第一篇：我國制造業(yè)基于ERP的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組
一、引言
目前制造業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的增長來源，工業(yè)制成品占出口貿(mào)易產(chǎn)品結(jié)構(gòu)80%以上的比例，制造業(yè)中一些行業(yè)已經(jīng)擁有了與世界同行競爭的實(shí)力。加入WTO后，中國制造業(yè)至少在30年內(nèi)仍然需要大力發(fā)展，仍然是中國具有現(xiàn)實(shí)競爭力的產(chǎn)業(yè)。全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)的競爭環(huán)境必將發(fā)生根本的變化，管理成為企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵。企業(yè)建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)是新時代背景下的管理要求，實(shí)施ERP是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。
二、我國制造業(yè)ERP實(shí)施現(xiàn)狀
我國政府非常重視企業(yè)信息化建設(shè)，為了進(jìn)一步提高中國制造業(yè)的競爭力，“十五”期間科技部會同有關(guān)部門共同推出了制造業(yè)信息化工程，現(xiàn)在這項(xiàng)工程已經(jīng)在全國47個中心城市近3000家企業(yè)全面推開。2001年，制造業(yè)企業(yè)在信息化上的投入占企業(yè)總投入的10%左右，而20()3年制造業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)投資規(guī)模約為243億元，其中大型制造企業(yè)信息化建沒投資規(guī)模約為112.5億元，約占制造業(yè)行業(yè)信息化投入的46.3%。ERP軟件起源于制造行業(yè)，它對于制造行業(yè)的生產(chǎn)以及庫存方面的管理比較突出，平均可降低制造成本12%，提高生產(chǎn)率10%～15%，所以越來越得到制造業(yè)企業(yè)的青睞。有約34%的制造企業(yè)已經(jīng)引入ERP系統(tǒng)，在沒有引入ERP的企業(yè)中有46.5%的制造企業(yè)對于ERP軟件很看重，計(jì)劃投資軟件也主要是以ERP軟件為主。
但ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，目前在我國的實(shí)施狀況并不令人滿意，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)中，一般只有10%.20%能按期、按照預(yù)算成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成;有30%.40%沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成;約50%的實(shí)施項(xiàng)目遭到失敗。制造業(yè)應(yīng)用ERP軟件的核心功能應(yīng)該是生產(chǎn)功能，這卻一直足ERP軟件發(fā)展的瓶頸。一方面是因?yàn)樯a(chǎn)管理比起其他功能如財(cái)務(wù)管理功能來說，要復(fù)雜得多。財(cái)務(wù)管理發(fā)展的時間也比較長，國家對此有明確的法律規(guī)定。要上馬一個財(cái)務(wù)系統(tǒng)對于大部分企業(yè)沒有多大困難。國家卻沒有關(guān)于生產(chǎn)功能方面的強(qiáng)制規(guī)定，比如企業(yè)生產(chǎn)要如何管理，要采用什么管理方法等等，各個行業(yè)企業(yè)特點(diǎn)不同，生產(chǎn)管理千變?nèi)f化，生產(chǎn)功能的實(shí)施周期長，軟件的開發(fā)成本也比其他功能要高，軟件公司一般也不愿意過多地投資與這種見效慢、投資大的項(xiàng)目，這些導(dǎo)致了生產(chǎn)管理成為ERP當(dāng)中很難取得成效的部分。
雖然現(xiàn)在很多制造企業(yè)都使用了ERP軟件的生產(chǎn)功能模塊;一但很多功能都沒有應(yīng)用起來。在一些制造企業(yè)，生產(chǎn)訂單的管制、領(lǐng)料的控制、入庫管理、工序工藝管理等生產(chǎn)的基本功能都已經(jīng)做得不錯，但一些比較復(fù)雜的模塊，如成本計(jì)算模塊、生產(chǎn)排程模塊等，應(yīng)用得卻不是很好。有些雖然具備了這些功能，但是ERP系統(tǒng)計(jì)算出來的結(jié)果跟實(shí)際差異比較大;ERP運(yùn)算的排程表不能直接作為生產(chǎn)的依據(jù)，而只能作為參考，還需要大量的調(diào)整。這就跟手工排程沒有多大區(qū)別。
三、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組在EI心實(shí)施中的重要性
流程是企業(yè)管理的核心，ERP是應(yīng)用信息技術(shù)的信息流程，本身就是企業(yè)流程管理的組成部分。企業(yè)實(shí)施ERP關(guān)注的焦點(diǎn)是流程而不是軟件技術(shù)，ERP應(yīng)以流程為驅(qū)動。ERP軟件系統(tǒng)的實(shí)施中應(yīng)用BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的必要性，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。
(一)進(jìn)行BPR與ERP軟件的設(shè)計(jì)背景相適應(yīng)
ERP軟件是一個先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，是應(yīng)典型市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式和管理要求而設(shè)計(jì)的，但我國目前還沒有完全從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善。特別是制造業(yè)，在員工素質(zhì)、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、外部環(huán)境等方面都很落后，與發(fā)達(dá)國家的差異很大。這樣企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造，理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除業(yè)務(wù)處理過程中的重復(fù)工作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化，這才能使企業(yè)實(shí)施ERP后獲得應(yīng)有的效益。
(二)企業(yè)進(jìn)行BPR是實(shí)現(xiàn)ERP軟件的功能要求
應(yīng)用ERP軟件不僅改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，而且它按照企業(yè)的經(jīng)營管理活動功能分為采購、生產(chǎn)、銷售、庫存、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，只有企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新安排，才能保證ERP功能的實(shí)現(xiàn)。
(三)企業(yè)實(shí)施BPR符合ERP軟件的應(yīng)用目的
改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)應(yīng)用ERP軟件的目的。這就要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，促使企業(yè)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。任何企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地期望將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動化轉(zhuǎn)變，使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。
四、進(jìn)行供鏈業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)注意的四項(xiàng)
(一)發(fā)展戰(zhàn)略與配置組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一
