第一篇：海爾文化激活休克魚

海爾文化激活休克魚

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化等手段，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐等42個(gè)門類、86oo多個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬美元，集團(tuán)內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個(gè)。1999年1—5月份，集團(tuán)銷售收入82.3億元，利稅總額實(shí)現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實(shí)施資本營銷，通過低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15.2億元之多、集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動(dòng)：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。

1999年起，集團(tuán)開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時(shí)間內(nèi)就中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺(tái)全國35個(gè)主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個(gè)潛伏了巨大商機(jī)的市場。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙捅半自動(dòng)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，1995年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)較全自動(dòng)洗衣機(jī)便宜，是當(dāng)時(shí)中國市場的主流，而滾筒洗衣機(jī)在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機(jī)更為常見。對于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá)900多萬臺(tái)的洗衣機(jī)市場，海爾70多萬臺(tái)的產(chǎn)量顯然只是一個(gè)不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，要想擴(kuò)大自己在洗衣機(jī)市場上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀(jì)80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。

兼并的利益比較：

——能量的落差：海爾有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式，紅星雖有l(wèi)00萬臺(tái)的生產(chǎn)能力，但沒有名牌效應(yīng)，紅星要發(fā)展必須借海爾品牌和管理的優(yōu)勢。

——技術(shù)的互補(bǔ)：海爾1994年引進(jìn)了意大利滾筒洗衣機(jī)技術(shù)，1995年初推出了90年代先進(jìn)的歐洲式的滾筒洗衣機(jī)。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機(jī)，海爾要體現(xiàn)自己的“市場細(xì)分化”原則，就必須設(shè)法生產(chǎn)波輪洗衣機(jī)，以滿足各個(gè)消費(fèi)層次的需求。如若生產(chǎn)波輪機(jī)，兼并顯然比立項(xiàng)投資要更快一些搶占市場。紅星是國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本20世紀(jì)90年代的最新技術(shù)。盡管目前經(jīng)營狀況很差，設(shè)備硬件還比較好。但紅星機(jī)構(gòu)臃腫，產(chǎn)品單一，負(fù)債率高，市場信譽(yù)不好，要改變這一切，困難很多，風(fēng)險(xiǎn)也很大。

一、海爾的“吃休克魚”理論 人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段：

先是“大魚吃小魚”。這時(shí)技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。

再是“快魚吃慢魚”。這時(shí)技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點(diǎn)，誰就在競爭中贏得了主動(dòng)權(quán)。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什么“魚”?海爾人認(rèn)為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動(dòng)性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚?；铘~不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃‘休克魚’?！?/p>

什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活“休克魚”。

二、統(tǒng)一企業(yè)文化無形盤活有形

1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。

海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來。在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的講話之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯(cuò)的”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。

雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到“淡季”(即6月到9月這段時(shí)間)，幾個(gè)月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點(diǎn)去。海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”。

紅星的105位中層干部形成了另一個(gè)挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確，也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對企業(yè)負(fù)責(zé)，不對市場負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系、謀私利。

更糟的是，紅星洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差，以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時(shí)有約11萬臺(tái)沒法銷出去，許多是被退回來需要修理的，當(dāng)然這同海爾的一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們的利益并賠了錢。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)了。

在1995年7月5日——?jiǎng)潥w的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個(gè)部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動(dòng)起來在每個(gè)營運(yùn)環(huán)節(jié)(每個(gè)人及每筆交易)做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：

——以市場為導(dǎo)隊(duì)海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價(jià)品，采取的每個(gè)步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。

——降低成本，提高收入，產(chǎn)出最大化，投入最小化。——每個(gè)人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在2—3年中朝著將海爾洗衣機(jī)廠建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。

派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。1995年他只有32歲，這位年輕干部思路敏捷，行動(dòng)迅速，能夠準(zhǔn)確地理解、執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。

為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目中，在第一個(gè)月就搞了36種新產(chǎn)品樣品，很快有兩種新產(chǎn)品受到市場歡迎：

“小神童”：一種面向國內(nèi)市場的全自動(dòng)洗衣機(jī)(傳統(tǒng)上全自動(dòng)洗衣機(jī)只向國際市場出售)。

“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機(jī)。

在銷售及分銷前沿，柴永森的動(dòng)作也同樣快。為了起到推動(dòng)銷售人員而使其行動(dòng)起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會(huì)，作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就表揚(yáng)、重獎(jiǎng)了海爾洗衣機(jī)的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻(xiàn)精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動(dòng)延長工作時(shí)間，柴永森號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。

1995年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號。他們的目標(biāo)是每個(gè)月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實(shí)證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)目標(biāo)。

三、“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)

海爾管理上有個(gè)““80／20原則”。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)，管理者都要承擔(dān)80％的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動(dòng)真格的(摘自《海爾報(bào)》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這時(shí)的洗衣機(jī)產(chǎn)品開箱和社會(huì)返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個(gè)人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?。海爾要求掌握全局的管理干部要承?dān)責(zé)任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)任，只有這洋才能使“范萍們”的錯(cuò)誤減少。

《海爾報(bào)》在1995年7月19日點(diǎn)名指出“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其他工作也一樣。從未有“80/20原則”的思路。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)椋邦I(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，決定自罰300元，并做了書面檢查。同時(shí)，制定措施，從體系上對洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報(bào)》，1995年7月26日，第190期）。這樣，沒有采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督、披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立起來。

在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場展開： ——建立健全了質(zhì)量保證體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠的保證。

——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷原來的34個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部l所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”的原則，中層干部105人減至45人。盡管精簡干部這一工作難度太大，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化模式調(diào)整了基層管理班子。

——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門的干部崗位，僅銷售部門就招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。

——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動(dòng)洗衣機(jī)，也投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，重新贏得了失去的洗衣機(jī)市場。

