第一篇：咨詢筆記：怎樣才能真正破除“部門墻”

咨詢筆記：怎樣才能真正破除“部門墻”

“部門墻”可以說是每一個企業(yè)的痛點，“部門墻”是企業(yè)經營管理中的“惡性腫瘤”。無論是企業(yè)老板還是職業(yè)經理人，都對之深惡痛絕，自己動手吧，不管是“手術、放療、化療”，表面看會有一定作用，但卻無法根治。請第三方咨詢機構呢？一不小心遇上“某度”類的顧問，將“腫瘤”解決方案指向“莆某系”時，不但沒有治療作用，還會進一步惡化。

從理論上說，通過業(yè)務流程可以打通“部門墻”。比如，BPR常用的方法，以客戶為導向設計業(yè)務流程，將隱藏在職能背后的業(yè)務流程顯性化。如下圖所示：

這種設計方法是將職能部門演變?yōu)橘Y源提供和業(yè)務支持部門，當某一業(yè)務流程開始運作時，各職能部門派出業(yè)務代表參與流程，以該業(yè)務流程為核心形成虛擬組織（矩陣式組織），流程目標即此虛擬組織的目標，流程績效即此虛擬組織的績效。它打通“部門墻”的前提是假設虛擬組織成員能以流程目標為導向形成一個利益共同體。但忽略了虛擬組織中的所有成員均屬于各個職能部門，哪怕是強矩陣運作，當多個業(yè)務流程同時產生資源需求時，比如有A和B兩個訂單。A訂單是成熟產品，對當前銷售業(yè)績貢獻大；B訂單是定制產品，但對公司新市場開發(fā)會有巨大幫助。那么實際工作中會出現(xiàn)什么情況？基本可以肯定對于B訂單來說“部門墻”仍然存在。

流程是業(yè)務運營和管控問題，“部門墻”是組織問題。所以要通過流程破除“部門墻”，首先得破解流程與組織的關系難題。

關于流程與組織的關系有許多說法，流行的說法是流程決定組織，但也有企業(yè)經理人強調組織決定流程。

前一種說法基本是哈默BPR理論的傳承者，哈默認為是流程為客戶創(chuàng)造價值，而組織是支持流程有效運作的保障，因此，流程決定組織。

后一種說法來源于一些大型職能型企業(yè)，他們說：如果沒有組織，那也談上不崗位和職責，什么都沒有，我怎么知道誰來做？做什么？怎么做？

兩種說法看似都有道理，但又相互矛盾，作為管理者該如何理解？多年的咨詢實踐告訴我，流程與組織的關系并不是非此即彼，非黑即白的。在企業(yè)不同發(fā)展階段、不同管理層次上它們之間的關系是相互交錯的。因此，“破墻”不能一味強調業(yè)務流程，在某些時候，“破墻”還得依賴組織自身。

先弄清什么情形下是流程決定組織，什么情形下是組織決定流程，不同情形采用不同方式，才能真正有效打破“部門墻”。從企業(yè)生命周期（如下圖）分析：

1、企業(yè)初創(chuàng)期是行動導向，企業(yè)的任務是求得生存，所以，任何工作、任何問題都只需要一次會議或者一個指令，所有成員都是激情滿滿，不計個人得失，只求使命達成。此階段，可能沒有正式的流程、組織，但卻是效率最高、團隊激情最高的時期。也正是這個原因，跨入成長期和成熟期后，企業(yè)家總是無比懷念創(chuàng)業(yè)時的團隊，感嘆效率哪去了？激情哪去了？

2、進入成長期后，企業(yè)會面臨兩個問題，一是流程問題，企業(yè)高速成長，管理水平跟不上組織規(guī)模的成長。只具備管理一百人的能力卻要管理上千人的組織。此時，需要優(yōu)秀的流程來解決管理水平問題；另一問題則是組織問題，由職能分工帶來的“部門墻”問題。

3、在企業(yè)從初創(chuàng)期進行成長期之后，這一階段是流程決定組織的時期。雖然由于組織規(guī)模擴張，在企業(yè)內已經初步建立了職能形態(tài)組織。但在成長期的初始階段，企業(yè)初創(chuàng)期的激情和效率還占主導地位，“部門墻”剛剛開始出現(xiàn)，企業(yè)高管團隊可以憑借職能命令消除“部門墻”的影響。這也就是常見的“消防隊員”現(xiàn)象，管理者每天忙于“救火”。這個時期是通過流程消除“部門墻”的最佳時期。就象是“腫瘤”早期還是良性時是最佳治療時機同一道理。只是這一時期往往被企業(yè)家所忽視，因為，此時是業(yè)務高速成長期，雖有問題，但業(yè)績可以掩蓋一切。曾經有一個客戶總經理對我說：我們當時一年可以賺回來五個公司、六個公司甚至十個公司，哪里還會考慮什么管理問題。

