第一篇：BPR_業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組最早由美國(guó)的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。

業(yè)務(wù)流程重組

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組)也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論是于1990年首先由美國(guó)著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國(guó)的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功。

關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對(duì)企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績(jī)效上的重大改變。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程（這里的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個(gè)過(guò)程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，要面向經(jīng)營(yíng)過(guò)程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。

因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過(guò)資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡(jiǎn)稱BPR），是90年代初興起于美國(guó)的最新管理思想。隨后，在美國(guó)及西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。

BPR是近年國(guó)外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對(duì)企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國(guó)家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對(duì)“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過(guò)去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。

BPR理論1995年左右進(jìn)入中國(guó)，目前上海復(fù)旦大學(xué)的BPR理論研究較為深入，但至今未在國(guó)內(nèi)見(jiàn)到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報(bào)導(dǎo)。[1]

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

業(yè)務(wù)流程重組

(3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來(lái)，沒(méi)有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過(guò)流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。

目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。

[2] 企業(yè)流程再造框架包括了再造過(guò)程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過(guò)程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過(guò)程。

在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說(shuō)明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過(guò)程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過(guò)程的各個(gè)活動(dòng)，以及活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。

在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。

根本性

根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來(lái)完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來(lái)做這份工作”等等。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性問(wèn)題的思考，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。

徹底性

徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行最根溯源。對(duì)自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

業(yè)務(wù)流程重組 戲劇性

戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著地增長(zhǎng)、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。

業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈弗商學(xué)院的Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，使之合理化。通過(guò)對(duì)企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過(guò)程中，可以按以下程序進(jìn)行。

1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說(shuō)，原來(lái)的作業(yè)程序是與過(guò)去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問(wèn)題：

①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來(lái)的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

③可行性：根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問(wèn)題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問(wèn)題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場(chǎng)，具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題。

2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。

為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：

①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；

③給予職工參與決策的權(quán)力；

④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；

⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行；

⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case manager）。

對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。

3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。

實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。

企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。美國(guó)的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，其中一些主要方法有：

l、合并相關(guān)工作或工作組。

如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來(lái)完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來(lái)完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫(kù)，信息交換中心，來(lái)對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。

在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長(zhǎng)。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。

傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過(guò)程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡(jiǎn)捷。

4、模糊組織界線。

在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)信息網(wǎng)傳送的銷售和庫(kù)存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

業(yè)務(wù)流程重組能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中的工作重點(diǎn)，就是要消除價(jià)值傳遞鏈中的非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。這里要遵循的原則如下。

1.清除

應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動(dòng)，如過(guò)量生產(chǎn)或過(guò)量供應(yīng)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫(kù)存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制等。

2.簡(jiǎn)化

在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問(wèn)題區(qū)域設(shè)置流程等。

業(yè)務(wù)流程重組

3.整合

經(jīng)過(guò)化簡(jiǎn)的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實(shí)現(xiàn)面向訂單的單點(diǎn)接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨(dú)立承擔(dān)一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個(gè)成員無(wú)法承擔(dān)的系列任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。

4.自動(dòng)化

在完成了流程與任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)展信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化。

通常，重組之后的業(yè)務(wù)流程將呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：組織扁平化，決策權(quán)下放或外移；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)；同步工作代替了順序工作方式；通才或?qū)０竼T主導(dǎo)型的工作方式；管理者的工作職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。

在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中，主要存在以下幾種基本的流程改進(jìn)原理：1.消除浪費(fèi)；2.減少浪費(fèi)；3.簡(jiǎn)化流程；4.需要時(shí)可能組合流程步驟；5.設(shè)計(jì)具有可選路徑的流程；6.并行思考；7.在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；8.應(yīng)用信息技術(shù)改進(jìn)流程；9.讓用戶參與流程重組。其中較為重要的就是“簡(jiǎn)化流程”。

由于設(shè)計(jì)不完善、需求變化、技術(shù)過(guò)時(shí)、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會(huì)不由自主地包含了大量效率不高，或者說(shuō)在輸出創(chuàng)造價(jià)值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問(wèn)題行之有效的技術(shù)。

時(shí)機(jī)

通常而言，在實(shí)施BPR的過(guò)程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有選擇地展開流程簡(jiǎn)化工作。