海爾集團(tuán)扭轉(zhuǎn)了原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動(dòng)思想，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，轉(zhuǎn)變營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常呆在企業(yè)里軋賬囤積的舊習(xí)慣。公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年6—9月是洗衣機(jī)銷售的淡季。但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會(huì)用洗衣機(jī)洗。針對這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個(gè)“小小神童”洗衣機(jī)，1.5公斤容量，3個(gè)水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場，當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時(shí)，海爾“小小神童”卻直線上升。

四、昔日“休克魚”今日成“巨鯨”

“沒有思路就沒有出路”，海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，開拓市場，重要的是思路。經(jīng)過一系列工作，原紅星的干部員工已經(jīng)開始體會(huì)并看到海爾文化的神奇之處與所產(chǎn)生的市場效應(yīng)。

企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價(jià)模式，使每臺(tái)海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個(gè)月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)之首。1996年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了IS0900l國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名，出口量全國第一。僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)口總量的61％，占中國出口日本的91％。1996年，出口瞄準(zhǔn)南非、埃及、智利等國際市場。“小神童”僅在智利，就占其50％的市場份額。中國每出口兩臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)就有一臺(tái)是海爾出口的。國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動(dòng)洗衣機(jī)無故障運(yùn)行突破了7000次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn)，榮獲全國消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、97購物首選品牌第一名。在中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)投訴率調(diào)查活動(dòng)中，海爾洗衣機(jī)成為惟一一家投訴率為零的企業(yè)。目前，海爾集團(tuán)擁有8大系列50多種規(guī)格的洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國同時(shí)也是世界上惟一一家同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。

全國249家大型商場的銷售報(bào)告(《中國經(jīng)營報(bào)》，1998年3月4日)表明，在中國的洗衣機(jī)行業(yè)中，海爾處于領(lǐng)先地位，是中國洗衣機(jī)的第一品牌。在1997年底，即兼并兩年后，海爾洗衣機(jī)就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1995年的初步戰(zhàn)略目標(biāo)，并在中國市場上打敗了國外名牌。1998年1—12月、1999年l一4月份全國600家大商場洗衣機(jī)份額排行榜，海爾每月均穩(wěn)居第一位(中國城鄉(xiāng)多級市場家電商情資訊)。

案例思考：

1、從海爾的發(fā)展中可以看出企業(yè)文化的建設(shè)有哪些作用？

2、你認(rèn)為我國的國有企業(yè)應(yīng)如何建立企業(yè)文化？

3、對外開放參觀活動(dòng)應(yīng)從哪些方面做起？結(jié)合本章案例分析此活動(dòng)的作用。

4、聯(lián)誼活動(dòng)的原則有哪些？為自己的組織設(shè)計(jì)一次宴請活動(dòng)。

5、企業(yè)營銷策略的構(gòu)成要素有哪些?如何理解這些要素在企業(yè)營銷活動(dòng)中所起的作用？

6、建設(shè)企業(yè)文化應(yīng)遵循哪些原則？按照企業(yè)文化建設(shè)的程序設(shè)計(jì)一次專題活動(dòng)。

第二篇：海爾文化激活休克魚

海爾用企業(yè)文化激活“休克魚”

1995年7月，在青島市政府的支持下，海爾對紅星電器廠實(shí)施兼并。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業(yè)的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態(tài)，說明企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。

兼并紅星之初，張瑞敏便確定一個(gè)思路：紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，“關(guān)鍵是管理不到位”，缺乏有效的企業(yè)文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。

海爾貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)涵，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。

“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。

在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全的質(zhì)保體系，建立行之有效的獎(jiǎng)懲制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。

——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。根據(jù)海爾企業(yè)文化要求，精簡組織機(jī)構(gòu)，大幅度壓縮中層管理人員。

——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性。

——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者的需求，克服種

種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動(dòng)洗衣機(jī)在出口的同時(shí)投入國內(nèi)市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。

海爾用企業(yè)文化激活“休克魚”

1995年7月，在青島市政府的支持下，海爾對紅星電器廠實(shí)施兼并。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業(yè)的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態(tài)，說明企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。

兼并紅星之初，張瑞敏便確定一個(gè)思路：紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，“關(guān)鍵是管理不到位”，缺乏有效的企業(yè)文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。

海爾貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)涵，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。

“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。

在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全的質(zhì)保體系，建立行之有效的獎(jiǎng)懲制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。

——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。根據(jù)海爾企業(yè)文化要求，精簡組織機(jī)構(gòu)，大幅度壓縮中層管理人員。

——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性。

——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動(dòng)洗衣機(jī)在出口的同時(shí)投入國內(nèi)市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。

問題：

1、海爾依靠什么力量激活休克魚？

2、案例中海爾成功的經(jīng)驗(yàn)有哪些？

第三篇：海爾激活休克魚案例

海爾文化激活“休克魚”

作者：中外管理研究中心 轉(zhuǎn)貼自：中外管理研究中心

案例作者：胡泳

海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫進(jìn)哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬面上一時(shí)的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長遠(yuǎn)的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn)。

為什么要這樣做？張瑞敏的理論是：“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運(yùn)營，并注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里將海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，可以形象地總結(jié)為吃“休克魚”的方法?！?/p>

什么叫吃“休克魚”呢？張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個(gè)階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本的作用時(shí)，是快魚吃慢魚，象微軟起家并不早，但他始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過一些老牌計(jì)算機(jī)公司；到20世紀(jì)90年代則是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所以鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。它由于經(jīng)營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結(jié)合點(diǎn)。用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭力，是海爾的一大法寶。

紅星案例：以文化促經(jīng)營 企業(yè)文化先行

紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣，被青島市列為重點(diǎn)和名牌企業(yè)。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70多萬臺(tái)。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經(jīng)營每況愈下，到1995年上半年，企業(yè)虧損1億多元，資產(chǎn)不抵債。

1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業(yè)的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態(tài)，說明企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。