4、在企業(yè)成長階段的中后期，“部門墻”的負面作用越來越明顯，部門間矛盾沖突加強，“踢皮球”現(xiàn)象越來越多，每天的“火情”已經不受“消防隊員”控制。高管們這時是最為痛苦和迷茫的。仿佛企業(yè)管理已經失控，自己每天殫思竭慮，但問題總是源源不斷。在這一階段，純靠業(yè)務流程或者組織變革來打通“部門墻”都行不通；因為，此時“部門墻”已經事實上存在，除了在墻上“穿孔”外，還需“拆墻”。所以，有效的方法是業(yè)務流程再造和組織變革雙管齊下。

5、進入成熟期，企業(yè)市場份額穩(wěn)定，“科層化”是典型特征，職責分工明確，任何工作都要講規(guī)矩。各種審批、評審、會審、會簽、批準類的活動遍布于業(yè)務流程之中，企業(yè)中高層每天的工作就是開會。表現(xiàn)為自上而下都在高喊“以客戶為導向”、“以市場為導向”口號，可實際運作中客戶往往被忽視，出現(xiàn)問題喜歡追究問題責任，然后進行“補鍋式”修復。比如，今天A客戶投訴產品質量有問題，馬上組織會議追查責任部門，然后對問題產品進行返工或其它方式補救。但可能第二天，B客戶又投訴同類問題。第三天，C客戶又投訴了。這一階段，由于職能分工已經在組織運作中打上了“烙印”，自下而上已經養(yǎng)成了請示、匯報、等待指令的工作習慣，組織變革極其困難，“拆墻”成為不可能的任務?！捌茐Α钡挠行侄伪仨毷橇鞒?，但這時的流程設計不能僅僅是業(yè)務（客戶）導向，還需要在流程中考慮職能授權，也就是把組織變革隱藏在流程中完成。表面看，組織結構也許沒有任何調整，但組織職能和運作機制可能已完全不同。

6、進入蛻變期（又稱衰落期），企業(yè)經營開始出現(xiàn)危機。這時，會出現(xiàn)企業(yè)生命周期會出現(xiàn)分支，一是蛻變，一是逐漸走向生命周期末期。蛻變也就是常說的“二次創(chuàng)業(yè)”，此時，組織決定流程是普遍現(xiàn)象，也是符合科學的。因為，此時的組織無論是組織運作、資源和業(yè)務流程均已相對成熟（經驗與教訓）。無論是尋找新的市場突破方向，還是改變經營策略以盤活老市場。企業(yè)高層往往頭腦中已經勾勒出了新的價值創(chuàng)造模式，如果呈現(xiàn)出來可能就是企業(yè)新的價值鏈模型。因此，高效的方法是通過現(xiàn)有資源（或根據(jù)新模型需求擴充資源）配置成立新的組織，由“新組織”再進行流程構建、組織分工、職責匹配。由于各級管理者在成熟期已經深受“部門墻”之苦，在新的流程設計之時，自然會考慮如何消除“部門墻”。因此，這一階段消除“部門墻”先組織后流程可能更有效。

前文介紹了在企業(yè)不同發(fā)展階段需要采用不同方法破除“部門墻”，本文重點介紹當“部門墻”已經成為現(xiàn)象時，我們具體該如何行動。

首先我們分析企業(yè)中“部門墻”是怎么來的？有人將之歸罪于“本位主義”，但我個人認為“職能分工”和“問責制”是罪魁禍首。為什么這么說？

1、在企業(yè)經營過程中，有一個現(xiàn)象不知大家有沒有關注到。無論出現(xiàn)什么問題，一定會組織相關部門來分析問題原因，尋找責任部門，然后由責任部門來制定糾正和預防措施，如果有實施ISO9000體系的企業(yè)還有進行糾正預防措施有效性的驗證。這一過程看似合情合理，出了問題就要有“人”負責，同時還要制定解決方案并驗證。這種機制正是“部門墻”產生原因之一。

無論管理多好的企業(yè)，出現(xiàn)問題都不可避免，優(yōu)秀如華為，2014年也暴出終端業(yè)務上億元的貪腐案。正是因為出了問題要問責，所以，各部門在工作中為保護自身利益首先考慮的是這樣做出了問題會不會是自己擔責任？其次，多做多錯，多一事不如少一事；為什么在高壓反腐時，大家會抱怨某些公職部門不作為呢？道理是一樣的，不做雖然會被抱怨被批評，但不會觸犯紅線，不會丟了飯碗。第三，面子問題，小問題可能只會被領導單獨批評，但稍大一點的問題必定是公司會議上當眾批評，丟份。我在項目中曾遇到過研發(fā)總監(jiān)被總經理在公司會議上訓斥，當時就說不干了。由此種種，表現(xiàn)出來的就是常說的“本位主義”，但根源是問責。

