第一篇：團(tuán)隊(duì)討論—三鹿

危機(jī)事件，發(fā)生的原因，危機(jī)發(fā)生初，發(fā)生中的處理，溝通如何，溝通中的障礙，危機(jī)處理的策略，結(jié)果，啟示

危機(jī)定義：危機(jī)就是在一定的風(fēng)險條件下，具有發(fā)生的意外性、結(jié)果的破壞性和處理的緊迫性等特點(diǎn)的緊急事件。危機(jī)處理的原則

（1）及時性原則；（2）主動性原則；（3）公眾利益至上原則；（4）誠意性原則；（5）真實(shí)性原則。

危機(jī)溝通中的障礙：1）缺乏危機(jī)溝通意識，2）封閉式組織文化，3）缺乏預(yù)警系統(tǒng)，4）不善傾聽，5）提供虛假信息，6）缺乏應(yīng)變能力。三鹿事件經(jīng)過：

(1)2008年9月10日之前，危機(jī)潛伏期

在這個階段里，三鹿集團(tuán)始終沒有通過正式的、權(quán)威的媒體發(fā)布任何信息，三鹿的沉默造成媒體與公眾的“關(guān)注度“越來越高，危機(jī)進(jìn)一步發(fā)展，由潛伏進(jìn)入爆發(fā)期。

(2)2008年9月11日-9月15日，危機(jī)爆發(fā)期

在這個階段里，三鹿從沉默開始發(fā)出聲音，2008年9月11日上午做出回應(yīng)，但卻聲稱：“嚴(yán)格按國家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)?！?。從9月14日開始，三鹿幾乎沒有機(jī)會通過新聞媒體“申辯“，與此形成鮮明對比的是媒體和公眾的聲音越來越大，特別是在政府權(quán)威的調(diào)查和決議下，三鹿終于開始“坦承一自己的“罪行”，危機(jī)進(jìn)入蔓延期。

(3)2008年9月16日一9月30日，危機(jī)蔓延期

2008年9月16日，新聞聯(lián)播播出了“全國22家奶粉廠家69批次產(chǎn)品中檢出三聚氰胺”的新聞報道，這22家被涉及的企業(yè)也開始坐不住了，之前的“信誓旦旦”轉(zhuǎn)日艮間化為灰燼。

(4)2008年10月一2009年1月22日，危機(jī)結(jié)束期

直到2009年1月22日法院的宣判，總算在政府行為層面上為此事做了一個了結(jié)。危機(jī)公關(guān)行為嚴(yán)重失策

三鹿應(yīng)對、處理危機(jī)的過程說明其嚴(yán)重缺乏危機(jī)應(yīng)變能力。應(yīng)對危機(jī)，三鹿缺乏突發(fā)事件預(yù)警與防范機(jī)制、以及富有應(yīng)變能力的決策系統(tǒng)；危機(jī)發(fā)生時，三鹿的響應(yīng)能力低下，缺乏與公眾有效溝通的信息渠道，缺乏媒體管理和傳播策略。因此，身處危機(jī)中的三鹿根本無法“左右“媒體的報道行為，無力影響媒體的“議題”，更不用說從自己的利益出發(fā)“修正“媒體的“議程”。危機(jī)發(fā)生后，也沒有通過各種媒體與公眾進(jìn)行溝通，進(jìn)行形象修復(fù)。這些策略的缺失造成了三鹿在危機(jī)事件中絕對被動。

總體來看，三鹿公關(guān)行為失策的表現(xiàn)是：一是公共關(guān)系活動缺乏必要的準(zhǔn)備；二是三鹿無休止地錯過各種時機(jī)，忽略與媒體、公眾的信息交流；三是策劃不當(dāng)，損害公眾利益。危機(jī)處理對策 1.深入現(xiàn)場，了解事實(shí)。這是危機(jī)處理中最重要的一步，當(dāng)災(zāi)難來臨時，優(yōu)秀的公共關(guān)系人員及組織領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的心理素質(zhì)，首先應(yīng)該保持鎮(zhèn)靜，接受既成的事實(shí)而不驚慌失措，然后應(yīng)迅速查明有關(guān)事故的基本情況。有時危機(jī)事件發(fā)生后，組織領(lǐng)導(dǎo)人還親自出馬。組織領(lǐng)導(dǎo)人親赴第一線，給人一種敢于負(fù)責(zé)，有能力、有誠意解決危機(jī)的形象。

分析情況，確立對策。（1）對組織內(nèi)部的對策。（2）對受害公眾的對策。（3）對新聞媒介的對策。

標(biāo)本兼治，重塑形象。（1）確立新的公關(guān)目標(biāo)。從危機(jī)開始發(fā)生起，公共關(guān)系人員就要識別和判斷危機(jī)的類型，掌握組織形象受損的程度，逐步明確重塑形象的目標(biāo)和內(nèi)容，為開展新一輪的公共關(guān)系活動做好充分的準(zhǔn)備。要根據(jù)造成危機(jī)的原因，全面總結(jié)以往組織危機(jī)應(yīng)變工作的問題和經(jīng)驗(yàn)，分析在危機(jī)中與新聞媒介交往的情況，提出標(biāo)本兼治的方案。（2）加大信息傳播力度。危機(jī)事件往往是他們向公眾顯示其高超的傳播能力和生存能力的好時機(jī)。公共關(guān)系人員要抓住這一良機(jī)，采取各種形式，利用各種傳播媒介，展示組織能夠經(jīng)受挫折、堅(jiān)韌不拔的素質(zhì)和強(qiáng)大的凝聚力，進(jìn)一步擴(kuò)大組織的知名度、提高組織的美譽(yù)度。（3）誠懇答謝社會各界。組織能夠渡過難關(guān)，得力于社會各界的協(xié)助和支持。不管他們處于何種動機(jī)，客觀上都對組織有好處。因此，盡管眼下組織資金周轉(zhuǎn)十分困難，但仍然要采取多種形式表示答謝。

“三鹿”事件的啟示

1、產(chǎn)品質(zhì)量為本

產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的高低決定了企業(yè)的競爭力。因而，三鹿的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，是“硬傷”。但出現(xiàn)此種情況是，企業(yè)首先需要的是反省自己，從產(chǎn)品生產(chǎn)、制造、銷售過程入手，嚴(yán)格管理，及時向公眾表明自己改正錯誤的決心和行動。否則一味拖延，只能是“茍延殘喘”。任何一個負(fù)責(zé)人的企業(yè)都應(yīng)該首先把產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量放在首位，同時做相關(guān)的廣告、市場營銷、公關(guān)活動，從內(nèi)到外，增強(qiáng)核心競爭力。這是明智的企業(yè)經(jīng)營者長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

