第一篇：淺談精神激勵在企業(yè)管理過程中的作用及運用策略

淺談精神激勵在企業(yè)管理過程中的作用及運用策略

摘要精神激勵即內(nèi)在激勵，它作為企業(yè)管理的一種職能已經(jīng)普遍應(yīng)用于企業(yè)的管理之中。它通過滿足人的各項需求，有效啟迪和引導(dǎo)人的心靈，從而激發(fā)員工的動機，挖掘其潛力，使之充滿活力并朝著管理目標(biāo)前進。本文就精神激勵在企業(yè)發(fā)展過程中的重要意義及運用的策略進行分析。

關(guān)鍵詞精神激勵企業(yè)管理運用策略

一、精神激勵在企業(yè)管理中的意義

伴隨著中小企業(yè)的迅速崛起與壯大，其在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中已經(jīng)占有重要地位。當(dāng)我們看到不斷發(fā)展壯大的成功企業(yè)的隆重登場的時候也看到了許多曾經(jīng)懷有夢想的企業(yè)的黯然退出，人才的流失成為企業(yè)最為頭痛且關(guān)注的問題之一。企業(yè)人力資源管理的體制不合理、不健全和缺乏科學(xué)的人才策略是根本原因。分析其背后的原因，最重要的一點就是忽略了有效的精神激勵。

著名的美國社會心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家馬斯洛提出的需求層次理論，其核心是人都潛藏著對生理、安全、感情、尊重、自我實現(xiàn)這五種不同層次的需要，人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。很多企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于各種因素導(dǎo)致一些管理者認為，只要給他們足夠的報酬，盲目地提高員工的物質(zhì)待遇如加薪、晉級等或者許以更高的物質(zhì)獎勵，就可以留住人才。其實，這一招只能解一時之需并不能從根本上解決員工因精神需求而造成的工作態(tài)度的消極。物質(zhì)的獎勵僅僅是低層次的，如何讓員工在感情和尊重的層面得到激勵，如何讓員工保持旺盛的士氣，作為成功的管理者必須深刻認識到員工精神需求激勵的重要性，并形成行之有效的管理制度，讓員工的錢袋子和靈魂都得到激勵，只有這樣才能真正激發(fā)員工工作的積極性，激發(fā)員工的歸屬感、成就感，才能讓員工更忠誠于企業(yè)，齊心協(xié)力共同朝著企業(yè)的目標(biāo)而努力。

二、精神激勵的運用策略

那么如何在企業(yè)管理中運用精神激勵，主要表現(xiàn)在以下幾點： 1.像工資福利一樣將精神激勵制度化。給每個員工定期的、差異化的，并與之付出相當(dāng)?shù)木窦睢Ｒ苍S只是一次集體場合的表揚、一個微笑、一句適當(dāng)?shù)刭澝?，也可能是一個小細節(jié)，一句真誠的問候，但一定要真心真意，避免流于形式反而造成反感。管理者或是定期組織并參加團隊活動，或是小范圍的組織多個活動，多提供溝通交流的平臺，不但可以使管理者對于員工的個人精神需要進一步了解，以便為其設(shè)計更符合的激勵措施，而且可以增加員工對大集體的歸屬感。

2.提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會，經(jīng)營人才，使人力資本增值。優(yōu)秀的企業(yè)為員工會創(chuàng)造持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)機會，在提升他們的管理水平和工作技能的同時將企業(yè)文化貫徹于學(xué)習(xí)當(dāng)中，使得員工的個人價值與企業(yè)的價值一致。當(dāng)全體員工將這種價值作為共同信念的時候，它就形成了企業(yè)的強大凝聚力，激發(fā)出一種勇氣、動力和創(chuàng)造力，這將會使員工自覺投入，樂于奉獻，使他們在充滿了激情和樂趣的工作中實現(xiàn)自己的價值，也能幫助企業(yè)更快更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.建立和完善企業(yè)崗位說明書和績效考核體系等制度，為員工提供晉升和發(fā)展的機會。“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，作為管理者更希望看到每個員工的工作激情及創(chuàng)造力，而非意志消沉、消極散漫。沒有人愿意永遠生活在別人的光環(huán)下，年復(fù)一年的重復(fù)著昨日的工作。因此，及時了解員工的工作能力、個性、動力及個人發(fā)展需求，通過制定的績效考核的競爭體系，引導(dǎo)和幫助員工實現(xiàn)自身價值，特別是幫助停滯期的員工了解其能力及個人發(fā)展需求、個性，滿足其個人被尊重和被重視的精神需求，例如橫向調(diào)動換一個不同責(zé)任的工作內(nèi)容有可能激發(fā)出員工新的活力和斗志，或者讓其培養(yǎng)新的員工，使得這些停滯期的有經(jīng)驗的員工可以找到自己的能量點，滿足精神需求。