一個企業(yè)基本管理制度的基礎(chǔ)是流程，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略配置組織結(jié)構(gòu)，在組織結(jié)構(gòu)之下開展工作分析、梳理部門及崗位職責(zé)，這種協(xié)調(diào)的問題就是流程所要解決的。細(xì)節(jié)不到位的地方多數(shù)都是流程不堅(jiān)持、責(zé)任不落實(shí)造成的。流程錯綜復(fù)雜，容易導(dǎo)致部門之間、崗位之間協(xié)作關(guān)系不明確，不去界定邊界，落實(shí)責(zé)任，使得部門或職員缺乏主動與負(fù)責(zé)的精神，導(dǎo)致責(zé)任無從談起，細(xì)節(jié)自然銷聲匿跡。
(二)有效性
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，必須在有效性原則的指導(dǎo)下進(jìn)行，業(yè)務(wù)流程再造要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)中的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)(而
不是局部最優(yōu))的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義。業(yè)務(wù)流程再造不僅僅是削減冗余環(huán)節(jié)，它的最終目的是為了借此縮短企業(yè)對用戶需求的反應(yīng)時間，降低整體的運(yùn)營成本，通過協(xié)同效應(yīng)提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。
(三)精簡冗余環(huán)節(jié)
企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造要求除去重疊的和無效的、耗費(fèi)人力、物力、財(cái)力的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進(jìn)行整合，確保企業(yè)擁有科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的重組。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡(luò)化管理，提高管理效率和對市場的快速反應(yīng)能力。
(四)持續(xù)改進(jìn)
當(dāng)前時代的競爭不是單純的企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，因此企業(yè)的BPR不單是指企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，重要的是要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈管理流程的重新設(shè)計(jì)和最佳組合。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造不是一個結(jié)果，而是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。供應(yīng)鏈管理是為了快速應(yīng)對用戶的需求產(chǎn)生的。
五、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造步驟
業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種基本形式。業(yè)務(wù)流程不是憑空設(shè)計(jì)，孤立存在的，它遵循著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律。也就是說，業(yè)務(wù)流程是否合理、高效，將取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷體系、管理模式、管理方法、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和信息化建沒等方面是否科學(xué)、合理和有效。
(一)重建BPR觀念
要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。首先要對企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容不能僅限于BPR的基本思想和方法，而要把相關(guān)內(nèi)容，特別是創(chuàng)新思維、企業(yè)戰(zhàn)略、市場競爭、營銷模式、人力資源和信息技術(shù)等課程都包括進(jìn)來。同時要設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，量力而行，進(jìn)行適合自己的改造，而不是為了讓ERP軟件運(yùn)行起來而盲目地改變企業(yè)的流程。
(二)業(yè)務(wù)流程診斷
業(yè)務(wù)流程診斷是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問題，并給予診斷。通過流程分析來確定企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關(guān)鍵流程，明確這些流程與ERP軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程有多大差距，應(yīng)該分清主次，優(yōu)化改進(jìn)。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。對需要適當(dāng)改變流程的處理方式給出實(shí)現(xiàn)方案，新流程準(zhǔn)來做，如何做。舊流程的未完成單據(jù)該如何處理等等，都需要考慮周全。如果ERP標(biāo)準(zhǔn)功能不能滿足個別流程的需求，就必須進(jìn)行二次開發(fā)。
(三)參考系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程
優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，已吸收了大量優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，可以減少定制開發(fā)的工作量，降低實(shí)施難度，縮短實(shí)施周期，降低實(shí)施成本。一些企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門站在本部門的角度，希望ERP系統(tǒng)能盡可能和當(dāng)前的手工操作一致，而不愿意改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作模式。
(四)ERP與BPR同時進(jìn)行
BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，前者側(cè)重于管理思想，而后者則側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。BPR從管理七理順了企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流成的整體資源優(yōu)化問題;而ERP則從技術(shù)上提高流程的效率，其關(guān)注在合理的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)整體資源的優(yōu)化問題。在企業(yè)流程的總體最優(yōu)化的基礎(chǔ)上把企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部供應(yīng)鏈管理用網(wǎng)絡(luò)化與之配套。實(shí)現(xiàn)軟件資源、硬件資源、數(shù)據(jù)資源的高度共享，企業(yè)將會實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)連貫、反應(yīng)迅速、決策及時，這必將極大地提升企業(yè)的市場適應(yīng)性和核心競爭力。
在企業(yè)信息化建設(shè)的今天，企業(yè)既不能盲目“跟風(fēng)”，也不能觀望等待，而是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，積極制定戰(zhàn)略，整體規(guī)劃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，逐實(shí)現(xiàn)ERP與BPR的整合。
第二篇：我國制造業(yè)基于ERP的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組要點(diǎn)