（1）問(wèn)題解決流程所占用的時(shí)間成本存在改進(jìn)的可能。

業(yè)務(wù)流程重組

（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢(shì)。

（3）在分析問(wèn)題解決流程過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)對(duì)滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無(wú)法貢獻(xiàn)的活動(dòng)。

作用

通過(guò)將非增值性步驟從業(yè)務(wù)流程中剔除出去或盡可能地簡(jiǎn)化，能有針對(duì)性地提高為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)的效率，提高對(duì)質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控能力。流程簡(jiǎn)化的作用主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：

（1）提高響應(yīng)能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務(wù)的產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)。由于每個(gè)子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進(jìn)性動(dòng)態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。

（2）降低成本。徹底消除無(wú)效預(yù)算。

（3）降低次/廢品率。隨著那些容易導(dǎo)致次/廢品出現(xiàn)的無(wú)效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。

（4）提高員工滿意度。降低流程的無(wú)效性和復(fù)雜性，意味著員工將被授予更多的權(quán)力對(duì)自身工作進(jìn)行具體決策，這無(wú)疑會(huì)大大提高員工參與工作的熱情和干勁。

主要方法

（1）成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化。這是一種最基本的流程簡(jiǎn)化方法，它旨在通過(guò)對(duì)特定流程進(jìn)行的成本分析，來(lái)識(shí)別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格或成本影響較大的那些活動(dòng)。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動(dòng)為代價(jià)。

（2）時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化。這是一種在降低產(chǎn)品周期方面運(yùn)作得越來(lái)越廣泛的流程簡(jiǎn)化方法。其特點(diǎn)是注重對(duì)整個(gè)流程各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。

（3）重組性的流程簡(jiǎn)化。一種立足長(zhǎng)期流程能力大幅改進(jìn)，而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)的方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績(jī)效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。實(shí)施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計(jì)劃，相應(yīng)的資源投入也是非?？捎^的。

定義

業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。

來(lái)源

1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中提出了BPR的思想。這是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)，該理論在20世紀(jì)90年代的經(jīng)營(yíng)思想中占有重要的一席。

演變

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)ERP建設(shè)更多的結(jié)合起來(lái)。

應(yīng)用

業(yè)務(wù)流程重組的原則和方法是：

1、圍繞結(jié)果而不是工序進(jìn)行組織

業(yè)務(wù)流程重組

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

3、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去

4、將各地分散的資源視為一體

5、將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出

6、使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序

在實(shí)際操作過(guò)程中還要注意以下幾點(diǎn)：

1、建立扁平化組織

2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)

3、再造必須估計(jì)受影響人們的個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請(qǐng)當(dāng)事人參與

4、再造應(yīng)該在12個(gè)月內(nèi)初見(jiàn)成效

案例

從99年開始，海爾開始進(jìn)行流程再造，實(shí)施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上打了一個(gè)漂亮的速度戰(zhàn)。按原有的開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到整體投放市場(chǎng)需要6個(gè)月；按國(guó)際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要3個(gè)月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個(gè)月。

第二篇：業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組(BPR)介紹

BPR（Business Process Reengineering）即業(yè)務(wù)流程重組是90年代由美國(guó)MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢皮（James Champy）提出的。1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來(lái)，人們一直遵循亞當(dāng) 期密的勞動(dòng)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟，而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來(lái)建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪?-必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來(lái)、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。

BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。美國(guó)的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，主要方法有：

１、合并相關(guān)工作或工作組。如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來(lái)完成，那麼每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)人來(lái)完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并後的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立資料庫(kù)，資訊交換中心，來(lái)對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有資訊，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

２、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長(zhǎng)。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

３、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同的工作方式。傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用於這一業(yè)務(wù)的工作過(guò)程中。這樣做，將原來(lái)簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，大大降低了工作效率。如果針對(duì)不同的工作設(shè)置出對(duì)不同的業(yè)務(wù)處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡(jiǎn)捷。

４、模糊組織界線。在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊至甚超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)資訊網(wǎng)傳送的銷售和庫(kù)存情況，決定什麼時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，這就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

另外，BPR的特性有：

* 強(qiáng)調(diào)顧客滿意

* 使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段

* 關(guān)注干更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程

* 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

* 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造

* 高層管理者的推動(dòng)

* 在組織中降低決策的層級(jí)

在實(shí)踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。90年代初，美國(guó)三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這麼大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5∶500，這個(gè)比率讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。公司對(duì)采購(gòu)進(jìn)行了流程重組。重組後的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮小到4個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍。