2、職能分工是部門墻產生的第二個重要原因。以銷售部為例，部門職責基本都是銷售計劃制定與實施、客戶關系維護、客戶檔案管理、銷售過程管理、團隊建設之類。用一句話概括就是：按公司政策和制度開拓市場，達成銷售目標。部門職責的圈定就讓所有銷售人員認為除了打單，其它都不是我的事。我曾經的一個客戶就有這樣的典型案例，研發(fā)項目經常因需求變更而導致項目延期，結果是產品推遲上市。結果是銷售怪研發(fā)影響他們的業(yè)績，研發(fā)怪銷售在項目啟動時沒有輸入明確的產品需求規(guī)格，邊做邊改。而銷售的回復是客戶就是這樣告訴我們的，變更也是客戶提的，我們也沒辦法。而在交付環(huán)節(jié)也存在類似問題，計劃部門抱怨銷售下單沒有節(jié)奏，使公司采購與生產排程都受到很大影響，急單、插單頻繁，生產效率低下。銷售的答復同樣是客戶就是這樣下單的，我們也沒辦法。

從這兩點原因出發(fā)，我建議的解決方案如下：

1、對于問責，這一點是必須，但問責的對象不應該是部門。從道斯·麥格里格（Douglas McGregor）的X-Y理論來說，我們相信任何一個部門都是想把工作做好，但為什么在工作中還是會出現(xiàn)各種各樣的問題呢？這有主觀因素也有客觀因素，偶發(fā)性的問題可能是工作人員個人能力或其它原因造成的；但大多數(shù)問題我們應指向工作流程。比如銷售簽單時，有多少公司的銷售人員清楚地知道公司是不是有能力按客戶要求的日期完成交付？這種情形之下，銷售只能按客戶要求把訂單拿回來再說。那么問題來了，當客戶投訴交期延誤時，生產部門會說銷售簽的訂單不合理，交期明顯短于我們的生產周期?；蛘呶覀冇媱澟懦桃呀洕M負荷，無法進行插單，只能延期交貨。而銷售也很委屈，客戶就是這樣要求的，不答應我簽不到單。這類問題把責任簡單粗暴地推到任何一個部門都是不負責的做法，真正解決問題的唯一辦法是看看哪個工作流程出了問題。

當我們把問題的責任放在流程上時，對于打破部門墻有兩個優(yōu)勢。第一、通過流程的改造使原本部門間的矛盾得到緩解，部門的工作效率和質量得到提高。從這一點出發(fā)，我相信任何部門領導都會支持，因為這事對他有利。第二、“無責一身輕”，把問題責任放在流程上后，自動消除了因問題而帶來壓力，大家的注意力就會轉移到如何解決問題上，而不是推卸責任。以上面案例來解析，如果要追究訂單交期延誤是哪個部門的責任，結果肯定客戶下單不合理，大家都沒責任，而且這個問題也會因為原因在客戶那兒而無法解決。但如果我們把思考點定位在工作流程上會是什么情況呢？我們可能會設計一個工作流程，讓銷售在事前就能了解在未來一段時期內公司各類產品大概的交付能力，當客戶提出訂單要求時，銷售就能確定公司是否能滿足，如果不能滿足，銷售也可以根據(jù)交付能力和客戶進行交流，最終得到一個相對合理的交付解決方案。此時簽回來的訂單是不是會讓交付部門更為滿意？而最終交期按時交付的可能性是不是更高？

2、對于職能分工，僅僅是傳統(tǒng)意義上的細化分工、職責明確，加強跨部門溝通是無法破除“部門墻”的。比如銷售與研發(fā)之間，職責上可以要求銷售了解客戶需求，但銷售在產品技術方面的短板必定會產生對需求規(guī)格的理解不一致、技術要求理解不到位、信息傳遞失真等等問題。然后，在產品開發(fā)時，這個功能不符合客戶要求，那個配置客戶說這不是我要的，各種問題讓研發(fā)痛苦不堪。

那么流程如何解決這種問題呢？公眾號之前文章“華為鐵三角解讀”介紹了其中一種方法，華為是讓銷售（客戶經理）、技術（方案經理）和交付（交付經理）三位一體，共同直接面對客戶，客戶經理主要負責標的、合同相關全流程客戶關系，方案經理負責為客戶提供產品及技術解決方案，交付經理負責提供供應鏈整體交付解決方案。對于大多數(shù)企業(yè)來說，不可能象華為這樣運作。但是，我們可以設計《產品需求規(guī)格確認》流程來消除“部門墻”的影響。下圖是我為一客戶設計的規(guī)格確認流程，不一定通用，但應該有借鑒作用。流程目標是在研發(fā)項目啟動之初完成對產品需求規(guī)格的基線，盡可能降低需求變更帶來的影響。

最后，我們再分析一下為什么企業(yè)初創(chuàng)階段沒有“部門墻”？初創(chuàng)階段企業(yè)無論規(guī)模大小，有無部門設置，出了問題首先考慮的是如何解決問題，快速拿出解決方案，以使客戶滿意。而不是尋找問題責任者是誰？你所在公司現(xiàn)在是不是這樣處理問題呢？如果不是，建議參考本文方法，否則再多的培訓、拓展也只是浪費公司資源讓管理人員參與一場場游戲，“部門墻”將永續(xù)存在。