4.對員工充分信任并授權(quán)，委以重任。授權(quán)是為了讓員工更為主動、更有責(zé)任心的工作，從而實現(xiàn)更高效率，而管理正是授權(quán)的藝術(shù)。一個人的體力和精力是有限的，多數(shù)人在限度之內(nèi)，可以勝任。一旦任務(wù)超出了本身能夠承受的范圍，工作起來往往會力不從心，顧此失彼，甚至可能撿了芝麻，丟了西瓜。而事實上一些管理者也是“兩眼一睜，忙到熄燈”的人。這樣既解決不了工作重的根本問題，對于下屬來說工作又總是被動的而沒有積極性的。因此，運用合理的科學(xué)的授權(quán)原則，不僅可以更好地將管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來，而且還可以積極的鼓勵員工參與管理，最大化的激勵、激發(fā)員工的主人翁意識和對企業(yè)的認同感、歸屬感，并且在管理過程中鼓勵員工進行大膽的創(chuàng)新和管理，可以為企業(yè)的管理帶來生命和活力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的有效的管理創(chuàng)新。

5.寬容是一種美德，我們要用人之長，包容員工的缺點和失誤。無論是個性缺點，還是在工作中因失誤造成不良后果的員工。在這個適者生存、優(yōu)勝劣汰的殘酷的現(xiàn)實社會中，承受著失敗和失誤的員工內(nèi)心一定渴望得到的是理解和鼓勵，雖然這和績效考核體系有悖，但管理者如果可以“海納百川”可以有底線的“包容或者偏袒”員工的錯誤，給員工以改過的機會，“失敗乃成功之母”，失敗后的員工一定會得到經(jīng)驗教訓(xùn)，珍惜管理者的良苦用心，會更加努力為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造和把握更多機會以彌補過失。這樣既留住了人才也提升了企業(yè)敢于創(chuàng)新的戰(zhàn)斗力。對于一個企業(yè)，如果什么事情都百分之百的有把握后再去做，很有可能會喪失先機，缺少創(chuàng)造力和競爭的活力。

6.榮辱與共，能與員工站在一起。凡是參加過拓展運動的都一定記得最后的畢業(yè)墻（也叫逃生墻或者勝利墻），全隊所有成員在規(guī)定的時間內(nèi)翻越一面高4.2米的光滑墻面，隊友只有3 分鐘考慮、設(shè)計如何不借助外力僅依靠手語溝通讓所有人員在最短的時間內(nèi)通過畢業(yè)墻。那一刻無論是誰，都將成為別人的墊腳基石，都必須在肩膀上留下腳印作為通過條件之一，在每個人無私地奉獻著自己的肩膀，竭盡全力幫助同事通過的同時，也能感受到大家無私的幫助，最后所有人在大家的互相幫助下順利通過畢業(yè)墻。那一刻，大家共同感受著榮辱與共的團隊協(xié)作精神。在平日的管理過程中，如果能堅持這份榮辱與共的精神，企業(yè)將成為最大的受益者。

三、結(jié)束語

總之，精神激勵是一種深入細致、個體多變、應(yīng)用廣泛、影響極大的工作，在企業(yè)的管理過程中，應(yīng)該靈活運用精神激勵，充分體現(xiàn)“以人為本”的管理原則，最大程度地了解和設(shè)計滿足更高層次精神需求的手段和方法，并在企業(yè)管理中實現(xiàn)。企業(yè)惟有營造出一種有安全感、歸屬感的環(huán)境，企業(yè)的員工才有展現(xiàn)才華的動力和信心，才能發(fā)揮其責(zé)任感實現(xiàn)個人價值并最終成就企業(yè)的夢想。

第二篇：負激勵在企業(yè)管理中的運用

負激勵在企業(yè)管理中的運用

摘 要 正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業(yè)管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風(fēng)范，才能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極、更富有生氣。

關(guān)鍵詞 負激勵 企業(yè)管理 正激勵引言

眾所周知，激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭?！方忉尀椤凹ぐl(fā)使振作”，即激發(fā)人的動機，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業(yè)管理中的運用。負激勵在企業(yè)管理中的作用