我國制造業(yè)基于ERP的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組
一、引言
目前制造業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)的增長來源，工業(yè)制成品占出口貿(mào)易產(chǎn)品結(jié)構(gòu)80%以上的比例，制造業(yè)中一些行業(yè)已經(jīng)擁有了與世界同行競爭的實(shí)力。加入WTO后，中國制造業(yè)至少在30年內(nèi)仍然需要大力發(fā)展，仍然是中國具有現(xiàn)實(shí)競爭力的產(chǎn)業(yè)。全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)的競爭環(huán)境必將發(fā)生根本的變化，管理成為企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵。企業(yè)建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)是新時代背景下的管理要求，實(shí)施ERP是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。
二、我國制造業(yè)ERP實(shí)施現(xiàn)狀
我國政府非常重視企業(yè)信息化建設(shè)，為了進(jìn)一步提高中國制造業(yè)的競爭力，“十五”期間科技部會同有關(guān)部門共同推出了制造業(yè)信息化工程，現(xiàn)在這項(xiàng)工程已經(jīng)在全國47個中心城市近3000家企業(yè)全面推開。2001年，制造業(yè)企業(yè)在信息化上的投入占企業(yè)總投入的10%左右，而20（）3年制造業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)投資規(guī)模約為243億元，其中大型制造企業(yè)信息化建沒投資規(guī)模約為112.5億元，約占制造業(yè)行業(yè)信息化投入的46.3%。ERP軟件起源于制造行業(yè)，它對于制造行業(yè)的生產(chǎn)以及庫存方面的管理比較突出，平均可降低制造成本12%，提高生產(chǎn)率10%~15%，所以越來越得到制造業(yè)企業(yè)的青睞。有約34%的制造企業(yè)已經(jīng)引入ERP系統(tǒng)，在沒有引入ERP的企業(yè)中有46.5%的制造企業(yè)對于ERP軟件很看重，計(jì)劃投資軟件也主要是以ERP軟件為主。
但ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，目前在我國的實(shí)施狀況并不令人滿意，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)中，一般只有10%.20%能按期、按照預(yù)算成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成；有30%.40%沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成；約50%的實(shí)施項(xiàng)目遭到失敗。制造業(yè)應(yīng)用ERP軟件的核心功能應(yīng)該是生產(chǎn)功能，這卻一直足ERP軟件發(fā)展的瓶頸。一方面是因?yàn)樯a(chǎn)管理比起其他功能如財(cái)務(wù)管理功能來說，要復(fù)雜得多。財(cái)務(wù)管理發(fā)展的時間也比較長，國家對此有明確的法律規(guī)定。要上馬一個財(cái)務(wù)系統(tǒng)對于大部分企業(yè)沒有多大困難。國家卻沒有關(guān)于生產(chǎn)功能方面的強(qiáng)制規(guī)定，比如企業(yè)生產(chǎn)要如何管理，要采用什么管理方法等等，各個行業(yè)企業(yè)特點(diǎn)不同，生產(chǎn)管理千變?nèi)f化，生產(chǎn)功能的實(shí)施周期長，軟件的開發(fā)成本也比其他功能要高，軟件公司一般也不愿意過多地投資與這種見效慢、投資大的項(xiàng)目，這些導(dǎo)致了生產(chǎn)管理成為ERP當(dāng)中很難取得成效的部分。
雖然現(xiàn)在很多制造企業(yè)都使用了ERP軟件的生產(chǎn)功能模塊；一但很多功能都沒有應(yīng)用起來。在一些制造企業(yè)，生產(chǎn)訂單的管制、領(lǐng)料的控制、入庫管理、工序工藝管理等生產(chǎn)的基本功能都已經(jīng)做得不錯，但一些比較復(fù)雜的模塊，如成本計(jì)算模塊、生產(chǎn)排程模塊等，應(yīng)用得卻不是很好。有些雖然具備了這些功能，但是ERP系統(tǒng)計(jì)算出來的結(jié)果跟實(shí)際差異比較大；ERP運(yùn)算的排程表不能直接作為生產(chǎn)的依據(jù)，而只能作為參考，還需要大量的調(diào)整。這就跟手工排程沒有多大區(qū)別。
三、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組在EI心實(shí)施中的重要性
流程是企業(yè)管理的核心，ERP是應(yīng)用信息技術(shù)的信息流程，本身就是企業(yè)流程管理的組成部分。企業(yè)實(shí)施ERP關(guān)注的焦點(diǎn)是流程而不是軟件技術(shù)，ERP應(yīng)以流程為驅(qū)動。ERP軟件系統(tǒng)的實(shí)施中應(yīng)用BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的必要性，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。
（一）進(jìn)行BPR與ERP軟件的設(shè)計(jì)背景相適應(yīng)
ERP軟件是一個先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，是應(yīng)典型市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式和管理要求而設(shè)計(jì)的，但我國目前還沒有完全從傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善。特別是制造業(yè)，在員工素質(zhì)、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、外部環(huán)境等方面都很落后，與發(fā)達(dá)國家的差異很大。這樣企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造，理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除業(yè)務(wù)處理過程中的重復(fù)工作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化，這才能使企業(yè)實(shí)施ERP后獲得應(yīng)有的效益。
（二）企業(yè)進(jìn)行BPR是實(shí)現(xiàn)ERP軟件的功能要求
應(yīng)用ERP軟件不僅改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，而且它按照企業(yè)的經(jīng)營管理活動功能分為采購、生產(chǎn)、銷售、庫存、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，只有企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新安排，才能保證ERP功能的實(shí)現(xiàn)。
（三）企業(yè)實(shí)施BPR符合ERP軟件的應(yīng)用目的
改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)應(yīng)用ERP軟件的目的。這就要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，促使企業(yè)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。任何企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地期望將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動化轉(zhuǎn)變，使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。
四、進(jìn)行供鏈業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)注意的四項(xiàng)
（一）發(fā)展戰(zhàn)略與配置組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一