兼并紅星是一次大規(guī)模的企業(yè)重組，青島全市上下都極為關(guān)注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個(gè)思路：紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，“關(guān)鍵是管理不到位”，企業(yè)對職工的凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾經(jīng)過十幾年發(fā)展，最大的成功就是形成了一套獨(dú)特的管理思想，塑造了員工共同認(rèn)可價(jià)值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。這也是對海爾文化和管理模式的一次重大考驗(yàn)。

在劃歸第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、每天做出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。同時(shí)，海爾電冰箱股份 有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任總經(jīng)理。柴永森盡管年僅32歲，可已在實(shí)施海爾OEC管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

“80/20原則”

從海爾到紅星，柴永森看到3500多名紅星員工對企業(yè)劃歸海爾表示出擁護(hù)的態(tài)度；但他也觀察到，由于企業(yè)文化，企業(yè)管理，員工素質(zhì)等方面的差異，人們對于海爾的管理方法，比如OEC方式，在認(rèn)識上有很大偏差。

海爾管理的指導(dǎo)思想立足于“以人為本”。因此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例，來啟迪人們自覺地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。

1995年7月12日，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間公布了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這時(shí)洗衣機(jī)的產(chǎn)品開箱率和社會(huì)返修率與第一名牌還有很大差距。

罰款原本是件順理成章的事，因?yàn)檫^去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但是，若用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認(rèn)為這絕不是該質(zhì)檢員一個(gè)人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當(dāng)事者周圍的干部更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任。集團(tuán)創(chuàng)辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背后的意義，于1995年7月12日在頭版發(fā)表文章《質(zhì)檢員的上級負(fù)什么責(zé)任？》一針見血地寫道：

“近日，在洗衣機(jī)有限總公司看到了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，因而被罰款50元。

該質(zhì)檢員作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從她身上所反映的質(zhì)保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理該質(zhì)檢員這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。在該質(zhì)檢員問題的背后，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質(zhì)檢員一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握“質(zhì)檢員們”的全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使“質(zhì)檢員們”類似的錯(cuò)誤越來越少?！?/p>

《海爾人》為此發(fā)動(dòng)了一場大討論：罰這位質(zhì)檢員對不對？如果質(zhì)檢員錯(cuò)了，她的上級應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任？出了質(zhì)量問題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒有經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)？上級是不是對她進(jìn)行了復(fù)審？是不是對她進(jìn)行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。

通過這個(gè)討論，要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的原則——管理人員與員工責(zé)任分配的“80/20原則”?！逗柸恕窞橛懻撆浒l(fā)了評論《動(dòng)真格的，先從干部開始——兼說80/20原則》，指出：

“近一周來，集團(tuán)公司各有關(guān)部門對海爾洗衣機(jī)有限總公司的方方面面進(jìn)行了初探。這個(gè)企業(yè)不少干部自己深有感觸地說：企業(yè)沒有發(fā)展上去，關(guān)鍵在于人；人的問題，關(guān)鍵在于干部；干部的問題，關(guān)鍵在于從來沒有動(dòng)真格的。對于干部從不動(dòng)真格的，原則就堅(jiān)持不下去；不能堅(jiān)持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。

的確如此。海爾管理上有個(gè)‘80/20原則’，這就是，企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)、失誤，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者承擔(dān)20%的責(zé)任。

為什么要這樣劃分？一些干部不明白?？梢杂昧硪还芾砝碚搧斫獯?，這就是：在企業(yè)里，‘關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)’。干部就是‘關(guān)鍵的少數(shù)’，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計(jì)劃的制定，再到實(shí)施控制，都是干部的職責(zé)，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平，就反映了上面的素質(zhì)，所以，出了問題把責(zé)任推給下屬就違背了管理的基本原則。”

為了讓質(zhì)檢員的上級也擔(dān)當(dāng)責(zé)任，海爾集團(tuán)總部還發(fā)掘了一個(gè)古代的“80/20原則”的故事，讓原紅星的干部明白“下級出了事，上級承擔(dān)責(zé)任”古已有之。

故事說，據(jù)《史記&S226;循吏列傳》記載，春秋時(shí)期，晉文公成霸，他任命有功之臣李離為晉國“理官”。有一次，李離誤把沒有死罪的人處死了，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)后，就判自己犯了“過失殺人”之罪，把自己關(guān)進(jìn)死囚牢房。因?yàn)樗怯胸暙I(xiàn)的人，晉文公聞?dòng)嵹s來，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他“官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己并沒有罪”。李離答道“我的職位比下級高，受他們的拜揖我從不還禮，拿得俸祿比他們多，也從不分給他們，而現(xiàn)在犯了罪卻要把罪名推給他們，這我可沒聽說過。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失死則死。”說罷，他便拔劍自刎了。

進(jìn)入“日清日高”大系統(tǒng)

強(qiáng)調(diào)“80/20原則”，就是要讓干部認(rèn)清自己的責(zé)任。不回避矛盾，不逃避責(zé)任。從某種角度講，只有對干部動(dòng)了真格的，企業(yè)才有勃發(fā)生機(jī)的希望，出了問題，首先管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)任。只有抓住管理人員，整個(gè)系統(tǒng)才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

《海爾人》的文章在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量問題追究過上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。而多數(shù)工人認(rèn)為追究上級的責(zé)任是公平的，因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。洗衣機(jī)總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人受到的觸動(dòng)很大，他認(rèn)為文章抓住了工廠在企業(yè)管理、質(zhì)量、觀念上的要害。質(zhì)量出現(xiàn)問題，首要的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)、在干部。企業(yè)質(zhì)量辦公室讀報(bào)當(dāng)天就組織了討論，認(rèn)為只罰工人是行不通的，要有勇氣在自己身上開刀，才能找到出路。該負(fù)責(zé)人自罰了300元并寫出書面檢查。同時(shí)，他制定了措施，從管理體系上對洗衣機(jī)質(zhì)量檢查工作進(jìn)行整改。

