第一篇：一票到底——感受“流程再造”中的海爾①

一票到底——感受“流程再造”中的海爾①

從１９９８年９月８日開始，海爾悄然開始了一場叫做“業(yè)務流程再造”的管理創(chuàng)新。這場被稱之“創(chuàng)造性破壞”的革命，引起中外企業(yè)界的關注，探究者、學習者紛至沓來。近年來，海爾正是憑著“流程再造”，在家電業(yè)的微利時代，避開了泥沼，在全球家電業(yè)的大舞臺上追風逐浪。

８月初，本報記者獨家采訪了“再造”中的海爾。采訪中，最令記者感動的是那些發(fā)生在普通海爾人身上的“故事”。從這些故事中，記者感受到了推進新的管理理念的艱難，也欣喜地看到全新的海爾正在健康成長。

８月８日上午９：５０，海爾冰箱事業(yè)部售后經(jīng)理從網(wǎng)上接到上海一位用戶的郵件：“聽說海爾的產(chǎn)品可以訂制，我們結婚正想買一臺冰箱，能否把我們的婚紗合影照做到冰箱門上，留作紀念。”這位用戶還特意在電子郵件里附上了照片。

冰箱事業(yè)部立刻回復：“可以。訂單訂購成功，７天后交貨。”５分鐘后，這份訂單傳到了冰箱開發(fā)部。

下午３：００，機型確定了。這種機器共需２２６個零部件，這些零部件在海爾物流推進本部的計算機里轉化成了２２６個物料專用號，負責供貨的分供方同步獲得海爾物流的采購訂單。４天后，所有物料采購完畢。

８月１３日，在冰箱事業(yè)部，制造系統(tǒng)根據(jù)訂單要求提前做好了生產(chǎn)準備，每個工位上方的“五定送料”準確地指引物流配送人員送料到工位。在生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)十幾份訂單的產(chǎn)品，海爾的柔性制造系統(tǒng)實現(xiàn)了網(wǎng)絡經(jīng)濟所要求的把大批量生產(chǎn)變成大批量訂制，用戶的個性化需求得到滿足。

當天下午４時，婚紗照冰箱下線。下線產(chǎn)品沒進倉庫，海爾分撥物流的運輸車根據(jù)網(wǎng)上訂單指令已等在門口，兩天后，這臺婚紗照冰箱如期送到那位用戶家中。

“怎么這么快？！”用戶看著冰箱上大大的彩色婚紗合影照又驚又喜：“我們當初只是抱著試試看的想法??”

牽一發(fā)而動全身，這個訂單牽動的不僅是采購、配送、制造的主流程，還有科研、設備、質(zhì)量、人力、文化等支持流程。海爾憑什么能有這么快的響應速度？”記者問。

“是市場鏈?！焙柋涫聵I(yè)部部長曲志龍回答說，“市場鏈將企業(yè)流程中的每個人都與訂單緊緊粘在一起，才有這么高的效率。而且，海爾的流動資產(chǎn)在快速周轉中不斷增值，由于是按單生產(chǎn)按單送貨，使現(xiàn)款現(xiàn)貨的交易方式成為可能。”

市場鏈真有如此神奇？在海爾電子事業(yè)部，記者從一名普通倉庫保管員身上找到了答案。

這名員工叫王黎，負責給彩電生產(chǎn)部門配送原材料，她的角色不叫“保管員”，而叫“發(fā)料經(jīng)理”。本質(zhì)的不同在于：保管員是有人領料我就發(fā)，而發(fā)料經(jīng)理卻要與訂單粘在一起。

王黎進辦公室后第一件事就是在信息系統(tǒng)中看今天的訂單。來自重慶百貨一份３５０臺彩電的訂單進入系統(tǒng)。當然，在海爾，這個即時變化的訂單信息系統(tǒng)凡是與訂單有關系的部門都能同時看到。王黎要配制生產(chǎn)這３５０臺彩電的料。她把相關信息輸入到系統(tǒng)中，需要配的料上方貨架就會亮一個小燈，王黎去亮燈的地方揀完料，燈全滅了，揀配完的信息就會被自動傳遞到系統(tǒng)中。

接著，王黎把料送到生產(chǎn)線，操作工用掃描槍確認。貨架上的料都是她負債買下來的，配完的料她也都賣給操作工。

下午３：００多，王黎終于配完了料。她的下一步工作是“對數(shù)”。不對呀！料配了３５０套，可生產(chǎn)線下線的成品才３４８臺。王黎開始尋找那“丟失”的兩臺產(chǎn)品。很快，她找到了下落：因精細化問題生產(chǎn)線正想改進它，就先留下來了。

兩天后，這兩臺產(chǎn)品也下線了，王黎的工作完成了。

“如果在這個環(huán)節(jié)中任何一個數(shù)與訂單數(shù)不一致，如我沒找到那兩臺‘丟失’的彩電，損失將體現(xiàn)在我的收入中。”面對記者的疑惑，王黎平靜地說，“以前只要把料給了操作工，讓操作工在單子上簽個字就行了，材料怎么用，是不是用完了，與我無關。而現(xiàn)在是在信息系統(tǒng)中，配料和送料變得很簡單，送料員的活基本上被電腦做了，我們要干的活是把訂單盯緊，最終保質(zhì)保量地完成訂單。”

