做好績效溝通計劃以及提前準(zhǔn)備好面談資料。管理者可以根據(jù)各階段的要點確定面談所要達(dá)到的目的，列出面談內(nèi)容的大綱，準(zhǔn)備好面談所需要績效數(shù)據(jù)和記錄。通過做好事前準(zhǔn)備，使績效面談過程有序全面，從而提高績效溝通的有效性。

4、掌握溝通技巧，提高溝通的能力

如果說通過改變思想、培養(yǎng)氛圍可以提高管理者績效溝通的意愿、促使管理者進(jìn)行績效溝通，那么掌握好績效溝通技巧將使管理者對績效溝通充滿信心和把握。對于企業(yè)的管理者，溝通對象是知識型員工，如果不能運用好溝通技巧把握績效溝通，不免會引起員工“彈劾”，導(dǎo)致管理更難開展。

（1）以事實為依據(jù)開展溝通

管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時一定要避免無依據(jù)的指責(zé)。要以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)，對事不對人的進(jìn)行客觀評價，表達(dá)管理者對該事的感受，這樣更易于員工接受。

（2）注意傾聽，學(xué)會引導(dǎo)

管理者在整個績效溝通過程中要注意傾聽，多問少講，用心理解員工所要表達(dá)的內(nèi)容。另外傾聽不代表將溝通的控制權(quán)交給員工，管理者要牢記溝通的要點，通過問題引導(dǎo)員工進(jìn)行思考，并通過問題引導(dǎo)員工發(fā)掘自己的問題以及提出改進(jìn)建議。

（3）鼓勵式的溝通方法

鼓勵式的溝通方式更利于員工的接受。管理者可以應(yīng)用“三明治”的溝通方法，即管理者與員工進(jìn)行溝通時分三個層面進(jìn)行溝通，第一層是肯定員工的成績，第5頁，共7頁 第二層是指出員工需要改進(jìn)和加強的地方，第三層是鼓勵員工繼續(xù)努力。通過這種溝通方法，可以讓管理者避免因為直接指出員工不足而引起與員工的緊張關(guān)系，并能讓員工感受到管理者對他的期望。

5、制度保障，建立績效溝通機制

提高績效溝通的有效性并非一蹴而就，而是所有參與者長期實踐、總結(jié)、改進(jìn)才能逐步的提高，而且在過程中或有停滯不前的現(xiàn)象。因此除了有愿望有意愿做好績效溝通，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)績效管理的原則將績效溝通定期化與制度化，讓所有員工尤其是管理者意識到績效溝通也是一種責(zé)任、一種義務(wù)。

三、小結(jié)

綜上所述，在績效管理過程中績效溝通是不能缺少的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理的整個過程，并有力的促進(jìn)了績效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。本文根據(jù)IT企業(yè)的特點結(jié)合筆者在IT企業(yè)工作的實際經(jīng)驗，挖掘IT企業(yè)在績效溝通各階段所存在的溝通問題，并針對問題提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點、做好溝通計劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對策，用以提高IT企業(yè)績效溝通的有效性?？傊?，企業(yè)如果能將績效溝通落實到實處，必能推動績效管理發(fā)揮更好的作用。參考文獻(xiàn)：

王繼承，《績效考核操作實務(wù)》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年3月第3次，P30、P48～50、P343～364（美）喬恩沃納，《雙面神績效管理系統(tǒng)（完全版）》，電子工業(yè)出版社，2005年11月第2次，P157～160 勞動和社會保障部、中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（上冊：人力資源管理員、助理人力資源管理師工作要求）》，中國勞動社會保障出版社，2004年1月第7版，P224～229 中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（二級）》，中國勞動社會保障出版社，2007年2月第2版,P253（美）杰克?韋爾奇、（美）約翰?拜恩，《杰克?韋爾奇自傳》，中信出版社，2003年4月新1版，P145～157 佚名，《

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》，http://，2007年4月27日

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第三篇：企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

摘要：績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

績效管理作為企業(yè)人力資源管理的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。如果運用得當(dāng)，不僅有利于促進(jìn)組織的發(fā)展和公司績效的提高，也有助于挖掘和提高員工的潛力和能力，特別是有助于將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個人發(fā)展的平衡，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。因此，在當(dāng)今形勢下，實施績效管理模式的過程中，企業(yè)應(yīng)全面掌握績效管理，弄清績效管理的有效性、關(guān)鍵性方面的因素，將績效管理的實施從根本上幫助企業(yè)在緊急問題上達(dá)到應(yīng)急的目的。