由此及彼——總經(jīng)理柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機(jī)庫存返修問題，但拖拉慣了的下級部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要，并按期照辦——柴永森據(jù)此自罰500元。

全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力。尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的責(zé)任與差距，每個(gè)人都從自己身上找不足。干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有十位干部對自己工作中的失誤進(jìn)行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部工作作風(fēng)等問題由此得到解決。

抓住紅星廠觀念的已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的現(xiàn)場管理，領(lǐng)略O(shè)EC管理的真諦，尋找自身的差距。

海爾現(xiàn)場管理的精髓是“責(zé)任到人”人人都管事，事事有人管。這不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工責(zé)任。而洗衣機(jī)公司現(xiàn)場管理的最大弊病就是責(zé)任不清，出了問題誰也不負(fù)責(zé)。

參觀回來后，該公司各分廠都把“嚴(yán)抓現(xiàn)場管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任”，作為工作上臺(tái)階的突破口。各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有六小時(shí)停留在現(xiàn)場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問題，使現(xiàn)場管理水平每天都有提高。

過去現(xiàn)場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌變得整潔有序。嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；“最優(yōu)最差車間主任”、員工評比、提醒大家注意的“當(dāng)日工作重點(diǎn)”等工整地書寫在黑板報(bào)上；“日清欄”內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限??其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，管理井井有條，形成了完整的體系。

這樣，不是依靠簡單地撤換管理人員和驅(qū)趕普通員工，而是采用公開監(jiān)督、披露信息、學(xué)習(xí)提高、加強(qiáng)自覺的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。

從“休克魚”到“巨鯨”

在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全的質(zhì)保體系，建立行之有效的獎(jiǎng)懲制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。

——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行五部一所管理。按照“公平競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部由105人減至45人。盡管精簡干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森還是堅(jiān)持按海爾的要求做了。

——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性。

——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動(dòng)洗衣機(jī)在出口的同時(shí)投入國內(nèi)市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。

海爾OEC管理模式在紅星全面推行，紅星公司生機(jī)盎然。加盟海爾的紅星電器很快出現(xiàn)了蒸蒸日上的新氣象：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月就贏利150多萬元。短短兩年時(shí)間，海爾洗衣機(jī)已成為同行業(yè)第一名牌。被兼并的企業(yè)在海爾的海洋里自由地遨游、成長。因管理不善而“休克”的魚被催醒，重新參與市場搏擊，如今他已成長為同行業(yè)的“巨鯨”。討論參考題： 1．你如何評價(jià)企業(yè)文化在海爾集團(tuán)發(fā)展中的作用？ 2．你認(rèn)為海爾文化的長處是什么，短處是什么？ 3．海爾文化激活“休克魚”，關(guān)鍵靠什么？

第四篇：海爾文化,激活休克魚

案例分析：《海爾文化激活休克魚》

1．你如何評價(jià)企業(yè)文化在海爾集團(tuán)發(fā)展中的作用？ 2．你認(rèn)為海爾文化的長處是什么，短處是什么？ 3．海爾文化激活“休克魚”，關(guān)鍵靠什么？

迄今登上哈佛講臺(tái)的中國人，除總書記江澤民外，就是海爾集團(tuán)總裁張瑞敏。1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀到美國哈佛商學(xué)院參與MBA的教學(xué)活動(dòng)，并當(dāng)場回答學(xué)生的提問。海爾成為哈佛商學(xué)院寫入哈佛案例的第一個(gè)中國企業(yè)，哈佛商學(xué)院的佩恩教授高興地說，張先生是我們邀請的第一位來自中國企業(yè)的客人，以前我們講過日本、拉美國家有關(guān)企業(yè)文化運(yùn)作成功的案例，但從來沒有中國的，第一次引起我對中國興趣的是海爾，海爾不僅學(xué)習(xí)借鑒外國好的經(jīng)驗(yàn)，而且結(jié)合中國國情、創(chuàng)造適合中國的一套管理辦法，海爾簡直是奇跡，我感到十分欽佩！

“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)了哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。同時(shí)，海爾作為美國哈佛大學(xué)商學(xué)院寫入哈佛教材案例的第一家中國企業(yè)，開創(chuàng)了我國企業(yè)管理科學(xué)案例走向世界的先河。

海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫進(jìn)哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心。他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬面上一時(shí)的得失不在他們的視野之內(nèi)，企業(yè)長遠(yuǎn)的價(jià)值才是他們的立足點(diǎn)。

為什么要這樣做？張瑞敏的理論是：“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業(yè)；主要還是利用自己的無形資產(chǎn)，即所謂品牌運(yùn)營，并注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里將海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，可以形象地總結(jié)為吃”休克魚“的方法。” 什么叫吃“休克魚”呢？張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個(gè)階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本的作用時(shí)，是快魚吃慢魚，象微軟起家并不早，但他始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過一些老牌計(jì)算機(jī)公司；到20世紀(jì)90年代則是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所以鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。它由于經(jīng)營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結(jié)合點(diǎn)。

用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭力，是海爾的一大法寶。紅星案例：以文化促經(jīng)營 企業(yè)文化先行

紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣，被青島市列為重點(diǎn)和名牌企業(yè)。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70多萬臺(tái)。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經(jīng)營每況愈下，到1995年上半年，企業(yè)虧損1億多元，資產(chǎn)不抵債。

1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業(yè)的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態(tài)，說明企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。兼并紅星是一次大規(guī)模的企業(yè)重組，青島全市上下都極為關(guān)注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個(gè)思路：紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，“關(guān)鍵是管理不到位”，企業(yè)對職工的凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾經(jīng)過十幾年發(fā)展，最大的成功就是形成了一套獨(dú)特的管理思想，塑造了員工共同認(rèn)可價(jià)值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。這也是對海爾文化和管理模式的一次重大考驗(yàn)。在劃歸第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；