第二篇：怎樣才能真正的學好語文

1年級家長課堂二2010.11.25

怎樣才能真正的學好語文

一：學語文不是學習“語文課本”。

不少學生的成績是一種假象。并不是孩子們作弊了，而是這樣的考試并不能考察出孩子的“語文水平”。它只是在考察“學語文課本的水平”。語文成績的假象只能維持在小學階段；一旦進入中學，尤其是高中，語文考卷和課本的聯(lián)系就會越來越弱，成績與閱讀量的相關性就會顯現(xiàn)出來了。

參考文獻：陶行知《陶行知教育文集》

錢理群《語文教育門外談》

華東大學母親教育研究所王東華

北師大文學院博導劉錫慶

前幾年，社會上展開過一場關于中小學語文教育的討論，許多人表達了對當前學校語文教育的不滿，甚至有許多激烈的言辭。中小學語文課難以承載“語文學習”這樣一個重任似乎形成共識。這也引起了許多人對語文的關注和深入研究。許多人從自己的經驗和各種資料中歸納出了學好語文的方法。

語文到底該學什么？怎樣才能學好語文？

著名特級教師魏書生

清華大學生李路柯

北京八中少兒班——北京超常教育實驗班

從許多人的教學經驗及各種資料中可以歸納出：學好語文有很多的要素，但最核心最根本的方式就是閱讀。在語文學習上沒有閱讀量積淀是不可行的。

語文教育界最近幾年開始強調學生的課外閱讀，并開列出許多的古今中外的名著。

二：學好語文最核心的方式是閱讀。

“在現(xiàn)代社會里，一個不重視閱讀的家庭是文化內涵淺薄的平庸的家庭；一個不重視閱讀，只重視應試的學校是呆板沉滯的令人窒息的學校；一個不重視閱讀的民族必然是沒有希望的民族?！薄獓医逃靠偠綄W柳斌

假若一個人在童年未能通過親身體驗到手不釋卷的扣人心弦的歡樂，那就根本談不上完滿的教育。閱讀之所以成為強有力的教育力量，是因為學生為道德的美深深吸引并力求仿效時開始思考自己，評價自己的行為舉動，而用一定的道德尺度衡量自己。假如青少年除了教科書外什么也不讀，那么，他最終會連教科書也讀不好。學生多讀書，不僅能學好功課，而且也能發(fā)展其他愛好。——蘇霍姆林斯基

閱讀能給孩子帶來什么？

1、廣泛的閱讀可以活化人的智能

美國閱讀專家 汀克

心理學家 皮亞杰學習理論

1、思維發(fā)展與語言系統(tǒng)發(fā)育有密切關系

2、學習新知識依賴已有的智力背景

教育家蘇霍姆林斯基《教會學生學習》

2、廣泛的閱讀時提高寫作水平的必要途徑

葉圣陶《語文教育論集》

薛瑞萍《我們班的閱讀日志》

3、廣泛的閱讀能陶冶孩子的性情，凈化心靈

尹建莉《好媽媽勝過好老師》

呼吁：

但大多數(shù)的學校和教師看重的是當下的考試成績，對課外閱讀并不重視，中小學的語文學習基本上都局限于語文課本。尤其是小學，教學活動幾乎全部緊緊地圍繞著課本展開。所謂“課外閱讀”，不過是一縷耳旁風。

教育部以語文課程標準的形式規(guī)定了中學生必讀的30本中外名著，哪所學校把這當回事呢？有多少家長知道這回事呢？

如果學校教育中，沒能為孩子提供足夠的閱讀條件，閱讀就一定要在課外補足。

三：威童教育是如何補充家庭教育的？

一年級閱讀課上課流程:藏寶庫、美文欣賞廳和自由創(chuàng)作館。

一．藏寶庫

所謂“藏寶庫”，顧名思義，我們是用它向孩子傳遞中華民族的語言瑰寶。如含義深刻的成語、通俗易懂的諺語、經典的古詩詞等。這個教學環(huán)節(jié)的目的是為了讓孩子收心，集中他們的注意力，讓他們聚精會神的開始上好課，并培養(yǎng)學生日積月累地積累詞語、諺語等，堅持累計復背，學習嘗試運用，培養(yǎng)學生養(yǎng)成良好的積累運用的學習習慣。

二．美文欣賞廳

選擇具有文學美的作品，貼近孩子的生活，更貼近孩子的情感，能引起孩子情感上的共鳴，讓孩子在文學美的作品熏陶下懂得真善美。習得優(yōu)美的文學語言，學會閱讀技能，同時，建立起良好的語感，積累豐富的詞匯，學習高超的寫作技巧，提升表達能力。