一個企業(yè)基本管理制度的基礎(chǔ)是流程，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略配置組織結(jié)構(gòu)，在組織結(jié)構(gòu)之下開展工作分析、梳理部門及崗位職責(zé)，這種協(xié)調(diào)的問題就是流程所要解決的。細(xì)節(jié)不到位的地方多數(shù)都是流程不堅(jiān)持、責(zé)任不落實(shí)造成的。流程錯綜復(fù)雜，容易導(dǎo)致部門之間、崗位之間協(xié)作關(guān)系不明確，不去界定邊界，落實(shí)責(zé)任，使得部門或職員缺乏主動與負(fù)責(zé)的精神，導(dǎo)致責(zé)任無從談起，細(xì)節(jié)自然銷聲匿跡。
（二）有效性
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，必須在有效性原則的指導(dǎo)下進(jìn)行，業(yè)務(wù)流程再造要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)中的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義。業(yè)務(wù)流程再造不僅僅是削減冗余環(huán)節(jié)，它的最終目的是為了借此縮短企業(yè)對用戶需求的反應(yīng)時間，降低整體的運(yùn)營成本，通過協(xié)同效應(yīng)提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。
（三）精簡冗余環(huán)節(jié)
企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造要求除去重疊的和無效的、耗費(fèi)人力、物力、財(cái)力的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，減少不必要的環(huán)節(jié)、層次，重新進(jìn)行整合，確保企業(yè)擁有科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的重組。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)組織扁平化、小型化、網(wǎng)絡(luò)化管理，提高管理效率和對市場的快速反應(yīng)能力。
（四）持續(xù)改進(jìn)
當(dāng)前時代的競爭不是單純的企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，因此企業(yè)的BPR不單是指企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，重要的是要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈管理流程的重新設(shè)計(jì)和最佳組合。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造不是一個結(jié)果，而是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。供應(yīng)鏈管理是為了快速應(yīng)對用戶的需求產(chǎn)生的。
五、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造步驟
業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種基本形式。業(yè)務(wù)流程不是憑空設(shè)計(jì)，孤立存在的，它遵循著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律。也就是說，業(yè)務(wù)流程是否合理、高效，將取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷體系、管理模式、管理方法、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和信息化建沒等方面是否科學(xué)、合理和有效。
（一）重建BPR觀念
要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。首先要對企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容不能僅限于BPR的基本思想和方法，而要把相關(guān)內(nèi)容，特別是創(chuàng)新思維、企業(yè)戰(zhàn)略、市場競爭、營銷模式、人力資源和信息技術(shù)等課程都包括進(jìn)來。同時要設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，量力而行，進(jìn)行適合自己的改造，而不是為了讓ERP軟件運(yùn)行起來而盲目地改變企業(yè)的流程。
（二）業(yè)務(wù)流程診斷
業(yè)務(wù)流程診斷是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問題，并給予診斷。通過流程分析來確定企業(yè)現(xiàn)有流程中哪些是關(guān)鍵流程，明確這些流程與ERP軟件中的標(biāo)準(zhǔn)流程有多大差距，應(yīng)該分清主次，優(yōu)化改進(jìn)。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。對需要適當(dāng)改變流程的處理方式給出實(shí)現(xiàn)方案，新流程準(zhǔn)來做，如何做。舊流程的未完成單據(jù)該如何處理等等，都需要考慮周全。如果ERP標(biāo)準(zhǔn)功能不能滿足個別流程的需求，就必須進(jìn)行二次開發(fā)。
（三）參考系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程
優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，已吸收了大量優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，可以減少定制開發(fā)的工作量，降低實(shí)施難度，縮短實(shí)施周期，降低實(shí)施成本。一些企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門站在本部門的角度，希望ERP系統(tǒng)能盡可能和當(dāng)前的手工操作一致，而不愿意改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作模式。
（四）ERP與BPR同時進(jìn)行
BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，前者側(cè)重于管理思想，而后者則側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。BPR從管理七理順了企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流成的整體資源優(yōu)化問題；而ERP則從技術(shù)上提高流程的效率，其關(guān)注在合理的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)整體資源的優(yōu)化問題。在企業(yè)流程的總體最優(yōu)化的基礎(chǔ)上把企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部供應(yīng)鏈管理用網(wǎng)絡(luò)化與之配套。實(shí)現(xiàn)軟件資源、硬件資源、數(shù)據(jù)資源的高度共享，企業(yè)將會實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)連貫、反應(yīng)迅速、決策及時，這必將極大地提升企業(yè)的市場適應(yīng)性和核心競爭力。
在企業(yè)信息化建設(shè)的今天，企業(yè)既不能盲目“跟風(fēng)”，也不能觀望等待，而是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，積極制定戰(zhàn)略，整體規(guī)劃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，逐實(shí)現(xiàn)ERP與BPR的整合。
第三篇：業(yè)務(wù)流程重組
業(yè)務(wù)流程重組(BPR)介紹