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有： １、認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。

２、增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。

３、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)人新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

４、核心運(yùn)營(yíng)流程基於過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

５、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

６、市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷提高，許多專業(yè)化分工所提高的效率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小於由於分工所造成的各部門之間的不協(xié)調(diào)所降低的效率?，F(xiàn)代資訊技術(shù)的飛速發(fā)展和人類自身素質(zhì)的不斷提高，使得許多原來(lái)必須進(jìn)行分工才能提高效率的工作，現(xiàn)在無(wú)須進(jìn)行分工，一個(gè)人或部門完全能夠勝任，而且會(huì)避免部門之間的協(xié)調(diào)工作。重新思考和改變過(guò)去效率低下的工作流程就是業(yè)務(wù)流程重組的核心所在。

第三篇：業(yè)務(wù)流程重組BPR

業(yè)務(wù)流程重組BPR

張靜

一、簡(jiǎn)介

又叫企業(yè)流程再造（BPR），是90年代由美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來(lái)，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來(lái)建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來(lái)、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。譚小霞

背景

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

(3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來(lái)，沒(méi)有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過(guò)流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。定義

關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對(duì)企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績(jī)效上的重大改變。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR得實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程（這里的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個(gè)過(guò)程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，要面向經(jīng)營(yíng)過(guò)程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過(guò)資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

二、業(yè)務(wù)流程重組實(shí)質(zhì)

1、診斷現(xiàn)有流程對(duì)長(zhǎng)久以來(lái)積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無(wú)睹的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考，以顧客為中心考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)計(jì)哪些經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

2、重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾勒出一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，要少受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，要面向流程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

三、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組的原則

業(yè)務(wù)流程重組能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中的工作重點(diǎn)，就是要消除價(jià)值傳遞鏈中的非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。這里要遵循的原則如下。

1.清除應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動(dòng)，如過(guò)量生產(chǎn)或過(guò)量供應(yīng)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫(kù)存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制等。

2..簡(jiǎn)化在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問(wèn)題區(qū)域設(shè)置流程等。

3.整合經(jīng)過(guò)化簡(jiǎn)的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實(shí)現(xiàn)面向訂單的單點(diǎn)接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨(dú)立承擔(dān)一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個(gè)成員無(wú)法承擔(dān)的系列任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。

4.自動(dòng)化在完成了流程與任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)展信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化。

四、業(yè)務(wù)流程重組的主要方法

1、成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化。這是一種最基本的流程簡(jiǎn)化方法，它旨在通過(guò)對(duì)特定流程進(jìn)行的成本分析，來(lái)識(shí)別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格或成本影響較大的那些活動(dòng)。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動(dòng)為代價(jià)。

2、時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化。這是一種在降低產(chǎn)品周期發(fā)面運(yùn)作得越來(lái)越廣泛的流程簡(jiǎn)化方法。其特點(diǎn)是注重對(duì)整個(gè)流程各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。

3、重組性的流程簡(jiǎn)化。一種立足長(zhǎng)期大幅改進(jìn)，而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地

再設(shè)計(jì)的方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績(jī)效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。實(shí)施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計(jì)劃，相應(yīng)的資源投入也是非?？捎^的。

五、實(shí)施的戰(zhàn)略因素

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。

2、增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

6、市場(chǎng)上有了新變化。如市場(chǎng)份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

六、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施

試運(yùn)行一般可以分為四個(gè)階段，啟動(dòng)準(zhǔn)備、試運(yùn)行組織、試運(yùn)行控制、試運(yùn)行驗(yàn)收，其中第二與第三階段并行。

一、啟動(dòng)準(zhǔn)備

步驟

一、實(shí)施動(dòng)員會(huì)，總裁發(fā)布命令，實(shí)施啟動(dòng)。具體內(nèi)容包括：

1、總裁宣布流程實(shí)施啟動(dòng)，強(qiáng)調(diào)對(duì)流程管理部門的授權(quán)，激勵(lì)員工為流程實(shí)施成功而努力；