美文欣賞廳的流程：

自由閱讀

自由閱讀。是正式閱讀的第一個階段，一般由教師提出一些具有啟發(fā)性的問題，引導孩子關注到作品的情節(jié)和發(fā)展，讓孩子帶著問題圖文結合自由閱讀，也可以對故事內容進行猜測。大膽的猜測，豐富的想象會讓孩子學會探索，激發(fā)起他們閱讀的欲望。

理解閱讀

理解閱讀是閱讀的重要部分。在這個環(huán)節(jié)師生互動，主要讓孩子感受文學作品的優(yōu)美、圖畫的精美，接受文學作品傳遞給他們的信息，內化作品中人物的情感，將作品中的精髓轉化成自己的口頭語言，為能“創(chuàng)編”創(chuàng)造機會。

創(chuàng)意閱讀

創(chuàng)意閱讀是在孩子理解文本的基礎上將內容以口頭或書面的形式表達出來，并開展與閱讀材料緊密相關的閱讀延伸活動，如創(chuàng)編、講述、表演等多種形式滿足孩子說的欲望，為“寫”打下基礎。

三．自由創(chuàng)作館

自由創(chuàng)作館是創(chuàng)意閱讀的延伸。把孩子在創(chuàng)意閱讀中的口頭語言轉化為書面語言，實現(xiàn)“會表達”與“能創(chuàng)作”并舉，為二年級寫好一段話做準備。

一年級博客地址 及內容

教師聯(lián)系方式

第三篇：如何推倒項目組內的部門墻專題

如何推倒項目組內的“部門墻”

項目經理張松最近因為項目工作，需要與相關的9個部門溝通，得到了幾個部門的大力配合，但也體會到“部門墻”的根深蒂固。他這次感受到的主要有三種形式。

表面上積極，實際上得過且過

在預約中，A部門積極相應，在溝通時，他們也承諾積極配合，但是談到具體實質工作時，特別是需要其部門做出些改變或工作時，他們就會找到各種聽起來合理的理由。這類部門在不影響自己利益的前提下還算配合，但是要想讓他為了公司利益而多承擔一點工作或自殘一點，是很難辦到的。

在溝通中，項目組與A部門接洽感覺是滿意的，A部門表現(xiàn)和承諾的都比較積極，但是后來項目組提出了改善方案，對公司整體明顯有利，會大幅降低公司工作量，但會少許增加A部門工作量，A部門對此也是非常清楚的，但A部門輪番找各種理由排斥。這種情況的主要原因是完全以部門利益為出發(fā)點。

能推就推，能拖就拖

很多部門會以各種理由推托溝通，從內心就不愿意了解更不愿意配合部門外的非常規(guī)工作。項目組一周時間邀請B部門經理9次，但均遭到各種理由的婉言謝絕，并且一周后，他又出差了。項目組沒辦法，就要求與其召開電話會議，他沒有辦法，最終接受。但是效果難以達到預期目的。

在溝通前就已經有了自己的立場，不予配合

很多部門在你還沒開口前就把你定位為給其布置任務、尋找其工作漏洞的角色，所以一開始就抱著如何逃脫責任的心態(tài)。在再三邀請下，終于約定了C部門，在開始溝通時，雖然項目組首先明確了溝通目的和前提，但是C部門似乎一點沒有理解，完全是從自己逃脫責任的角度出發(fā)。例如，項目組問其能否從財務的角度考慮分公司總經理應該關注哪些工作，他們的回答卻是“我們只管提供數(shù)據(jù)，分公司總經理應該做什么，那是你們的事情”。

從表面上看大家似乎都沒有什么原則性錯誤，但是這種軟性的不配合總讓張松感覺勁用在了棉花上，大大影響了項目的進度，可是項目組只是一個松散的臨時機構，作為一個項目經理，張松并沒有太多的權力去制約其它部門，但他又能有什么好辦法去改變這種情況呢?

制度+文化組合項目管理雙保險

在企業(yè)中臨時組建的項目小組，因其特定的組織形態(tài)和職能特點通常存在很多工作障礙。如果不能很好地解決，工作將受極大影響。事實上，項目組織的管理難題，我們不妨從兩個層面來分析。

一方面，以案例中張松為代表的基層項目組成員因沒有獎懲權力，在與各部門溝通的過程中很難具有絕對的話語權和監(jiān)督力，那么如何能保證自己參與的項目順利進行，使得各部門人員積極配合工作?可以從以下四個方面入手。

在日常的工作中和各部門管理人員建立良好的人際關系

在雙方協(xié)調合作中保持積極的態(tài)度，經常換位思考，為對方的工作提供很好的配合。中國有句俗話：將心比心。當彼此之間能真誠相待、相互支持，如果你遇到困難或需要對方幫助時，一般情況下不會被拒絕，那么和各部門管理者都能建立相對良好的關系時，其下屬人員在參與項目工作時自然也不會太怠慢。