2、反應(yīng)迅速，不要拖延。

3、抓住危機(jī)公關(guān)的黃金72小時。越早處理，事態(tài)就越不會向無法控制方向演進(jìn)；越晚處理，事態(tài)就無法控制。與媒體真誠溝通，不要試圖掩蓋真相。越是掩蓋，媒體越是猜測，越是猜測，失真度就越高。

從整個事件來看，“三鹿”的危機(jī)公關(guān)還是延續(xù)前幾年大頭娃娃奶粉事件的做法，上次 “三鹿”僥幸逃過一劫，只是近幾年，中國媒介環(huán)境已經(jīng)隨著網(wǎng)絡(luò)發(fā)展而極具變化，民眾對一個不講誠信、品質(zhì)、良心的企業(yè)，不僅要讓它面對法律的審判，更要讓它面對良心的審判。必須開辟正規(guī)消息發(fā)布渠道，避免謠言及誤傳。

4、內(nèi)部成立危機(jī)公關(guān)小組。2.3.5、對消費(fèi)者真誠和真正負(fù)責(zé)任。

6、及時召回不合格產(chǎn)品。

7、企業(yè)迅速整改，請政府部門做檢測，對恢復(fù)合格質(zhì)量請政府做權(quán)威發(fā)布。最有效地應(yīng)對企業(yè)危機(jī)的手段莫過于建立完善的危機(jī)預(yù)警機(jī)制。最好最完善的危機(jī)公關(guān)是把公關(guān)危機(jī)“扼殺在搖籃中”。

第二篇：三鹿策劃

三鹿PET酸酸乳推廣記 為本文出題發(fā)布時間:2007-10-29 10:40:13 作者: 信息來源:阿里巴巴

在一個果乳飲料（調(diào)味乳飲料）全國龍頭企業(yè)的龍頭市場，在一個犧牲了無數(shù)同類產(chǎn)品的市場，在一個能讓娃哈哈主線產(chǎn)品之一的營養(yǎng)快線黯然神傷的地方，一個新生產(chǎn)品，如何在領(lǐng)導(dǎo)品牌年銷售額幾千萬的市場份額中分得一杯羹？3個月能做到嗎？

談起果乳飲料，快銷領(lǐng)域的都得承認(rèn)執(zhí)牛耳者是河北小洋人的“妙戀”。作為全國名牌，家門口的河北市場的份額自不消說，尤其是河北第二大城市T市，T市總?cè)丝?04萬，轄2市六區(qū)六縣，185個鄉(xiāng)鎮(zhèn)處于京津唐經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，屬于河北市場第二大城市，位于全國（地級市）百強(qiáng)市第68位。位置優(yōu)越，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人均消費(fèi)水平較高，消費(fèi)需求旺盛，現(xiàn)代渠道發(fā)達(dá)，Z市經(jīng)經(jīng)銷更是小洋人的股東之一，市場之優(yōu)，銷售額之巨真實(shí)讓各個生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家又恨又嫉，年3000——6000萬的銷量誰不想分一杯羹？然而，經(jīng)過幾年的市場纏斗，從損失慘重的營養(yǎng)快線到苦苦支撐盤踞一隅的東北優(yōu)格乳，在看看花還沒開葉就蔫了的，潤田，太子奶的乳果，伊利的優(yōu)酸乳，大洋孩的陽光快線等等。也真是讓正在觀望的廠家食不知味。相反小洋人卻越斗越勇，加之高空攻勢不斷。牢牢地控制了市場。

就是這樣一個市場，是不是仍有同類產(chǎn)品進(jìn)入？答案是肯定的，市場是以競爭為導(dǎo)向的，任何產(chǎn)品都不可能一勞永逸，有市場就會有競爭。

2006年河北三鹿也投資果乳生產(chǎn)線，進(jìn)入調(diào)味乳領(lǐng)域，首發(fā)T市市場。但市場情況極不樂觀，經(jīng)銷商三個月僅進(jìn)貨一次1000件左右，放貨非常困難，已在市場上的也基本無動銷。在此關(guān)口，Z被公司在外省調(diào)回，負(fù)責(zé)塑瓶產(chǎn)品在T 市的銷售工作。經(jīng)過縝密的市場調(diào)研，對市場詳盡的了解，發(fā)現(xiàn)像小洋人這樣執(zhí)行大流通模式的企業(yè)之所以能夠異軍突起，雄霸市場，主要是依靠在調(diào)味乳市場的先入為主和強(qiáng)大的空中廣告優(yōu)勢。因此，雖然在大城市人們逐步趨向理性消費(fèi)，廣告對產(chǎn)生消費(fèi)的刺激越來越小的情況下，小洋人仍占據(jù)著廣告影響力較大的三四級市場的絕大數(shù)市場份額。通過敵我雙方的戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)，我們是有可能成功插入市場的，具體市場調(diào)研分析結(jié)果如下：

優(yōu)勢：（1）公司只設(shè)一名總經(jīng)銷，各縣區(qū)分銷商都是總經(jīng)銷的客戶，公司只需充分調(diào)動總經(jīng)銷就能調(diào)動整個市場，對市場變化具有快速反應(yīng)能力和對市場搶奪的能力；靈活的渠道促銷手段、價格掌控、客情；能使本品處于優(yōu)先推薦率。

(.2)服務(wù)優(yōu)勢：配合經(jīng)銷商致力于打好服務(wù)牌，做到終端客戶無風(fēng)險經(jīng)營、產(chǎn)品領(lǐng)先競品一步；以客情制勝。

劣勢：（1）品牌力差，消費(fèi)者對本品認(rèn)可度差，消費(fèi)者高度認(rèn)可小洋人，整個市場簡直是小洋人的天下，三鹿孤軍奮戰(zhàn)。

(2)市場啟動較晚，分銷渠道初建、分銷商忠誠度、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力不如競品；尤其是T 市北部縣區(qū)市場，作為小洋人的全國樣板，簡直沒有本品操作空間，終端客戶甚至對小洋人以外的其他品牌排斥。(3)鋪貨率低、單點(diǎn)銷量差，終端周轉(zhuǎn)慢，終端庫存小，陳列形象差。

機(jī)會：(1)利用渠道促銷的手段，提升終端利潤率，彌補(bǔ)小洋人產(chǎn)品所帶來的利潤不足；做到終端客戶對本品“第一推薦”，憑推力快速提升銷量。

(2)利用人員推銷快速提升鋪貨率，社區(qū)推廣、免費(fèi)品嘗等；在商超渠道加大展示和陳列，增加三鹿調(diào)味乳飲料的市場氛圍。

(3)打好服務(wù)牌，保持“產(chǎn)品新鮮度”，終端定位“無風(fēng)險經(jīng)營”，防止終端市場引導(dǎo)期消化慢帶來的風(fēng)險；