2.1 負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習(xí)慣，管理者其實只應(yīng)用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2 負激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對此3人各扣薪100元，并予公告，就會使員工意識到，這種負激勵的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。

2.3 負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白

領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚也會落入習(xí)以為?！岸栊浴钡娜μ住６摷畹男睦碛绊憛s是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

2.4 負激勵的正效應(yīng)

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應(yīng)，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負激勵起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報告認為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負激勵制度，最終導(dǎo)致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當(dāng)事人來說是負面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠遠大于負面效應(yīng)；對于當(dāng)事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。

2.5 負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準確和適當(dāng)，難度也較大。負激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。

2.6 在負激勵面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個行之有效的管理辦法，這兩個辦法對員工的行為做了詳細界定，絕大多數(shù)是負激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中很好的一部分是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責(zé)任，這種負激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。還有一個下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會公德和家庭美德，管理的范疇從八小時以內(nèi)延伸到八小時以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎勵作為存款利息，而對領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認同。

2.7 正確把握負激勵的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預(yù)期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關(guān)羽恩崇有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個

以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8 物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。結(jié)語

其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。

第三篇：激勵理論在企業(yè)管理的運用論文

摘要：在當(dāng)今經(jīng)濟高速運轉(zhuǎn)下，大多企業(yè)隨著科學(xué)的進步而不斷更新和完善；為了提升自身發(fā)展與新時代相迎合以及為提高員工的工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟效益，許多企業(yè)爭先運用激勵理論來激勵員工，使每位員工的潛能得到最大程度的發(fā)揮。激勵理論被廣泛應(yīng)用在企業(yè)的管理中，在規(guī)章制度里滲透激勵理論。本文主要論述激勵理論在企業(yè)管理中運用的必要性和有效運用的方式以及運用激勵理論的意義，對企業(yè)合理地運用激勵理論進行了主要論述。

關(guān)鍵詞：激勵理論；企業(yè)管理；分析；運用

一、激勵理論的概述

1.激勵理論的定義

激勵理論是指用特殊的方法來激發(fā)人的內(nèi)在動力，以最大程度來調(diào)動人的積極性，以鼓勵帶動人們實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。激勵的主要因素包括內(nèi)在因素和外在因素。其中內(nèi)在因素起決定性作用，外在因素起促進作用。外在因素是指，主要靠外力來進行發(fā)展，例如，經(jīng)營者采用各種激勵手段，了解被管理者的需求，以此用各種手段來激勵被管理者不斷前進，最大程度的激發(fā)其努力工作，使被管理者為了自身需求不斷向上的進程。怎樣開展現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，其重要部分還是在于人力資源的管理，人力資源引進激勵理論，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.激勵理論的內(nèi)涵

總的來說，激勵理論主要包含三方面。首先，依靠需求進行激勵，該理論是建立在自我需求的基礎(chǔ)之上，管理者將激勵放在工作的首要位置，其主要目的在于滿足人的實際需求以及對員工的支持鼓勵，激發(fā)其潛能，提高工作效率。其次，依據(jù)狀態(tài)進行激勵，和依靠需求進行的激勵理論有著本質(zhì)上的區(qū)別，其最終目的是以激勵理論為中心，分析客體的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在企業(yè)的管理過程中將客觀問題進行高效的解決。只有真正的認識到存在的問題，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)才能制定出相應(yīng)的對策來解決問題，企業(yè)才會得到發(fā)展和進步。最后，根據(jù)狀態(tài)進行激勵，其主要出發(fā)點是為了讓員工的利益得到滿足，提升員工的凝聚力，從而進一步提升企業(yè)效益。

二、激勵理論在企業(yè)管理中運用的必要性

促進員工價值的實現(xiàn)。在企業(yè)工作的每位員工都希望自我價值的實現(xiàn)，因此自我價值在個體中占有重要的地位。企業(yè)應(yīng)提供員工實現(xiàn)自我價值的平臺，讓員工的自身的潛力得以發(fā)展。企業(yè)的最終目的在于提高經(jīng)濟效益能力，而激勵理論的應(yīng)用可以激發(fā)員工的潛能，促進企業(yè)的發(fā)展。