整個海爾現(xiàn)在是在一個閉環(huán)的系統(tǒng)上，從市場上獲得的訂單信息流在系統(tǒng)上流動。海爾力求在每個環(huán)節(jié)都像王黎這樣圍繞訂單服務。從采購原材料到產(chǎn)品賣到用戶手中，整個過程都是一種買賣關系：用負債的方式把上一環(huán)節(jié)的訂單買來，再賣給自己的下一個環(huán)節(jié)，投入的數(shù)量和產(chǎn)出的數(shù)量必須吻合。只有當產(chǎn)品賣出去，得到用戶用錢簽的字才能得到報酬。

海爾的員工將這種“投入產(chǎn)出一致”的模式戲稱為“給楊貴妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多遠，歇馬不歇人，必須將荔枝（產(chǎn)品）完好無損地送到楊貴妃（用戶）手中。

扁平化與市場鏈

海爾的市場鏈業(yè)務流程再造，其目標是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流流動。

他們將過去上下職能式的直線管理模式，變?yōu)橐允袌鲦湠榧~帶的扁平化管理體系。在這個鏈條中，每個人，每個工位都面對有價值的訂單（市場）來運轉。員工由被管理對象變成經(jīng)營者，海爾稱之為“ＳＢＵ”，即策略事業(yè)單位（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｎｉｔ）。因此，在海爾每一名員工都被稱為“經(jīng)理”。

海爾認為，在傳統(tǒng)的金字塔式的組織結構中，企業(yè)部門和部門間，員工和員工間存在著職能關系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業(yè)都非常頭疼的“大企業(yè)病”，其病根就是“墻”的存在，其內(nèi)部信息呈垂直流動，而不是水平流動。員工或下屬有問題找上級，上級再找上級，然后做出決策再一級級向下傳達。要治好這種“大企業(yè)病”，就必須推倒這堵墻，把每個員工與市場直接對接。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)決定了沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。作為海爾來說，其速度目標就是實現(xiàn)“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。所以，海爾要建立“ＳＢＵ”機制，要創(chuàng)新這套建立在計算機信息系統(tǒng)基礎上的市場鏈流程再造。

第二篇：淺談海爾流程再造及其感想

淺談海爾流程再造及其感想

——09級機務系飛機電子5班 王亦民 09311103522 海爾，一個享譽全球的品牌，一個年僅27歲的企業(yè)。從最初的年虧損100多萬元到04年之后的年營業(yè)額超過1000億元，首次進軍世界企業(yè)500強，現(xiàn)已是全球第四大白色家電制造商。海爾創(chuàng)造了一個又一個令很多企業(yè)無法企及的增長速度，同時也有很多成功的管理方法值得其他企業(yè)借鑒。

縱觀海爾的發(fā)展歷程，要想從中找?guī)讉€關鍵詞的話，那么“流程再造”和“走出國門”就是海爾發(fā)展的主旋律。其中“流程再造”更是深入每個海爾人的心中。海爾是依據(jù)以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造的，實現(xiàn)了其組織結構的創(chuàng)新和管理集成的創(chuàng)新。海爾的以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造模式是在企業(yè)規(guī)模和資本迅速擴張的過程中，為有效發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性在企業(yè)內(nèi)部管理上的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新，它在有效根治“大企業(yè)病”的同時，有效地解決了管理團隊的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報機制內(nèi)部化的問題，提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)，強化了企業(yè)的市場應變能力，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。1997年，國家宣布重點培植海爾等六家公司向世界五百強進軍。海爾為適應進軍五百強的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)內(nèi)部管理方面進行了一系列變革與創(chuàng)新。1999年，海爾開始實施國際化戰(zhàn)略，在全國范圍內(nèi)對企業(yè)的流程進行了再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務流程進行整合，使公司能跟國際化大公司接軌，提升整體的競爭力。說到海爾的“流程再造”，不得不提“市場鏈”。所謂“市場鏈”，是 指企業(yè)圍繞一個中心任務，相關職能部門和分廠形成一個責任清晰，利益共享的作業(yè)鏈，一環(huán)扣一環(huán)，最后形成一個閉合的鏈，事先規(guī)定，并可隨著整個任務的完成狀況進行適當?shù)恼{(diào)整。當這條鏈的任務完成后，市場鏈自動解散。一個部門或分工廠可以同時是多個市場鏈的組成部分。海爾的流程再造主要以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單的信息流為中心，帶動物流和資金流的運行。實施三個“零”目標的企業(yè)業(yè)務流程再造。通過這樣的機制，使員工價值取向與顧客一致，從而提升企業(yè)的整體競爭力。