BPR（Business Process Reengineering）即業(yè)務(wù)流程重組是90年代由美國MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的。1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng) 期密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟，而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪?-必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。
BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，主要方法有：
１、合并相關(guān)工作或工作組。如果一項(xiàng)工作被分成幾個部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個人來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并後的工作仍需幾個人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，資訊交換中心，來對工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有資訊，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。
２、工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行。在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
３、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同的工作方式。傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用於這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，將原來簡單的工作復(fù)雜化，大大降低了工作效率。如果針對不同的工作設(shè)置出對不同的業(yè)務(wù)處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。
４、模糊組織界線。在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊至甚超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級市場資訊網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，這就避免了很多協(xié)調(diào)工作。
另外，BPR的特性有：
* 強(qiáng)調(diào)顧客滿意
* 使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段
* 關(guān)注干更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程
* 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作
* 對企業(yè)的價值觀進(jìn)行改造
* 高層管理者的推動
* 在組織中降低決策的層級
在實(shí)踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這麼大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個職員。5∶500，這個比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。公司對采購進(jìn)行了流程重組。重組後的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍。
業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有： １、認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。
２、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。
３、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。
４、核心運(yùn)營流程基於過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。
５、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。
６、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對手等。
當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實(shí)施。
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷提高，許多專業(yè)化分工所提高的效率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小於由於分工所造成的各部門之間的不協(xié)調(diào)所降低的效率。現(xiàn)代資訊技術(shù)的飛速發(fā)展和人類自身素質(zhì)的不斷提高，使得許多原來必須進(jìn)行分工才能提高效率的工作，現(xiàn)在無須進(jìn)行分工，一個人或部門完全能夠勝任，而且會避免部門之間的協(xié)調(diào)工作。重新思考和改變過去效率低下的工作流程就是業(yè)務(wù)流程重組的核心所在。
第四篇：業(yè)務(wù)流程重組BPR
業(yè)務(wù)流程重組BPR
張靜
一、簡介
又叫企業(yè)流程再造（BPR），是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪恰仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。譚小霞
背景
企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：
(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。
(2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。
(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。
在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。定義
關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR得實(shí)質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。
二、業(yè)務(wù)流程重組實(shí)質(zhì)
1、診斷現(xiàn)有流程對長久以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、經(jīng)營模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考，以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)計(jì)哪些經(jīng)營過程。
2、重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程，要少受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，要面向流程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
三、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組的原則
業(yè)務(wù)流程重組能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務(wù)流程重組過程中的工作重點(diǎn)，就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調(diào)整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。
1.清除應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動，如過量生產(chǎn)或過量供應(yīng)、等待時間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制等。
2..簡化在盡可能清除了不必要的活動之后，應(yīng)該對剩下的必要活動進(jìn)行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設(shè)置流程等。