制定項目說明，并準確描述各部門職責及其對整個項目的貢獻性

項目說明既起到統(tǒng)籌計劃的作用又起到溝通的作用，各部門從中了解自己的工作范疇及需要提供的人員配置，并能根據(jù)它預測可能遇到的各種問題。

給各部門說明各自的貢獻性，可以激發(fā)大家的參與熱情，防止推脫。

制定項目進度表并按期匯報

向上級及時匯報工作進度，其實質是起到公開監(jiān)督的作用，通過項目進度表，領導可以一目了然地了解項目進展狀況。無論哪個關節(jié)出現(xiàn)問題都將導致項目的整體滯后，誰都不會想當出頭鳥，所以誰都不會讓自己成為拖項目組后退的人。

項目終結后及時提供總結報告

凡事都要有始有終，項目報告既是對整個項目的一個總結，也是對各部門配合工作的評述，更是為相關工作總結經驗教訓，以便在以后的工作中能更加順利、有效地進行。

以上其實屬于公司內部亞文化，培養(yǎng)好的工作方法和工作習慣往往比硬性的制度更利于自身工作的開展。

另一方面，對于經常有成立項目組必要的企業(yè)，應該制定一套完善的項目管理制度。一套良性循環(huán)的項目流程圖可以幫忙項目組步步為營、穩(wěn)步前進，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時處理。在項目管理中可以分為硬件管理和軟件管理兩部分。

硬件管理包括項目組成員的組合評估、各成員項目工作評價表。這部分管理實際上是為了“做正確的事”。

軟件管理包括項目執(zhí)行中運用的專業(yè)工具、項目筆記、階段成果確認、工作會議紀要等，這些內容都屬于基礎的方法論，也就是“正確地做事”。

沒有規(guī)矩不成方圓。在一個嚴格的管理制度監(jiān)控下，可以避免很多不必要的失誤，減少很多無效的拉鋸戰(zhàn)。而一個正效應的亞文化則在完善的管理制度上，對整個項目管理錦上添花。

制度化運作項目是主導(余謹贊華(香港)集團高級項目經理)

項目經理張松遇到的“部門墻”問題相信是所有項目經理都會遇到的問題，項目是在一個

比項目本身更大的環(huán)境中運作的，項目經理在從事項目管理的工作時需要采用系統(tǒng)的整體的方法。他們需要在整個組織背景下考慮項目事宜。

高級管理層的支持

作為一個臨時性的組織，整個項目組的成員都是松散的，需要一個明晰的管理力量來約束和控制，那就是高級管理層的支持。許多項目的影響因素是不為項目經理所控制的，高層的參與支持是項目成敗的關鍵要素之一。

項目經理需要獲得來自其他部門的友好高效合作，這是案例中項目經理張松需要解決的關鍵問題。由于項目管理大多都是跨部門的，高級管理層必須幫助項目經理來處理那些由此出現(xiàn)的權力問題。如果某些職能經理沒有提供必要的信息，不管項目經理做了什么，高級管理層都得出面促使職能經理積極合作。

在一個高級管理層很重視項目管理并為項目管理運用設立標準的組織環(huán)境下工作，有利于項目經理以及項目的成功。

制度化運作項目管理

項目管理是一個跨部門的管理活動，牽涉到不同部門不同組織的很多成員，這些成員如何有效地為項目服務?項目管理不僅僅是依靠項目組織內部成員的一種默契來協(xié)調項目運作的，我們需要有效的制度來協(xié)助項目成功，也就是制度化，將默契變?yōu)槊髌酢?/p>

在高級管理層的支持下，明確項目內部各個不同組織成員，當然這就牽涉到不同的部門不同的職責。訂立一個有效的制度來約束和控制項目內部的所有成員，如什么事情各不同部門的本項目成員必須遵守和共同完成，等等。項目經理們需要善于將項目成員以及項目有關各個部門的合作點、共同點匯集起來，形成制度，讓項目的所有成員都在同一制度下面進行合作，產生高效的成果。

制度化運作項目管理，是明確協(xié)調各有關項目部門的有效辦法。現(xiàn)在的很多項目管理理論在處理項目團隊內部協(xié)調問題還是缺乏相應的制度機制，在一個比項目本身更大的環(huán)境中訂立這個制度，將責權利全面制度化，這樣那些逃脫責任、推托溝通、不愿配合等現(xiàn)象都會降到最低限度。

當然，制度化需要有文化因素的影響，一個好的團隊文化能夠將制度化執(zhí)行得非常有效。

項目團隊文化建設

文化是人們在其社會中擁有的并且朝它奮斗的一系列高雅的行為。有一個很好的團隊文化，制度的執(zhí)行才是高效的。

每一個項目都有具體文化。研究發(fā)現(xiàn)，在高度成功的團隊文化中，項目團隊的各個成員在項目的實施中共享利益，沒有自我主義、團隊信任以及絕對忠誠的力量造就了高效執(zhí)行的團隊。沒有人指揮周圍任何人，合作是一個在很高水平上,一組人作為一個人在行動。

在項目組織中形成有效的團隊文化，能夠有打破部門界限，有效執(zhí)行制度，保證項目成員間的合作，為項目成功而共同努力。

軟硬兼施拆除“部門墻”(任鳳英濤濤國際企管高級顧問師)