(4)T市南部縣區(qū)市場小洋人竄貨情況嚴(yán)重，經(jīng)銷商積極性不高。

威脅：(1)終端定位“無風(fēng)險經(jīng)營”，會造成相當(dāng)程度的調(diào)貨，在費(fèi)用不足，或管理不當(dāng)?shù)那闆r下，可能造成費(fèi)用超支。

(2)在在小洋人的大力度反擊下，本品費(fèi)用不足，造成市場半途而廢；最終被小洋人掃蕩連續(xù)幾個月的市場基礎(chǔ)。

根據(jù)市場研究結(jié)論Z決定先練內(nèi)功，待機(jī)而動，制定了以下工作思路：

1、加強(qiáng)經(jīng)銷商的員工培訓(xùn)和管理，實(shí)行提成獎勵加末位淘汰制，使經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)，過渡到“接受經(jīng)銷商管理的公司團(tuán)隊(duì)”

2、調(diào)整、加強(qiáng)縣區(qū)經(jīng)銷商，通過返利、競賽、獎金等形式加大縣區(qū)經(jīng)銷商的積極性，同時培養(yǎng)其忠誠度；加大管控力。

3、發(fā)揮人員能力，強(qiáng)力提升鋪貨率和終端陳列形象，同時，在商超和CA點(diǎn)上臨時促銷員加強(qiáng)終端攔截。

4、進(jìn)行社區(qū)推廣、免費(fèi)品嘗、宣傳乳品飲料知識、品嘗三鹿PET酸酸乳的優(yōu)質(zhì)口感等，增加PET酸酸乳產(chǎn)品氛圍、引導(dǎo)消費(fèi)。，提升三鹿的品牌力。

5、強(qiáng)化和完善售后服務(wù)體系和調(diào)整各級經(jīng)銷商的配送流程、調(diào)換貨流程、舊號處理流程；加大費(fèi)用的控制、老號處理的有效性，節(jié)約費(fèi)用；降低成本。

6、維護(hù)價格體系，保證終端的利潤空間，同時使用有目的、靈活有效的促銷手段，提高鋪市率，提高市場推薦率和單店銷量。

思路有了，內(nèi)功硬了，Z打出了平分T市調(diào)味乳飲品天下的第一招：“趁火打劫”，準(zhǔn)確地切入了市場。作為大流通企業(yè)，業(yè)績的好壞和經(jīng)銷商有著很大的關(guān)系，公司關(guān)注力小，經(jīng)銷商在這個單品上的競爭力就相對較小，所以就T市市場而言，北半部縣區(qū)市場都相當(dāng)發(fā)達(dá)，年銷售額都在五六百萬，而且經(jīng)銷商和小洋人廠家有著千絲萬縷的關(guān)系，而T市南部縣區(qū)市場因市場較小，經(jīng)濟(jì)相對較落后。公司關(guān)注力也不夠，竄貨事件時有發(fā)生。根據(jù)走訪市場發(fā)現(xiàn)，目前L 市場經(jīng)銷商就因被鄉(xiāng)鄰F經(jīng)銷商竄貨，因公司處理緩慢，L經(jīng)銷商也砸價竄F 經(jīng)銷商的市場，一時間兩地市場終端價格七上八下，客戶人心惶惶，隨著公司的介入，兩地經(jīng)銷商都在相互指責(zé)，觀望，終端出現(xiàn)斷貨狀況，在此關(guān)口Z 出手了。

首先通過和分銷商溝通和走訪終端，確定了那些基本小洋人月銷量都在50件以上的重點(diǎn)終端客戶。減少T市北部縣區(qū)市場費(fèi)用，不惜以減少銷量為代價。集中優(yōu)勢資源，攜十地之力強(qiáng)攻F，L 兩地市場。做了兩項(xiàng)工作 一，對于小洋人的重點(diǎn)客戶，重金買斷貨架陳列對于撤下小洋人貨架陳列的客戶每月獎勵100元的陳列費(fèi)用，對于不能撤下小洋人的終端客戶每月獎勵80 元，但三鹿產(chǎn)品必須是小洋人的3倍以上。對于終端客戶而言，反正現(xiàn)在小洋人也沒多少貨，擺誰的都是擺，賣誰的也是賣，還有額外的收入。大多數(shù)終端客戶和我們簽署了陳列協(xié)議。二，每縣一人專門維護(hù)和客戶談好的貨架位置及面積，保證產(chǎn)品的豐滿度，因?yàn)橛邢喈?dāng)一部分 終端店老板是沒有信譽(yù)度的，唯利是圖，如果我們的產(chǎn)品有所銷售，貨架有了空位，小洋人已到貨，就會 上架的。所以我們要想盡一切辦法“幫助”店老板講信譽(yù)，那就要每個協(xié)議客戶貨架總是滿的。當(dāng)小洋人在竄貨事件解決完準(zhǔn)備上貨的時候，突然發(fā)現(xiàn)，貨出不動了。而我們的產(chǎn)品在一個月的巨大投入（整體市場費(fèi)用是非常低的）面前在F，L 兩地動銷了。

小洋人面對競爭對手的挑釁，其先不屑一顧，隨后大動 肝火，在一個月即將結(jié)束之際，憑借小洋人的品牌優(yōu)勢也和終端客戶簽署了陳列協(xié)議，我們虛張聲勢一番“被迫”放棄了再續(xù)簽陳列協(xié)議，并且對那些猶豫之中，是否合小洋人簽協(xié)議的客戶，我們好言相勸促使他們簽署和小洋人的陳列協(xié)議。因?yàn)槲覀兊牡谝徊侥康囊呀?jīng)達(dá)到，競爭對手到了我們事先安排好的境地，第二招：借力打力

很快，小洋人的產(chǎn)品已經(jīng)壯觀的擺放在了終端客戶的貨架上，我們的第二招業(yè)已出手，進(jìn)行了為時兩個月的代號“金風(fēng)行動”的消費(fèi)者拉動活動，空瓶換購。具體內(nèi)容如下：

1、消費(fèi)者憑一只瓶裝酸酸乳空瓶加1.5元換取同等容量酸酸乳一瓶。

2、終端客戶憑空瓶加一元進(jìn)貨時給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商兌換，平時每周兌換一次，手續(xù)費(fèi)用0.5元/件當(dāng)場扣除。由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商當(dāng)場給予結(jié)算。