三、激勵理論在企業(yè)管理中運用的有效策略

1.建立合理公平的競爭平臺

公平競爭不僅在企業(yè)中占有重要的地位，在社會乃至國家中都占有重要位置。每個人都希望自己的付出會有相應(yīng)的回報，借此來滿足內(nèi)心的渴望。只有公平的競爭才會最大限度地激勵員工的上進心。一般企業(yè)會根據(jù)員工適合發(fā)展的方向?qū)⒅峙涞礁鱾€部門，并根據(jù)能力水平進行職位安排，以確保每位職員的潛力能最大限度的發(fā)揮，所以，企業(yè)就需要制定一個嚴謹?shù)倪x拔標(biāo)準?，F(xiàn)如今許多企業(yè)并未真正做到這一點，許多員工本身達不到職位要求，卻借助不正當(dāng)?shù)厥侄我廊辉谖弧?/p>

2.為員工提供身心保障

隨著時代的進步和社會經(jīng)濟水平的提高，生活節(jié)律也相應(yīng)的變快。在城市生活的每一個人都有來自不同或相同方面的壓力，若企業(yè)能夠及時了解并能提出相應(yīng)的對策，以幫助解決或緩解職工的生活負擔(dān)和保證職工的基本生活，則員工必定減少壓力，增加動力，為企業(yè)的發(fā)展盡全力。因此企業(yè)應(yīng)建立適合每位員工的福利制度。福利的內(nèi)容有很多種，首先可以為職工的生活提供便利的福利，比如職工食堂、宿舍等；其次可提供保險福利，比如職工意外傷害保險；最后可以為完善休假制度，讓員工及時地休息以得到狀態(tài)的調(diào)整，提高工作效率，更好地工作。

3.創(chuàng)造融洽愉快的工作環(huán)境，提升員工滿意度

在企業(yè)中，相關(guān)的管理人員了解員工對工作的滿意程度，對于調(diào)動員工的積極性，提高工作效率，促進員工的發(fā)展以及提高員工的協(xié)同合作能力都具有重要的意義。但該項工作也對相關(guān)的管理人員提出了更高的要求。企業(yè)管理者可以為員工提供舒心的工作環(huán)境，包括茶水間以及員工的休息室的設(shè)置。企業(yè)可加強費用資金的使用分配，將一小部分資金用于員工的生活補助中，如員工坐公交車上班，企業(yè)可以適當(dāng)對其報銷；提供衛(wèi)生良好的食堂，提高員工的滿意程度。

4.加強對員工的情感激勵

企業(yè)要想達到激勵政策的有效性，就應(yīng)該把情感激勵貫穿到激勵的全過程，并與他們的情感狀態(tài)相聯(lián)系，以此達到滿足心里的需求，使之處于情感興奮狀態(tài)。管理人員應(yīng)及時的了解員工的需求以及員工的意見。在良好心情的狀態(tài)下工作不僅能夠激發(fā)熱情，更能提升效率；若每位員工如此，這將為企業(yè)帶來巨大收益。

四、總結(jié)

綜上所述，在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)的競爭越來越激烈，現(xiàn)代企業(yè)的管理隨著時代的進步而不斷創(chuàng)新，許多企業(yè)都注入了激勵理論的應(yīng)用，并且應(yīng)用的范圍越發(fā)的廣泛。激勵理論旨在促進激勵員工熱情，激發(fā)員工的潛能，增強企業(yè)競爭力，促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。而激勵理論的應(yīng)用需結(jié)合本企業(yè)的實際情況，深入研究及合理運用。

參考文獻

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第四篇：淺談負激勵在企業(yè)管理中的運用

目錄

一、負激勵在企業(yè)管理中的作用

（一）負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線???????????????????1

（二）負激勵可以起到以儆效尤的作用????????????????????????1

（三）負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵????????????????????2

二、在企業(yè)管理中實施負激勵應(yīng)注意的問題

（一）負激勵的正效應(yīng)和積極避免負激勵執(zhí)行弱化后的負效應(yīng)??????????????2

（二）負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差，要體現(xiàn)公平????????????????????2

（三）在負激勵面前管理者要以身作則????????????????????????3

（四）正確把握負激勵的力度和尺度?????????????????????????3

（五）負激勵的執(zhí)行環(huán)境和背景，對其效果影響很大??????????????????4

（六）物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮負激勵的作用??????????4 參考資料?????????????????????????????????????

