第一篇：電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的探討畢業(yè)論文

電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的探討

[摘 要] 隨著電子商務(wù)的發(fā)展，商品的多樣化、商品個(gè)性化越來越突出，產(chǎn)品生命周期縮短，更新?lián)Q代加快，大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)無法滿足復(fù)雜多變的市場需求，基于傳統(tǒng)的專業(yè)化分工的企業(yè)越來越難以適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的市場環(huán)境。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組作為一種適應(yīng)于現(xiàn)實(shí)需求的管理思想應(yīng)運(yùn)而生，并且在很多企業(yè)的實(shí)踐中，取得了卓著的成效。

[關(guān)鍵詞] 電子商務(wù)；業(yè)務(wù)流程重組；組織結(jié)構(gòu)

電子商務(wù)指的是利用簡單、快捷、低成本的電子通訊方式，買賣雙方不謀面地進(jìn)行各種商貿(mào)活動(dòng)。從貿(mào)易活動(dòng)的角度分析，電子商務(wù)可以在多個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)，由此也可以將電子商務(wù)分為兩個(gè)層次：較低層次的電子商務(wù)如電子商情、電子貿(mào)易、電子合同等；最完整的也是最高級(jí)的電子商務(wù)應(yīng)該是利用Internet網(wǎng)絡(luò)能夠進(jìn)行全部的貿(mào)易活動(dòng)，即在網(wǎng)上將信息流、商流、資金流和部分的物流完整地實(shí)現(xiàn)，也就是說，你可以從尋找客戶開始，一直到洽談、訂貨、在線付(收)款、開據(jù)電子發(fā)票以至到電子報(bào)關(guān)、電子納稅等通過Internet一氣呵成。業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是美國哈默博士為了提高企業(yè)的競爭力、生存能力和發(fā)展能力，于20世紀(jì)90年代提出的一種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。其核心思想就是要不斷地對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底的重組，從而使時(shí)間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度和環(huán)境這些反映供應(yīng)鏈和企業(yè)競爭力的要素得以改善和提高。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一種基本形式，企業(yè)實(shí)行BPR是企業(yè)管理創(chuàng)新的一種基本形式。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的主要原則是：

1.以顧客為中心。全體員工建立以顧客而不是以“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺(tái)營業(yè)員直接面對(duì)的是真正的顧客；也可以是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺(tái)小組。每個(gè)人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。

2.企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個(gè)專業(yè)職能部門為中心而進(jìn)行。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對(duì)“流程”運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。

3.“流程”改進(jìn)后具有顯效性。要求改進(jìn)后的流程的確提高效率，消除浪費(fèi)，縮短時(shí)間，提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個(gè)流程成本。

一、傳統(tǒng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題

組織結(jié)構(gòu)問題在企業(yè)經(jīng)營和管理中扮演著怎樣的角色?組織結(jié)構(gòu)本身并不是企業(yè)管理的一個(gè)目的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的一個(gè)手段。因此，考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題需要從企業(yè)價(jià)值以及體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值追求的企業(yè)競爭策略出發(fā)。對(duì)于特定的企業(yè)競爭策略和企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，就需要設(shè)計(jì)與其相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)其加以支持。但是，從大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)在經(jīng)營中遇到的一些不盡人意之處往往是由于組織結(jié)構(gòu)中存在的缺陷而造成的。這些問題歸納起來主要包括以下幾個(gè)方面：

1.部門職責(zé)不清。部門職責(zé)往往會(huì)引起業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)爭奪或職責(zé)推諉。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)部門之間存在內(nèi)部競爭的時(shí)候，業(yè)務(wù)爭奪會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，并且可能會(huì)給客戶留下不良印象。

2.業(yè)務(wù)銜接不暢。如果業(yè)務(wù)流程中相互緊密銜接的兩個(gè)環(huán)節(jié)分別歸屬于兩個(gè)部門，而且兩個(gè)部門對(duì)于各業(yè)務(wù)定單的重要性排序判斷存在差異，那么在業(yè)務(wù)鏈的銜接過程中往往會(huì)出現(xiàn)資源調(diào)度和日程安排的沖突，并且可能會(huì)導(dǎo)致部門間矛盾的產(chǎn)生。

3.內(nèi)部協(xié)作困難。由于目前商業(yè)領(lǐng)域逐漸出現(xiàn)了“全面服務(wù)提供商(Total Solution Provider)”的概念，即消費(fèi)者能夠從一個(gè)商家獲得所需的所有服務(wù)。對(duì)于那些按照服務(wù)線進(jìn)行部門劃分的企業(yè)來說，就需要克服各個(gè)部門之間細(xì)分的業(yè)務(wù)界限，從而為客戶提供一體化的服務(wù)。反之，則會(huì)導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量下降。

4.資源難以共享。對(duì)于那些按照地域或客戶劃分部門但各部門都具有相似核心技術(shù)的企業(yè)來說，其知識(shí)積累也需要通過跨部門的機(jī)制來推行。如果上述部門之間無法進(jìn)行良好的內(nèi)部溝通，那么就可能導(dǎo)致企業(yè)核心能力的流失。

面對(duì)上述問題，很多企業(yè)原有的經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)已無法支持企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，也無法保持公司的競爭優(yōu)勢。因此，從上世紀(jì)90年代初期以來，一些企業(yè)已經(jīng)開始積極探索各種解決方案，其中也包括了一些組織結(jié)構(gòu)方面的變革方案。其中，比較典型幾種新形態(tài)包括建立團(tuán)隊(duì)型組織、推行結(jié)構(gòu)扁平化和構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)型組織的建立有助于面對(duì)個(gè)性化需求靈活安排生產(chǎn)。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)將面對(duì)特定的客戶提供全方位服務(wù)，其每個(gè)成員都擅長整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的特定環(huán)節(jié)，并且還對(duì)其他的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有所了解。團(tuán)隊(duì)型組織的另一個(gè)優(yōu)勢在于團(tuán)隊(duì)成員

可以進(jìn)行工作輪換而減輕個(gè)人工作的單調(diào)性。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，原來的直線職能制結(jié)構(gòu)在很長時(shí)間內(nèi)還將被延續(xù)，但一些企業(yè)也已經(jīng)借助于信息技術(shù)手段而縮減其中間管理層級(jí)。這些企業(yè)逐漸形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，即在高層中具有分工明確的管理人員和完備的研究人員，在基層有分工細(xì)致的業(yè)務(wù)人員，而中間管理層則得到壓縮。這種組織結(jié)構(gòu)將能夠提高信息的傳遞速度和決策的傳達(dá)速度。此外，還有一些企業(yè)面臨著地域方面、產(chǎn)品方面和客戶方面的多重劃分，其結(jié)構(gòu)也需要在各種維度上建立聯(lián)絡(luò)關(guān)系，因此便建立起了每個(gè)節(jié)點(diǎn)有多種管理關(guān)系或指導(dǎo)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)型組織。