3.整合經(jīng)過化簡的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實(shí)現(xiàn)面向訂單的單點(diǎn)接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨(dú)立承擔(dān)一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個成員無法承擔(dān)的系列任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。
4.自動化在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)展信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動化。
四、業(yè)務(wù)流程重組的主要方法
1、成本導(dǎo)向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進(jìn)行的成本分析，來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產(chǎn)品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。
2、時間導(dǎo)向的流程簡化。這是一種在降低產(chǎn)品周期發(fā)面運(yùn)作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點(diǎn)是注重對整個流程各環(huán)節(jié)占用時間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時間進(jìn)行深入的量化分析。
3、重組性的流程簡化。一種立足長期大幅改進(jìn)，而對整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地
再設(shè)計(jì)的方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。實(shí)施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計(jì)劃，相應(yīng)的資源投入也是非常可觀的。
五、實(shí)施的戰(zhàn)略因素
業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：
1、認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。
2、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。
3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。
4、核心運(yùn)營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。
5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。
6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實(shí)施。
六、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施
試運(yùn)行一般可以分為四個階段，啟動準(zhǔn)備、試運(yùn)行組織、試運(yùn)行控制、試運(yùn)行驗(yàn)收，其中第二與第三階段并行。
一、啟動準(zhǔn)備
步驟
一、實(shí)施動員會，總裁發(fā)布命令，實(shí)施啟動。具體內(nèi)容包括：
1、總裁宣布流程實(shí)施啟動，強(qiáng)調(diào)對流程管理部門的授權(quán)，激勵員工為流程實(shí)施成功而努力；
2、流程管理部門介紹流程實(shí)施內(nèi)容；
3、其他部門代表承諾對流程實(shí)施的支持。目的：營造流程實(shí)施氣氛，使全體員工對流程成功實(shí)施充滿信心。
步驟
二、進(jìn)行部門職責(zé)和崗位職責(zé)相應(yīng)調(diào)整。具體內(nèi)容包括：
1、按照流程文件的要求，調(diào)整部門間職責(zé)；
2、按照流程文件的要求，調(diào)整部門內(nèi)崗位職責(zé)。目的：調(diào)整部門職責(zé)與流程工作相匹配，流程中的工作要求通過調(diào)整崗位職責(zé)來執(zhí)行。步驟
三、流程管理部門組織各部門根據(jù)流程文件制修訂管理標(biāo)準(zhǔn)。具體內(nèi)容包括：
1、將流程按部門編制，分發(fā)到部門；
2、部門按照流程報(bào)告，結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)，同時由相關(guān)部門提交資料，編寫管理標(biāo)準(zhǔn)；
3、流程管理部門對管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核；
4、各部門對涉及到的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會簽。
目的：通過制修訂相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，使流程具有可操作性。
二、試運(yùn)行組織
步驟
一、流程試運(yùn)行開始，流程管理部門組織流程培訓(xùn)。具體包括：
1、流程管理部門負(fù)責(zé)牽頭組織，針對流程方案培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干；
2、業(yè)務(wù)骨干針對流程作業(yè)說明書內(nèi)容培訓(xùn)流程執(zhí)行人。
目的：讓每一個流程執(zhí)行人了解流程內(nèi)容，初步掌握流程方法。
步驟
二、指定具體的執(zhí)行人，即流程的主負(fù)責(zé)人。具體包括：
1、流程管理部門信息部為每個流程指定相應(yīng)主負(fù)責(zé)人，主體負(fù)責(zé)人必須是具體的執(zhí)行人；
2、主負(fù)責(zé)人對該流程的效率和效果負(fù)責(zé)；
3、主負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)相應(yīng)流程的維護(hù)。目的：保證試運(yùn)行期間流程問題及時協(xié)調(diào)解決。步驟
三、各部門實(shí)施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程。具體包括：
1、流程管理部門根據(jù)流程執(zhí)行周期的長短，確定當(dāng)期實(shí)施的流程；
2、各部門實(shí)施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程；
3、流程主負(fù)責(zé)人推進(jìn)監(jiān)督流程中各環(huán)節(jié)工作進(jìn)度和質(zhì)量，協(xié)調(diào)處理問題；
4、流程問題解決依靠細(xì)致的流程作業(yè)說明書。
目的：落實(shí)流程方案。
步驟
四、試運(yùn)行3周后，舉行流程考試。具體包括：
1、流程管理部門編制流程試題；
2、分部門同時進(jìn)行流程考試；
3、將考試結(jié)果提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行公布；
4、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考試結(jié)果，提出獎懲意見。
目的：了解各個部門對流程掌握情況，提升整個集團(tuán)的流程管理意識和執(zhí)行意識。
六、實(shí)施的戰(zhàn)略因素
業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：
1、認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。
2、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。
3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。
4、核心運(yùn)營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。
5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。
6、市場上有了新變化。如需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務(wù)流程重組會更加有效地得以實(shí)施。