5負激勵在企業(yè)管理中的運用

[內(nèi)容摘要] 正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業(yè)管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風(fēng)范，才能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極、更富有生氣。

[關(guān)鍵詞] 負激勵 企業(yè)管理 運用

激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分，其作為管理過程中的一個重要而又常用的手段，在組織的管理活動中起著重要作用。所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中管理者們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業(yè)管理中的運用。

一、負激勵在企業(yè)管理中的作用

（一）負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負激勵也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準則、管理制度等，超出了這個準則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負激勵作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪20元，所有的員工都知道不能遲到，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習(xí)慣，管理者其實只應(yīng)用了一條負激勵的約束機制，就管住了整個企業(yè)的勞動紀律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

（二）負激勵可以起到以儆效尤的作用

以上談到負激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對此3人各扣薪20元，并予公告，就會使員工

意識到，這種負激勵的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀律。

（三）負激勵對員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵

所謂正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。但是，正激勵對員工的心理影響在逐步淡化，特別是對于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國月薪高于5 000元的階層，對于獎勵額度在10%以下的激勵，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對于其較高的薪酬總額來說，這一點獎勵是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚也會落入習(xí)以為?！岸栊浴钡娜μ住６摷畹男睦碛绊憛s是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動可想而知，企業(yè)正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例，一個白領(lǐng)遲到被扣薪20元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對他的認識改變，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

二、在企業(yè)管理中實施負激勵應(yīng)注意的問題

（一）充分挖掘負激勵的正效應(yīng)，積極避免負激勵執(zhí)行弱化后的負效應(yīng)

簡單地從字面上理解，人們往往會想到負激勵起到的是負效應(yīng)，恰恰相反，我們在企業(yè)管理過程中就是要通過負激勵起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報告認為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，考核只有優(yōu)秀、稱職，幾乎沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有或執(zhí)行弱化的負激勵制度，最終導(dǎo)致整個集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對當(dāng)事人來說是負面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負激勵的措施，對員工的錯誤行為放任自流，可想而知一個企業(yè)的命運將會如何，其實這只是對少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠遠大于負面效應(yīng)；對于當(dāng)事人來說，負面影響也只是一時的，只有他認識到錯誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。相反，執(zhí)行弱化的負激勵制度，其產(chǎn)生的負效應(yīng)又是執(zhí)行負激勵過程中不容忽視的一大問題。凡是有過企業(yè)管理經(jīng)驗的人，都有一個共識，那就是在管理過程中，實施正激勵相對容易，而實施負激勵則較難。客觀原因確實存在實施負激勵時會遇到阻力或得罪人，甚至還會給自己招來麻煩的現(xiàn)象。但主觀因素，卻是負激勵制度弱化的表現(xiàn)。這時，在一個團隊中，每一個管理者之間都必須達成共識，形成“嚴格管理，嚴格執(zhí)行制度，對事不對人”的管理氛圍，才是真正防止負激勵制度執(zhí)行弱化的有效手段。也才能從真正意義上，保證負激勵的正效應(yīng)。

（二）負激勵的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差，要體現(xiàn)公平

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負激勵也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負激勵面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵要更為準確和適當(dāng)，難度也較大。負激勵在執(zhí)行時往往不同于正激勵，正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；而負激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個員工遲到，決不能因為員工說他在途中塞車，沒有主觀錯誤而放棄對其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會越來越多，因為管理者根本不可能去落實是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：

既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對其處罰，那么，所有制度將會流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。又如，一個職工因未履行好職者，造成事故，在進行處罰時，如果對其考核500元，而在此之前發(fā)生同樣的事故時，考核是300元，那么，在這個職工的心中，考核便會變成了上級有針對性地“整”自已的一種手段，不僅教育不了人，起不到管理的作用，反而影響團結(jié)，甚至造成敵對情緒。因此，實行負激勵的管理手段的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差，還應(yīng)當(dāng)盡量做到公平，要讓被負激勵的人心服口服，要讓負激勵的作用真正顯現(xiàn)出來。

（三）在負激勵面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，既要經(jīng)得住制度的考驗，做到以身作則，又要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在煤焦化分公司的目標(biāo)管理激勵考核機制和安全管理機制中，對分公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)管理和安全目標(biāo)管理為做了詳細界定，絕大多數(shù)是負激勵的措施，少數(shù)為正激勵措施，其中最明顯的特點有三點，一是該單位生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)問題，從職工到單位領(lǐng)導(dǎo)一同受到考核，體現(xiàn)激勵公平。二是下一級員工受到處罰，上級管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級員工犯錯上一級至少要負管理責(zé)任，這種負激勵的連帶處罰措施執(zhí)行時更具操作性，上級可以理直氣壯。三是實行業(yè)績考評制度。一方面煤焦化分公司實行考評機制，中層管理人員通過述職，將自已在一年里完成的工作作一總結(jié)，并客觀實際的進行評價后，分公司職工依據(jù)自已對中層管理者工作的認同度分別從德、能、勤、績等方面對中層管理者進行考評；另一方面，分公司各中層管理者之間進行業(yè)績互評。在評價中，不合格的中層管理者將受到降級或撤職的處分。通過以上三種機制的實施，實現(xiàn)了“能者上、平者讓、庸者下”的管理機制，有效地促進了分公司管理水平的提升，同時，通過對中層管理者管理能力的有效考評，實現(xiàn)中層管理者之間的工作互學(xué)、互比，體現(xiàn)了激勵的公平性，該制度受到員工的極大認同。