三、每天做出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名品，最終在國際上創(chuàng)名牌。

“企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。同時(shí)，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任總經(jīng)理。柴永森盡管年僅32歲，可已在實(shí)施海爾OEC管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)?！?0/20原則” 從海爾到紅星，柴永森看到3500多名紅星員工對企業(yè)劃歸海爾表示出擁護(hù)的態(tài)度；但他也觀察到，由于企業(yè)文化，企業(yè)管理，員工素質(zhì)等方面的差異，人們對于海爾的管理方法，比如OEC方式，在認(rèn)識上有很大偏差。

海爾管理的指導(dǎo)思想立足于“以人為本”。因此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例，來啟迪人們自覺地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。

1995年7月12日，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間公布了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這時(shí)洗衣機(jī)的產(chǎn)品開箱率和社會(huì)返修率與第一名牌還有很大差距。

罰款原本是件順理成章的事，因?yàn)檫^去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但是，若用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認(rèn)為這絕不是該質(zhì)檢員一個(gè)人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當(dāng)事者周圍的干部更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任。集團(tuán)創(chuàng)辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背后的意義，于1995年7月12日在頭版發(fā)表文章《質(zhì)檢員的上級負(fù)什么責(zé)任？》一針見血地寫道：

“近日，在洗衣機(jī)有限總公司看到了一則處理決定：某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，因而被罰款50元。該質(zhì)檢員作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從她身上所反映的質(zhì)保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理該質(zhì)檢員這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。在該質(zhì)檢員問題的背后，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質(zhì)檢員一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使”偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握”質(zhì)檢員們“的全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使”質(zhì)檢員們“類似的錯(cuò)誤越來越少?！? 《海爾人》為此發(fā)動(dòng)了一場大討論：罰這位質(zhì)檢員對不對？如果質(zhì)檢員錯(cuò)了，她的上級應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任？出了質(zhì)量問題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒有經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)？上級是不是對她進(jìn)行了復(fù)審？是不是對她進(jìn)行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。

通過這個(gè)討論，要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的原則——管理人員與員工責(zé)任分配的“80/20原則”?！逗柸恕窞橛懻撆浒l(fā)了評論《動(dòng)真格的，先從干部開始——兼說80/20原則》，指出：

“近一周來，集團(tuán)公司各有關(guān)部門對海爾洗衣機(jī)有限總公司的方方面面進(jìn)行了初探。這個(gè)企業(yè)不少干部自己深有感觸地說：企業(yè)沒有發(fā)展上去，關(guān)鍵在于人；人的問題，關(guān)鍵在于干部；干部的問題，關(guān)鍵在于從來沒有動(dòng)真格的。對于干部從不動(dòng)真格的，原則就堅(jiān)持不下去；不能堅(jiān)持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。

的確如此。海爾管理上有個(gè)‘80/20原則'，這就是，企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)、失誤，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體操作者承擔(dān)20%的責(zé)任。

為什么要這樣劃分？一些干部不明白?？梢杂昧硪还芾砝碚搧斫獯?，這就是：在企業(yè)里，‘關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)'。干部就是‘關(guān)鍵的少數(shù)'，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計(jì)劃的制定，再到實(shí)施控制，都是干部的職責(zé)，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平，就反映了上面的素質(zhì)，所以，出了問題把責(zé)任推給下屬就違背了管理的基本原則。” 為了讓質(zhì)檢員的上級也擔(dān)當(dāng)責(zé)任，海爾集團(tuán)總部還發(fā)掘了一個(gè)古代的“80/20原則”的故事，讓原紅星的干部明白“下級出了事，上級承擔(dān)責(zé)任”古已有之。

故事說，據(jù)《史記?循吏列傳》記載，春秋時(shí)期，晉文公成霸，他任命有功之臣李離為晉國“理官”。有一次，李離誤把沒有死罪的人處死了，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)后，就判自己犯了“過失殺人”之罪，把自己關(guān)進(jìn)死囚牢房。因?yàn)樗怯胸暙I(xiàn)的人，晉文公聞?dòng)嵹s來，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他“官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己并沒有罪”。李離答道“我的職位比下級高，受他們的拜揖我從不還禮，拿得俸祿比他們多，也從不分給他們，而現(xiàn)在犯了罪卻要把罪名推給他們，這我可沒聽說過。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失死則死?！闭f罷，他便拔劍自刎了。

進(jìn)入“日清日高”大系統(tǒng)

強(qiáng)調(diào)“80/20原則”，就是要讓干部認(rèn)清自己的責(zé)任。不回避矛盾，不逃避責(zé)任。從某種角度講，只有對干部動(dòng)了真格的，企業(yè)才有勃發(fā)生機(jī)的希望，出了問題，首先管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)任。只有抓住管理人員，整個(gè)系統(tǒng)才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

《海爾人》的文章在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量問題追究過上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。而多數(shù)工人認(rèn)為追究上級的責(zé)任是公平的，因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。洗衣機(jī)總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人受到的觸動(dòng)很大，他認(rèn)為文章抓住了工廠在企業(yè)管理、質(zhì)量、觀念上的要害。質(zhì)量出現(xiàn)問題，首要的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)、在干部。企業(yè)質(zhì)量辦公室讀報(bào)當(dāng)天就組織了討論，認(rèn)為只罰工人是行不通的，要有勇氣在自己身上開刀，才能找到出路。該負(fù)責(zé)人自罰了300元并寫出書面檢查。同時(shí)，他制定了措施，從管理體系上對洗衣機(jī)質(zhì)量檢查工作進(jìn)行整改。

由此及彼——總經(jīng)理柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機(jī)庫存返修問題，但拖拉慣了的下級部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要，并按期照辦——柴永森據(jù)此自罰500元。

全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力。尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的責(zé)任與差距，每個(gè)人都從自己身上找不足。干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有十位干部對自己工作中的失誤進(jìn)行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部工作作風(fēng)等問題由此得到解決。