七、實(shí)施BPR的效果與問題
“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個或多個再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。（）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達(dá)到了前所未有的收入。
在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問題在于：
①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。
②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。
③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。
總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。
八、案例
第五篇：BPR_業(yè)務(wù)流程重組
業(yè)務(wù)流程重組
業(yè)務(wù)流程重組最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。
業(yè)務(wù)流程重組
BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組)也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功。
關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實(shí)質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。
因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡稱BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在美國及西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。
BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。
專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。
BPR理論1995年左右進(jìn)入中國，目前上海復(fù)旦大學(xué)的BPR理論研究較為深入，但至今未在國內(nèi)見到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報(bào)導(dǎo)。[1]
企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：
(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。
(2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。
業(yè)務(wù)流程重組
(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。
在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。
目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。
[2] 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。
在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。
在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。
根本性
根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的，甚至是錯誤的。
徹底性
徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。
業(yè)務(wù)流程重組 戲劇性
戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。
業(yè)務(wù)流程
業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈弗商學(xué)院的Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。
1．對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。
根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：
①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。
③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對上述問題的認(rèn)識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。
2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。
為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時，可以考慮：
①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；
②工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行；
③給予職工參與決策的權(quán)力；
④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；
⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；
⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；
⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case manager）。
對于提出的多個流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。
3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。
4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。
實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。
企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。
BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，其中一些主要方法有：
l、合并相關(guān)工作或工作組。
如果一項(xiàng)工作被分成幾個部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個人都會出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。
2、工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行。
在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。
傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。
4、模糊組織界線。
在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。
業(yè)務(wù)流程重組能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務(wù)流程重組過程中的工作重點(diǎn)，就是要消除價值傳遞鏈中的非增值活動和調(diào)整核心增值活動。這里要遵循的原則如下。
1.清除
應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動，如過量生產(chǎn)或過量供應(yīng)、等待時間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制等。
2.簡化
在盡可能清除了不必要的活動之后，應(yīng)該對剩下的必要活動進(jìn)行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設(shè)置流程等。