二、電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的影響分析

1.電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的競爭環(huán)境的影響分析。首先是競爭的國際化，特別是國內(nèi)市場的國際化。隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的增加，一些國際知名的大型企業(yè)紛紛進(jìn)入中國，并且在中國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、開辦工廠和連鎖店，從而使國內(nèi)的市場競爭已經(jīng)具有了國際競爭的性質(zhì)。這一變化就要求國內(nèi)的企業(yè)必須具有一定的抗沖擊能力，在這一時(shí)期，搶占潛在市場并發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模對(duì)于國內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展是非常必要的。

其次是需求的個(gè)性化。需求個(gè)性化早已是發(fā)達(dá)國家企業(yè)面臨的困境。這一變化主要是由社會(huì)生產(chǎn)水平的提高、商品的日益豐富和消費(fèi)者對(duì)生活質(zhì)量的不斷追求等因素綜合影響而形成的。隨著賣方市場向買方市場的過渡，消費(fèi)者在供求關(guān)系中逐漸占據(jù)了主動(dòng)，人們已經(jīng)不再滿足于彼此雷同的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的大批量商品，而是希望能夠突出個(gè)性，滿足個(gè)人的特定需要。從組織結(jié)構(gòu)上來說，這一趨勢使得企業(yè)不得不調(diào)整原來適合于大批量生產(chǎn)的組織形態(tài)，以一定的靈活性和動(dòng)態(tài)性來應(yīng)對(duì)市場需求的多樣性和多變性。

最后是產(chǎn)品的服務(wù)化。這一趨勢與需求個(gè)性化趨勢是相匹配的。產(chǎn)品的個(gè)性化程度會(huì)受到成本因素的限制，同時(shí)現(xiàn)代商品使用的復(fù)雜程度也與大工業(yè)時(shí)代的商品無法同日而語，因此售前、售后服務(wù)成為了彌補(bǔ)上述兩項(xiàng)缺陷的必要手段。此外，為了深入了解消費(fèi)者不斷變化的需求，從而使商品在功能、外觀、質(zhì)量、服務(wù)等方面更具競爭力，企業(yè)就有必要建立有效的客戶反饋機(jī)制，而服務(wù)體系將能夠很好地承擔(dān)這一職能。總之，在面臨上述宏觀變化趨勢的挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)只有采取必要的應(yīng)對(duì)措施才能夠在激烈的競爭中生存并取勝，而組織結(jié)構(gòu)的變革往往是企業(yè)的一個(gè)必然選擇。

2.電子商務(wù)對(duì)企業(yè)生存環(huán)境和生存方式的影響分析。電子商務(wù)手段的采用，使得經(jīng)濟(jì)生活完全打破文化習(xí)俗的影響，排除了語言交際的障礙和意識(shí)形態(tài)的差異，使整個(gè)世界聯(lián)為一體。網(wǎng)絡(luò)本已客觀存在，無論你上不上網(wǎng)都面臨著由網(wǎng)絡(luò)帶來的全球化競爭。這對(duì)我們的企業(yè)而言，明顯是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)本身所能提供的降低企業(yè)的產(chǎn)品成本、經(jīng)營成本的作用是十分明顯的，從這些功能角度說，它無庸置疑地已成為對(duì)我們的企業(yè)比較成本發(fā)生巨大影響的現(xiàn)代工具手段，所以電子商務(wù)本身是我們的企業(yè)發(fā)展的一個(gè)新的增長點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)的全球化，在全球范圍內(nèi)配置資源，再加上電子商務(wù)的運(yùn)用，經(jīng)濟(jì)增長和效率的提高是顯而易見的，因此我們必須正視電子商務(wù)所造成的新的經(jīng)營環(huán)境。當(dāng)然，在發(fā)展電子商務(wù)問題上，必須十分強(qiáng)調(diào)物流配送能力，強(qiáng)調(diào)物流體制方式的改造。海爾集團(tuán)公司認(rèn)為：電子商務(wù)，關(guān)鍵是商務(wù)。海爾公司現(xiàn)在做的大量的工作，特別是商流整合之后，主要是解決銷售網(wǎng)點(diǎn)和配送網(wǎng)絡(luò)的問題。海爾集團(tuán)從一級(jí)市場、特大型城市，到一般城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)村莊，建立了一個(gè)龐大而嚴(yán)密的銷售網(wǎng)絡(luò)。如果沒有這樣一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，開展電子商務(wù)就沒有基礎(chǔ)。

就結(jié)算方式上，傳統(tǒng)企業(yè)之間普遍存在三角債，在我們企業(yè)的運(yùn)作環(huán)境當(dāng)中，整個(gè)銀行服務(wù)和企業(yè)自身對(duì)資金流控制能力以及在企業(yè)運(yùn)作當(dāng)中的信用形象、結(jié)算的變化，面臨一系列的挑戰(zhàn)。電子商務(wù)一般采用統(tǒng)一集中的結(jié)算模式，即在指定的商業(yè)銀行開設(shè)統(tǒng)一的結(jié)算賬戶，對(duì)結(jié)算資金實(shí)行統(tǒng)一管理，有效地避免了多形式、多層次的資金截留、占用和挪用，提高了資金的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

3.電子商務(wù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營理念的影響分析。信用是在電子商務(wù)當(dāng)中的獨(dú)特的資本能力和對(duì)電子商務(wù)活動(dòng)的發(fā)動(dòng)能力。我們的企業(yè)必須建立起完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代信用觀念，這恐怕是我們的經(jīng)濟(jì)生活當(dāng)中需要特別強(qiáng)調(diào)的概念，因?yàn)樵陔娮由虅?wù)活動(dòng)當(dāng)中完全憑借著你自身的陳述、你的帳號(hào)、你的密碼，銀行可能在其中提供服務(wù)、進(jìn)行監(jiān)督。但是，筆者認(rèn)為在我們的法律和整個(gè)電子商務(wù)活動(dòng)的秩序還不完全規(guī)范的情況下，更多的就取決于我們企業(yè)自身的自律能力。在這里，現(xiàn)代電子商務(wù)活動(dòng)和談判活動(dòng)當(dāng)中的信用背景、信用支撐實(shí)際上發(fā)揮一種獨(dú)特的資本作用。

整個(gè)訂貨過程當(dāng)中的觀念要轉(zhuǎn)變，過去是見貨數(shù)錢，一手交錢一手交貨。但是，在電子商務(wù)交易方式下，過去的那種眼見為實(shí)的商務(wù)活動(dòng)觀念就必須轉(zhuǎn)變，由于不能看到貨，只是在網(wǎng)上把貨物的品種、規(guī)格、報(bào)價(jià)、需求量報(bào)出來，對(duì)于我們企業(yè)自身而言，商品的質(zhì)量、商品的標(biāo)準(zhǔn)以及在商品買賣過程中，所謂標(biāo)準(zhǔn)合約方式的很多新的標(biāo)準(zhǔn)

必須要建立起來，因此需要有新的適用于電子商務(wù)企業(yè)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)。可見，電子商務(wù)對(duì)企業(yè)管理提出了挑戰(zhàn)。