以“市場鏈”為基礎的流程再造的模式的理論依據(jù)為：海爾的“企業(yè)源頭論”認為，員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。員工在企業(yè)發(fā)展中起主導作用，如何喚起員工對企業(yè)、對用戶的高度責任心，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)發(fā)展必須解決的問題，只有解決了這些問題，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。因此，這就需要創(chuàng)建一種員工與用戶相咬合的利益調(diào)節(jié)機制，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。所以，選擇以“市場鏈”為基礎的流程改造。

那么，在“市場鏈”為基礎的流程改造中，如何進一步提升員工的自我創(chuàng)新整體能力，把對員工的導向作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源更有效的配置結合起來，瞄準“顧客”的個性化需求來提高企業(yè)競爭力和市場美譽度，也就成了海爾首先要解決的問題。海爾是怎么做的呢？海爾首先是提出了“負債經(jīng)營”的概念，就是把當初企業(yè)無償給員工提供的設備、資源等轉為有償使用，企業(yè)給員工這些設備、資源，員工等于負債的一方，那么員工就要對這些債務負責，員工的利益和 企業(yè)的利益息息相連，員工必須運用創(chuàng)新的方法經(jīng)營這些資源，使資源增值，實現(xiàn)真正的價值創(chuàng)造，這樣才能得到相應的索酬。否則，就等于浪費了企業(yè)的資源，就應當自己掏錢索賠。要實施這個方案，首先就是要量化資源，建立負債資源的計算平臺，對比國際先進水平以及本企業(yè)上一最高水平，確定資源增值的目標，通過競標形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，由創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營負債資源，達到資源增值的目的。當然，要實施這樣的再造，得建立在扎實有效的企業(yè)管理基礎工作之上，這個核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control & Clear(控制和清理)，簡之就是：總賬不漏，事事有人管，人人有事管，管事看效果，管人憑考核。傳統(tǒng)的組織結構中，每人對“內(nèi)“對自己的事負責，對上對上級負責，沒有對工作流程負責的權利，從而造成了企業(yè)內(nèi)部的資源浪費，工作效益低下，企業(yè)發(fā)展受阻等。實施以“市場鏈”為扭帶流程再造，能有效地解決企業(yè)員工工作效率低下的問題，盤活企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)不斷向前邁進。

以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造的內(nèi)涵：海爾的市場鏈以海爾文化和OEC管理模式為基礎，把市場的調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈，每個人的利益直接跟自己對客戶的服務掛鉤。海爾表面是改 革組織內(nèi)部，實則是通過此改革形成了與市場相連的大市場鏈?！皹I(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網(wǎng)絡結構，優(yōu)化管理資源和市場資源配置，實現(xiàn)組織結構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化，從結構層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。通過市場鏈把每個客戶的滿意度無差異地送給每個工作崗位的人，真正實現(xiàn)與市場零距離。

以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造主要是指把市場鏈和業(yè)務流程再造有機集成，以索酬(S)、索賠(S)、和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺基礎上形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都與市場零距離、每一個人(流程)的收入都有市場來支付的管理運營模式。

海爾業(yè)務流程再造模式中蘊含的管理創(chuàng)新：觀念創(chuàng)新是先導，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，技術創(chuàng)新是手段，組織創(chuàng)新是保障，市場創(chuàng)新是目的。隨著中國加入WTO，隨著人們的需求日益表現(xiàn)出個性化、多樣化特征，海爾的管理體制必能更快捷，更有效地傳遞客戶的需求，從而提高企業(yè)的整體能力，使其在日以激烈的國際競爭中立于不敗之地。

海爾之所以從“草根”企業(yè)發(fā)展成如今在全球知名度極高的企業(yè)，靠的就是創(chuàng)新。企業(yè)要怎樣創(chuàng)新？創(chuàng)新應是怎樣的？海爾告訴了我們。企業(yè)之間除了員工本身素質(zhì)的差異外，更大的差異在于企業(yè)的管理結構。人是生產(chǎn)的主體，要充分調(diào)動人的積極性，要跟上市場，那就要改革。人的積極性上去了，企業(yè)的整體實力肯定能上去。企業(yè)要 走出國門，走向世界，就要不斷地優(yōu)化內(nèi)部結構，調(diào)動所有人的積極性，充分利用資源。相信海爾能在新一輪的流程再造中取得驕人的成績，為更多中小企業(yè)提供更合理，更高效的管理經(jīng)驗。

第三篇：海爾組織流程再造詞匯(總結)

海爾組織流程再造詞匯及英文縮寫（積累）

一、管理

產(chǎn)品生命周期管理（PLM）供應鏈管理（SCM）供應商管理（SRM）客戶關系管理（CRM）企業(yè)戰(zhàn)略管理（ECM）

全面質(zhì)量管理（TQM）

人力資源管理（HRM）

二、其他

PL

Produce line 產(chǎn)品線

KPI

Key Performance Indicator 即關鍵業(yè)績指標

PPA

Phased Planning Approach

階段性規(guī)劃辦法.三、文字理念類

“2104法”——“2”是從二個緯度，“10”是從10個項目，“4”是從四個等級； 二個緯度：一個是流程再造，一個是組織再造； 10個項目：

a）流程再造里面四個項目，是以產(chǎn)銷協(xié)同會作為一個載體，產(chǎn)銷協(xié)同會的系統(tǒng)作為一個載體來研究三個模式，一個是運營模式：一個關于GTM到市場，一個供應鏈，一個PLM產(chǎn)品。