2、流程管理部門介紹流程實(shí)施內(nèi)容；

3、其他部門代表承諾對(duì)流程實(shí)施的支持。目的：營(yíng)造流程實(shí)施氣氛，使全體員工對(duì)流程成功實(shí)施充滿信心。

步驟

二、進(jìn)行部門職責(zé)和崗位職責(zé)相應(yīng)調(diào)整。具體內(nèi)容包括：

1、按照流程文件的要求，調(diào)整部門間職責(zé)；

2、按照流程文件的要求，調(diào)整部門內(nèi)崗位職責(zé)。目的：調(diào)整部門職責(zé)與流程工作相匹配，流程中的工作要求通過(guò)調(diào)整崗位職責(zé)來(lái)執(zhí)行。步驟

三、流程管理部門組織各部門根據(jù)流程文件制修訂管理標(biāo)準(zhǔn)。具體內(nèi)容包括：

1、將流程按部門編制，分發(fā)到部門；

2、部門按照流程報(bào)告，結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)，同時(shí)由相關(guān)部門提交資料，編寫管理標(biāo)準(zhǔn)；

3、流程管理部門對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核；

4、各部門對(duì)涉及到的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會(huì)簽。

目的：通過(guò)制修訂相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，使流程具有可操作性。

二、試運(yùn)行組織

步驟

一、流程試運(yùn)行開始，流程管理部門組織流程培訓(xùn)。具體包括：

1、流程管理部門負(fù)責(zé)牽頭組織，針對(duì)流程方案培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干；

2、業(yè)務(wù)骨干針對(duì)流程作業(yè)說(shuō)明書內(nèi)容培訓(xùn)流程執(zhí)行人。

目的：讓每一個(gè)流程執(zhí)行人了解流程內(nèi)容，初步掌握流程方法。

步驟

二、指定具體的執(zhí)行人，即流程的主負(fù)責(zé)人。具體包括：

1、流程管理部門信息部為每個(gè)流程指定相應(yīng)主負(fù)責(zé)人，主體負(fù)責(zé)人必須是具體的執(zhí)行人；

2、主負(fù)責(zé)人對(duì)該流程的效率和效果負(fù)責(zé)；

3、主負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)相應(yīng)流程的維護(hù)。目的：保證試運(yùn)行期間流程問(wèn)題及時(shí)協(xié)調(diào)解決。步驟

三、各部門實(shí)施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程。具體包括：

1、流程管理部門根據(jù)流程執(zhí)行周期的長(zhǎng)短，確定當(dāng)期實(shí)施的流程；

2、各部門實(shí)施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程；

3、流程主負(fù)責(zé)人推進(jìn)監(jiān)督流程中各環(huán)節(jié)工作進(jìn)度和質(zhì)量，協(xié)調(diào)處理問(wèn)題；

4、流程問(wèn)題解決依靠細(xì)致的流程作業(yè)說(shuō)明書。

目的：落實(shí)流程方案。

步驟

四、試運(yùn)行3周后，舉行流程考試。具體包括：

1、流程管理部門編制流程試題；

2、分部門同時(shí)進(jìn)行流程考試；

3、將考試結(jié)果提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行公布；

4、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考試結(jié)果，提出獎(jiǎng)懲意見(jiàn)。

目的：了解各個(gè)部門對(duì)流程掌握情況，提升整個(gè)集團(tuán)的流程管理意識(shí)和執(zhí)行意識(shí)。

六、實(shí)施的戰(zhàn)略因素

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。

2、增加運(yùn)營(yíng)能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

6、市場(chǎng)上有了新變化。如需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

七、實(shí)施BPR的效果與問(wèn)題

“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來(lái)了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。（）通過(guò)再造，每年減少費(fèi)用超過(guò)10億美元。司的半導(dǎo)體部門，通過(guò)再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。

在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題在于：

①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。

②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

③未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。

總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過(guò)變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來(lái)越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來(lái)。有些管理學(xué)者通過(guò)大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

八、案例

第四篇：第一節(jié)旅行社業(yè)務(wù)流程重組

第六章旅行社職能管理

第一節(jié) 旅行社的組織管理

旅行社業(yè)務(wù)流程重組

(2006-10-14 19:51:18)

中國(guó)已作為第143個(gè)成員正式加入WTO。按照WTO有關(guān)協(xié)議，外資旅行社將分兩個(gè)階段進(jìn)入中國(guó)的旅行社業(yè)，是否會(huì)出現(xiàn)類似15%的中外合資合作賓館就能占居中國(guó)賓館行業(yè)90%以上利潤(rùn)的“外資現(xiàn)象”還不得而知，但無(wú)疑會(huì)對(duì)中國(guó)的民族旅行社業(yè)將帶來(lái)巨大的沖擊。