三、電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組探討

企業(yè)的內(nèi)部管理與外部管理之間關(guān)系的調(diào)整。在電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)媒體手段下，要求企業(yè)內(nèi)外保持良好的互動(dòng)能力，也即內(nèi)部管理、內(nèi)部流程通過網(wǎng)絡(luò)與外部環(huán)境之間的一種互動(dòng)的能力。因?yàn)殡娮由虅?wù)活動(dòng)已經(jīng)清楚地告訴我們能夠大大

減少采購成本，能夠大大地放大可選擇的采購對(duì)象，作為供應(yīng)者來說可以放大需求者的對(duì)象范圍，對(duì)供應(yīng)者和需求者都會(huì)產(chǎn)生直接的巨大的沖擊和變化，因此無論你是作為采購者上網(wǎng)還是作為供應(yīng)者上網(wǎng)，都必須根據(jù)電子商務(wù)活動(dòng)信息規(guī)律本身的要求來重組內(nèi)部的流程體系，改變自己內(nèi)部的管理標(biāo)準(zhǔn)。在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，數(shù)字化時(shí)代，消費(fèi)者本身的消費(fèi)行為發(fā)生了變化，你如何提供個(gè)性化服務(wù)，改變大批量少品種的生產(chǎn)方式?如何形成企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的柔性制造體系?根據(jù)用戶需要，加以特別的設(shè)計(jì)以至于在你的流水線上面能夠很好的處理這種個(gè)性化產(chǎn)品，如何保證原材料供應(yīng)要求到位，已成為企業(yè)商務(wù)活動(dòng)的核心。

實(shí)行電子商務(wù)，就是根據(jù)用戶的需要進(jìn)行生產(chǎn)。過去的那種大生產(chǎn)方式已經(jīng)改變，以至于整個(gè)企業(yè)的庫存在減少，通過電子商務(wù)，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了柔性生產(chǎn)體系。我們整個(gè)企業(yè)的流程中，信息的源點(diǎn)是在消費(fèi)者需求的信息上，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的物資采購，物資在生產(chǎn)車間當(dāng)中的配送，以及組裝線本身的工作秩序，最后送到消費(fèi)者手中，整個(gè)過程如何做到井然有序，對(duì)企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。大型企業(yè)習(xí)慣了大批量生產(chǎn)，而今天個(gè)性化的市場占有率的概念變了，信息的流程以及信息的標(biāo)準(zhǔn)考核方向都在改變。比如BEA公司從內(nèi)部業(yè)務(wù)組合和組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行了業(yè)務(wù)重組策略，這種重組完全是以開拓電子商務(wù)應(yīng)用市場為目的，以電子商務(wù)市場的需求為導(dǎo)向，以用戶的服務(wù)為己任的。該公司將產(chǎn)品的開發(fā)、銷售、服務(wù)集于一體，重新架構(gòu)了4個(gè)組織部門。重組后的BEA公司的各部門分別公布了各自的近期和遠(yuǎn)期計(jì)劃，共同點(diǎn)是幫助企業(yè)用戶快速開展在線業(yè)務(wù)，縮小網(wǎng)絡(luò)用戶對(duì)于網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的期望與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)現(xiàn)實(shí)之間的差距，并作為專業(yè)的電子商務(wù)交易平臺(tái)公司以其先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢得到了用戶和市場的認(rèn)可。

四、企業(yè)業(yè)務(wù)重組的實(shí)例分析

傳統(tǒng)企業(yè)成功向互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)轉(zhuǎn)型最成功的例子是Dell。Dell一開始還只是一家通過電話直銷電腦的公司，盡管也很成功，但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)革命開始之時(shí)，其毫不猶豫地選擇了把握機(jī)遇，將自己的全部業(yè)務(wù)搬到了網(wǎng)上去，并按照互聯(lián)網(wǎng)的要求來對(duì)自己原有的組織和流程進(jìn)行梳理，開發(fā)了包括銷售、生產(chǎn)、采購、服務(wù)全過程的電子商務(wù)系統(tǒng)，并充分利用了互聯(lián)網(wǎng)手段，為用戶提供個(gè)性化定制和配送服務(wù)，大大提高了客戶的滿意度，奇跡般地保持了多年50%以上的增長速度，成為當(dāng)今世界最大的電腦廠商之一，也對(duì)其他轉(zhuǎn)型較慢的競爭對(duì)手形成了巨大的威脅和挑戰(zhàn)。

從Dell我們看到，企業(yè)在開展了電子商務(wù)業(yè)務(wù)后給企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)帶來很大的沖擊，他打破了企業(yè)傳統(tǒng)的職能部門之間所依賴的分工與協(xié)作關(guān)系。企業(yè)的傳統(tǒng)作業(yè)方式、信息處理方式和資金調(diào)度方式都可能不適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下新的要求。電子商務(wù)體系將重新處理企業(yè)的物流、資金流和信息流。電子商務(wù)企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化，以及決策的相對(duì)集中都要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，首先在信息流方面借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)高效傳遞。決策過程將在信息流的支持下，更快捷高效。企業(yè)的管理信息系統(tǒng)在為決策者提供足夠的信息的同時(shí)也將與合作伙伴實(shí)現(xiàn)信息共享，這樣才足以支持電子商務(wù)的正常運(yùn)行。電子商務(wù)要求企業(yè)的各部門并行工作來完成整個(gè)營銷過程，在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)組織單元間的傳統(tǒng)邊界將被打破，生產(chǎn)組織形式將重新整合，并開始建立一種直接服務(wù)于顧客的工作組合。

電子商務(wù)下，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組能給企業(yè)的市場績效帶來改善和提高，但是結(jié)合我國尚未實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，大多數(shù)企業(yè)管理水平還較低的實(shí)際情況，我們?cè)趯?shí)行BPR過程中，一要立足于管理創(chuàng)新，他取決于企業(yè)的思想創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新。二要同步運(yùn)用其他先進(jìn)管理思想和方法，相輔相成，互為作用。三在制定BPR目標(biāo)時(shí)要切實(shí)可行，要對(duì)具體問題作具體分析。企業(yè)實(shí)行BPR一定要從與業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性和合理性有著緊密關(guān)聯(lián)的企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、營銷體系、管理模式、管理方法、組織結(jié)構(gòu)和員工評(píng)價(jià)體系等方面的改進(jìn)和創(chuàng)新入手，為企業(yè)實(shí)行BPR創(chuàng)造一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

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第二篇：業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組(BPR)介紹

BPR（Business Process Reengineering）即業(yè)務(wù)流程重組是90年代由美國MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的。1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng) 期密的勞動(dòng)分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟，而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪?-必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。

BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，主要方法有：

１、合并相關(guān)工作或工作組。如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那麼每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)人來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并後的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，資訊交換中心，來對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有資訊，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

２、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

３、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同的工作方式。傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用於這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，將原來簡單的工作復(fù)雜化，大大降低了工作效率。如果針對(duì)不同的工作設(shè)置出對(duì)不同的業(yè)務(wù)處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

４、模糊組織界線。在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊至甚超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場資訊網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，這就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

另外，BPR的特性有：

* 強(qiáng)調(diào)顧客滿意

* 使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段

* 關(guān)注干更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程

* 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

* 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造

* 高層管理者的推動(dòng)