抓住紅星廠觀念的已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的現(xiàn)場管理，領(lǐng)略O(shè)EC管理的真諦，尋找自身的差距。

海爾現(xiàn)場管理的精髓是“責(zé)任到人”人人都管事，事事有人管。這不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工責(zé)任。而洗衣機(jī)公司現(xiàn)場管理的最大弊病就是責(zé)任不清，出了問題誰也不負(fù)責(zé)。

參觀回來后，該公司各分廠都把“嚴(yán)抓現(xiàn)場管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任”，作為工作上臺(tái)階的突破口。各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有六小時(shí)停留在現(xiàn)場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問題，使現(xiàn)場管理水平每天都有提高。過去現(xiàn)場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌變得整潔有序。嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；“最優(yōu)最差車間主任”、員工評比、提醒大家注意的“當(dāng)日工作重點(diǎn)”等工整地書寫在黑板報(bào)上；“日清欄”內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限......其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，管理井井有條，形成了完整的體系。

這樣，不是依靠簡單地撤換管理人員和驅(qū)趕普通員工，而是采用公開監(jiān)督、披露信息、學(xué)習(xí)提高、加強(qiáng)自覺的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。

從“休克魚”到“巨鯨” 在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全的質(zhì)保體系，建立行之有效的獎(jiǎng)懲制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。

——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行五部一所管理。按照“公平競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部由105人減至45人。盡管精簡干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森還是堅(jiān)持按海爾的要求做了。

——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性。

——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動(dòng)洗衣機(jī)在出口的同時(shí)投入國內(nèi)市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。

海爾OEC管理模式在紅星全面推行，紅星公司生機(jī)盎然。加盟海爾的紅星電器很快出現(xiàn)了蒸蒸日上的新氣象：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月就贏利150多萬元。短短兩年時(shí)間，海爾洗衣機(jī)已成為同行業(yè)第一名牌。被兼并的企業(yè)在海爾的海洋里自由地遨游、成長。因管理不善而“休克”的魚被催醒，重新參與市場搏擊，如今他已成長為同行業(yè)的“巨鯨”。

第五篇：海爾文化管理——OEC管理方法激活休克魚

海爾OEC管理方法激活“休克魚”

【案例】

海爾管理模式在青島紅星電器總公司的運(yùn)用

1985年青島紅星電器總公司引進(jìn)國際先進(jìn)水平生產(chǎn)線業(yè)績輝煌，年產(chǎn)70萬臺(tái)洗衣機(jī)，年銷售額5億多元，1995年5月停產(chǎn)，負(fù)債率143%，資不抵債1．33億元，1995年7月歸入海爾集團(tuán)。

海爾輸入企業(yè)文化，同時(shí)進(jìn)入資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度、咨詢認(rèn)證五大中心貫徹海爾文化和OEC管理。通過開發(fā)新產(chǎn)品小小神童；34個(gè)處室改為6個(gè)；105個(gè)中層干部減為49個(gè)；第一個(gè)月扭虧為盈，11個(gè)月盈利10萬多元；12個(gè)月盈利150萬元；當(dāng)年出口日本8萬臺(tái)；年銷售額居全國第一，1996年獲全國“十佳品牌”之一。

海爾企業(yè)文化三個(gè)層面在整個(gè)企業(yè)文化中的地位

【案例】

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會(huì)隨時(shí)帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎(jiǎng)勵(lì)政策。美國的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個(gè)想法，只要你堅(jiān)定的不斷的重復(fù)，終會(huì)變成現(xiàn)實(shí)的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴(yán)格地按照小冊子上的文化和規(guī)定去做。如果走進(jìn)海爾，你就會(huì)看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風(fēng)范，好的產(chǎn)品和好的服務(wù)。為什么海爾會(huì)這樣？因?yàn)楹栁幕瞧髽I(yè)的靈魂。

海爾企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最外層的是物質(zhì)文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產(chǎn)品，有多大規(guī)模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業(yè)的制度、規(guī)章，員工的行為規(guī)范等。最關(guān)鍵的就是最里層的價(jià)值觀。有什么樣的價(jià)值觀就會(huì)有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會(huì)產(chǎn)生什么樣的物質(zhì)文化。海爾的制度對其它的企業(yè)不一定有用，最重要的是價(jià)值觀。

全世界有很多優(yōu)秀的公司，都有核心的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復(fù)不斷的講使廣大員工認(rèn)同和接受。

●松下的核心的經(jīng)營理念：產(chǎn)業(yè)報(bào)國，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的經(jīng)營理念：尊重個(gè)人價(jià)值；

●海爾的核心的經(jīng)營理念：要么不干，要干就要爭第一；

●泛美的核心的經(jīng)營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個(gè)企業(yè)的一種理念，它往往跟企業(yè)的核心內(nèi)容直接相關(guān)。

海爾新員工進(jìn)廠上的第一堂課就是海爾的企業(yè)文化，大學(xué)生畢業(yè)到海爾聽的第一場報(bào)告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。

OEC管理法的基本思想

1.OEC管理法概述

全方位的對每一個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理。簡稱“日事日畢，日清日高”，OEC管理法是企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。

2．OEC管理法的五個(gè)結(jié)果

實(shí)施OEC

(1)(硬件)分兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運(yùn)行過程中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)中，確保體系完整、無漏項(xiàng)。

(2)事事有人管。

(3)人人都管事。是指將總賬中的所有的事與物通過層層細(xì)化落實(shí)到人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到事事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺(tái)賬，明確每個(gè)人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等，為確保其完整性，臺(tái)賬由上級主管審核生效。