一、企業(yè)績效管理的重要性

績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。①績效管理是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進(jìn)行激勵的手段，也是平等競爭的前提?？冃Ч芾韺τ谔嵘髽I(yè)的競爭力具有巨大的推動作用，它的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。沒有卓有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，企業(yè)最終將會被市場淘汰。

績效管理促進(jìn)了員工相互之間的了解和協(xié)作，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力，促進(jìn)了員工的個人績效的提升，促進(jìn)了管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還可以促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預(yù)訂目標(biāo)努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實現(xiàn)。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之林。

二、我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

績效管理是系統(tǒng)地對一個組織或員工所具有的價值進(jìn)行評價，并給予獎懲，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)的動態(tài)的過程，它包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)的每個階段的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定每個階段的目標(biāo)，各個階段的目標(biāo)經(jīng)過分解變成具體的任務(wù)和目標(biāo)，然后落實到各個崗位上。目前，我國眾多的企業(yè)在對待績效管理只是流于形式，而非真正地落在實處，這種情況致使企業(yè)對員工不滿意，員工對企業(yè)失望，使得同處于一個體系中兩個重要端點失衡。對績效管理的現(xiàn)狀分析是找出問題的關(guān)鍵，也是提出解決對策的參考途徑。

(一)對績效管理的目的與作用的理解存在誤區(qū)。

績效管理的核心目標(biāo)就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進(jìn)行結(jié)果反饋，最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”，這種認(rèn)識直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。②還有些企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認(rèn)識，這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。

(二)考核監(jiān)督機制缺失，缺乏績效管理體系構(gòu)建的整體思路?？冃Ч芾眢w系本身監(jiān)督機制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會將非績效因素?fù)诫s在考核之中，這樣損害了考核的權(quán)威與公正，影響了員工滿意度。因為考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結(jié)果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風(fēng)捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔(dān)繁重工作的同時還承擔(dān)了巨大的精神壓力。

(三)考核對象局限于個人，影響企業(yè)整體績效的提升。

因為企業(yè)各部門間差別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，部分企業(yè)往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動忽視，養(yǎng)成了員工“個人英雄主義”思想，忽視對團(tuán)隊與部門績效的責(zé)任感，從而削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，影響了企業(yè)整體績效的提升，也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢不符。

(四)考核指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性，考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)確定員工的績效等級通常使用的是傳統(tǒng)的績效考核方式，從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行打分并綜合排序。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，其設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求，同時個別績效指標(biāo)難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，影響了績效考核的公信力。

三、我國企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）企業(yè)環(huán)境造成對績效管理的認(rèn)同度不高。

首先，許多企業(yè)都熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，然而企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上卻與績效管理背道而馳，企業(yè)大理倡導(dǎo)團(tuán)隊精神，而績效管理指標(biāo)設(shè)計卻只偏重對個人業(yè)績的考核，忽視了績效管理在企業(yè)共同核心價值觀建立中的導(dǎo)向作用。其次，大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，績效考核成為了對員工的一中“秋后算賬”式的控制手段，因此，員工在自我保護(hù)意識強烈的態(tài)度下將績效考核作為了一種不受歡迎的例行公事，導(dǎo)致績效管理在員工心中定位不明確。最后,企業(yè)對績效管理認(rèn)識不清，將績效管理等同于績效考核,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現(xiàn)為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意等。

（二）缺乏有效溝通和績效反饋。

企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標(biāo)、作用、成果。在這一過程中,管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的績效回報,都必須保持持續(xù)不斷地溝通,任何的單反面決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。③而現(xiàn)實是企業(yè)經(jīng)常失去了部門經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通,績效管理過程只進(jìn)行到績效考核即告以段落，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣。管理者覺得很累而且沒有成果，員工也覺得很累而且充滿疑惑。評估結(jié)果沒有反饋給員工，所以問題仍然存在，績效仍然不高，溝通仍然不暢。而這導(dǎo)致了從高層到員工對績效管理有效性的懷疑，對繼續(xù)推行績效管理的障礙。

（三）重視結(jié)果和短期的績效，輕視過程和長期的績效。

在實施績效管理的過程中，大部分的企業(yè)在考核時基本上都是以結(jié)果論英雄，考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)。員工的薪酬待遇等都是與財務(wù)指標(biāo)相掛鉤的。至于這些指標(biāo)是如何實現(xiàn)的，員工在實現(xiàn)這些指標(biāo)的過程中是否是按照企業(yè)要求的進(jìn)行，以及這些指標(biāo)的實現(xiàn)能為企業(yè)今后的發(fā)展帶來什么樣的影響等是沒有人關(guān)注的?，F(xiàn)代意義上的績效管理，強調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進(jìn)。④就績效管理的根本目的不斷推動員工個人和組織績效成長而言，績效計劃的落實，在工作過程中切實執(zhí)行，并根據(jù)（市場、經(jīng)營）變化及時調(diào)整，是績效管理的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導(dǎo)必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。