* 在組織中降低決策的層級(jí)

在實(shí)踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。90年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這麼大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5∶500，這個(gè)比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。公司對(duì)采購進(jìn)行了流程重組。重組後的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。相同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍。

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有： １、認(rèn)識(shí)到競爭對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

２、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。

３、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

４、核心運(yùn)營流程基於過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

５、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。

６、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對(duì)手等。

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷提高，許多專業(yè)化分工所提高的效率已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小於由於分工所造成的各部門之間的不協(xié)調(diào)所降低的效率。現(xiàn)代資訊技術(shù)的飛速發(fā)展和人類自身素質(zhì)的不斷提高，使得許多原來必須進(jìn)行分工才能提高效率的工作，現(xiàn)在無須進(jìn)行分工，一個(gè)人或部門完全能夠勝任，而且會(huì)避免部門之間的協(xié)調(diào)工作。重新思考和改變過去效率低下的工作流程就是業(yè)務(wù)流程重組的核心所在。

第三篇：業(yè)務(wù)流程重組BPR

業(yè)務(wù)流程重組BPR

張靜

一、簡介

又叫企業(yè)流程再造（BPR），是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。”它的基本思想就是—必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。譚小霞

背景

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。定義

關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對(duì)企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR得實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個(gè)過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。

二、業(yè)務(wù)流程重組實(shí)質(zhì)

1、診斷現(xiàn)有流程對(duì)長久以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、經(jīng)營模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考，以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)計(jì)哪些經(jīng)營過程。

2、重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾勒出一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營過程，要少受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，要面向流程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

三、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組的原則

業(yè)務(wù)流程重組能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務(wù)流程重組過程中的工作重點(diǎn)，就是要消除價(jià)值傳遞鏈中的非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。這里要遵循的原則如下。

1.清除應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動(dòng)，如過量生產(chǎn)或過量供應(yīng)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制等。

2..簡化在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設(shè)置流程等。

3.整合經(jīng)過化簡的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實(shí)現(xiàn)面向訂單的單點(diǎn)接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨(dú)立承擔(dān)一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個(gè)成員無法承擔(dān)的系列任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。

4.自動(dòng)化在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)展信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化。

四、業(yè)務(wù)流程重組的主要方法

1、成本導(dǎo)向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對(duì)特定流程進(jìn)行的成本分析，來識(shí)別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格或成本影響較大的那些活動(dòng)。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動(dòng)為代價(jià)。

2、時(shí)間導(dǎo)向的流程簡化。這是一種在降低產(chǎn)品周期發(fā)面運(yùn)作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點(diǎn)是注重對(duì)整個(gè)流程各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。

3、重組性的流程簡化。一種立足長期大幅改進(jìn)，而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地

再設(shè)計(jì)的方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。實(shí)施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計(jì)劃，相應(yīng)的資源投入也是非?？捎^的。

五、實(shí)施的戰(zhàn)略因素

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認(rèn)識(shí)到競爭對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運(yùn)營流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

六、業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施

試運(yùn)行一般可以分為四個(gè)階段，啟動(dòng)準(zhǔn)備、試運(yùn)行組織、試運(yùn)行控制、試運(yùn)行驗(yàn)收，其中第二與第三階段并行。

一、啟動(dòng)準(zhǔn)備

步驟

一、實(shí)施動(dòng)員會(huì)，總裁發(fā)布命令，實(shí)施啟動(dòng)。具體內(nèi)容包括：

1、總裁宣布流程實(shí)施啟動(dòng)，強(qiáng)調(diào)對(duì)流程管理部門的授權(quán)，激勵(lì)員工為流程實(shí)施成功而努力；

2、流程管理部門介紹流程實(shí)施內(nèi)容；

3、其他部門代表承諾對(duì)流程實(shí)施的支持。目的：營造流程實(shí)施氣氛，使全體員工對(duì)流程成功實(shí)施充滿信心。

步驟

二、進(jìn)行部門職責(zé)和崗位職責(zé)相應(yīng)調(diào)整。具體內(nèi)容包括：

1、按照流程文件的要求，調(diào)整部門間職責(zé)；

2、按照流程文件的要求，調(diào)整部門內(nèi)崗位職責(zé)。目的：調(diào)整部門職責(zé)與流程工作相匹配，流程中的工作要求通過調(diào)整崗位職責(zé)來執(zhí)行。步驟

三、流程管理部門組織各部門根據(jù)流程文件制修訂管理標(biāo)準(zhǔn)。具體內(nèi)容包括：

1、將流程按部門編制，分發(fā)到部門；

2、部門按照流程報(bào)告，結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)，同時(shí)由相關(guān)部門提交資料，編寫管理標(biāo)準(zhǔn)；

3、流程管理部門對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核；

4、各部門對(duì)涉及到的管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會(huì)簽。

目的：通過制修訂相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)，使流程具有可操作性。

二、試運(yùn)行組織

步驟

一、流程試運(yùn)行開始，流程管理部門組織流程培訓(xùn)。具體包括：

1、流程管理部門負(fù)責(zé)牽頭組織，針對(duì)流程方案培訓(xùn)業(yè)務(wù)骨干；

2、業(yè)務(wù)骨干針對(duì)流程作業(yè)說明書內(nèi)容培訓(xùn)流程執(zhí)行人。

目的：讓每一個(gè)流程執(zhí)行人了解流程內(nèi)容，初步掌握流程方法。

步驟

二、指定具體的執(zhí)行人，即流程的主負(fù)責(zé)人。具體包括：

1、流程管理部門信息部為每個(gè)流程指定相應(yīng)主負(fù)責(zé)人，主體負(fù)責(zé)人必須是具體的執(zhí)行人；

2、主負(fù)責(zé)人對(duì)該流程的效率和效果負(fù)責(zé)；

3、主負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)相應(yīng)流程的維護(hù)。目的：保證試運(yùn)行期間流程問題及時(shí)協(xié)調(diào)解決。步驟

三、各部門實(shí)施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程。具體包括：

1、流程管理部門根據(jù)流程執(zhí)行周期的長短，確定當(dāng)期實(shí)施的流程；

2、各部門實(shí)施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程；

3、流程主負(fù)責(zé)人推進(jìn)監(jiān)督流程中各環(huán)節(jié)工作進(jìn)度和質(zhì)量，協(xié)調(diào)處理問題；

4、流程問題解決依靠細(xì)致的流程作業(yè)說明書。

目的：落實(shí)流程方案。

步驟

四、試運(yùn)行3周后，舉行流程考試。具體包括：

1、流程管理部門編制流程試題；

2、分部門同時(shí)進(jìn)行流程考試；

3、將考試結(jié)果提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行公布；

4、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考試結(jié)果，提出獎(jiǎng)懲意見。

目的：了解各個(gè)部門對(duì)流程掌握情況，提升整個(gè)集團(tuán)的流程管理意識(shí)和執(zhí)行意識(shí)。

六、實(shí)施的戰(zhàn)略因素

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

1、認(rèn)識(shí)到競爭對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

2、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。

3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

4、核心運(yùn)營流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。

6、市場上有了新變化。如需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

七、實(shí)施BPR的效果與問題

“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。（）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。