目前，中國(guó)有8969家旅行社，但大多數(shù)尚處在“散、弱、差、小”的格局。普遍存在體制老化、機(jī)制僵化、管理弱化、經(jīng)營(yíng)承包化、人員散化、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范等不佳狀況。如何迎接加入WTO后的挑戰(zhàn)，切實(shí)有效地改變現(xiàn)狀，提高競(jìng)爭(zhēng)力，做好充分準(zhǔn)備”與狼共舞”是絕大部分旅行社經(jīng)營(yíng)者急需解決的問(wèn)題。本文以多年的旅行社管理實(shí)踐為基礎(chǔ)，導(dǎo)入美國(guó)哈佛大學(xué)米西爾.哈默博士的業(yè)務(wù)流程重組（Business Procedure Reengineer, BPR）理論，提出旅行社的業(yè)務(wù)流程重組的觀點(diǎn)和方法、及實(shí)施計(jì)劃，權(quán)當(dāng)解決問(wèn)題的途徑之一。

（一）業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客(Customer)，競(jìng)爭(zhēng)(Competition)，變化(Change)”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。在這個(gè)定義中，包含四個(gè)關(guān)鍵特征:“顯著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新設(shè)計(jì)(Redesign)”。BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)。

（二）我們應(yīng)用哈默的BPR原理，對(duì)旅行社的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行價(jià)值鏈分析，發(fā)現(xiàn)附加值，強(qiáng)化增值部分，改進(jìn)非增值部分，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組設(shè)計(jì)。

1）將旅行社的主要業(yè)務(wù)流程（組接團(tuán)、旅游線路設(shè)計(jì)和包裝、訂房訂票派車派陪的后臺(tái)保障、團(tuán)隊(duì)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、部門效益考核、應(yīng)收應(yīng)付往來(lái)、內(nèi)部銀行等）看作信息處理流程；每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都有信息源、信息的處理加工和信息的貯存、通過(guò)信息的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)信息的共享，通過(guò)信息流來(lái)驅(qū)動(dòng)人流、物流和資金流。

2）面向市場(chǎng)運(yùn)作，及時(shí)采集和更新外部信息（客源信息和旅游資源信息），并將外部信息內(nèi)部化；建立連鎖門市網(wǎng)點(diǎn)和互聯(lián)網(wǎng)上公司網(wǎng)站，為游客提供及時(shí)的全天候的服務(wù)。匯總團(tuán)隊(duì)需求，統(tǒng)一采購(gòu)，集中支付，降低組團(tuán)成本。

3）內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)保持的一致性和共享性，以免重復(fù)輸入和查詢的差異，實(shí)現(xiàn)信息的有效流轉(zhuǎn)；各業(yè)務(wù)流程之間有著良好的信息連接。例如，外聯(lián)組團(tuán)子系統(tǒng)將成團(tuán)計(jì)劃數(shù)據(jù)→轉(zhuǎn)到計(jì)劃調(diào)度子系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)接待落實(shí)→再轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)結(jié)算子系統(tǒng)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)核算→最后接到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)子系統(tǒng)，控制應(yīng)收應(yīng)付；又如，國(guó)內(nèi)游子系統(tǒng)將旅游線路資料和計(jì)劃→傳到網(wǎng)點(diǎn)柜面子系統(tǒng)銷售→國(guó)內(nèi)游后臺(tái)計(jì)調(diào)子系統(tǒng)，落實(shí)團(tuán)隊(duì)→再轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)結(jié)算子系統(tǒng)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)核算→最后接到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)子系統(tǒng)，控制應(yīng)收應(yīng)付。這樣操作既保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致性，又改善了業(yè)務(wù)流程，大大提高了工作效率。

4）業(yè)務(wù)處理作為內(nèi)部信息附加值的加工，由業(yè)務(wù)人員就是信息服務(wù)工作者；

5）內(nèi)部信息資源以業(yè)務(wù)流程開發(fā)、集中管理、分權(quán)限使用；

6）各類業(yè)務(wù)人員必須將所有的業(yè)務(wù)資料和信息輸入到信息系統(tǒng)，提交給公司，成為公司的重要財(cái)產(chǎn)，未經(jīng)公司同意不得提供給第三方；