（四）管理者責(zé)任心不強，員工參與力度不夠。

管理者的責(zé)任心是決定績效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當(dāng)作檢驗下屬員工工作成績的有效工具，一味為完成任務(wù)而完成任務(wù)，而沒用對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，考核的“含金量”大大縮水，致使員工對考核結(jié)果意見很大。許多企業(yè)的員工也對本企業(yè)的績效考核制度并不了解，不清楚企業(yè)的考核時怎樣進(jìn)行的、考核指標(biāo)是如何提出來的、考核結(jié)果對員工的作用有多大、自我的績效是怎么評定的、工作中需要改進(jìn)的方面是哪些等。同時，在考核過程和結(jié)果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩?？己苏叩闹饔^性主要表現(xiàn)在幾個方面：對比效應(yīng)、新近效應(yīng)、首因效應(yīng)、似我效應(yīng)、惡魔效應(yīng)、中間傾向等。考核者的主觀性難以保證考核的公正性。

四、有效解決績效管理問題的對策

（一）樹立科學(xué)績效管理觀念，加強內(nèi)部管理。

在我國市場經(jīng)濟(jì)改革日趨深入和我國加入WTO以后，企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)同行業(yè)的競爭，而且越來越強的感受到跨國企業(yè)的競爭壓力，要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵問題是要認(rèn)清形勢，更新觀念?？冃Э己说哪康牟皇菫橹圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進(jìn)、提高。要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。⑤要成功的實施績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。企業(yè)內(nèi)部的文化保障了企業(yè)具有一個相對和諧的工作環(huán)境，可有效增加員工的認(rèn)同感，這就促使員工將自己主人翁的意識得以充分發(fā)揮，要想實現(xiàn)這些，都要求進(jìn)行績效管理。所以我們在對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行制定與實施的時候，一定要將企業(yè)原有的文化得以充分的關(guān)注，讓績效管理在這些文化傳播過程中起引導(dǎo)作用，推動企業(yè)的發(fā)展。

（二）正確認(rèn)識績效管理工作，明確績效管理的目的。

企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業(yè)員工應(yīng)該對績效管理目的有一個全面的認(rèn)識，要積極地向員工將績效管理的相關(guān)觀念給予傳達(dá)，使績效思想在員工心中扎根，消除錯誤的對待績效管理的看法。強調(diào)更新員工對績效管理的認(rèn)識，樹立科學(xué)的績效觀念，為實施績效管理大俠堅實的思想根基?？冃Э己四康牟粌H是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強員工對企業(yè)的認(rèn)同，達(dá)到吸引人、留住人，最終促進(jìn)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)的效果。

（三）建立持續(xù)有效的績效溝通機制，充分利用績效結(jié)果?？冃Ч芾沓蓴∨c否的關(guān)鍵在于管理者和員工績效溝通過程的連續(xù)性和有效性。在績效管理的過程中，溝通是持續(xù)不斷，貫穿始終的，溝通的目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息。⑥在執(zhí)行過程中應(yīng)隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核、考核結(jié)果如何運用等，這不僅可以激發(fā)員工的工作熱情和信心，而且也可以使個人考核和部門考核、團(tuán)隊考核保持一致?？冃Э己俗饔闷渲械囊粋€關(guān)鍵要素就是將績效評估成績的效應(yīng)得以充分發(fā)揮?？冃У拇笮∨c其最終獲得的勞動報酬成正比，這樣員工對績效管理工作的措施才會真正得以關(guān)注，從而對自身的貢獻(xiàn)也就得以重視，最終才會充分地調(diào)動起員工工作的積極性。同時也可以針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

（四）加強對各級人員的培訓(xùn)，確?？冃Ч芾淼挠行嵤?。企業(yè)的績效管理體系為什么會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大績效管理方面的培訓(xùn)力度，對各層次人員進(jìn)行績效管理方面的培訓(xùn)，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓(xùn)的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調(diào)動其積極性，使其充分發(fā)揮自己的潛力。通過對學(xué)習(xí)與培訓(xùn)措施的強化，讓管理人員有效獲得有關(guān)績效管理方面的知識，然后他們?nèi)ブ榔渌嘶蛘呷w員工去掌握績效管理的意義和自身的責(zé)任，讓員工了解到績效管理的真實面貌，鼓勵他們積極進(jìn)行自我管理績效，這樣在將來進(jìn)行實施以及執(zhí)行績效管理時，員工才會更加積極地給予支持和參與。