在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問題在于：

①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。

總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

八、案例

第四篇：BPR_業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。

業(yè)務(wù)流程重組

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組)也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功。

關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對(duì)組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對(duì)企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個(gè)過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。

因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡稱BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在美國及西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。

BPR是近年國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對(duì)企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對(duì)“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。

BPR理論1995年左右進(jìn)入中國，目前上海復(fù)旦大學(xué)的BPR理論研究較為深入，但至今未在國內(nèi)見到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報(bào)導(dǎo)。[1]

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

業(yè)務(wù)流程重組

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。

目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。

[2] 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。

在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個(gè)活動(dòng)，以及活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。

在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。

根本性

根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。

徹底性

徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行最根溯源。對(duì)自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

業(yè)務(wù)流程重組 戲劇性

戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。

業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈弗商學(xué)院的Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。

1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。

為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：

①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；

③給予職工參與決策的權(quán)力；

④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；

⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；

⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case manager）。

對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。

3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。

實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。

企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。

BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，其中一些主要方法有：

l、合并相關(guān)工作或工作組。

如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。

在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。

傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

4、模糊組織界線。

在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據(jù)超級(jí)市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

業(yè)務(wù)流程重組能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務(wù)流程重組過程中的工作重點(diǎn)，就是要消除價(jià)值傳遞鏈中的非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。這里要遵循的原則如下。

1.清除

應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動(dòng)，如過量生產(chǎn)或過量供應(yīng)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制等。

2.簡化

在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設(shè)置流程等。

業(yè)務(wù)流程重組

3.整合

經(jīng)過化簡的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實(shí)現(xiàn)面向訂單的單點(diǎn)接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨(dú)立承擔(dān)一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個(gè)成員無法承擔(dān)的系列任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。

4.自動(dòng)化

在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)展信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化。

通常，重組之后的業(yè)務(wù)流程將呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：組織扁平化，決策權(quán)下放或外移；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)；同步工作代替了順序工作方式；通才或?qū)０竼T主導(dǎo)型的工作方式；管理者的工作職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。

在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進(jìn)原理：1.消除浪費(fèi)；2.減少浪費(fèi)；3.簡化流程；4.需要時(shí)可能組合流程步驟；5.設(shè)計(jì)具有可選路徑的流程；6.并行思考；7.在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；8.應(yīng)用信息技術(shù)改進(jìn)流程；9.讓用戶參與流程重組。其中較為重要的就是“簡化流程”。

由于設(shè)計(jì)不完善、需求變化、技術(shù)過時(shí)、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會(huì)不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創(chuàng)造價(jià)值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問題行之有效的技術(shù)。

時(shí)機(jī)

通常而言，在實(shí)施BPR的過程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。

（1）問題解決流程所占用的時(shí)間成本存在改進(jìn)的可能。

業(yè)務(wù)流程重組

（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢。

（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)對(duì)滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無法貢獻(xiàn)的活動(dòng)。

作用

通過將非增值性步驟從業(yè)務(wù)流程中剔除出去或盡可能地簡化，能有針對(duì)性地提高為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)的效率，提高對(duì)質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控能力。流程簡化的作用主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：

（1）提高響應(yīng)能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務(wù)的產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)。由于每個(gè)子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進(jìn)性動(dòng)態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。

（2）降低成本。徹底消除無效預(yù)算。

（3）降低次/廢品率。隨著那些容易導(dǎo)致次/廢品出現(xiàn)的無效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。

（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復(fù)雜性，意味著員工將被授予更多的權(quán)力對(duì)自身工作進(jìn)行具體決策，這無疑會(huì)大大提高員工參與工作的熱情和干勁。

主要方法

（1）成本導(dǎo)向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對(duì)特定流程進(jìn)行的成本分析，來識(shí)別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格或成本影響較大的那些活動(dòng)。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動(dòng)為代價(jià)。

（2）時(shí)間導(dǎo)向的流程簡化。這是一種在降低產(chǎn)品周期方面運(yùn)作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點(diǎn)是注重對(duì)整個(gè)流程各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。

（3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進(jìn)，而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)的方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。實(shí)施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計(jì)劃，相應(yīng)的資源投入也是非?？捎^的。

定義

業(yè)務(wù)流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。

來源

1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重組--企業(yè)革命宣言》一書中提出了BPR的思想。這是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)，該理論在20世紀(jì)90年代的經(jīng)營思想中占有重要的一席。

演變

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)流程重組與企業(yè)ERP建設(shè)更多的結(jié)合起來。

應(yīng)用

業(yè)務(wù)流程重組的原則和方法是：

1、圍繞結(jié)果而不是工序進(jìn)行組織

業(yè)務(wù)流程重組

2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

3、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去

4、將各地分散的資源視為一體

5、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出

6、使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序

在實(shí)際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：

1、建立扁平化組織

2、新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)

3、再造必須估計(jì)受影響人們的個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請(qǐng)當(dāng)事人參與

4、再造應(yīng)該在12個(gè)月內(nèi)初見成效

案例

從99年開始，海爾開始進(jìn)行流程再造，實(shí)施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上打了一個(gè)漂亮的速度戰(zhàn)。按原有的開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到整體投放市場需要6個(gè)月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要3個(gè)月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個(gè)月。

第五篇：電子商務(wù)環(huán)境下稅收征管問題探討畢業(yè)論文

電子商務(wù)環(huán)境下稅收征管問題探討

【摘要】近年來，由于電子商務(wù)在全球范圍內(nèi)迅猛發(fā)展，電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)的稅收征收、管理和稽查產(chǎn)生了強(qiáng)烈沖擊，由此引發(fā)稅收征管稽查難度加大。針對(duì)電子商務(wù)的特點(diǎn)，本文從電子商務(wù)對(duì)現(xiàn)行稅收征管的影響和挑戰(zhàn)的角度出發(fā)，提出在電子商務(wù)環(huán)境下的稅收征管對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】電子商務(wù)；稅收征管；對(duì)策

20世紀(jì)90年代以來，伴隨著電子數(shù)據(jù)交換、電子資金賬戶和安全認(rèn)證等相關(guān)技術(shù)的日益成熟，特別是互聯(lián)網(wǎng)在全球的普及，使用人數(shù)急劇增加，電子商務(wù)迅猛發(fā)展。目前。電子商務(wù)的業(yè)務(wù)已涉及網(wǎng)上信息服務(wù)、電子購物、電子貨幣、電子銀行和金融服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。與傳統(tǒng)商務(wù)模式相比，電子商務(wù)顯示了巨大的優(yōu)越性，但同時(shí)也帶來了許多問題，特別是給現(xiàn)行稅收政策和征收管理等造成了很大的沖擊。電子商務(wù)在我國的起步雖然較晚，但發(fā)展趨勢迅猛，它作為一種未來的主流商務(wù)模式已不容置疑，因而加緊研究并制定我國電子商務(wù)稅收原則和政策，已成為亟待解決的問題。

一、電子商務(wù)的特點(diǎn)