(4)管事憑效果。

(5)管人憑考核。指在人的管理中，必須依照臺(tái)賬的要求，開展本職工作，每人進(jìn)行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班交，沒有完成工作說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時(shí)填一次，日清時(shí)，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對照并記錄。這個(gè)檢查過程有自檢、互檢、專檢幾個(gè)步驟。每個(gè)人在下班之前進(jìn)行自檢，自檢完以后還有一個(gè)互檢，再就是每兩個(gè)小時(shí)專檢員的專檢。

OEC管理法的基本原理

(1)目的“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時(shí)、把損失降到最低程度。以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。

（2）適用范圍

公司各部門。

(3)“OEC”解釋

O－Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-controlmClear控制和清理。

(4)OEC的思路與精髓

①OEC的思路是：盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。

②OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。

(5)OEC的具體含義(一二三三六)

◆一個(gè)核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高目標(biāo)。

◆二個(gè)基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。

◆三個(gè)基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。

◆三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系、激勵(lì)機(jī)制。

◆六個(gè)典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經(jīng)營決策管理、全員激勵(lì)管理。

【自檢】

試評價(jià)海爾的OEC管理法。如果你的企業(yè)現(xiàn)在要引進(jìn)這套管理模式，想一想，你需要對海爾管理模式做哪些改動(dòng)才能更適合你的企業(yè)現(xiàn)狀？

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【總結(jié)】

海爾管理模式得到全世界很多企業(yè)家的認(rèn)同和研究，并且對它進(jìn)行更深的挖掘，研究是什么原因讓海爾有了今天的成果。

我們要學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)海爾的OEC管理在各個(gè)發(fā)展階段下是什么樣形成的。在整個(gè)的發(fā)展過程中，海爾的管理模式是步步銜接，上一個(gè)階段的管理模式為下一個(gè)階段的管理模式做好鋪墊，打好基礎(chǔ)，使得海爾能夠非常健康的，順利的一步一步發(fā)展到今天。

【心得體會(huì)】

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OEC管理法的移植和運(yùn)用

1.可移植的OEC管理法

張瑞敏經(jīng)常說，我堅(jiān)持七年做冰箱堅(jiān)持出了什么？第一我堅(jiān)持出冰箱的一個(gè)馳名商標(biāo)，一個(gè)名牌產(chǎn)品；第二個(gè)就是我堅(jiān)持出了一套可以移植的管理模式，我今天在這個(gè)企業(yè)里用，明天用到其它企業(yè)的時(shí)候，仍然可以有效。

【案例】

海爾管理模式在青島空調(diào)器總公司的運(yùn)用

青島空調(diào)器總公司1985年引進(jìn)國際水平生產(chǎn)線，輝煌成功，1988年業(yè)績下滑，1995年5月停產(chǎn)，1995年7月加入海爾集團(tuán)，3年后年產(chǎn)量增加20倍，產(chǎn)值增長519%，利稅增加1704%，獲“中國首屆十大國產(chǎn)名牌”“35個(gè)大中城市74項(xiàng)指標(biāo)測試綜合質(zhì)量第一”，通過ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證。

OEC管理面臨的問題

●管理成本過高：OEC的正常運(yùn)行須投入大量的人力、物力、財(cái)力、時(shí)間等。

●程序繁鎖：有些員工為填表而加班干活，違背了OEC的目的。

●細(xì)小目標(biāo)難以量化，由于量化不準(zhǔn)確，使結(jié)果不合理。

●需要反復(fù)推動(dòng)，如果沒反復(fù)推動(dòng)，日清控制作用難以保證。因?yàn)檫@是一種重復(fù)性的工作，對任何一個(gè)人，當(dāng)重復(fù)工作的時(shí)候，都可能會(huì)產(chǎn)生一些不良的情緒，或者煩躁，所以很多的企業(yè)在使用OEC管理法的時(shí)候，不容易用好，往往是難以做到。

OEC應(yīng)注意的事項(xiàng)

(1)海爾管理是一個(gè)過程(海爾十年)。

(2)海爾管理是一種思想(分解控制)。

學(xué)習(xí)OEC管理法，最關(guān)鍵的學(xué)習(xí)這樣一種管理思想，針對不同的企業(yè)可以用不同的方法，總之這樣一種思想是日事日畢，日清日高，這是OEC管理法的基礎(chǔ)思想。

(3)海爾管理是瞬時(shí)控制(到兩小時(shí))。

只有控制到每一個(gè)點(diǎn)，及時(shí)的控制，才可能真正有一個(gè)好的結(jié)果。

(4)海爾管理是激勵(lì)促進(jìn)(3E卡激勵(lì))。

如果沒有一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制搭配的時(shí)候，人們很難真的接受控制，完成目標(biāo)。

(5)海爾管理是人本管理(職工顧客)。

以人為本的管理模式，針對每一個(gè)人。

(6)海爾管理是文化管理(企業(yè)文化)。

(7)海爾管理是動(dòng)態(tài)管理(創(chuàng)新靈魂)。

以文化為中心，不斷地創(chuàng)新，新的管理文化，最后才使OEC的管理法能夠在企業(yè)真正踏踏實(shí)實(shí)的運(yùn)行下去。OEC管理法總結(jié)起來就是四個(gè)字：精、細(xì)、實(shí)、嚴(yán)。

海爾管理的第三階段

海爾管理的第四階段

【注釋】

※管理13條：不準(zhǔn)遲到，不準(zhǔn)早退，不準(zhǔn)上班時(shí)間喝酒，上班時(shí)間不準(zhǔn)打毛衣，上班時(shí)間不準(zhǔn)吸煙，上班時(shí)間不準(zhǔn)隨地大小便，不準(zhǔn)哄搶企業(yè)的財(cái)務(wù)等等，諸如此類今天大家認(rèn)為是人的一種道德規(guī)范的簡單東西，在那個(gè)時(shí)候卻要把它作為一種管理?xiàng)l例明明確確的訂立出來。當(dāng)時(shí)張總裁定了這么多條之后，很多員工都覺得好笑，于是張總裁把這管理13條就貼到廠門口的大門上，同時(shí)寫出了很具體的罰款條件。例如在廠內(nèi)打毛衣，發(fā)現(xiàn)一次罰款5元，在廠內(nèi)吸煙，發(fā)現(xiàn)一次罰款5元，在廠內(nèi)大小便發(fā)現(xiàn)一次罰款5元。但是這么混亂的工廠，員工會(huì)在意嗎？不在意。就在他八點(diǎn)貼出管理13條的當(dāng)天，九點(diǎn)鐘就有一名工人進(jìn)到廠房里扛起一箱貨物走出了大門。12點(diǎn)的時(shí)候，張總裁貼出一個(gè)公告，開除這個(gè)人。1984年的時(shí)候，公職一下沒有了，對本人是什么樣的感覺？所以員工一下子認(rèn)為來了一位動(dòng)真格的廠長。