參考文獻(xiàn)： ①付亞和，許玉林.績效管理.上海:復(fù)旦大學(xué)出版社。2003.②儲企華．現(xiàn)代企業(yè)績效管理．第1版．廣州：文匯出版社，2002.③卓玲、陳晶瑛.企業(yè)員工績效管理存在的問題及其對策[J].經(jīng)濟(jì)師，2004，（3）.148～ ④劉興.我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和幾個誤區(qū).長沙鐵道學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2005.9.116-117.⑤許小晶.淺談國有大中型企業(yè)的績效管理.經(jīng)濟(jì)師.2006.4.264-265.⑥趙愛民、劉洪英.企業(yè)績效管理及落實[J].管理科學(xué)文摘，2001，（3）.

第四篇：論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

摘 要：在市場競爭過程中，企業(yè)之間的競爭實際上也是人力資源之間的競爭。只有依據(jù)企業(yè)人力資源管理方式對企業(yè)績效管理方式進(jìn)行改進(jìn)，并確保企業(yè)績效管理方式能夠符合市場競爭對企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)才能得到更好地發(fā)展。本文主要對企業(yè)績效管理存在的問題進(jìn)行了分析，并論述了對企業(yè)績效管理過程進(jìn)行完善的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；問題分析；對策研究

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的深化，企業(yè)為了能夠在市場競爭中占有一定的席位，需要不但完善自身的經(jīng)營管理制度?？冃Ч芾碇贫茸鳛槠髽I(yè)管理過程中人力資源管理的主要內(nèi)容，在企業(yè)的經(jīng)營管理中起著極為重要的作用。從實質(zhì)上而言，企業(yè)績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。但是，由于當(dāng)前我國企業(yè)績效管理的實施經(jīng)驗不足，企業(yè)績效管理過程中還存在一些問題，這會對企業(yè)經(jīng)營管理會造成極大的影響。只有采用科學(xué)、適宜的方法解決企業(yè)績效管理中存在的問題，企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)才能真正實現(xiàn)。

一、企業(yè)績效管理存在的問題

（一）企業(yè)對績效管理的認(rèn)識不足

目前，企業(yè)實施績效管理所取得的效果一直不夠理想，而這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因之一是因為企業(yè)對績效管理的認(rèn)識不足。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)各級管理者對績效管理的認(rèn)識有一定的片面性，往往認(rèn)為績效管理是人力資源部門的職責(zé)，而與業(yè)務(wù)部門沒有太大的關(guān)系；第二，企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識不夠準(zhǔn)確，認(rèn)為績效管理就是約束各級員工；第三，大多數(shù)員工對績效管理的認(rèn)識不足，認(rèn)為績效考核結(jié)果直接關(guān)系著自己的收入和晉級，而每月的績效考核就是企業(yè)績效管理的實施過程。

（二）績效管理體系不完善

現(xiàn)如今，大部分企業(yè)在績效管理方面都面臨著一些問題，如管理人員能力不足、資金不足、規(guī)模不大、績效管理體系不完善等問題，其中對企業(yè)經(jīng)營管理會造成直接影響的問題是績效管理體系的不完善。在企業(yè)績效管理中，由于績效管理體系的不完善，監(jiān)督機制的缺乏，以至于績效考核的實施過程難免會受到非績效因素的影響，從而使得績效考核的公正性會受到直接的影響。同時，績效考核結(jié)果與企業(yè)職工利益的獲取有著緊密的聯(lián)系，這也使得企業(yè)職工對績效考核的各個環(huán)節(jié)都極為重視，但由于績效管理體系的不完善和監(jiān)督機制的缺乏，績效考核過程的公正性也無法得到體現(xiàn)，這不僅會導(dǎo)致企業(yè)職工對績效考核過程的公平性產(chǎn)生猜疑，也會加重企業(yè)職工的精神壓力。

二、完善企業(yè)績效管理過程的對策

（一）明確績效管理目標(biāo)