電子商務(wù)一般是指交易雙方通過INTERNET(國際戶聯(lián)網(wǎng))進(jìn)行的商品或勞務(wù)的交易。

廣義上講它不僅指基于國際互聯(lián)網(wǎng)上的交易，而且指所有利用國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和局域網(wǎng)來解決問題、降低成本、增加附加值并創(chuàng)造新的商機(jī)的所有商務(wù)活動(dòng)。

電子商務(wù)具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

(一)電子商務(wù)的交易具有無國界性、無地域性。由于互聯(lián)網(wǎng)是開放的，人們傳統(tǒng)貿(mào)易中刻意追求的國界概念在互聯(lián)網(wǎng)下變得毫無意義，國內(nèi)貿(mào)易和跨國間貿(mào)易并無本質(zhì)上的不同。很多跨國交易甚至可以不受海關(guān)檢查而自由進(jìn)行，因而網(wǎng)上貿(mào)易是突破了地域觀念的貿(mào)易。

(二)電子商務(wù)中使用的貨幣是電子貨幣，是一種可轉(zhuǎn)換貨幣，它已經(jīng)被數(shù)字

化、電子化，可以迅速轉(zhuǎn)移。從稅收的角度看，傳統(tǒng)的現(xiàn)金逃稅是有限的，因?yàn)楝F(xiàn)金交易數(shù)額不可能巨大，然而電子貨幣中由于交易金額巨大，且隱蔽、迅速、不易被追蹤和監(jiān)督，因此，逃稅的可能性大大增強(qiáng)。

(三)電子商務(wù)中的交易人員具有隱匿性。企業(yè)只要擁有一臺(tái)電腦、一個(gè)調(diào)制解調(diào)器就可以輕而易舉地進(jìn)行交易，交易雙方的名稱和經(jīng)營地點(diǎn)不易確定，具有隱蔽性。

(四)電子商務(wù)中的交易場所是虛擬市場，電子商務(wù)通過虛擬手段縮小傳統(tǒng)市場的時(shí)間和空間界限?；ヂ?lián)網(wǎng)上的商店是一個(gè)虛擬市場，在這樣的市場中，看不到傳統(tǒng)概念中的商場、銷售人員，就連涉及商品交易的手續(xù)，包括合同、單證甚至資金等，都以虛擬方式出現(xiàn)。

(五)電子商務(wù)中的信息載體是數(shù)字化和無形的。能在互聯(lián)網(wǎng)上傳輸?shù)男畔⒋蠖际嵌M(jìn)制的數(shù)字化的信息，這些信息在傳輸時(shí)一般都已被壓縮。所以除非進(jìn)行轉(zhuǎn)換，否則很難了解所傳輸?shù)膬?nèi)容。

二、電子商務(wù)對(duì)稅收的影響和挑戰(zhàn)

電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展，對(duì)提高我國信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)在國民生產(chǎn)總值中的份額，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步和提高經(jīng)濟(jì)效益起到了積極作用。但是電子商務(wù)交易“虛擬化、數(shù)字化、隱蔽化”的特點(diǎn)，也給現(xiàn)行稅收帶來影響和挑戰(zhàn)。

(一)稅收缺位導(dǎo)致稅款流失。由于電子商務(wù)帶給用戶更加便捷的交易方式和低廉的交易成本，電子商務(wù)得以迅猛發(fā)展，致使稅務(wù)管理部門來不及研究相應(yīng)的征管政策，更沒有系統(tǒng)的法律、法規(guī)來規(guī)范和約束企業(yè)的電子商務(wù)行為，出現(xiàn)了稅收管理的真空和盲點(diǎn)，導(dǎo)致應(yīng)征的稅款大量流失。從理論上分析，從互聯(lián)網(wǎng)上流失的電子商務(wù)稅收主要有關(guān)稅、消費(fèi)稅、增值稅、所得稅、印花稅等。一些企業(yè)紛紛通過上網(wǎng)規(guī)避稅收，牟取暴利，在逃避大量稅收的同時(shí)，擾亂了正常的市場秩序。

(二)對(duì)現(xiàn)行稅收政策產(chǎn)生影響。電子商務(wù)的特殊性，使某些活動(dòng)在稅收政策的適用方面出現(xiàn)了真空。

1．征稅對(duì)象的認(rèn)定?，F(xiàn)行稅制以有形交易為基礎(chǔ)，對(duì)商品銷售收入、勞務(wù)收入以及特許權(quán)使用費(fèi)收入等規(guī)定不同的稅種和稅率。而互聯(lián)網(wǎng)使得有形產(chǎn)品和服務(wù)的界限變得模糊，將原來以有形產(chǎn)品形式提供的商品轉(zhuǎn)化為以數(shù)字形式提供，企業(yè)可以通過任何站點(diǎn)向用戶發(fā)赦專利或非專利技術(shù)以及各種軟件制品等，用戶只需通過有關(guān)密碼將產(chǎn)品打開或從網(wǎng)頁上下載就可以了，并且可以根據(jù)需要進(jìn)行

復(fù)制。這就徹底打破了傳統(tǒng)的銷售概念，給稅務(wù)管理部門確定征稅對(duì)象，核實(shí)銷售收入造成了困難。

2．應(yīng)稅行為的判定缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。一是應(yīng)稅行為與非應(yīng)稅行為的判定：根據(jù)現(xiàn)行稅法規(guī)定，貨物的贈(zèng)送、抵債、以物易物等，都應(yīng)認(rèn)定為“視同銷售”的應(yīng)稅行為，而在電子商務(wù)活動(dòng)中發(fā)生的類似行為，是否應(yīng)判定為應(yīng)稅行為，目前沒有明確規(guī)定。二是應(yīng)稅行為種類的判定：對(duì)電子商務(wù)中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，是按傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判定，還是新設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類判定。如助銷行為的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)是代為銷售還是中介服務(wù)；發(fā)布商業(yè)信息行為的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)是廣告還是信息服務(wù)等。

(三)對(duì)稅務(wù)征收管理的影響

1．稅收管轄權(quán)的確定。國際稅收管轄權(quán)包括居民稅收管轄權(quán)和地域稅收管轄權(quán)，發(fā)達(dá)國家側(cè)重于居民稅收管轄權(quán)，原因是發(fā)達(dá)國家的公民有大量的對(duì)外跨國經(jīng)營，能夠取得大量的投資收益和經(jīng)營所得。而發(fā)展中國家正好相反，更側(cè)重于維護(hù)自己的地域管轄權(quán)。目前我國實(shí)行的是居民管轄原則和地域管轄原則并重的方法。在電子商務(wù)環(huán)境下，稅收管轄?wèi)?yīng)遵循的原則和可適用的方式是否需要改變，將面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

2．納稅義務(wù)發(fā)生地的確定。納稅義務(wù)發(fā)生地的確定，是實(shí)施稅收管轄的重要前提。在傳統(tǒng)商務(wù)活動(dòng)中，納稅人的經(jīng)營地點(diǎn)相對(duì)固定，相關(guān)經(jīng)營行為所圍繞的地理中心也相對(duì)明確，因此，納稅義務(wù)發(fā)生地比較容易確定。在電子商務(wù)活動(dòng)中，納稅人從事經(jīng)營活動(dòng)的地點(diǎn)是多變的，流動(dòng)性很大，交易地點(diǎn)是很難確定的，致使納稅義務(wù)發(fā)生地難以確定。