※砸冰箱事件：1985年，也就是在張總裁接廠的第二年，他們跟德國利勃海爾的合作項(xiàng)目開始實(shí)施的時(shí)候，不久冰箱生產(chǎn)出來了。張瑞敏的一個(gè)朋友要買這臺(tái)冰箱，于是張總裁就帶他到倉庫里對他們現(xiàn)在已經(jīng)出廠的400臺(tái)冰箱讓他去挑一臺(tái)。沒想到在這400臺(tái)冰箱里居然沒有挑出一臺(tái)沒有任何毛病的冰箱！每一臺(tái)都多多少少的有一點(diǎn)毛病，這件事對張瑞敏的震驚非常大。因?yàn)樵?984年的年初，就在跟德國利勃海爾合作之前，張瑞敏曾經(jīng)去過一次德國。張瑞敏總裁是一個(gè)很有抱負(fù)，而且感悟非常好的人。他在德國就看到這樣的一個(gè)事實(shí)，就是德國的家用電器的質(zhì)量和精致狀況特別好。當(dāng)時(shí)張總裁就在心里暗暗下定決心，我們也一定要生產(chǎn)出來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

于是張總裁就抓住這件事，一定要把質(zhì)量意識在員工的心目中樹立起來。張瑞敏就拿出76臺(tái)當(dāng)時(shí)通過檢查認(rèn)為毛病比較多的冰箱放到他們車間一塊空地上，全廠700名員工全部參加。然后張瑞敏問大家，我們這些冰箱有缺陷怎么辦？當(dāng)時(shí)有很多人都認(rèn)為，把它減價(jià)一點(diǎn)處理給員工就行了。

當(dāng)時(shí)青島電冰箱總廠有將近800名員工，每個(gè)人的工資月收入僅40多元錢，沒有一家有電冰箱。很多工人想把它拿回家，每個(gè)月扣他們的工資，最后把它扣掉。張總裁說不行，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，在我們的企業(yè)里是沒有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于是張瑞敏就拿出榔頭砸第一榔頭，讓每一名員工都來砸一榔頭，砸在自己的心里，讓每個(gè)人都記住有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。要想做全國第一，必須要保證生產(chǎn)出所有的產(chǎn)品都是合格的產(chǎn)品。在回憶這件事情的時(shí)候，很多當(dāng)時(shí)參與砸冰箱的老工人說，當(dāng)時(shí)我們都是在掉著淚砸冰箱。正是這件事使海爾的全員樹立了質(zhì)量觀。

※OEC管理模式：含義見OEC管理法的構(gòu)成。

海爾和日本三菱集團(tuán)公司有一個(gè)合作項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)三菱集團(tuán)的主管到了海爾之后，就要求海爾用他全套的管理模式，張總裁看了以后當(dāng)時(shí)就說了他這樣一句話，你的這個(gè)管理模式在中國不能用。三菱集團(tuán)的主

管問為什么，張總裁說你到十字路口看一看，紅燈亮的時(shí)候，中國人是不是就真的不過馬路？你定出規(guī)則來別人聽不聽？當(dāng)時(shí)三菱集團(tuán)的主管表示懷疑，于是就堅(jiān)持下去。三個(gè)月之后他來找張瑞敏說，我們的管理模式確實(shí)不行，用你們的管理模式試試吧。張瑞敏非常了解中國人的個(gè)性，他說，日本人條例上寫著每天擦六遍桌子，他一定會(huì)擦六遍桌子。中國人不行，讓他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天就擦四遍，因?yàn)楦蓛袅瞬挥貌亮?。OEC的管理模式中有什么呢？第一讓你每天擦六遍桌子，第二每兩個(gè)小時(shí)有人來檢查一次擦了沒有，第三如果你擦了我就獎(jiǎng)勵(lì)你，如果沒有擦我就罰你，這就是OEC管理。

※以SST市場鏈為紐帶的大企業(yè)流程再造的新業(yè)務(wù)流程管理模式：SST即業(yè)務(wù)流程體系通過索酬(Ｓ)、索賠(Ｓ)和跳閘(Ｔ)手段，形成業(yè)務(wù)流程市場鏈。“市場鏈”主要是指通過把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。就是本工序上面的工序是本工序的供應(yīng)商，下道工序就是本工序的市場。如果市場滿意本工序就可以索酬，如果市場不滿意他就可以索賠。如果說某個(gè)工序在這個(gè)環(huán)節(jié)里既沒有索賠，也沒有索酬，那么這里肯定有問題，原因之一是制度不合理，要跳閘。其二可能是在判斷產(chǎn)品是否合格的時(shí)候沒有判斷出來，那就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

再造的新業(yè)務(wù)流程管理模式以SST為手段，以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力，以O(shè)EC管理為平臺(tái)，以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)。這樣一種全新的業(yè)務(wù)流程再造的管理模式，使得海爾管理由高度得到了延伸。

【自檢】

請回顧你的企業(yè)各發(fā)展階段的管理模式，并與海爾管理模式的發(fā)展相對比，看自己的企業(yè)發(fā)展是否走了彎路？問題出