在企業(yè)績效管理中，對績效管理目標(biāo)進(jìn)行明確，可以提高企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落地，也能夠加強員工對企業(yè)的認(rèn)同感，從而達(dá)到提高企業(yè)績效管理水平的目的。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)管理者應(yīng)加強與人力資源管理部門之間的聯(lián)系，促使企業(yè)管理者、人力資源管理部門及職工對企業(yè)績效管理能夠達(dá)成共識，從而確保企業(yè)職工和管理者能夠?qū)冃Э己四繕?biāo)有更加全面的認(rèn)識。此外，企業(yè)實施績效管理不僅能起到對企業(yè)職工的考核進(jìn)行監(jiān)督的作用，也能夠?qū)ζ髽I(yè)職工的發(fā)展起到一定的激勵作用。因此，在企業(yè)績效管理中，企業(yè)只有將績效管理目標(biāo)和職工的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行結(jié)合，并在明確績效管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)職工對企業(yè)的認(rèn)同感，企業(yè)職工才會全面發(fā)揮自己的能力，這不僅能夠更好地提高職工的能力，也能夠使企業(yè)得到更好的發(fā)展。

（二）建立完善的績效管理體系

現(xiàn)如今，隨著績效管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的廣泛應(yīng)用，我國大部分企業(yè)的人力資源管理部門都相繼成立了績效管理部門，而該部門的主要職責(zé)就是全面負(fù)責(zé)企業(yè)績效管理和考核等工作。從實質(zhì)上而言，績效管理部門的工作主要涉及三個方面：一是要做好績效管理的推廣工作，并對績效管理的目標(biāo)進(jìn)行明確。企業(yè)績效管理的成功實施不僅與企業(yè)的績效考核有關(guān)，也與績效管理的實施過程有著極大的關(guān)系，因此企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)將績效管理工作作為企業(yè)經(jīng)營管理工作的重要內(nèi)容進(jìn)行推廣，以便確保企業(yè)績效管理的實施能夠取得更好的成效。二是建立健全的績效考核程序，確?？冃Э己斯ぷ髂軌蝽樌_展?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營管理中績效管理實施的具體表現(xiàn)，也是績效管理的主要實施環(huán)節(jié)之一。三是建立良好的溝通平臺，完善績效反饋機制。績效反饋使企業(yè)績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)之一，也是體現(xiàn)績效管理實施效果的重要方式。建立績效反饋機制的目的是為了改善考核者與被考核者之間的關(guān)系，確保企業(yè)績效考核工作能夠順利開展。企業(yè)只有建立完善的績效反饋機制，才能更好地了解和掌握企業(yè)職工對績效管理實施過程存在的疑慮，并及時采用適宜的方法進(jìn)行解決，從而確?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈_展能夠促使企業(yè)得到更好地發(fā)展。

（三）建立績效考核獎懲機制

在企業(yè)經(jīng)營管理中，人力資源管理部門應(yīng)對激勵措施和績效考核進(jìn)行有效結(jié)合，形成科學(xué)的閉環(huán)管理機制，從而確?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈_展能夠取得更好地成效。同時，企業(yè)在員工薪酬方面應(yīng)做到按績?nèi)⌒А⒖冃?yōu)先，并建立完善的績效考核獎懲機制，以便起到激勵企業(yè)職工的目的，從而提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感。在人力資源管理方面，企業(yè)管理者可以依據(jù)績效考核結(jié)果和獎懲機制對企業(yè)職工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵或懲處，以便確保企業(yè)能夠得到更好地發(fā)展。

三、結(jié)束語

綜上所述，在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)各級管理者只有對績效管理中存在的問題有充分的認(rèn)識和了解，并采用科學(xué)、適宜的方法對績效管理工作開展所遇到問題予以解決，這樣企業(yè)績效管理工作的開展才能取得更好的成效，企業(yè)也才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：淺析企業(yè)績效評估存在的問題及其對策

淺析企業(yè)績效評估存在的問題及其對策

摘要：績效評估是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容，有利于了解企業(yè)員工的工作狀態(tài)和工作成績，進(jìn)而有效地提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力和實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。但有些企業(yè)績效管理依舊存在很多問題，忽視績效評估在企業(yè)管理中的重要性，沒有有效地發(fā)揮績效評估的作用，導(dǎo)致企業(yè)人才機制不健全等。本文闡述了目前企業(yè)績效評估管理中存在的主要問題，并針對各問題提出了一些具體的改進(jìn)對策。

關(guān)鍵詞：績效評估；問題；對策

目前企業(yè)紛紛進(jìn)行績效評估，規(guī)范績效評估制度，運用績效評估來評判經(jīng)營者的經(jīng)營績效，確定員工的合理薪酬，促使其實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。績效評估是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容，可以提供多方面的反饋信息供各項管理制度使用，是聯(lián)系其他各項人事制度的細(xì)節(jié)。績效評估在企業(yè)管理中占據(jù)著重要地位，是企業(yè)提高績效管理水平，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)績效評估的內(nèi)涵及其重要性