3．進(jìn)出口管理。在傳統(tǒng)商務(wù)活動(dòng)中，海關(guān)管理是進(jìn)出口貿(mào)易不可逾越的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但電子商務(wù)的跨國直接交易，使海關(guān)管理從交易過程中消失了。這給對(duì)外貿(mào)易的進(jìn)口和出口應(yīng)如何判別提出了新的課題，也直接影響到稅收管理制度的調(diào)整和制定。

4．源泉管理和代扣代繳方式的采用。源泉管理和代扣代繳是一種簡單易行的稅收征收方式，不僅效率高，而且征收成本很低，在傳統(tǒng)商務(wù)狀態(tài)下運(yùn)行非常有效。但在電子商務(wù)狀態(tài)下，實(shí)行網(wǎng)上支付，由于生產(chǎn)的多樣化、交易的頻繁化、支付的小額化，以及收受者的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、法律地位、稅收待遇等并不能被支付人真實(shí)準(zhǔn)確的把握，使得傳統(tǒng)意義上的代扣代繳方式如何適用、代扣代繳的義務(wù)如何設(shè)定、代扣代繳的方式如何操作等均面臨著新問題。

5．稅務(wù)日常管理。在傳統(tǒng)商務(wù)狀態(tài)下逐步建立和完善的稅收日常管理制度，如稅務(wù)登記、發(fā)票管理、日常檢查、納稅申報(bào)等稅收征管制度，在電子商務(wù)狀態(tài)

下出現(xiàn)根本性的不適應(yīng)。傳統(tǒng)意義上的稅收征管是以納稅人的真實(shí)合同、賬簿、發(fā)

票、往來票據(jù)和單證為基礎(chǔ)的，稅務(wù)管理部門可以據(jù)此進(jìn)行檢查和監(jiān)督。但是，電子貨幣和電子銀行的出現(xiàn)使紙質(zhì)憑證均不復(fù)存在，電子商務(wù)過程中發(fā)票、賬簿均可在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中以電子形式填制，且容易被修改，不留任何痕跡，這使稅務(wù)管理部門無賬可查，稅收征管便成為一紙空文。再者，電子貨幣可以實(shí)現(xiàn)匿名交易，稅務(wù)管理機(jī)關(guān)無法追蹤供貨途徑和貨款來源，客戶身份模糊化，同時(shí)，隨著計(jì)算機(jī)加密技術(shù)的開發(fā)，企業(yè)使用加密技術(shù)設(shè)置計(jì)算機(jī)密碼，即使稅務(wù)管理部門實(shí)施網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)共享，仍然無法獲取所需的檢查資料，稽查工作難度加大，企業(yè)偷漏稅的可能性更大，導(dǎo)致稅款大量流失。

(四)國際避稅問題加劇，國家稅收流失風(fēng)險(xiǎn)加大。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展大大促進(jìn)了跨國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部功能的一體化，電子郵件、IP電話等技術(shù)為企業(yè)架起了適時(shí)溝通的橋梁，通過網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“合理化”地分布于世界各地將更加容易，在避稅地建立基地公司也將輕而易舉。隨著銀行網(wǎng)絡(luò)化和電子支付系統(tǒng)的日益完善，一些公司已開始利用電子貨幣在避稅地的“網(wǎng)絡(luò)銀行”開設(shè)資金賬戶，開展境外投資業(yè)務(wù)，同時(shí)電子貨幣和信息加密技術(shù)的廣泛運(yùn)用，也使納稅人在交易中的定價(jià)更為靈活和隱蔽。這一切均能導(dǎo)致國家稅收經(jīng)營受到制約，使國家稅收大量流失。(五)常設(shè)機(jī)構(gòu)的概念需要重新界定。在現(xiàn)行國際稅收中，常設(shè)機(jī)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)在某一國境內(nèi)進(jìn)行全部和部分經(jīng)營活動(dòng)的固定經(jīng)營場所，包括管理場所、分支機(jī)構(gòu)、辦事處、工廠、作業(yè)場所等。按國際慣例，企業(yè)只有在某一國家設(shè)有常設(shè)機(jī)構(gòu)，并取得歸屬于該常設(shè)機(jī)構(gòu)的所得，從而由該國對(duì)其進(jìn)行征稅。而在電子商務(wù)環(huán)境下，只需裝入事先核準(zhǔn)軟件服務(wù)器，消費(fèi)者在滿足了付款等先決條件后，在任何地方都可以下載服務(wù)器中的任何數(shù)字化商品，這與訂立銷售協(xié)議完全不同。由于服務(wù)器中只有數(shù)字化資訊，進(jìn)貨和庫存變動(dòng)的概念不復(fù)存在，商品被誰下載也就難以認(rèn)定，而且服務(wù)器能否算作常設(shè)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)行稅收政策尚未明確。

三、加強(qiáng)電子商務(wù)稅收征管的探討

隨著電子商務(wù)進(jìn)一步的發(fā)展和更為廣闊的應(yīng)用，改革和完善現(xiàn)行稅制，加強(qiáng)國際間稅收征收管理的協(xié)調(diào)和合作已成為我國稅務(wù)管理部門的一項(xiàng)迫切任務(wù)。

(一)建立我國電子商務(wù)的征稅原則

1．尊重經(jīng)濟(jì)行為基本性質(zhì)的原則。電子商務(wù)是伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)運(yùn)而生的，體現(xiàn)著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。要正確認(rèn)識(shí)稅收制度和稅政策的地位，理順與電子商務(wù)的關(guān)系，現(xiàn)行稅收制度和稅收政策應(yīng)適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展。

2．有利于國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的原則。電子商務(wù)是一種新型交易形式，在改革和整合時(shí)，要把有利于國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展作為發(fā)揮稅收政策宏觀調(diào)控作用的基本目標(biāo)，要平衡電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)之間的關(guān)系，按照稅收中性理念，不對(duì)任何貿(mào)易形式歧視，既不對(duì)電子商務(wù)開征新稅種，也不對(duì)電子商務(wù)實(shí)行全面的免稅，但可基于發(fā)展的目的對(duì)電子商務(wù)予以適當(dāng)?shù)姆龀帧?/p>

3．以現(xiàn)行稅制為基礎(chǔ)的原則。以現(xiàn)行稅制為起點(diǎn)，研究制定有關(guān)電子商務(wù)的稅收政策，并隨著電子商務(wù)的發(fā)展，而不斷改革和完善稅收政策，應(yīng)該是較好的選擇。這樣，既能保證稅收制度的相對(duì)穩(wěn)定和發(fā)展，又能降低改革的財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)。

4．便于稅收征收管理的原則。稅收制度和稅收政策的效用，是建立在有效征收管理基礎(chǔ)之上的，合理的稅收制度和稅收政策，只有通過正確、及時(shí)的征收管理才能予以落實(shí)。因此，在改革和整合稅收制度和稅收政策時(shí)，要充分考慮目前的征收管理水平及手段，力求稅制簡化，便于充分考慮操作。