（四）正確把握負激勵的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實踐表明，在員工激勵中，負激勵給員工造成工作不安定感，同時還會造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴厲的負激勵措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負激勵措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達不到預(yù)期目的。因此，負激勵的運用一定要注意把握一個“度”，對于不同的員工群體，有時還要區(qū)別對待。在《三國演義》中諸葛亮對待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負激勵，他對關(guān)羽恩寵有加，時常贊許，而對張飛則恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負激勵尺度的把握尤為重要。例如，在一個以商貿(mào)為主的公司，對于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

（五）關(guān)注負激勵的執(zhí)行環(huán)境和背景對其效果的影響

在制度面前人人平等，這一說法是正確的，也無庸質(zhì)疑。但在不同的環(huán)境和背景下或?qū)Σ煌娜?，怎樣?zhí)行負激勵，對其效果影響很大，甚至適得其反。例如，某企業(yè)在前幾年極度盛行末位淘汰制，每月都要評出本單位（班組）的末位員工?？剖?、車間和班組都無一列外地搞的風(fēng)風(fēng)火火，全廠員工也都極度緊張，惟恐自己成為被淘汰的那一個。應(yīng)該說，這一做法本身無可厚非，在制度實行的初期，也起到了一定的積極作用。但隨著時間的推移，幾個月后這一制度被留于形式，班組內(nèi)部員工之間干脆輪流坐莊，最后這一做法中途流產(chǎn)。究其失敗的原因，就是這一制度，沒能和其生存的環(huán)境和背景有機配合起來。事實證明，在一個團體里面，每個成員的綜合素質(zhì)是可以通過個人的努力得到提高和進步，甚至超過別人，但強者恒強，弱者恒弱的現(xiàn)象，也是普遍存在的。這一現(xiàn)象往往使團隊中的弱者成了制度的犧牲品，這也就違背了制度的初衷——在提高大家工作積極性的同時，進一步提高自己的技能。又如，某企業(yè)，因一下屬單位領(lǐng)導(dǎo)對其員工的政治思想工作教育、引導(dǎo)不到位，處理員工問題方式簡單等原因，其單位員工出現(xiàn)了消極怠工事件。最后，該單位對其下屬單位的主要領(lǐng)導(dǎo)進行撤職處理。應(yīng)該說，在企業(yè)管理中，對員工進行撤職處分是經(jīng)常有的事情，不足為奇。但問題在于，類似的問題，該單位在以往也曾出現(xiàn)過。正因為當(dāng)時處理不徹底，才造成了本次相對更嚴重事件的出現(xiàn)。更重要的是，在當(dāng)前周邊市場對此類人才非?？春玫臅r期，這樣的處理方式，還能留住人才嗎？不會造成人才流失嗎？所以注意負激勵的執(zhí)行環(huán)境、背景和實施對象，會使負激勵得到更有效地實施，同時也能達到較為理想的效果。

（六）只有物質(zhì)負激勵與精神負激勵相結(jié)合，才能最大限度地發(fā)揮負激勵的作用

以上提到了很多負激勵的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，也有精神的，如批評、警告、降職等。物質(zhì)負激勵與精神負激勵都是負激勵不可或缺的組成部分，相輔相成。例如，某企業(yè)有一名員工，工作中他經(jīng)常愛犯一些錯誤，也因此經(jīng)常受到經(jīng)濟上的處罰，甚至最嚴重時，一個月的獎金都被扣完，給管理者有種死豬不怕開水燙的感覺。后來通過對他本人的了解，發(fā)現(xiàn)他上班工作純粹是他父母，為了給他找個有人管教他的場所，根本不是為了掙錢養(yǎng)家，所以他根本不在乎掙多少錢，但是他很在乎自己的臉面，所以，后來他再犯錯誤，他的管理者就很少扣錢了，反而讓他在大會上做檢查，結(jié)果收效很好，這名人們心目中的“壞員工”正在逐步改變。因此，在使用負激勵作為管理手段時，不能只考慮經(jīng)濟處罰，應(yīng)從人的主觀思想出發(fā)，體現(xiàn)經(jīng)濟處罰與精神負激勵相結(jié)合。