績效評估，是指靠憑著對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。從內(nèi)涵上說，它是對人與事的評價，對人及其工作狀況和在組織中的相當(dāng)價值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評價。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價?？冃гu估既能將人力資源管理的多個環(huán)節(jié)緊密地聯(lián)系起來, 又能對整個組織人力資源管理狀態(tài)作出較為客觀的評價?？冃гu估對組織、管理者和員工個人具有不同的作用, 總體表現(xiàn)為下面幾個方面: 為組織制定人力資源政策提供依據(jù);是組織對員工的崗位調(diào)配、升遷和淘汰的重要依據(jù);是組織建立合理的薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理的依據(jù);有利于培育競爭機制, 強化激勵機制;有利于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才, 促進(jìn)人才的合理開發(fā);有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題, 實現(xiàn)更高的績效。企業(yè)管理中的績效評估，可以提供多方面的反饋信息供各項管理制度使用，是聯(lián)系其他各項人事制度的細(xì)節(jié)。與此同時，對企業(yè)績效管理進(jìn)行科學(xué)評估，有著重要意義：有助于正確判斷企業(yè)的實際經(jīng)營水平、經(jīng)營成果、促進(jìn)經(jīng)營者改善企業(yè)管理、提高企業(yè)長期的整體效益；有助于引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，促進(jìn)創(chuàng)新，逐步提高企業(yè)的核心競爭力；有利于為外部相關(guān)者提供企業(yè)經(jīng)營狀況的綜合信息，為加深對企業(yè)的了解，加強對企業(yè)的監(jiān)督提供便利；有助于為企業(yè)外部的利益相關(guān)者評價企業(yè)提供共同的評價標(biāo)準(zhǔn)，避免評價結(jié)果各執(zhí)一詞的混亂情況；有助于我國產(chǎn)權(quán)市場進(jìn)一步完善，為

產(chǎn)權(quán)交易提供科學(xué)的評價依據(jù)。

二、企業(yè)績效評估存在的問題

隨著我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，我國企業(yè)必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的國際市場與國際跨國公司正面競爭，這就要求充分做好企業(yè)內(nèi)部管理，尤其人力資源的管理。要想留住人才和開發(fā)人才，就必須建立有效地人才激勵機制，而績效評估是做好人才管理的基礎(chǔ)。由于我國企業(yè)經(jīng)驗不足，“大鍋飯”思想和“人情觀”等因素的影響，我國企業(yè)績效管理任然存在很多問題。

（一）對績效評估指標(biāo)缺乏籌劃設(shè)計，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

評估標(biāo)準(zhǔn)是績效評估中的重要環(huán)節(jié)，它將影響整個績效評估的效果，不少企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、衡量性差，直接影響了評估效果。對于我國不少企業(yè)來說，都缺乏這方面的管理經(jīng)驗，標(biāo)準(zhǔn)的制定主要靠吸取國內(nèi)、外同行業(yè)其它公司的先進(jìn)經(jīng)驗。這樣，由于沒有考慮本企業(yè)自身的具體情況，如人員素質(zhì)、管理水平等等，而導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)建立不恰當(dāng)、不實際或執(zhí)行過程中存在著嚴(yán)重偏差，使績效評估流于形式、操作性差或主觀性太強、過于單一。一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與實際工作密切相關(guān)的。許多工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強，評價標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺。從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

（二）績效評估方法單一，評估主體不合理

一些企業(yè)建立了科學(xué)的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，但在實施的過程中仍然會出現(xiàn)許多問題，是因為評估方法不夠靈活, 缺乏及時性。企業(yè)在評估方法上比較單一, 考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效評估的主要方法, 難以對員工對企業(yè)運作過程進(jìn)行全面的考察。此外, 評估由誰來執(zhí)行的問題直接影響到績效評估的效果。大部分企業(yè)采用的方式是由主管實施評估,、這可以反映出員工在各個方面的差別，而且主管對員工有直接的了解。但是不利于評估的客觀性，主管的主觀性比較大，對評估重要性認(rèn)識不夠，對評估標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，造成很大的誤差。而且, 通常來說, 獲得不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得, 應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價, 評估關(guān)系和管理關(guān)系保持一致是一種有效的方