品牌的定位是最佳的運營模式，我們要用這個作為我們的競爭力，然后有二個方向支持，一個供應鏈、一個產(chǎn)品，這個是流程再造，這里面也分了4個等級。

b）組織再造方面，1）是有沒有目標；2）有沒有運營模式；3）是不是梳理和優(yōu)化了；4）第四有沒有請外力專家；5）有沒有把自己作為一個內(nèi)1，我們叫1+1+N，6)有沒有把內(nèi)部的N有一個培育的計劃。

GO Global Operation

全球運營部 CM Corp Marketing

市場創(chuàng)新部 CST Corporate Strategy and Technology 戰(zhàn)略技術部 HR Human Resource

人力資源部 FIN Finance

財務管理部 Legal

法律事務部

BCP Best Costing Program

最優(yōu)成本實踐項目

CTCP Customer to Cash Program

業(yè)務運營模式實踐項目 GTMP Go To Market Program

營銷模式實踐項目 ICP Internal Control Program

內(nèi)控體系建設項目 ITP IT Program

持續(xù)信息化建設項目

PSI

Process and Systems Innovation 流程與系統(tǒng)創(chuàng)新 WGG White Goods Group

白電集團

DPG Digital Products Group

數(shù)碼及個人產(chǎn)品集團 CSG Consumer Solution Group

客戶解決方案集團 EPG Equipment Product Group

裝備部品制造集團

BCG Business Circulation Group

商業(yè)流通集團（日日順）FSG Finance Service Group

金融集團

TCE＆Q Total Customer Experience & Quality 全程的客戶體驗與質(zhì)量控制 SC

Supply Chain

供應鏈

MDM Master Data Management

主數(shù)據(jù)管理 PLM Product Life Management

產(chǎn)品生命周期管理 HGVS Haier Global Value System

海爾全球增值系統(tǒng) EDI Electronical Date Information

電子數(shù)據(jù)交換平臺 SAP Systems ,Application and Products in data processing

系統(tǒng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)處理

Product Portfolio

產(chǎn)品組合 ZBC Zero Base Costing

零基成本

SCN Supply Chain Network

優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡 ITC Internal Trading Cost

內(nèi)部交易成本 IDC Inventory Driven Cost

庫存驅動成本 SGA Salary General Administration 管理費用 COGS Cost Of Goods Sales

銷售費用 Tax＆Duty

合理避稅 CTC CTO OTD DTC Customer To Cash

從客戶到現(xiàn)金 Customer to Order

客戶到定單 Order to Delivery

定單到成品 Delivery to Cash

成品到回款

TAT Turn Around Time

交貨期

GTM Go To Market

從產(chǎn)品到市場(的模式)

S&OP Sales and operations planning 銷售協(xié)同保障計劃 S&OP: 從字面上解釋為“銷售協(xié)同保障計劃”，就是圍繞著銷售計劃，通過科學的預測暴露出問題，對問題進行預案，提前找措施，通過流程的作用保障定單的執(zhí)行。

BLM Business Leader Model 業(yè)務領先模型 MDC Market Driven Change 市場驅動變化

BPR Business Process Reengineering 業(yè)務流程重組 PPA Phased Planning Approach 階段性規(guī)劃辦法 SCM Supply Chain Management 供應鏈管理

EMR EnterPrise Marketing Resource 企業(yè)營銷資源管理系統(tǒng)

渠道：以前我們將某種相同客戶性質(zhì)的一類客戶稱為一個渠道，例如連鎖渠道、專賣店渠道等。但按照先進母本以及國際流行的劃分方法，渠道應該是更細化的、具體的經(jīng)營網(wǎng)絡，如精品店性質(zhì)的錦州百大――現(xiàn)可稱之錦州百大渠道。

客戶：指工程、集團消費。用戶：指個人消費。

目標：以為單位，考慮行情、對手、競爭力等，明確要達到的競爭力目標，如我們集團的“三年爭創(chuàng)全球第一”即為戰(zhàn)略目標。

預算：在三年戰(zhàn)略目標的基礎上，集團、本部對目標進行細化、分解到每個月、到型號、到量。稱為預算。預算和目標均是

預測：從市場上客戶獲得的數(shù)和預算進行比較，對預算的細化稱為預測。如13周滾動計劃。定單：如月度銷售計劃，是客戶真正想要的、付錢購買的稱為定單。定單和預測比較時，當定單小于預測，則要分析差距，關閉差距。