其實，正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。

參考文獻

[1]陳俱生主編.現(xiàn)代漢語辭海[S].太原：山西教育出版社，2002

[2]蕭鳴政主編.人力資源管理[M].北京：中央廣播電視大學(xué)出版社，2001

第五篇：激勵理論在企業(yè)管理中的運用

激勵理論在企業(yè)管理中的運用

關(guān)鍵詞：激勵、激勵的作用、激勵理論、激勵理論對企業(yè)的啟發(fā)與運用 摘要：在知識經(jīng)濟時代到來之際，企業(yè)的管理思想發(fā)生了深刻的變化，完全改變了過去傳統(tǒng)的以物為中心的管理，形成了以人為中心的管理思想，充分地強調(diào)人是企業(yè)的重要資源，人是企業(yè)管理的主體，這就充分地顯示出人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的重要。由此可見，激勵就必然成為企業(yè)管理中重要措施之一。

一、激勵概述

1、所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：

1）激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。

2）科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。

3）激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。

4）信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

5）激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

簡言之，激勵就是調(diào)動人的積極性的過程。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。行為科學(xué)認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績。

2、激勵的作用

1、）有利于調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性

激勵是調(diào)動員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高昂的工作熱情的關(guān)鍵因素。它的主要作用是通過動機的激發(fā)，調(diào)動被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺

自愿地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，其核心作用是調(diào)動人的積極性。

2、）有利于發(fā)揮人的能動性

激勵不僅可以提高人們對自身工作的認識，還能激發(fā)人們的工作熱情和興趣，使員工對本職工作產(chǎn)生強烈的、積極的情感，并以此為動力，以自己全部精力為達到預(yù)定目標(biāo)而努力，有利于充分發(fā)揮員工的能動性。

3、）有利于提高組織績效

4、）有利于增強企業(yè)凝聚力

企業(yè)是由若干員工個體、工作群體組成的，為保證企業(yè)作為一個整體協(xié)調(diào)運行，除了用嚴密的組織結(jié)構(gòu)和嚴格的規(guī)章制度進行規(guī)范外，還需要通過運用激勵方法，滿足員工的多種心理需求，調(diào)動員工工作積極性，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進而促進內(nèi)部各組成分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。

二、激勵理論概述

1、自從上世紀二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家結(jié)合現(xiàn)代管理的實踐，提出了許多激勵理論，這些理論按照形成時間及其所研究的側(cè)面不同，主要的激勵理論有三大類，分別為內(nèi)容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。

1、）所謂內(nèi)容型激勵理論，是指針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內(nèi)容進行研究的理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內(nèi)容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機。

2、）過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的“公平理論”等。

3、）修正型激勵理論重點研究激勵的目的(即改造、修正行為)。主要包括斯金納的強化理論和挫折理論等。

其中馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展，從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并認為低層次的需要只有得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素；高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的，當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。

在企業(yè)中，員工的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

三、激勵理論對企業(yè)的啟發(fā)

1）激勵必須考慮員工的需要

需要層次理論要求管理者在管理中能正確認識被管理者的需要層次，努力把管理的手段、方法和員工的需要結(jié)合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時，必須考慮員工各種各樣的需要，并有針對性地給予激勵。

例如，某個企業(yè)老板非?？粗啬硞€高級經(jīng)理，常常對他說：“我們是朋友，大家是平等的，大家都是為同一個事業(yè)。你不要過多關(guān)心待遇，錢不是問題，不要太計較小利，應(yīng)該有為企業(yè)奉獻的精神，這樣你才能干大事?！甭犉饋磉@沒什么不對，但許多的職業(yè)經(jīng)理人最后離崗，有一個很常見的原因，就是老板的工資待遇不兌現(xiàn)或不及時兌現(xiàn)。而作為老板方，他們也很困惑，他們不能明白這些“人才”為什么會那么斤斤計較那份工資待遇?！安痪褪菐讉€錢嗎？”事實上，人是有需要的動物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。老板忽略了這些“高級人才”最低的生理需要，這與他擁有多高的學(xué)位無關(guān)。