5．合理分配國際稅收利益的原則。國際稅收利益的合理分配，不僅是為了維護(hù)國家的稅收利益，更重要的是為國際利益的分配建立更為公平合理的環(huán)境和更加規(guī)范的秩序。國際稅收利益的分配格局，會(huì)影響各主權(quán)國家對(duì)國際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的貨物和勞務(wù)進(jìn)出口貿(mào)易、跨國投資活動(dòng)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等的基本態(tài)度。只有形成國際稅收利益合理分配的格局，才能為國際間的經(jīng)濟(jì)交流和合作提供最為良好的環(huán)境。

(二)加強(qiáng)電子商務(wù)稅收征管的措施和設(shè)想

1．在稅收政策方面，為了使稅收征管有法可依，有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)電子商務(wù)中出現(xiàn)的新問題及時(shí)做出解釋。

(1)制定直接電子商務(wù)形式下數(shù)字化信息交易的應(yīng)稅行為類別的判定標(biāo)準(zhǔn)；

(2)對(duì)網(wǎng)上無償提供具有商品性質(zhì)的數(shù)字化商品，應(yīng)規(guī)定屬于“視同銷售”的應(yīng)稅行為，適用有關(guān)稅收法律、法規(guī)征稅；(3)對(duì)助銷行為，即凡在網(wǎng)頁上制作、發(fā)布了有關(guān)助銷商品信息的，則該助銷行為應(yīng)被認(rèn)定為代理銷售；(4)對(duì)網(wǎng)上發(fā)布商業(yè)性信息而取得等價(jià)支付的行為，應(yīng)被認(rèn)定為屬于廣告服務(wù)；(5)對(duì)勞務(wù)發(fā)生地的認(rèn)定，根據(jù)間接稅最終由消費(fèi)者負(fù)擔(dān)這一原理，應(yīng)將勞務(wù)接受者所在地作為判定勞務(wù)發(fā)生地的基本標(biāo)準(zhǔn)。

2．在稅收征管方面，要改革和完善現(xiàn)行的征收管理制度。建立專門的電子商務(wù)稅務(wù)登記制度。從事電子商務(wù)的納稅人必須到主管稅務(wù)管理部門辦理專門的電子商務(wù)稅務(wù)登記，按要求填報(bào)有關(guān)電子商務(wù)稅務(wù)登記表，除了現(xiàn)有的規(guī)定內(nèi)容外，還要增加網(wǎng)址、服務(wù)器所在地、應(yīng)用軟件、支付方式等有關(guān)網(wǎng)絡(luò)資料，以便稅務(wù)機(jī)關(guān)實(shí)施有效的監(jiān)控和管理。

建立電子發(fā)票制度。在現(xiàn)行發(fā)票制度中增加電子發(fā)票，作為電子商務(wù)活動(dòng)的核算依據(jù)，并指定電子發(fā)票的制作、使用、保管、繳銷等規(guī)程，通過在電子商務(wù)主體的交易終端上加稅控裝置或是在相應(yīng)的認(rèn)證平臺(tái)上加載電子發(fā)票裝置，向納稅人提供電子發(fā)票服務(wù)。

建立網(wǎng)絡(luò)稽查制度。通過網(wǎng)絡(luò)對(duì)納稅人的電子賬務(wù)進(jìn)行稽核檢查。

建立跟蹤監(jiān)測制度。建立在線跟蹤監(jiān)測工作站，對(duì)網(wǎng)絡(luò)信息傳輸進(jìn)行必要的跟蹤和監(jiān)測，篩選出有價(jià)值的電子商務(wù)信息和稅收監(jiān)管信息。

完善網(wǎng)絡(luò)申報(bào)制度。自我申報(bào)和預(yù)繳，須經(jīng)審核后匯算清繳。

3．在國際稅收利益分配方面，應(yīng)對(duì)現(xiàn)行的分配原則和分配方法做合理調(diào)整。

(1)對(duì)居民管轄原則和來源地管轄原則的適用范圍進(jìn)行調(diào)整，主要是擴(kuò)大來源地管轄原則的適用范圍，相應(yīng)縮小居民管轄原則的適用范圍。同時(shí)進(jìn)一步明確

來源地管轄權(quán)的優(yōu)先適用和來源地管轄權(quán)優(yōu)先行使后，居民購買力管轄權(quán)再行使時(shí)締約國在避免雙重征稅方面的義務(wù)。(2)對(duì)常設(shè)機(jī)構(gòu)的判定方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行補(bǔ)充完善。主要是明確規(guī)定，服務(wù)器在一般情況下均構(gòu)成常設(shè)機(jī)構(gòu)。但有例外，即在特定情況下，可不構(gòu)成常設(shè)機(jī)構(gòu)。特定情況是指：服務(wù)器的功能只是發(fā)布一般性的商業(yè)信息和介紹商品的主要功能，但不參與商務(wù)交易活動(dòng)全過程的任何一個(gè)階段。

(3)調(diào)整營業(yè)利潤與特許權(quán)使用費(fèi)劃分方法的標(biāo)準(zhǔn)。此項(xiàng)調(diào)整工作，可結(jié)合前面所述有關(guān)數(shù)字化商品有償提供的應(yīng)稅行為類別判別的方法和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。凡是屬于商品銷售和提供勞務(wù)費(fèi)而取得的所得，應(yīng)被認(rèn)定為營業(yè)利潤；凡是屬于有償轉(zhuǎn)讓受法律保護(hù)的許可使用權(quán)轉(zhuǎn)讓所得，應(yīng)被認(rèn)定為特許權(quán)使用費(fèi)。

4．在完善相關(guān)法律體系方面，應(yīng)通過修改現(xiàn)有的法律、法規(guī)，制定新的法律法規(guī)，將有關(guān)電子商務(wù)的一些特定內(nèi)容，納入法律、法規(guī)之中。

5．要積極加強(qiáng)國際間稅收政策的協(xié)調(diào)和稅收征管的合作，進(jìn)一步完善和建立國際稅收協(xié)調(diào)機(jī)制。隨著電子商務(wù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用，各國國內(nèi)稅法之間在跨國電子商務(wù)交易的稅收征管方面的沖突，會(huì)越來越激烈。目前的協(xié)調(diào)和協(xié)作機(jī)制，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)客觀上的需要，必須進(jìn)一步完善現(xiàn)行的國際稅收協(xié)調(diào)機(jī)制和適時(shí)建立新型的國際稅收協(xié)調(diào)機(jī)制。

6．培養(yǎng)精通電子商務(wù)的專業(yè)稅收人才。稅務(wù)管理部門應(yīng)加大科技投入，對(duì)稅務(wù)人員進(jìn)行國際稅收、法律、計(jì)算機(jī)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，財(cái)經(jīng)英語等專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才，引入競爭機(jī)制，提高稽查人員財(cái)務(wù)軟件的操作水平，使稅務(wù)人員的整體素質(zhì)適應(yīng)信息時(shí)代的要求。