第四篇：海爾文化精髓再造

青島學習體會

作為企業(yè)的中高層管理者，開闊視野至關重要，它不僅可以使我們增長見識，而且能夠有效的幫助我們打開工作思路。就在今年的8月份，企業(yè)為中層管理人員創(chuàng)造了難得的學習機會。對于自身來說，青島一行收獲頗豐，借此匯報一下自己的幾點學習體會：

一、以工業(yè)旅游為優(yōu)勢，打造企業(yè)品牌基地

青島啤酒參觀感受：青島啤酒以其悠久的企業(yè)歷史、獨特的啤酒文化、享譽全球的品牌結合工業(yè)旅游的巨大魅力，現(xiàn)在已經(jīng)成為全國工業(yè)旅游示范點。青島啤酒通過積極響應國家號召，不僅取得了良好的社會效益，而且獲得的可觀的經(jīng)濟收入。青島啤酒工業(yè)旅游示范點的建成，使青島啤酒實現(xiàn)了以“不變應萬變”的成功，走出了品牌宣傳的又一條光明大道。除山東本省的游客外，全國各地乃至外國游客絡繹不絕，成為了青島旅游的精品特色線路。每人60元的參觀費用（不含講解費），可以使您置身于青島啤酒的廠區(qū)，體驗青島啤酒的文化，品味青島啤酒的美味以及購買青島啤酒及相關紀念品，真正實現(xiàn)了視覺、聽覺、味覺的完美結合。這樣的工業(yè)旅游怎能使游人輕易忘卻，一定會對企業(yè)品牌和市場銷售起到強有力的推動作用。

啟示1：作為百年老字號的達仁堂，一樣具有青島啤酒的品牌優(yōu)勢。若企業(yè)抓住天津市大力發(fā)展工業(yè)旅游的契機：一方面，在中新藥業(yè)現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)園做好工業(yè)旅游的配套接待與講解工作；另一方面，如果得到中新公司的支持，利用中山路老廠院擴建“達仁堂博物館”，建立天津市首家以中藥文化為特色的工業(yè)旅游示范點，同樣可以打造以“不變應萬變”的品牌宣傳與市場銷售模式。

二、以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，塑造企業(yè)文化體系

海爾集團參觀感受：海爾不僅是青島的驕傲，更是中國的驕傲。通過海爾人不懈的努力，率先走出國門在全世界建立生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡，實現(xiàn)了海爾冰箱和洗衣機全球銷售第一的輝煌成績，也成為了國內(nèi)企業(yè)爭相學習的榜樣。參觀海爾集團，第一眼就看到了“國家質(zhì)量管理獎”的獎牌，也使我們馬上想到了“張瑞敏咂冰箱”的那一幕，海爾如此注重這個獎項，體現(xiàn)出海爾一直把質(zhì)量作為企業(yè)生存和發(fā)展的核心。通過參觀海爾集團，海爾的發(fā)展史、海爾的現(xiàn)代化、海爾的理念、海爾的服務等給我們留下了深刻的印象。除此以外，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏提出的“海爾是?！?，反復映入眼簾。經(jīng)過認真的研讀其中的字里行間，發(fā)現(xiàn)了“海爾是?！币呀?jīng)成為了海爾集團的企業(yè)精神，它是一種目標，它是一份責任，它給海爾人壓力，還會給海爾人動力，更會給海爾人信心。這樣的企業(yè)文化不僅得到了海爾人的一致認同，而且成為了海爾不斷發(fā)展和不斷創(chuàng)新的原動力。

啟示2：達仁堂在歷史上也曾經(jīng)歷過輝煌，“國家質(zhì)量管理獎”是企業(yè)眾多獎項中非常重要的獎項之一。海爾集團以家電為主體業(yè)務都如此重視該獎項，那么達仁堂一直從事中成藥的生產(chǎn)，屬于治病救人的行業(yè)，則更加應該把這個獎項放在首要位置。達仁堂始終秉承著“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的質(zhì)量祖訓，“國家質(zhì)量管理獎”是國家對達仁堂產(chǎn)品質(zhì)量的認可，它將不斷鞭策達仁堂人始終不逾的為患者提供質(zhì)量可靠和療效顯著的藥品。

啟示3：“海爾是?！边@個標題和文字反復出現(xiàn)，使我想起了達仁堂的兄弟單位京萬紅藥業(yè)。幾年前，達仁堂達二藥業(yè)更名為達仁堂京萬紅藥業(yè)時，提出了更名宣言——“不飛則已，一飛沖天”，與“海爾是?！庇挟惽?/p>

之效。達仁堂的創(chuàng)始人樂達仁先生提出“達則兼善世多壽，仁者愛人春可回”，“只求藥料真實，不惜重資，炮制之術必求其精”等很多理念，都深深的影響著達仁堂人。回顧達仁堂的發(fā)展歷程，也并不是一帆風順的，曾經(jīng)樂達仁親自書寫“弁言”，用于激勵后人，無論是內(nèi)容還是形式都意義深刻。希望以后有機會讓現(xiàn)在的達仁堂人重新學習一下。