企業(yè)管理的核心是在充分承認尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)合法的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。這是一種理念，如果這個混亂了，那么在此基礎(chǔ)上的全部管理措施都會無效。相反，海爾在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)理念是：“無私奉獻，追求卓越，”1996年7月將其調(diào)整為“敬業(yè)報國，追求卓越?！倍A為公司則提出：“不讓雷鋒吃虧?！迸c該私企老板相比，海爾和華為公司在激勵員工方面的確技高一籌，首先滿足員工最低層次的需求即生理需求，然后激勵引導(dǎo)員工追求更高層次的需求。

2、）激勵的公平

在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往要采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。

例如：小白是一家合資企業(yè)的員工，上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

3、）有效的激勵制度

在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真的調(diào)查，并制定一份詳細的清單，還要制定激勵的具體規(guī)則，及時將員工新的需求反映在政策中，并盡可能滿足這些需求，這樣才能使政策保持持續(xù)的有效性。

并不是所有的人都按照馬斯洛的需求層次理論逐級滿足自己的各層次需要。例如，有的人因為工作環(huán)境優(yōu)良、同事之間關(guān)系融洽、工作能夠滿足自我實現(xiàn)的需要，而不太計較工資的多少。另外有一些公益性質(zhì)的企業(yè)，例如我國的希望工程，創(chuàng)辦者以振興以貧困地區(qū)兒童教育事業(yè)我己任，不會計較個人的得失。企業(yè)應(yīng)該尊重員工，關(guān)心員工和加強對員工的生活、工作福利等各個方面的因素考慮，以此建立有效的建立制度。

在激勵機制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

激勵明確：激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；激勵公開：特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要，激勵直觀：實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。同時還要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

四、激勵理論在企業(yè)中的應(yīng)用

正確地運用激勵理論，可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的同，調(diào)動員工的積極性，從而完成管理工作的各項任務(wù)，研究激勵理論最終目的也是服務(wù)于社會實踐，在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應(yīng)用，并在實踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運用激勵理論對員工進行激勵，服務(wù)于企業(yè)管理，可以采取以下幾種激勵方式：

1、）平等激勵

管理者與被管理者偶爾保持一種看似平等的身份去參與一些事情，使管理者不會給被管理者一種位高權(quán)重、高高在上的感覺。這樣有利于企業(yè)團結(jié)和諧，有利于激發(fā)員工積極性。

日本松下公司就是一個很好的例子：公司高層領(lǐng)導(dǎo)在開會采用的桌子是圓的——這種圓桌會議給每個人都創(chuàng)造了一種平等的環(huán)境，讓每個人都覺得自己是集體中的一份子而積極的出謀劃策。松下公司的總裁松下幸之助也深諳激勵之道：他看到職員正在工作，便會有“謝謝你們辛苦，請喝一杯茶”的態(tài)度。當(dāng)然并非實際上去倒茶，但是擁有這種情懷無疑能下屬深感知遇之恩，努力工作以求報答。松下公司的成功無疑與這種激勵因素有重要的關(guān)系。

2、）愛心激勵

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要對下屬員工有一定的了解，除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不為日常生活的瑣事煩心。讓員工感受到愛的激勵，進而滿足其歸屬需要。

例如： 春蘭集團總裁陶建章以關(guān)心員工、愛護員工工作作為自己的工作準則。員工吃飯不方便，他提議投資500萬元建起高標(biāo)準的職工食堂；員工娛樂生活單調(diào)，他又提議建立起相當(dāng)水平的職工之家......他的一系列行為使職工深受感動，大家紛紛努力工作以集團為家。

3、）贊美激勵

贊美激勵能很好地滿足人們心理上的需求，提高員工積極性。管理者在對員工進行鼓勵時，應(yīng)該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣；否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己的辛苦，從而獲得表揚。

4、）榮譽激勵

榮譽激勵主要是把工作成績與晉升、提升、選模范、評先進聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來。通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。

5、）晉升激勵

在晉升激勵實施過程中，通過不斷的溝通，了解到一部分人對權(quán)力的重視在某

些時刻超過了對金錢的渴望。因此，一旦給予他們相應(yīng)的晉升機會，他們就會從心理上得到滿足，于是便有了新的動力去做工作。

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。管理者要善于根據(jù)不同的情況有針對性地靈活運用各種不同的激勵方式，切忌把激勵方式模式化、公式化，否則激勵就成為沒有內(nèi)容的形式，不會收到應(yīng)有的效果。

參考文獻

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