員工離開公司時(shí)不得帶走有關(guān)資料。真正做到“鐵打的公司、流動(dòng)的員工”。

7）新員工的培訓(xùn)不僅依托經(jīng)驗(yàn)的傳授，更主要是借助信息系統(tǒng)的規(guī)程訓(xùn)練。

通過(guò)實(shí)施旅行社的業(yè)務(wù)流程重組達(dá)到外部信息內(nèi)部化、內(nèi)部信息一體化、業(yè)務(wù)流程電腦化、營(yíng)銷體系網(wǎng)絡(luò)化、財(cái)務(wù)結(jié)算電子化、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)一致化的目的。

（三）旅行社業(yè)務(wù)流程重組作為旅行社變革的創(chuàng)新思維之一，其核心在于：改進(jìn)后的流程提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程成本。

例如

（1）在財(cái)務(wù)管理流程中：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員主要精力忙于簿記、內(nèi)部轉(zhuǎn)帳和對(duì)帳；通過(guò)BPR之后，財(cái)務(wù)人員的工作重點(diǎn)放在對(duì)組團(tuán)社的客戶催帳、減少應(yīng)收款；加強(qiáng)單團(tuán)結(jié)算，用經(jīng)濟(jì)杠桿（用毛利率等指標(biāo)）考核業(yè)務(wù)人員，增加銷售收入；

（2）在旅游資源的采購(gòu)流程中：傳統(tǒng)的國(guó)內(nèi)、入境、出境各部門有自己的流程，各自為政；通過(guò)BPR之后，旅行社對(duì)賓館、餐廳、景點(diǎn)和民航等旅游資源統(tǒng)一采購(gòu)、集中支付、降低采購(gòu)成本，取得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

（3）在線路銷售流程中：由于水平分工，面對(duì)中國(guó)公民一些部門只銷售國(guó)內(nèi)游線路或出境出國(guó)游產(chǎn)品；通過(guò)BPR之后，各營(yíng)業(yè)部和零售店應(yīng)用柜面銷售系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過(guò)網(wǎng)上銷售，貼近最終客戶，把握客戶需求，使客戶可以直接得到最豐富的旅游產(chǎn)品；

（4）在收銀流程中：過(guò)去各營(yíng)業(yè)部和業(yè)務(wù)人員分散收銀，會(huì)出現(xiàn)大量現(xiàn)金的沉資或坐支現(xiàn)象；通過(guò)BPR之后，獨(dú)立的收銀系統(tǒng)及時(shí)將資金信息匯總，并傳遞到總部，嚴(yán)格控制了現(xiàn)金流。同時(shí)，也使中國(guó)公民游業(yè)務(wù)的“先收后付”現(xiàn)金模式創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益；

（5）在旅游產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程中：過(guò)去存在“產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格市場(chǎng)化，成本社會(huì)化”特點(diǎn)；通過(guò)BPR之后，可以及時(shí)把握游客的需求，為客戶提供快捷的反應(yīng)，設(shè)計(jì)差異性的和個(gè)性化的產(chǎn)品，提高客戶滿足度；

（6）在入境游接待流程中：過(guò)去的接待流程為外國(guó)游客先到零售商報(bào)名出游，再由批發(fā)商組團(tuán)交給中國(guó)的中央社再轉(zhuǎn)到地方接待旅行社，其中的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)已被層層削減；通過(guò)BPR之后，各家旅行社都有對(duì)外的互聯(lián)網(wǎng)，以網(wǎng)上銷售或多語(yǔ)種外聯(lián)系統(tǒng)，直接面對(duì)客戶，降低銷售成本，提高接團(tuán)效益等。

（四）加入WTO后的中國(guó)旅行社業(yè)，必將會(huì)有各層面的變化，我們要抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，順應(yīng)旅行社變革。

1、旅行社的生存和發(fā)展法則變革：從經(jīng)驗(yàn)到學(xué)習(xí)，從簡(jiǎn)單勞動(dòng)到思考創(chuàng)新，從規(guī)模經(jīng)營(yíng)到快捷經(jīng)營(yíng)。

2、旅行社的經(jīng)營(yíng)體制和機(jī)制變革：從國(guó)有獨(dú)資到投資主體多元化，從工資獎(jiǎng)金的短期業(yè)績(jī)激勵(lì)機(jī)制到經(jīng)營(yíng)者持股、骨干員工擁有期權(quán)、期股的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，從一般雇員到自由職業(yè)者。