三、以目標達成為標準，建設全面預算管理

海爾藥業(yè)交流感受：海爾藥業(yè)雖然不屬于海爾集團的主體業(yè)務，但由于是海爾集團和正大集團共同出資建立的企業(yè)，因此吸收了上述兩大集團的優(yōu)秀文化與管理方法。海爾藥業(yè)短短幾年工夫，就可以實現(xiàn)4個多億的整體銷售，同時單品種也實現(xiàn)國內(nèi)銷售第一的業(yè)績，非常令人羨慕并值得學習。可是海爾藥業(yè)總裁卻提到：“上述的成績在海爾集團內(nèi)部，是沒有話語權的，相比其他版塊是有差距的，集團領導是不滿意的”。因為海爾集團不單純追求業(yè)績指標的提升，而是向集團各版塊提出了更高的標準：“要么不做，要做就做世界第一（或者全國第一）”。海爾藥業(yè)財務總監(jiān)也提出，公司具有一套完整的預算管理體系，該預算在得到海爾集團和正大集團的共同認可后，將成為海爾藥業(yè)既定目標達成的有力保障。

啟示4：目標與預算都非常重要，缺一不可。目標是方向，目標必須正確，正如海爾首席執(zhí)行官張瑞敏提出：“不要在錯誤的路線上尋找正確的答案”。2011年達仁堂領導班子提出了“四三二一”的工作目標，為企業(yè)各項工作指明了方向。同時，再好的目標也離不開預算管理，預算管理是對收支兩條線進行管理，達仁堂作為生產(chǎn)型企業(yè)，則對成本和費用的控制更加關注。因此，達仁堂工作目標的實現(xiàn)必須進一步強化預算管理，全面提升中高層管理人員的預算管理水平。

四、以確保效果為宗旨，樹立嚴細工作風格

整體活動安排感受：對于此次培訓活動，企業(yè)領導給予了高度重視，組織相關人員前期進行了周密的策劃。從著裝、分組、參觀、討論和活動等各個環(huán)節(jié)，都考慮的非常細致，每一項工作都安排專人負責，每一項工作都力求萬無一失，每一項工作都確保最佳效果。此次活動，最終取得了圓滿的成功，收到了預期的效果。

啟示5：我們在收獲青島啤酒、海爾集團、海爾藥業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化和先進管理經(jīng)驗的同時，也從本次活動的策劃和安排中，學到了很多東西。樹立“工作無小事，事事都應認真對待，事事才能取得最佳效果”的思想，培養(yǎng)嚴細的工作風格，它將推動達仁堂各項工作更好、更快的發(fā)展。

學習體會是活動的尾聲，更是活動的高潮。因為，只有通過我們的思考和總結，我們才能夠有真正的收獲，我們才能獲得真正的提升。從學習中獲得知識，讓理論指導我們的實踐。換句話說，學習體會還是我們未來工作的開始?

蔣立純

2011年8月22日

第五篇：海爾市場鏈約束下的流程再造實踐

海爾的成功物流管理案例分析

——海爾市場鏈約束下的流程再造實踐

一、主題與背景：

海爾集團是在原青島電冰箱總廠基礎上，于1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立并發(fā)展起來的產(chǎn)品多元化、經(jīng)營規(guī)模化、市場國際化的國家特大型企業(yè)。從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn)品包括42門類8600多個品種，冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場占有率均居全國首位。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。

海爾集團自84年創(chuàng)業(yè)開始在相繼成功地實現(xiàn)了名牌戰(zhàn)略（1984—1991）、多元化戰(zhàn)略（1992—1998）之后，在1999年適時地提出了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，其目標是海爾成為一個國際化企業(yè)。1999年初海爾集團CEO張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經(jīng)濟年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標準方面達成一致共識，提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內(nèi)部組織結構必須適應外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。這三條標準為海爾實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業(yè)必須完成三種轉變，一是從職能型結構向流程網(wǎng)絡型結構轉變、由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉變（提出了3個1/3戰(zhàn)略，即1/3國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售，1/3國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售，1/3國外生產(chǎn)國外銷售）以及從制造業(yè)向服務業(yè)轉變。

海爾不斷推進管理創(chuàng)新，其管理成熟度和規(guī)范化已達國內(nèi)一流水平，不亞于大型跨國公司。海爾集團的戰(zhàn)略創(chuàng)新三階段：

● 1984年—1991年： 名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。● 1992年—1998年： 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段。

● 1999年—迄今： 再造“市場鏈”業(yè)務流程發(fā)展階段。海爾集團17年的管理創(chuàng)新步步高

◆ 1984年—1991年技術管理階段： 運用從TQM到OEC技術手段進行企業(yè)管理。◆ 1992年—1998年模式管理階段：推行“吃休克魚”模式進行企業(yè)重組。◆ 1999年—迄今的再造流程管理階段：實施以“市場鏈”為紐帶的集團業(yè)務流程再造。海爾流程再造始于1998年。