（操作細(xì)節(jié)略）

活動一經(jīng)推出，受到了終端客戶的熱烈追捧，當(dāng)然這都在Z的意料之中，原因很簡單，終端客戶和小洋人簽訂了陳列協(xié)議，一個月就是不賣貨也有穩(wěn)定的額外收入，而參加三鹿的換購，就會有好處若干：一，因換購的聯(lián)系性，消費(fèi)者再來換瓶的時候，會帶動其他產(chǎn)品銷售，二客戶光換瓶不銷售產(chǎn)品每瓶都有0.5元的收。在加上銷售差價，利潤相當(dāng)可觀。三，一個小區(qū)內(nèi)只選一到兩家終端客戶作換購活動，無形中提升了該終端店的形象和競爭力，（活動中很多終端小店找到我們的分銷商和業(yè)務(wù)要求參加換購活動，但不能滿足我們故意設(shè)高的單批次進(jìn)貨量，無法參與此次活動。同時為維護(hù)和小客戶的客情關(guān)系，為他們設(shè)計了小額的陳列獎勵和促銷品支持，所以也都相安無事。）因?yàn)樾⊙笕速u與不賣 都有利潤，無形中加大了終端客戶對本品的推薦力，隨著活動如火如荼的展開，很多已經(jīng)和小洋人簽了陳列協(xié)議的客戶，小洋人的貨架陳列反而不如我們，小洋人真是憋氣又窩火，陳列獎一分不能少，結(jié)果既沒有形象又沒銷量。經(jīng)過調(diào)查兩地小洋人 經(jīng)銷商的 庫房產(chǎn)品已經(jīng)有兩三個月了，借助小洋人的渠道政策，我們活動取得了空前的成功。

面對已經(jīng)過了兩三個月貨架期的庫存產(chǎn)品，小洋人坐不住了，在第三個月反擊了，令人郁悶的是，小洋人竟然也依葫蘆畫瓢，作起了終端換購活動，形式內(nèi)容和本品同出一轍，在調(diào)味飲品的準(zhǔn)消費(fèi)者人手一瓶的情況下，消費(fèi)者不會丟掉手中的本品空瓶，去買小洋人的產(chǎn)品，關(guān)鍵是三鹿的產(chǎn)品品質(zhì)是一流的，在產(chǎn)品品質(zhì)同質(zhì)化明顯的情況下，消費(fèi)者不會丟掉實(shí)惠去忠實(shí)一個本來就沒有忠實(shí)度可言的產(chǎn)品，起碼大部分消費(fèi)者不會。所以，雖然小洋人躺進(jìn)了部分終端店的貨架，但細(xì)心者會發(fā)現(xiàn)，在慢慢生塵。

隨后，D依靠在F，L 兩地市場的絕對市場優(yōu)勢，對周邊市場進(jìn)行戰(zhàn)略性影響，從而成功地開辟了自己的根據(jù)地。在唐山和小洋人南北對峙。進(jìn)入了良性循環(huán)。從而結(jié)束了小洋人獨(dú)占市場的歷史，應(yīng)該講，三鹿產(chǎn)品本身優(yōu)良的品質(zhì)是這次市場成功基礎(chǔ)。但是利用競品的內(nèi)耗，市場管理松懈，進(jìn)行有針對性的打擊，往往有兵不血刃的效果。加之分析利用競品的渠道政策加以優(yōu)化自身渠道政策，提高了競爭的優(yōu)越性就起到了事半功倍的功效，可以說小洋人只所以在調(diào)味乳領(lǐng)域稱雄這么多年除了因?yàn)檫M(jìn)入調(diào)味乳飲料領(lǐng)域較早和廣告力度較大之外跟競爭對手太弱和競爭產(chǎn)品品質(zhì)不強(qiáng)也有很大的關(guān)系。

憑風(fēng)好借力，送君上青天。準(zhǔn)確觀察競品弱點(diǎn)，集中打擊，借競品之勢，揚(yáng)己之帆。只用兩招，三鹿就分了小洋人固守幾年的T市半壁江山。

第三篇：三鹿內(nèi)控分析

三鹿內(nèi)控分析

2007年,三鹿集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入100.16億元,同比增長15.3%。但是這種高增長背后隱藏的內(nèi)部控制及其環(huán)境問題卻被嚴(yán)重忽視。從2007年12月份起,三鹿就陸續(xù)接到一些患泌尿系統(tǒng)結(jié)石病兒童家長的投訴,一些媒體也開始以“某品牌”影射三鹿,但是三鹿并未就此引起足夠重視,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,導(dǎo)致事態(tài)日益惡化。據(jù)估計,9.02億元的巨額醫(yī)療費(fèi)和賠款已經(jīng)造成三鹿集團(tuán)嚴(yán)重資不抵債。2008年12月25日,石家莊市委、市政府發(fā)布三鹿破產(chǎn)消息,破產(chǎn)裁定書已送達(dá)石家莊三鹿集團(tuán)有限公司,一個曾經(jīng)作為奶業(yè)龍頭的企業(yè)一夜之間消失。

由于三鹿嬰幼兒配方奶粉摻雜致毒化學(xué)物三聚氰胺曝光，三鹿集團(tuán)被迅速推向破產(chǎn)，引發(fā)“中國奶業(yè)的大地震”，田文華由此成為“中國乳業(yè)的罪人”。而在此之前，三鹿奶粉產(chǎn)銷量巨大，被譽(yù)為一直在快車道上高速行駛，創(chuàng)造了令人振奮的“三鹿速度”。然后，在企業(yè)瘋狂擴(kuò)張的背后，是內(nèi)控失效的潛在風(fēng)險。三鹿之?dāng)≡谟趦?nèi)控的缺失。

內(nèi)控五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

（一）內(nèi)部環(huán)境

該要素是內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)所在，涵蓋治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、公司文化、誠信與道德觀等多方面內(nèi)容。

三鹿集團(tuán)的大股東享有56%的控股權(quán)，第二大股東是持有43%的股權(quán)，其余1%的零散股份由小股東持有。從表面上看，三鹿集團(tuán)具有形成良好治理的所有權(quán)結(jié)構(gòu)。但大股東三鹿乳業(yè)公司推行的是員工持股，并且由經(jīng)營者持大股，96%左右的股份由900多名老職工擁有，因此，三鹿集團(tuán)的實(shí)際控制人或者說股權(quán)相當(dāng)分散。以田文華為代表的強(qiáng)勢管理層的存在，使得三鹿集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)演變成內(nèi)部人控制。