3、旅行社的管理方式變革：從業(yè)務(wù)管理到流程管理，從事務(wù)管理到信息資源管理，從團(tuán)隊(duì)管理到客戶關(guān)系管理，從人事管理到“以人為本”的人力資源開發(fā)。

4、旅行社的營(yíng)銷模式變革：從傳統(tǒng)的銷售到品牌營(yíng)銷、連鎖門市營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。象多數(shù)保險(xiǎn)產(chǎn)品一樣，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模取決于代理人的規(guī)模和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模。

5、旅行社的服務(wù)模式變革：從通常服務(wù)到個(gè)性化服務(wù)、快捷服務(wù)、旅游在線服務(wù)模式（Travel Online Service，縮寫為TOS）。

6、旅行社的組織結(jié)構(gòu)變革：從“金字塔型”到扁平化組織。

7、旅行社的經(jīng)營(yíng)理念變革：從經(jīng)營(yíng)短線利潤(rùn)到經(jīng)營(yíng)客戶關(guān)系。鎖定老客戶，遠(yuǎn)比發(fā)展新客戶更有經(jīng)濟(jì)效益。象航空公司一樣，建立游程計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。

8、旅行社的理財(cái)方式變革：從事后的會(huì)計(jì)方式到事前的財(cái)務(wù)預(yù)算、事中的應(yīng)收應(yīng)付的預(yù)警。旅行社營(yíng)業(yè)收入大、有時(shí)帳面利潤(rùn)多都沒(méi)用，應(yīng)收帳款又多又長(zhǎng)，造成大筆壞帳?，F(xiàn)金流要快速，才是現(xiàn)代企業(yè)的特征。

9、旅行社的信息結(jié)構(gòu)變革：從傳統(tǒng)的上情下達(dá)倒“金字塔”的同步報(bào)告系統(tǒng)。要使總經(jīng)理能作出正確的決策，關(guān)鍵在于及時(shí)掌握全面動(dòng)態(tài)信息。要徹底改變傳統(tǒng)文件傳遞中的“慢流”、“截流”和“斷流”現(xiàn)象。

10、旅行社的企業(yè)流程再造：從面向事務(wù)處理到面向信息資源處理、開發(fā)、利用和經(jīng)營(yíng)。

（作者簡(jiǎn)歷：潘皓波，復(fù)旦大學(xué)管理碩士，高級(jí)工程師，中國(guó)旅行社協(xié)會(huì)理事，中國(guó)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)理事，上海棕櫚電腦系統(tǒng)有限公司總經(jīng)理，曾任上海市中國(guó)旅行社副總經(jīng)理，香港中國(guó)旅游投資有限公司副總經(jīng)理）

第五篇：IBM信貸公司業(yè)務(wù)流程重組

邢臺(tái)學(xué)院工商管理系作業(yè)紙

班級(jí)：物流一班

姓名：王立超

學(xué)號(hào)：2010A42141 日期：2013 年 4月24日

IBM信貸公司業(yè)務(wù)流程重組

一、IBM信貸公司簡(jiǎn)介: 坐落于美國(guó)康尼狄格州老格林威治市的IBM信貸公司是藍(lán)色巨人IBM的全資子公司。其業(yè)務(wù)主要是為ＩＢＭ公司售出的計(jì)算機(jī)、軟件和其他服務(wù)提供資金融通，即為客戶購(gòu)買ＩＢＭ公司產(chǎn)品提供貸款。

二、IBM信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造: IBM信貸公司是為IBM的計(jì)算機(jī)銷售提供融資服務(wù)。這是一項(xiàng)絕對(duì)賺錢的買賣，而且向顧客的此類采購(gòu)活動(dòng)提供融資服務(wù)的金融風(fēng)險(xiǎn)很小。但是，這種小額信貸的經(jīng)濟(jì)效益則主要取決于人均業(yè)務(wù)量。剛開始該公司的經(jīng)營(yíng)情況并不好。其早期的生產(chǎn)流程是按傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論進(jìn)行設(shè)計(jì)的,共包括6步流程：

第一步“接待部”。如果IBM的客戶需要融資服務(wù)，負(fù)責(zé)對(duì)該客戶進(jìn)行產(chǎn)品銷售的IBM業(yè)務(wù)人員將代表該客戶向IBM信貸公司提出融資申請(qǐng)，接待人員則在一張申請(qǐng)表上記錄下該項(xiàng)申請(qǐng)。