這是一個典型的案例，部門間的不合作是企業(yè)的通病，原因有“軟”和“硬”兩方面因素。

“軟因素”是指企業(yè)的文化、領導風格等看不到的無形因素，會影響員工的態(tài)度和行為;“硬因素”是指企業(yè)的組織架構、制度、流程等看得到的因素，這些決定了企業(yè)的工作流。而工作流是價值流的載體，所以“硬因素”間接決定價值流。組織結構設計的不合理、責權的不明確、制度的不完善、流程的不順暢，都會阻礙項目管理中的部門間合作。

所以“部門墻”包括了“有形的墻”與“無形的墻”，兩道墻給部門間的合作與企業(yè)發(fā)展帶來了無窮的障礙。

企業(yè)的這兩道墻，光憑高層領導的出面、幾次集體會議，或溝通技巧的培訓并不能解決根本。需要“軟硬兼施”，進行整體調整。

“軟因素”調整，就是要在企業(yè)塑造一種溝通、協(xié)作的企業(yè)文化，提倡員工之間、部門之間的互助協(xié)作，在企業(yè)內部塑造一種合作的領導與管理風格。企業(yè)“軟因素”的改變需要較長的時間，這就需要企業(yè)有一個長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，在企業(yè)文化上、領導與管理風格轉變上進行不懈的努力。

“硬因素”調整需要對企業(yè)的組織架構、制度、流程優(yōu)化和改善。在組織架構方面要對組織的機構、職位、功能、權責進行全面的分析，明確各部門、各崗位、各人員的功能以及權責，嚴格考核?？梢詫θ藛T績效考核中的不同內容做考核比例的權重設計。

比如企業(yè)如果想要塑造高協(xié)作的企業(yè)文化，那么在員工的考核上，協(xié)作一項的考核權重相對設計大一些就比較好。

企業(yè)管理有兩種模式：運營管理和項目管理。

項目管理的架構往往是臨時建立的，具有很強的跨部門性。項目管理架構是在企業(yè)整體的組織架構下進行重組的，所以其結構與工作流程的復雜性要遠遠高于企業(yè)的整體組織結構。其復雜性表現(xiàn)在跨部門的項目管理組織結構與職能部門之間的利益沖突上，主要表現(xiàn)在對資源的競爭、在目標期望上的不同以及人員工作安排等方面。

對于項目組織的管理，其組織結構以及組織內部人員的權責劃分就尤為重要，這是解決沖突的主要途徑。項目管理的組織宜采用扁平的組織結構，而不宜采用層級過多的結構，以充分保證項目信息在組織成員內的充分共享;組織內部人員的權責應該明確劃分，并且與績效考核制度做充分的掛鉤。

另外也可以規(guī)范制度，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證?？梢杂残灾贫ㄒ恍┎块T間的合作制度，或是從激勵制度上對協(xié)作進行獎勵。

此外，還可以優(yōu)化企業(yè)內部流程，順暢工作流、系統(tǒng)化公司的管理。尤其是對部門間對接的部分明確規(guī)定，讓大家明確協(xié)作的流程與步驟，這樣當需要他們對項目進行協(xié)作時，就不會認為是對他們工作習慣的改變，產生抵抗情緒。

需要注意的是，“軟因素”和“硬因素”的調整需要同時進行，單獨從一個方面調整難以取得理想的效果。

第四篇：怎樣才能對一個人真正的死心

怎樣才能對一個人真正的死心？(下）

如果要說死心的話，在我看來，死心不是忘記一個人，而是我終于放下了對一個人的期望和期待，我確實愛你，我確實也幻想和你在未來的林林總總，只是我再也不期望和期待，你來幫我實現(xiàn)這一切，或者給我這一切，我接受了現(xiàn)實：你不愛我，你不會給我胸膛，擁抱，熱吻，還有格外耀眼，不會，你不會給我，因為你不愛我，你沒有理由為我，你也永遠不會愛上我，不管我做什么，都不會。

放下了期待和期望，幻想依然存在，死心不是忘記一個人，也不是忘記一個人就真的死心了，因為根本沒有人做得到去忘記誰，因為幻想會一直存在。如果有人興高采烈地告訴你：哈哈，我忘記了他，我死心了。那是他騙你的，因為他不知道自己只是放下了期待和期望，或許他也只是騙自己，裝得很堅強罷了。

如果真的愛過一個人，不管時過境遷，還是另結新歡，無論如何，我們的幻想都沒有停止過，我們依然會去想一個人，哪怕他不愛我們，哪怕我們也不愛他了，我們也會去幻想，如果會去幻想不叫死心，那么沒有一個人可以做到真正死心，我們何嘗停止過去幻想和愛的人在未來發(fā)生各種擦掛呢？只是這樣的人，他不痛苦，因為他只是幻想，他并沒有去期待和期望這一切一定要實現(xiàn)罷了。