另外，我國的內(nèi)部控制基本規(guī)范中將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任才能作為聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，要求公司加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感，這對培育一個良好的環(huán)境氛圍，更好地發(fā)揮內(nèi)部控制的風(fēng)險防范作用有著積極的意義，而要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)顯然非一朝一夕之功。資料顯示，三鹿集團(tuán)早在2008年3月就接到消費(fèi)者反映，但直到2008年8月三鹿已經(jīng)秘密召回部分問題奶粉之時，卻仍然沒有將事件真相及可能產(chǎn)生的后果公之于眾，有媒體稱這種做法直接導(dǎo)致此后的一個多月里又有一批嬰兒食用了三鹿問題奶粉。顯然此次事件在某種程度上檢驗(yàn)了三鹿集團(tuán)決策層的誠信與道德觀。事實(shí)上除了三鹿集團(tuán)外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知這些不法分子通過添加三聚氰胺可通過檢測的技術(shù)人員、銷售給不法分子三聚氰胺化工原料的人員，都存在著只顧利益不顧消費(fèi)者健康的問題，而這種環(huán)境因素可能才是真正導(dǎo)致此次事件的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

（二）風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是企業(yè)建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。一般的公司內(nèi)部控制都是針對常規(guī)事項(xiàng)進(jìn)行設(shè)計的（如奶粉的營養(yǎng)成分是否達(dá)標(biāo)等），而對例外事項(xiàng)（如添加三聚氰胺）則重視不足。這對內(nèi)部控制的設(shè)計提出了挑戰(zhàn)。食品加工公司除了對原料采購、作品加工、存儲儲藏、物流配送等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險評價、分析之外，還應(yīng)當(dāng)就最可能產(chǎn)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)設(shè)立應(yīng)對措施，例如風(fēng)險評估時針對生產(chǎn)的奶粉原料中可能會含有那些有害物質(zhì)，原料提供者添加這些物質(zhì)的可能性以及消費(fèi)者食用這些物質(zhì)的后果嚴(yán)重性等進(jìn)行評價、排序，并從原料采購、產(chǎn)成品的檢測驗(yàn)收等方面設(shè)定有針對性的指標(biāo)，以提高內(nèi)部控制的效率和效果。我國乳品加工廠一般沒有自己的奶源，主要采用的原奶采購模式，就是“奶農(nóng)——奶站——乳企”，三鹿集團(tuán)也不例外。奶源短缺和競爭激烈是近年來我國奶業(yè)發(fā)展的突出特征。沒有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)就會放緩，而要取得優(yōu)質(zhì)奶源必須提高價格、嚴(yán)把質(zhì)量檢驗(yàn)關(guān)，否則，風(fēng)險就會無限放大。不幸的是，三鹿集團(tuán)鋌而走險，選擇了低價和放松質(zhì)量檢驗(yàn)。河北行唐縣一位參與奶站經(jīng)營的農(nóng)民反映，蒙牛、伊利來行唐收奶，奶價一般比三鹿集團(tuán)貴0.10元甚至0.20元，其化驗(yàn)程序復(fù)雜，相對比較嚴(yán)格。

（三）控制活動

控制活動是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要手段。按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理是確保產(chǎn)品質(zhì)量的一種最基本控制活動，三鹿集團(tuán)違背業(yè)務(wù)流程的情況是存在的。2005年7月5日，天津市河西區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局執(zhí)法人員在一庫房內(nèi)發(fā)現(xiàn)，“三鹿原味酸牛奶”生產(chǎn)日期是2005年7月6日。拆開包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產(chǎn)日期也是6日。執(zhí)法人員在司機(jī)提供的發(fā)貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發(fā)出的?，F(xiàn)場檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經(jīng)涉嫌偽造生產(chǎn)日期。這即是三鹿“早產(chǎn)奶”事件。

根據(jù)警方抓獲的耿某介紹，在2007年底前向三鹿集團(tuán)銷售的牛奶就屢次因檢驗(yàn)不合格而被拒收。而三鹿集團(tuán)對這種“屢次不合格”牛奶的提供者居然沒有“誠信記錄”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“問題”奶進(jìn)一步演化為“毒奶”而順利通過檢測后沒有保持“合理懷疑”。

從事實(shí)看，三鹿集團(tuán)能夠在2007年前“屢次”查出耿某提供的牛奶不合格，說明公司擁有嚴(yán)格的采購驗(yàn)收制度并得到切實(shí)執(zhí)行，但如果能對日?？刂苹顒又邪l(fā)現(xiàn)的部分不良信息進(jìn)行收集、整理，并對異?，F(xiàn)象（屢次不合格的原料提供者后來提供的都是合格原料）尋找合理解釋，以進(jìn)一步提高控制活動的效率效果，則發(fā)現(xiàn)“耿某”類不法分子的伎倆并非全無可能。

重大風(fēng)險的預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機(jī)制的失靈，是三鹿集團(tuán)存在的另一個重大問題。三鹿集團(tuán)在對毒奶粉事件知情的情況下，繼續(xù)生產(chǎn)和對外銷售，導(dǎo)致事態(tài)擴(kuò)大。事情暴露后，三鹿集團(tuán)采取對媒體隱瞞和否認(rèn)的做法，從堅(jiān)決否認(rèn)到遮遮掩掩，從推卸責(zé)任到被迫道歉，在事件到了無法隱瞞的時候，才開始產(chǎn)品的全面召回。

（四）信息與溝通

信息與溝通是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要條件。在發(fā)展過程中，三鹿集團(tuán)的企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，以致無法有效地管理企業(yè)。按食品安全法規(guī)定，食品安全事故的發(fā)生單位應(yīng)當(dāng)及時向事故發(fā)生地縣級衛(wèi)生行政部門報告。但三鹿集團(tuán)“長期隱瞞問題”，９月１５日“三鹿事件”曝光，三鹿集團(tuán)多次否認(rèn)自己奶粉出現(xiàn)問題，并拿出“甘肅省質(zhì)檢局”的質(zhì)檢報告，證實(shí)無毒。但在同天晚上，“三鹿集團(tuán)”自打耳光，承認(rèn)自己700噸奶粉受到污染；聲譽(yù)基本為零，再無翻身的機(jī)會。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是建立與實(shí)施有效內(nèi)部控制的重要保證，包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督兩大方面。駐站員監(jiān)督檢查，是日常監(jiān)督中重要的一環(huán)，作為中國食品工業(yè)百強(qiáng)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭公司，三鹿對內(nèi)部監(jiān)督不能說不重視，因?yàn)槠渥髌肥墙?jīng)過“1100道檢測”的。但是三鹿集團(tuán)未能落實(shí)到位，導(dǎo)致在原奶進(jìn)入三鹿集團(tuán)的生產(chǎn)企業(yè)之前被污染，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。