第二步“客戶信用部”。申請(qǐng)表被送到樓上的“客戶信用部”，專業(yè)人員通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)審查申請(qǐng)人的資金信用情況，并簽署審查意見(jiàn)。

第三步“交易條款部”。根據(jù)申請(qǐng)人的具體情況對(duì)公司的標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充和修改，把一些特殊條款附加在申請(qǐng)表上。

第四步“估價(jià)部”。估價(jià)員根據(jù)以上信息，借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)初步確定向客戶征收的貸款利率，并把建議利率和確定的依據(jù)一起交給文書小姐，呈交給業(yè)務(wù)主管審批。

第五步業(yè)務(wù)主管把所有的信息綜合起來(lái)，形成最終的報(bào)價(jià)。

第六步報(bào)價(jià)通過(guò)銷售業(yè)務(wù)代表來(lái)通知客戶。

邢臺(tái)學(xué)院工商管理系作業(yè)紙

班級(jí)：物流一班

姓名：王立超

學(xué)號(hào)：2010A42141 日期：2013 年 4月24日

三、業(yè)務(wù)流程改造前弊端分析: 1.周期太長(zhǎng)?？蛻艨赡茉谶@期間找到其它貸款，或被其它計(jì)算機(jī)公司的推銷員拉走或改變注意取消這筆交易。

2.不便于推銷員或顧客查詢他們的申請(qǐng)運(yùn)行到哪一步，何時(shí)可以得到批準(zhǔn)。

四、IBM信貸公司針對(duì)以上弊端所做的改進(jìn): 1.設(shè)立總控制臺(tái)的辦法：每完成一步就送回總控制臺(tái)，再由總控制臺(tái)送到下一步。這樣能隨時(shí)掌握申請(qǐng)的運(yùn)行狀態(tài)，回答顧客的詢問(wèn)，但是花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)了。

2.處理加急申請(qǐng)的辦法：有的重要申請(qǐng)需要加急辦理，老練的推銷員便拿著申請(qǐng)依次跑遍各個(gè)部門，請(qǐng)辦事員放下其它工作處理加急申請(qǐng)。這樣申請(qǐng)只需90 分鐘就能完成。但是，因?yàn)榇騺y了原來(lái)的排隊(duì)和辦事員的常規(guī)工作，其代價(jià)是其它的申請(qǐng)需要七天以上的時(shí)間。以上方法分析：

簽發(fā)貸款的流程實(shí)際所需要的時(shí)間只有 90 分鐘，而不是7 天。管理者開始認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)了。問(wèn)題不在于某個(gè)任務(wù)或執(zhí)行任務(wù)的人，在于流程結(jié)構(gòu)本身。換言之，需要改變的不是某個(gè)步驟，而是整個(gè)流程。

由于上述兩個(gè)辦法局限于傳統(tǒng)的職能部門的假設(shè)，它們的效果都不理想。所以實(shí)施BPR: IBMCC 的BPR 的核心是取消各個(gè)專門部門【以多面手取代專業(yè)人員（如貸款核查員、定價(jià)員等），職能部門（如業(yè)務(wù)部、核價(jià)部）也隨之消失】。由稱為“交易員”的流程多面手（通才辦事員）一個(gè)人完成某項(xiàng)貸款的整個(gè)申請(qǐng)流程。這一改造從根本上打破了原來(lái)不言而喻的假設(shè)：每個(gè)貸款項(xiàng)目是很復(fù)雜的，需

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姓名：王立超

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要分解成多個(gè)步驟，每個(gè)步驟由經(jīng)過(guò)專門培訓(xùn)的專業(yè)人員執(zhí)行。

實(shí)際上，由于信息技術(shù)的發(fā)展，整個(gè)流程已變得很容易了：交易員在數(shù)據(jù)庫(kù)中查尋客戶檔案、貸款利率，按標(biāo)準(zhǔn) 格式輸入數(shù)字。只需配備一臺(tái)計(jì)算機(jī)，一個(gè)人是可以勝任的。為此，IBMCC 開發(fā)了新的更先進(jìn)的系統(tǒng)來(lái)支持和協(xié)助交易員的工作，在多數(shù)情況下該系統(tǒng)完全能勝任所需的信息和指導(dǎo).