不要以為自己忘得掉，忘不掉又不是罪，甚至都不用說：忘不掉就不要忘了，這樣的話。因為我們就是會幻想，所以我們就是忘不掉，想要死心其實也很簡單，你可以用筆逐一寫下你所期望的和期待的，他應該為你做的，他應該和你做的事情，寫得越多越好，格式是這樣： 我期待他XXXXXXX;我期待他為我XXXXXXX； 我期待他和我XXXXXXX；

一件事寫一張紙條，每次你難過痛苦了，就寫一張你期待的關于你和他的事情，然后隨機在取一張出來，大聲讀一下，然后說：我要把你燒掉，反正期待也不會實現(xiàn)。就這樣循環(huán)，至少你可以找到一點事情做。

這個方法，是以前別人告訴我的，我沒有試過，因為我可以放下期望和期待，但是我從來沒有停止過幻想，因為我知道我根本就忘不了愛過的人，我也不用去忘掉，我只需要放下期待就好，如果這算死心的話，那我是一個挺容易死心的人。

寶寶，你可以去幻想，但是不用去期望和期待什么，那會讓你很痛苦的，而且你期望別人成全你，勢必別人就要做出犧牲和承擔痛苦的，即使別人愛你，你自己不覺得自私嗎？況且別人還不愛你！

第五篇：2013怎樣才能使企業(yè)文化真正發(fā)揮作用

怎樣才能使企業(yè)文化真正發(fā)揮作用

目前，企業(yè)文化已成為諸多企業(yè)體現(xiàn)企業(yè)特征、激勵和約束員工，打造企業(yè)核心競爭力的重要手段。但遍觀中國的成功企業(yè)，真正由企業(yè)文化推動發(fā)展并取得成功的鳳毛麟角，更不用說那些失敗的企業(yè)了。期望企業(yè)文化來提升企業(yè)的競爭力和凝聚力、激發(fā)創(chuàng)造力，進而推動企業(yè)發(fā)展往往還只是老板自己的一廂情愿。那么到底是什么阻礙企業(yè)文化發(fā)揮它本應發(fā)揮的作用呢？我覺得根本原因就在于國內的企業(yè)文化建設與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和個人目標規(guī)劃是脫節(jié)的。具體說就是企業(yè)文化并沒有同員工的職業(yè)目標和切身利益真正關聯(lián)起來。

由于國內的企業(yè)文化大多都是基于企業(yè)家或老板個人的經營管理理念基礎之上再提煉、擴展、延伸而形成的?；蚴峭ㄟ^內部整理形成系統(tǒng)、或直接請外腦協(xié)助建立，再通過長期的自上而下的強硬灌輸和同化讓員工認同這種企業(yè)文化。

這種與思想政治教育方式完全相同的企業(yè)文化建設思路只能適得其反。員工迫于生存需要，可能在表面上認同了供職企業(yè)的企業(yè)文化，但在內心里確是抵觸的。這種致員工于被動境地的企業(yè)文化宣灌行為往往事倍功半，最終的結果往往有違企業(yè)文化建設的初衷，以失敗告終。以往的做法到底是對？還是錯？在這里我不想談。我只想說，在中國這種特殊的文化和社會政治經濟背景下（包括特殊的企業(yè)文化形成機制和建設方式），企業(yè)文化要想發(fā)揮它應有的作用，必須將企業(yè)文化中的價值觀（包括企業(yè)精神等）、愿景、使命等核心內容與員工的個人發(fā)展密切結合起來。

要鼓勵員工注意做好個人的職業(yè)生涯目標和人生目標規(guī)劃，要想辦法讓員工相信，確立這兩個目標對他一生的重要意義（在這方面對中基層管理干部的素質要求還是比較高的）。進而再告訴他，其實我們的企業(yè)愿景和使命可以給大家確立個人的人生目標提供很好的借鑒和參考意義。當員工逐步確立了個人的職業(yè)生涯目標和人生目標，苦于找不到精神指引和方法之后，我們可以進一步告訴員工，企業(yè)的價值觀（包括企業(yè)精神）等企業(yè)文化內容其實可以給他具體的目標實現(xiàn)提供非常好的思路和行動指南，希望他們能認真體會這些內容的內涵所在和實踐價值。

這種方式鄙棄了過去那種自上而下，硬性灌輸、強硬推銷等企業(yè)文化建設思路。演變成了員工對企業(yè)文化的主動需要和自發(fā)認同。通過先引導員工主動確立個人目標，再將企業(yè)文化的內涵應用于指導員工個人目標的實現(xiàn)，使員工在企業(yè)文化建設中由被動變?yōu)橹鲃?，更加人?/p>

化，也更加容易被接受。當所有員工都在企業(yè)文化的指引和激勵下為實現(xiàn)個人目標而努力工作時（其實，這時員工早已將個人目標和企業(yè)目標捆綁在了一起。），企業(yè)經營目標的實現(xiàn)將獲得巨大的內部動力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展將產生深遠影響。