發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，修正與完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，專項(xiàng)監(jiān)督不可或缺。2004年，“大頭娃娃”事件沒有讓三鹿集團(tuán)警醒，只是看到農(nóng)村奶粉市場的外部擴(kuò)張，沒有將關(guān)注點(diǎn)放在內(nèi)部控制機(jī)制的完善上。2005年“早產(chǎn)奶”事件，三鹿集團(tuán)本應(yīng)開展全面的業(yè)務(wù)流程專項(xiàng)大檢查，但除了將銷售部門有關(guān)人員調(diào)離崗位，對直接負(fù)責(zé)人扣除20%年薪之外，沒能從消除內(nèi)控隱患的角度去解決問題。

內(nèi)部控制五大目標(biāo)

（一）合法合規(guī)性

合法合規(guī)是內(nèi)部控制的最低目標(biāo)。三鹿集團(tuán)身處關(guān)系國計民生的食品行業(yè)，不僅沒有信守承諾——向社會提供優(yōu)質(zhì)乳制品，反而在市場和利潤的利益誘惑面前，置合法合規(guī)性于不顧，在三鹿嬰幼兒奶粉里摻入大量的有毒化學(xué)原料“三聚氰胺”，致使數(shù)名嬰兒死亡。這種見利忘義、逆道而行的做法，是三鹿集團(tuán)悲劇的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

（二）資產(chǎn)安全性

資產(chǎn)安全是內(nèi)部控制的傳統(tǒng)目標(biāo)。三鹿集團(tuán)是曾經(jīng)的行業(yè)龍頭和銀行的優(yōu)質(zhì)客戶，2007

年底凈資產(chǎn)為12.24億元，資產(chǎn)負(fù)債率僅為24%。但隨著毒奶粉事件曝光，三鹿集團(tuán)近150億元無形資產(chǎn)瞬間灰飛煙滅。三鹿所有的奶粉在全國下架，接受顧客的退賠要求，全國所有的加工廠停產(chǎn)整頓。三鹿集團(tuán)的總負(fù)債保守估算接近20億元，最終破產(chǎn)。這表明違背合法合規(guī)底線的資產(chǎn)安全，是極其脆弱的，更是靠不住的。

（三）信息真實(shí)完整性

信息真實(shí)完整是內(nèi)部控制的永恒目標(biāo)。田文華曾強(qiáng)調(diào)，“誠信對企業(yè)而言，就如同生命對于個人……”只可惜三鹿集團(tuán)言行不一，其信息披露沒能遵循誠信原則。2008年6月，三鹿集團(tuán)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)奶粉中含有三聚氰胺，但管理層對新西蘭恒天然集團(tuán)要求采取的應(yīng)對措施置若罔聞，意圖瞞天過海。恒天然集團(tuán)因反映情況無果，最終直接向中國政府反映情況。不及時披露信息，甚至瞞報、謊報信息，三鹿集團(tuán)的信息目標(biāo)與內(nèi)部控制要求是背道而馳的。

（四）經(jīng)營效率和效果性

經(jīng)營效率和效果是內(nèi)部控制的核心。內(nèi)部控制是利潤動機(jī)的自然產(chǎn)物。三鹿集團(tuán)采取的是“牌子（三鹿集團(tuán)）+奶源（地方小乳品廠）”的經(jīng)營策略，收購地方加工廠、增資擴(kuò)產(chǎn)，貼牌生產(chǎn)。但三鹿集團(tuán)旗下子公司、聯(lián)營企業(yè)大多廠房破舊、設(shè)備簡陋，資金投入、機(jī)器設(shè)備及內(nèi)部管理跟不上，奶源的衛(wèi)生安全管理處于盲點(diǎn)狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量管理水平大大降低，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、生態(tài)效益割裂，經(jīng)營風(fēng)險不斷累積。這種飲鴆止渴式的經(jīng)營效率和效果，使得內(nèi)部控制不過是虛妄之談。

（五）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)性

戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)。三鹿集團(tuán)制定了積極擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)是確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國第一，液態(tài)奶及乳飲料保持前三位。但在全球性原奶危機(jī)的背景下，奶源短缺和競爭激烈是近年來奶業(yè)發(fā)展的突出特征。1998-2006年，我國奶制品產(chǎn)量從60萬噸增加到1622萬噸，增長近28倍，原奶供應(yīng)能力出現(xiàn)巨大缺口，沒有足夠的優(yōu)質(zhì)奶源，發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)就應(yīng)放緩。三鹿集團(tuán)盲目冒進(jìn)的結(jié)果，是欲速則不達(dá)。

三鹿集團(tuán)為我國企業(yè)敲響了警鐘:創(chuàng)建和諧的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,關(guān)乎企業(yè)的盛衰榮辱和生死存亡。企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的關(guān)鍵,確定了一個企業(yè)的基調(diào),它影響著整個企業(yè)內(nèi)部所有人員的控制意識。在三鹿集團(tuán)的案例中,如果該企業(yè)具有良好的內(nèi)部控制環(huán)境,就有可能降低“事件”發(fā)生的可能性。所以,企業(yè)應(yīng)從各個方面優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境,使企業(yè)能夠提高效率和功效,防患于未然,為企業(yè)健康運(yùn)行提供保障。

同時我們應(yīng)看到，內(nèi)部控制的實(shí)施遠(yuǎn)比想象中的復(fù)雜和困難。如何將內(nèi)部控制的要素、理念、框架、結(jié)構(gòu)與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營活動結(jié)合起來，將內(nèi)控的設(shè)計、評價、改進(jìn)真正落實(shí)，這是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。尤其是內(nèi)部環(huán)境的培育問題、內(nèi)部控制實(shí)施的內(nèi)在動力問題更非短期可見效的活動。作為企業(yè)管理的有機(jī)組成部分，內(nèi)部控制不應(yīng)是空中樓閣，它應(yīng)該深植于企業(yè)的日常經(jīng)營管理之中。

第四篇：淺析三鹿奶粉事件

淺析三鹿奶粉事件

2008年3月河北石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司接到消費(fèi)者投訴產(chǎn)品質(zhì)量問題，三鹿集團(tuán)回復(fù)稱：送測未發(fā)現(xiàn)問題。同月，南京出現(xiàn)全國首例腎結(jié)石嬰兒病例。6月，國家質(zhì)檢總局網(wǎng)站接到問題奶粉的投訴。隨后，經(jīng)相關(guān)部門調(diào)查，高度懷疑三鹿集團(tuán)生產(chǎn)的嬰幼兒配方受到三聚氰胺的污染，要求停止使用該品種的奶粉。