張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認為，企業(yè)再造，一般適用于三類企業(yè)：

第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇； 第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方； 第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對手、構建競爭優(yōu)勢的重要途徑。

海爾的流程再造，無疑屬于第三類。在家電行業(yè)競爭加劇的情況下，海爾集團之所以取得如此優(yōu)異的成績，是和海爾率先實施企業(yè)信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業(yè)信息化工作，到目前，海爾已成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結構與管理體系進行再造，實現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造。企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使海爾集團的市場響應速度大大提高，國際市場競爭力進一步提升。

二、情境描述：

1．海爾市場鏈的內(nèi)涵與運作方式

所謂市場鏈，是指企業(yè)圍繞一個中心任務，相關職能部門和分廠形成一個責任清晰、利益共享的作業(yè)鏈條，一環(huán)扣一環(huán)，最后形成一個閉合的鏈，各環(huán)節(jié)間的責任關系在組建市場鏈時，事先加以規(guī)定，并可隨著整個任務的完成狀況而進行適當?shù)卣{(diào)整。當這條鏈圍繞的中心任務完成后，市場鏈自動解散。一個部門或分廠可能同時是多個市場鏈的組成部分。（1）市場鏈的本質(zhì)與特點

●市場鏈本質(zhì)之一是：將價值鏈與企業(yè)跨職能部門的組織模式結合，通過對上下游部門或企業(yè)之間的價值績效評估，進行“索賠、索酬、跳閘”，即“SST”模型。同時將市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部的部門與部門之間、工序與工序之間的協(xié)作評估，SST即是對這種關系的很好解釋。

●市場鏈本質(zhì)之二是：市場鏈是企業(yè)內(nèi)部的一種動態(tài)供應鏈的反映。因此市場鏈的管理模式具有以下基本特點：

①管理過程具有動態(tài)性。

②管理面向整個企業(yè)。

③管理方式具備開放式、可擴展性。

④充分利用信息技術，體現(xiàn)管理的柔性特征。⑤集成化、并行化。

⑥動態(tài)供應鏈模型的實現(xiàn)。

⑦動態(tài)供應鏈模型的組織也要適應新市場和新機遇，做到分布化、柔性化和扁平化。

供應鏈組織內(nèi)的各類角色均可以通過動態(tài)供應鏈模型定義，每個企業(yè)可以擔當一個或多個不同的角色，這些角色在整個鏈運行時，可以參與多個過程。（2）市場鏈業(yè)務流程再造的必然

實現(xiàn)企業(yè)全面信息化管理是海爾自身發(fā)展的主觀需要和外部市場的客觀要求。海爾之所以實施企業(yè)全面信息化管理，主要是針對目前網(wǎng)絡經(jīng)濟的巨變、加入WTO后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國際名牌運營商的要求。

首先，從企業(yè)內(nèi)部看，如果不實行企業(yè)全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。

其次，從企業(yè)外部看，為了創(chuàng)世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源、市場資源、科技資源和人力資源。

2．以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造過程

海爾通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現(xiàn)零庫存、零營運資本和與用戶零距離的目標。

（1）直線職能式的組織結構

海爾組織結構的創(chuàng)新經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構：第二個階段是矩陣式的組織結構：第三個階段是市場鏈管理模式。

（2）矩陣式的組織結構

海爾在進入多元化戰(zhàn)略階段之后，直線職能式的結構很難再支持它的發(fā)展。于是就過渡到了矩陣式的組織結構。（3）市場鏈管理模式 ①市場鏈管理的組織模式

現(xiàn)在，海爾過渡到市場鏈管理模式。在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。

海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，實現(xiàn)端對端。這樣，企業(yè)內(nèi)部員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。這種市場鏈的流程重組模型充分體現(xiàn)了以客戶為中心的服務理念。市場鏈模型組織結構圖如下1-1：

市場鏈的管理模式具有以下特點：

●適合企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

●適合企業(yè)由產(chǎn)品制造向客戶服務經(jīng)營戰(zhàn)略的轉變。

●適合企業(yè)開展電子商務，發(fā)展網(wǎng)絡經(jīng)濟。

②市場鏈管理的業(yè)務模式

海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務流程，如圖1-2所示。

市場鏈管理業(yè)務模式的具體做法是：

●把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程。

●把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CRl客戶管理)，和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM--全面質(zhì)量管理)，3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。（4）以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流。

海爾集團在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務網(wǎng)站，全面開展面對供應商的B to B業(yè)務和針對消費者個性化需求的B to C業(yè)務。

在業(yè)務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關系管理網(wǎng)站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈。

在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造(CAD／CAM)，建立 計算機集成制造系統(tǒng)(IMS)。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎上，通過人——機對話實施 計劃與控制，從物料資源規(guī)劃(MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRPⅡ)和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的準時生產(chǎn)(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通過網(wǎng)絡協(xié)調(diào)設計與生產(chǎn)的并行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術革命和管理逐步融為一體。而今，海爾的e制造是根據(jù)訂單進行的大批量定制。實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉化。