業(yè)務(wù)流程重組
3.整合
經(jīng)過化簡的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實(shí)現(xiàn)面向訂單的單點(diǎn)接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨(dú)立承擔(dān)一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個成員無法承擔(dān)的系列任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。
4.自動化
在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)展信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動化。
通常，重組之后的業(yè)務(wù)流程將呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：組織扁平化，決策權(quán)下放或外移；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)；同步工作代替了順序工作方式；通才或?qū)０竼T主導(dǎo)型的工作方式；管理者的工作職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。
在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進(jìn)原理：1.消除浪費(fèi)；2.減少浪費(fèi)；3.簡化流程；4.需要時可能組合流程步驟；5.設(shè)計(jì)具有可選路徑的流程；6.并行思考；7.在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；8.應(yīng)用信息技術(shù)改進(jìn)流程；9.讓用戶參與流程重組。其中較為重要的就是“簡化流程”。
由于設(shè)計(jì)不完善、需求變化、技術(shù)過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創(chuàng)造價值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問題行之有效的技術(shù)。
時機(jī)
通常而言，在實(shí)施BPR的過程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。
（1）問題解決流程所占用的時間成本存在改進(jìn)的可能。
業(yè)務(wù)流程重組
（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢。
（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)對滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無法貢獻(xiàn)的活動。
作用
通過將非增值性步驟從業(yè)務(wù)流程中剔除出去或盡可能地簡化，能有針對性地提高為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)的效率，提高對質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控能力。流程簡化的作用主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：
（1）提高響應(yīng)能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務(wù)的產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)。由于每個子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進(jìn)性動態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。
（2）降低成本。徹底消除無效預(yù)算。
（3）降低次/廢品率。隨著那些容易導(dǎo)致次/廢品出現(xiàn)的無效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。
（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復(fù)雜性，意味著員工將被授予更多的權(quán)力對自身工作進(jìn)行具體決策，這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和干勁。
主要方法
（1）成本導(dǎo)向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進(jìn)行的成本分析，來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產(chǎn)品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。
（2）時間導(dǎo)向的流程簡化。這是一種在降低產(chǎn)品周期方面運(yùn)作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點(diǎn)是注重對整個流程各環(huán)節(jié)占用時間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時間進(jìn)行深入的量化分析。
（3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進(jìn)，而對整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)的方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。實(shí)施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計(jì)劃，相應(yīng)的資源投入也是非常可觀的。
定義
業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。
來源
1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中提出了BPR的思想。這是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)，該理論在20世紀(jì)90年代的經(jīng)營思想中占有重要的一席。
演變
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)ERP建設(shè)更多的結(jié)合起來。
應(yīng)用
業(yè)務(wù)流程重組的原則和方法是：
1、圍繞結(jié)果而不是工序進(jìn)行組織
業(yè)務(wù)流程重組
2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想
3、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去
4、將各地分散的資源視為一體
5、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出
6、使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序
在實(shí)際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：
1、建立扁平化組織
2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)
3、再造必須估計(jì)受影響人們的個人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請當(dāng)事人參與
4、再造應(yīng)該在12個月內(nèi)初見成效
案例
從99年開始，海爾開始進(jìn)行流程再造，實(shí)施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上打了一個漂亮的速度戰(zhàn)。按原有的開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到整體投放市場需要6個月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要3個月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個月。
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