下面用馬克思主義基本原理來分析：

（一）市場經(jīng)濟(jì)存在自發(fā)性、盲目性、滯后性的特點(diǎn)。在市場經(jīng)濟(jì)中，商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)活動都是在價值規(guī)律的自發(fā)調(diào)節(jié)下追求自身的利益，實(shí)際上就是根據(jù)價格的漲落決定自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，同時，也使一些個人或企業(yè)由于對全身的利益的過分追求而產(chǎn)生不正當(dāng)?shù)男袨椤Ｆ浯?，在市場?jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)活動的參加者都是分散在各自的領(lǐng)域從事經(jīng)營，單個提生產(chǎn)者和經(jīng)營者不可能掌握社會各方面的信息，也無法控制經(jīng)濟(jì)變化的趨勢，因此，他進(jìn)行經(jīng)營決策時，也就是僅僅觀察市場上什么價格高、有厚利可圖，并據(jù)此決定生產(chǎn)、經(jīng)營什么，這顯然有一定的盲目性。最后，在市場經(jīng)濟(jì)中，市場調(diào)節(jié)是一種事后調(diào)節(jié)，即經(jīng)濟(jì)活動參加者是在某種商品供求不平衡導(dǎo)致價格上?；蛳碌蟛抛鞒鰯U(kuò)大或減少這種商品供尖的決定的。

（二）馬克思主義具有高度的科學(xué)性和實(shí)踐性?？茖W(xué)性在于它明確地闡明整個世界發(fā)展的普遍規(guī)律，給人們提供了正確認(rèn)識客觀事物及其規(guī)律和有效的改造客觀世界的方法論。所謂實(shí)踐性，在于它以改造客觀世界為目的。這次奶粉事件涉及的企業(yè)和個人，違背了馬克思主義的科學(xué)性。

（三）意識對物質(zhì)有能動作用。正是由于生產(chǎn)者唯利是圖的想法，驅(qū)動他們制造劣質(zhì)奶粉賺取利潤。

馬克思主義基本原理與生活息息相關(guān)，只要你肯分析，總會找到最源頭的理由。

法學(xué)1103班陳少莉

201012001302

第五篇：三鹿案例分析

對“從三鹿奶粉事件看企業(yè)的目標(biāo)選擇”案例的分析

石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司是“中國名牌產(chǎn)品”、先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國先進(jìn)基層黨組織、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等省以上榮譽(yù)稱號二百余項(xiàng)?！叭埂逼放票辉u為最具價值品牌之

一、最具市場競爭力品牌?！叭埂鄙虡?biāo)被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。

然而，九月份的三鹿奶粉事件震驚國內(nèi)外，如此強(qiáng)大的“中國名牌產(chǎn)品”竟因產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)了中國奶制品業(yè)的強(qiáng)大“地震”，國民一時談奶色變??我國的企業(yè)管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，這不僅是我國企業(yè)管理的危機(jī)，也是我國企業(yè)社會責(zé)任的缺乏、社會道德的缺失。.一、分析三鹿奶粉的危機(jī)管理方法的成敗

1、缺乏危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。建立強(qiáng)有力的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)，是減輕危機(jī)殺傷力的重要保證。從這次事件看，三鹿正缺乏這樣一個能統(tǒng)領(lǐng)全局的組織機(jī)構(gòu)。在事件暴發(fā)之初，假如三鹿能有一個強(qiáng)有力的危機(jī)處理機(jī)構(gòu)，迅速行動起來，不管人們的懷疑是否正確，而遵循“消費(fèi)者利益至上”原則，在第一時間叫停出售人們懷疑的問題產(chǎn)品，并進(jìn)行質(zhì)量檢測。無論最終產(chǎn)品有無問題都公之于眾，此舉都會給企業(yè)贏得負(fù)責(zé)任的形象。然而，三鹿并沒有成立這樣強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)，這是最大的失策，最終釀成了一場災(zāi)難。

2、缺乏應(yīng)對危機(jī)的處置方案。其實(shí)，三鹿如果早作反應(yīng)，盡快地展示自己負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，或許會使危機(jī)的影響程度減小很多。但是，三鹿從2008年8月就知道自己的奶粉出了問題，但是一直用笨拙的手段去掩蓋其事實(shí)的真相。在危機(jī)發(fā)生前后，三鹿始終沒有形成一個富有實(shí)質(zhì)性和預(yù)見性的危機(jī)處理方案，來加以貫徹實(shí)施。以致最后公司副總裁出來宣讀“公開信”及道歉都無濟(jì)于事。

3、缺乏有效溝通渠道。從整個事件看，三鹿沒有與社會公眾和有關(guān)媒體進(jìn)行卓有成效的溝通，贏得各界的理解和同情，這是三鹿致命的弱點(diǎn)。早在今年四月份就有媒體暴出食用“某品牌”奶粉導(dǎo)致嬰兒腎結(jié)石，而“某品牌”就是暗指三鹿?？墒牵箙s沒有反應(yīng)。三鹿事件發(fā)生不久就已經(jīng)開始著手考慮嬰幼兒賠償問題，他們的目的在于安撫消費(fèi)者，一兩年內(nèi)不讓他們開口。這說明三鹿缺乏與消費(fèi)者和媒體有效溝通的渠道，日常經(jīng)營中根本不注意收集市場、媒體、乃至消費(fèi)者等各方面的情報，也是三鹿失敗的最終原因。

4、形象修復(fù)能力差

形象修復(fù)理論建立在“個人或組織最重要的資產(chǎn)是它的聲譽(yù)”的假設(shè)之上，三鹿集團(tuán)為了其聲譽(yù)可以說是不擇手段，從剛開始的否認(rèn)事實(shí)、轉(zhuǎn)移視線，到逃避責(zé)任，以至到最后了還在為自己的事實(shí)狡辯。因此，三鹿集團(tuán)在這次危機(jī)處理中，是失敗的。

二、相應(yīng)可行性措施（社會責(zé)任和管理道德角度）

1、危機(jī)防范

危機(jī)防范是危機(jī)管理中最重要，成本代價最低的環(huán)節(jié)。企業(yè)危機(jī)

就象人生病一樣，只要平時主義身體健康，把健康擺在第一位，很多病痛我們都可以避免的。如果能夠正確看待企業(yè)危機(jī)嚴(yán)重性，企業(yè)有一套規(guī)范的防范意識，良好的預(yù)警系統(tǒng)，很多企危機(jī)是可以避免的。

（1）強(qiáng)化危機(jī)意識，組建企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理小組

危機(jī)管理由在公司內(nèi)部有影響力，能夠提出有效提出方案、能夠監(jiān)督策略的執(zhí)行的人員構(gòu)成。以蒙牛為例，蒙牛在檢查出三聚氰胺污染的第二天即9月17日董事長即發(fā)布公開講話，向消費(fèi)者道歉，誠懇承認(rèn)錯誤，并通過國家各大電視臺發(fā)布聲明對因食用幼兒奶粉的嬰兒負(fù)責(zé)到底。并且向內(nèi)部員工承諾如果處理不好這次危機(jī)就辭去其董事長職務(wù)，由此可以看出，蒙牛集團(tuán)有一個完善的危機(jī)管理小組，并且有很強(qiáng)烈危機(jī)意識。在危機(jī)發(fā)生后的24小時不到的時間立刻作出策略，給予員工走出危機(jī)的信心，給予消費(fèi)者真誠的道歉。