實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。

海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。3．海爾對物流管理的戰(zhàn)略認識

在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流，因為這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅動力所決定的。海爾認識到，現(xiàn)代企業(yè)運作的驅動力就是一個：訂單。如果要實現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。海爾對于現(xiàn)代物流的認識，表現(xiàn)為：第一，它就是企業(yè)的管理革命；第二，它就是速度?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡化。海爾在實踐過程當中，用“一流三網(wǎng)”來體現(xiàn)這兩個特點。

對海爾來講，第一，物流實現(xiàn)了三個零的目標，即零庫存、零距離、零營運資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。物流戰(zhàn)略實施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起。4．物流再造工程的實施

（1）推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件

訂單牽拉需要具備兩個方面的外部環(huán)境條件：

①客戶具備預測需求和承擔風險的能力。

②商家之間樹立供應鏈管理意識和觀念。（2）推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求

①管理觀念變革。

②管理機制再造。

③建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。

④采購JIT。

⑤原材料配送JIT。

⑥成品分撥物流。

（3）海爾為訂單牽拉再造物流

海爾公司將原來的金字塔式組織結構改革為扁平化的組織結構，成立了物流推進本部，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產(chǎn)支持和物資配送實現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。

①采購整合。物流整合的第一步是整合采購。

②整合原材料配送。

③優(yōu)化成品分撥物流。

④柔性生產(chǎn)。

5．新型物流系統(tǒng)的成果

（1）采購成本下降，采購品質(zhì)量提高（2）庫存和運轉成本大為降低（3）成品分銷效率提高（4）付款效率改善

6．海爾物流信息系統(tǒng)的建設

為了與國際接軌，建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，海爾采用了SAP公司的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))，對企業(yè)進行流程改造。經(jīng)過近兩年的實施，海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務平臺擴展到了包含客戶和供應商在內(nèi)的整個供應鏈管理，極大地推動了海爾電子商務的發(fā)展。

（1）需求分析

海爾實施信息化管理的目的主要有以下兩個方面：

①現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是速度。

②海爾物流需要以信息技術為基礎。（2）解決方案

海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng)，組建自己的物流管理系統(tǒng)

①系統(tǒng)構成

●ERP系統(tǒng)。海爾物流的ERP系統(tǒng)共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售與訂單管理)、FI／CO(財務管理與成本管理)。

●BBP系統(tǒng)。BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))主要是建立了與供應商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務和信息協(xié)同平臺。

②“一流三網(wǎng)”。

海爾物流管理系統(tǒng)，可用“一流三網(wǎng)”來概括，即“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡。目前海爾已實現(xiàn)了即時采購、即時配送和即時分撥物流的同步流程。

三、分析和反思 海爾經(jīng)驗可歸納為：

●通過對“市場鏈”的構建，實現(xiàn)了對傳統(tǒng) “金字塔”型組織結構與管理體系進行再造，實現(xiàn)企業(yè)組織面向流程的組織再造。

●海爾選擇了SAP／R3成熟的ERP系統(tǒng)，主要目的是借助于成熟的先進流程提升自己的管理水平。這樣作到了高速度、低成本、通用化。

●實施“一把手”工程與全員參與，有效推進信息系統(tǒng)的執(zhí)行。

●人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基礎，海爾在推進信息化的同時，同步進行培訓工作，保證信息系統(tǒng)的實施效果。

（一）特點與啟示

1.海爾的成功，一是，實現(xiàn)了基于市場鏈的業(yè)務流程再造；二是，為市場生產(chǎn)，以訂單拉動物流；三是，信息化。應當說這三方面是抓住了發(fā)展的關鍵。

2.海爾物流再造中的兩個訂單拉動：一是，訂單拉動的外部環(huán)境條件；二是，訂單拉動的內(nèi)部管理要求。實質(zhì)上這是建立拉動型物流供應鏈的要求。3.海爾的成功是無庸置疑的。但它的成功是個案反映，還是具有普遍意義？分析“海爾現(xiàn)象”應當能給我們帶來有益的啟迪。

（二）分析與思考：

1.海爾作為中國的第一品牌，你認為它成功的根本是什么？其主要經(jīng)驗有哪些？

2.你是如何認識海爾的市場鏈的？供應鏈、需求鏈、市場鏈是現(xiàn)代物流發(fā)展的必然，你認為當今，哪種作法更適合我國物流發(fā)展的現(xiàn)狀？

3.你了解海爾的“一流三網(wǎng)”嗎？它對我國企業(yè)是否具有普遍意義？

4.根據(jù)你的生活經(jīng)驗，能否對海爾相對于其它大型企業(yè)的優(yōu)勢作簡單歸納嗎？

資料來源：

1.張理 現(xiàn)代物流案例分析 北京 中國水利水電出版社 2008 2.網(wǎng)易網(wǎng)站 http://biz.163.com/06/0830/01/2PO4U568000220N6.html 2006