式, 因為管理者對被管理者最有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然管理者也不可能得到被管理者全部績效指標(biāo), 還需要從被管理者的其他方面取得。還有一些企業(yè)往往在員工績效評估前制定評估結(jié)果的計劃比例，由人事部門硬性規(guī)定各部門評估等級比例（優(yōu)、良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結(jié)果，然后送到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人手里去審批后執(zhí)行。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人根本不可能對每個員工詳細(xì)了解，無法識別各部的等級比例或名額數(shù)量的合理性，這樣不僅造成業(yè)務(wù)部門對人事部門的不信任，而且把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，造成員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不滿情緒，還可能造成部門內(nèi)為爭名額造成派別或產(chǎn)生內(nèi)訌，影響部門的團(tuán)結(jié)，會降低部門的組織效率。

（三）績效評估反饋不夠，績效過程走形式

評估反饋是企業(yè)幫助員工改進(jìn)工作，減少評估中的副作用的手段。不少企業(yè)對績效評估的反饋方面還不夠重視，主要表現(xiàn)有：（1）反饋不良且不及時。企業(yè)沒有就績效評估標(biāo)準(zhǔn)或績效評估工作與被評估者進(jìn)行溝通，待結(jié)果出來后，被評估者不滿意，以至于影響了被評估者的工作情緒。（2）評估者缺乏溝通技巧和正確的績效面談方法。比如，一味指責(zé)被評估者，或?qū)⒈辉u估者與他人比較，說看別人干的如何如何等，這些都會傷害他們的自尊心，使得面談適得其反。評估結(jié)束后, 上級和下級的溝通不夠,企業(yè)對評估結(jié)果不重視, 導(dǎo)致評估的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被評估者也無從申辯說明或進(jìn)行補充, 也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣, 在企業(yè)的評估工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用, 同時還耗費了大量的人力物力, 評估制度往往流于形式。很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效評估工作，但是員工內(nèi)心都認(rèn)為績效評估只是管理的一種形式主義。無人真正對績效評估結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效評估過程和評估結(jié)果來幫助員工進(jìn)行績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。一個健全的績效反饋機制應(yīng)該有溝通、反饋、申訴、仲裁等一整套完整的程序, 以利于考評者和被考評者就考評結(jié)論達(dá)成共識, 促進(jìn)工作, 改善績效。

三、完善企業(yè)績效評估的對策及建議

通過上述分析可以看出，企業(yè)在績效評估上主要存在“績效評估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、績效評估方法單一，評估主體不合理、績效評估的反饋不夠、績效過程走形式”等問題，從而影響了評估的效果。從企業(yè)的整體管理目標(biāo)出發(fā)，從績效管理和績效評估目標(biāo)出發(fā)，解決好這些問題，是績效評估效果好壞的關(guān)鍵所在。

（一）設(shè)計科學(xué)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)

為了提高企業(yè)績效評估的科學(xué)性，設(shè)計科學(xué)合理的評估標(biāo)準(zhǔn)是

關(guān)鍵。企業(yè)需要建立KPI體系，細(xì)化出科學(xué)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI----Key Process Indication）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，以評估流程績效的一種目標(biāo)量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分為可運作目標(biāo)的工具。KPI可以使部門的主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績評估指標(biāo)。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最終分解到部門目標(biāo)、個體工作目標(biāo)，進(jìn)而量化為績效評估標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)設(shè)立KPI有三種方法：標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法、平衡計分法。其中平衡計分法已經(jīng)成為設(shè)立績效指標(biāo)體系的基本方法。根據(jù)蓋洛普的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前1000家公司中有40%的公司采用了平衡計分法，由美世人力資源咨詢公司對214家企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的企業(yè)提出平衡計分法對于績效考評與員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分法所揭示的非財務(wù)的績效指標(biāo)在這些企業(yè)中被廣泛運用于績效考評的設(shè)計與實施中。同時，企業(yè)在設(shè)立KPI和績效評估標(biāo)準(zhǔn)時要遵循SMART原則。即：

具體的(Specific)...是否具體

可衡量的(Measurable)...是否可衡量

可實現(xiàn)的(Attainable)...是否遙不可及

現(xiàn)實的(Realistic)...是否可被觀察或證明

基于時間的(Time-based)...有無明確的時間要求

基于SMART原則來設(shè)計的績效評估標(biāo)準(zhǔn)可以科學(xué)地指導(dǎo)企業(yè)績效評估工作。這種評估標(biāo)準(zhǔn)是通過企業(yè)上下溝通和崗位分析而形成的，對企業(yè)各級人員的評估都有積極的引導(dǎo)作用。