（2）危機(jī)管理小組要做好工作

危機(jī)管理小組要準(zhǔn)確評估危機(jī)，制定危機(jī)管理計劃，建立因處理危機(jī)要使用的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，并讓之流暢無阻礙，保證消息的第一時間發(fā)布，讓外界知道其化解危機(jī)的信心與實(shí)力。

（3）把握企業(yè)危機(jī)發(fā)生的外因與內(nèi)因

當(dāng)企業(yè)每一次出現(xiàn)危機(jī)的時候都不是空穴來風(fēng)，必須有內(nèi)因于外因想結(jié)合。此次三聚氰胺污染事件中，內(nèi)因是三鹿內(nèi)部人員玩忽職守，視生命如兒戲，不顧企業(yè)的職業(yè)道德和社會責(zé)任，使得三鹿最終走向毀滅。至于外因，則需要建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，通過事件最早期的觸發(fā)點(diǎn)預(yù)警，確認(rèn)危機(jī)是否一定會到來。以第一時間制定危機(jī)處理策略。

（4）建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)

危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變數(shù)進(jìn)行分析及在可能發(fā)生危機(jī)的警源上設(shè)置警情指標(biāo)，及時捕捉警訊，隨時對企業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測，對危害自身生存、發(fā)展的問題進(jìn)行事先預(yù)測和分析，以達(dá)到防止和控制危機(jī)爆發(fā)的目的。

三鹿集團(tuán)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)危機(jī)監(jiān)測，搜集有關(guān)企業(yè)危機(jī)發(fā)生的信息，及時掌握企業(yè)危機(jī)變化的第一手材料，并且做到危機(jī)預(yù)測和預(yù)報，收集和整理信息，選擇適宜的方法作出判斷，以贏得危機(jī)處理的時間，達(dá)到危機(jī)預(yù)控，采取應(yīng)對措施和制定各種危機(jī)預(yù)案，以有效地避免危機(jī)的發(fā)生或盡量使危機(jī)的損失減少到最小。

2、危機(jī)的妥善處理

危機(jī)爆發(fā)以后，通常會產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，危機(jī)處理不當(dāng)會造成危機(jī)蔓延，小危害會在公司內(nèi)部波及各個部門，而大危機(jī)則會波及整個行業(yè)。我們只能通過科學(xué)有效手段去減少危機(jī)對企業(yè)帶來的損失，一切為以后企業(yè)品牌重建，乃至把危機(jī)轉(zhuǎn)化成商機(jī)。

（1）以最快速度啟動危機(jī)處理計劃

危機(jī)一出現(xiàn)，企業(yè)就應(yīng)該立刻啟動危機(jī)處理計劃，危機(jī)的具有持續(xù)性危害特征，需要盡快解決，早一天解決就減少一天損失?？纯疵膳５姆磻?yīng)，非常迅速。

（2）堵住危機(jī)的源頭

此次事件的源頭在于不法奶農(nóng)在原奶里摻假，導(dǎo)致奶粉帶毒。源頭找到后，三鹿應(yīng)該立刻停產(chǎn)整頓相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)線，能夠有效確保

不再發(fā)生類似事件。

（3）把公眾的利益放在首位上的原則

危機(jī)的爆發(fā)會涉及眾多人的利益，包括企業(yè)負(fù)責(zé)人，員工，客戶，還有消費(fèi)者。而處理危機(jī)的時候，應(yīng)該把公眾的利益放在最首位。企業(yè)靠公眾為生，靠公眾口碑面面相傳?？梢哉f，消費(fèi)者說好了，才是真的好。成熟的企業(yè)必須有忠誠的消費(fèi)者與穩(wěn)定的供應(yīng)商。而這些大眾的看法直接決定危機(jī)處理的效果，為了企業(yè)走出難過后不損失其忠誠的消費(fèi)者，不讓其穩(wěn)定的供應(yīng)商倒閉，應(yīng)該優(yōu)先考慮他們的利益。而不是企業(yè)經(jīng)營者利益。

（4）建立高速高效的信息傳播渠道

高速高效的信息傳播渠道，可以讓處于危機(jī)中的企業(yè)跟大眾面對面直接交流信息，企業(yè)應(yīng)盡快調(diào)查事情原因，弄清真相，并廣而告之，避免公眾的各種無端猜疑。讓大眾安心，放心。可以借助電視臺，報紙，雜志，網(wǎng)絡(luò)等渠道公開，讓大眾時時刻刻知道危機(jī)處理進(jìn)展，讓大眾也參與一份子，這將會成為將來化危機(jī)為商機(jī)的最重要資本。企業(yè)要告訴世界，面對危機(jī)，我們做了什么。盡量讓大眾去認(rèn)同，而不是推卸責(zé)任。

（5）充分發(fā)揮公證或權(quán)威性的機(jī)構(gòu)對解決危機(jī)的作用

利用權(quán)威機(jī)構(gòu)在公眾心目中的良好形象，處理危機(jī)時，最好邀請公證機(jī)構(gòu)或權(quán)威人士輔助調(diào)查，以贏取公眾的信任，這往往對企業(yè)危機(jī)的處理能夠起到?jīng)Q定性的作用。

（由于以下連個問題與前面的問題有一定的交叉之處，因此就簡略到要點(diǎn)，如有疑問，由小組成員負(fù)責(zé)解釋，在此不再詳述）

三、三鹿毒奶粉事件所帶來的管理啟示

1、以人為本，誠信經(jīng)營，樹立社會責(zé)任觀，遵守法律法規(guī)

2、采用精細(xì)化管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，建立安全監(jiān)管體系，切實(shí)保

障食品安全。

3、樹立危機(jī)防范意識，盡可能預(yù)防危機(jī)的出現(xiàn)

4、妥善處理危機(jī)出現(xiàn)后的問題

5、善于運(yùn)用強(qiáng)大的大眾傳媒

6、加強(qiáng)與權(quán)威機(jī)構(gòu)的合作

四、如何讓三鹿“起死回生”

1、妥善處理危機(jī)事件。

2、企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格監(jiān)管生產(chǎn)安全，杜絕質(zhì)量安全問題。

3、舉辦富有良好效應(yīng)的公關(guān)活動，豐富宣傳效應(yīng)。

4、請求官方權(quán)威機(jī)構(gòu)的介入。

5、非官方組織參與監(jiān)督。