（二）構(gòu)建完善的評估體系, 采用科學(xué)的評估方法

為了實現(xiàn)企業(yè)績效評估工作的突破, 單單有科學(xué)的評準(zhǔn)還是不 夠的, 還需形成一個完善的評估體系, 在這個完善的體系下, 采用科學(xué)的評估方法, 從而提高績效評估的科學(xué)性和激勵性。我們可以借鑒平衡記分卡來構(gòu)建完善的評估體系。平衡記分卡兼具績效評價與戰(zhàn)略管理的功能, 通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的因果聯(lián)系驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡記分卡的四個維度實際上是相互支持的: 為了獲得最終的財務(wù)績效, 我們必須要有良好的市場表現(xiàn), 關(guān)注于我們的顧客;為了獲取我們的市場, 我們必須在內(nèi)部運營上做一些改善;為了有效地內(nèi)部運營, 我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。在構(gòu)建完善的評估體系后, 通過采用360 度績效評估法來提高評估方法的科學(xué)性。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料, 然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法, 它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價, 同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比較全面的進(jìn)行評估, 易于做出比較公正的評價, 同時通過反饋可以促進(jìn)工作能力, 也有利于團(tuán)隊建設(shè)和溝通。與此同時，企業(yè)還需要建立評估者的約束與激勵機制。一方面要建立一套規(guī)范的企業(yè)績效評估制度，將績效評估制度化、程序化，為評估者行為制定出理性的約束和約束標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，對照企業(yè)績效評估制度，對評估者的評估行為進(jìn)行評估，對評估行為符合規(guī)范、評估效果好的評估者進(jìn)行獎勵，對評估行為不符合規(guī)范、評估效果差的評估者做出相應(yīng)的處理。

（三）做好評估反饋工作

評估反饋是幫助員工改進(jìn)工作，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)整體目標(biāo)上來的手段。評估結(jié)果一定要反饋評估者本人，否則評估就起不到幫助員工的作用，我國大多數(shù)企業(yè)沒有做到這一點，是因為大多數(shù)管理者認(rèn)為把評估結(jié)果反饋給員工是讓人最不愉快的事。為什么不愿意提供績效評估反饋呢？主要原因有：與員工討論績效不足，常使管理者感到不舒服。雖然每位員工的工作都有可改善之處，但管理人員還是不愿意向員工提供消極反饋。員工大多會自我辯護(hù)。當(dāng)缺點被指出后，他不是虛心地接收自己的不足，以其作為改進(jìn)的基礎(chǔ)，而是責(zé)備別人，甚至指責(zé)管理者評估結(jié)果有問題，或大吵大鬧，尤其是評估結(jié)果和報酬掛鉤時。員工對自己的績效評估往往較高，即使是管理者提供的是好消息，員工們往往認(rèn)為還不夠好。對于績效評估反饋問題的解決方法不能忽視，應(yīng)訓(xùn)練管理者們學(xué)會進(jìn)行建設(shè)性的反饋。具體做法是：（1）做好績效評估面談的準(zhǔn)備工作。整理和分析好績效評估的資料，提前通知被評估者做好充分準(zhǔn)備，選擇好面談的時間和地點等等，為評估反饋創(chuàng)造良好的條件。（2）講求科學(xué)，提高面談效果。談話要直接和具體。交談要根據(jù)客觀的、能夠反映被評估者工作情況的資料來進(jìn)行。不要拐彎抹角，要讓被評估者知道到底做了什么和做錯了什么。而且要具體到每一項工作中。避免直接指責(zé)被評估者。應(yīng)當(dāng)將被評估者的實際工作績效與績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，比應(yīng)直接批評被評估者，不宜用非常強烈的語氣，更不要將被評估者個人的工作績效與他人的工作績效進(jìn)行比較，雖然有的比較會有效果，但大多數(shù)都會適得其反。鼓勵被評估者多說話。應(yīng)注意停下來聽他們的意見；并且多提一些開放型的問題，例如你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取什么行動來改善當(dāng)前的情況等。卓有成效的績效評估，應(yīng)該讓員工感到評估是公平的，管理者是真誠的，氣氛是富有建設(shè)性的，這樣使員工在結(jié)束反饋面談時心情振奮，了解自己有待改進(jìn)的績效領(lǐng)域，并決心改正以期不斷地提升自己，發(fā)展自己。

績效評估作為企業(yè)人力資源管理工作的重要依據(jù)，管理者提高管理效率及改進(jìn)工作的重要手段，員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑，是企業(yè)進(jìn)行管理不可缺少的機制。企業(yè)只有完善了績效評估體系，才可以提高企業(yè)核心競爭力和員工的工作效率，使企業(yè)得到持續(xù)長久的發(fā)展。