第一篇：房產(chǎn)戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略管理流程

編制 審核 批準(zhǔn)

日期 日期 日期

一、流程目的

明確集團(tuán)及各地區(qū)公司未來(lái)三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，強(qiáng)化整體戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略管理意識(shí)，統(tǒng)一行動(dòng)方向，保證集團(tuán)整體持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

二、適用范圍

適用于集團(tuán)及各地區(qū)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃編制、實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)估與調(diào)整的全過(guò)程管理。

三、職責(zé)

3.1 企業(yè)管理中心

3.1.1 組織收集集團(tuán)內(nèi)外部信息，并建立與維護(hù)集團(tuán)戰(zhàn)略信息數(shù)據(jù)庫(kù)；

3.1.2 負(fù)責(zé)啟動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，下達(dá)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)及要求，組織分解至各區(qū)域公司； 3.1.3 接收并組織審核各地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 3.1.4 組織編制集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告； 3.1.5 組織召開(kāi)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)審會(huì)；

3.1.6 負(fù)責(zé)經(jīng)審批的集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)布、實(shí)施監(jiān)控、評(píng)估與調(diào)整。3.2 各區(qū)域公司

3.2.1 依據(jù)集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)及要求，組織區(qū)域內(nèi)各地區(qū)公司進(jìn)行研討，組織分解至各地區(qū)公司；

3.2.2 組織、指導(dǎo)區(qū)域內(nèi)各地區(qū)公司編制戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告； 3.2.3 組織召開(kāi)區(qū)域內(nèi)各地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)； 3.2.4 審核各地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；

3.2.5 監(jiān)控區(qū)域內(nèi)各地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。3.3 各地區(qū)公司

3.3.1 依據(jù)區(qū)域公司分解后的戰(zhàn)略目標(biāo)，編制本地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告； 3.3.2 組織地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)； 3.3.3 組織編制本地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃并報(bào)審；

3.3.4 負(fù)責(zé)經(jīng)審批的本地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)布與實(shí)施。

四、流程圖

戰(zhàn)略管理流程各地區(qū)公司各區(qū)域公司企業(yè)管理中心集團(tuán)其他部門(mén)審核/審批者搜集集團(tuán)內(nèi)外部信息戰(zhàn)略信息搜集分析建立與維護(hù)集團(tuán)戰(zhàn)略信息數(shù)據(jù)庫(kù)分析戰(zhàn)略信息啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃工作制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略主題、階段戰(zhàn)略目標(biāo)審核/審批分解集團(tuán)總體戰(zhàn)略主題、階段戰(zhàn)略目標(biāo)組織編制地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，并提交區(qū)域公司組織區(qū)域研討會(huì)，分解目標(biāo)至各地區(qū)公司組織集團(tuán)各專業(yè)職能部門(mén)編制戰(zhàn)略舉措及重點(diǎn)工作計(jì)劃編制本專業(yè)戰(zhàn)略舉措及重點(diǎn)工作計(jì)劃組織區(qū)域?qū)用娓鞯貐^(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告匯總并組織評(píng)審，提出指導(dǎo)修改意見(jiàn)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告匯總、編制集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃（三年）戰(zhàn)略規(guī)劃組織評(píng)審審核/審批地區(qū)公司戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控地區(qū)公司戰(zhàn)略實(shí)施情況集團(tuán)總體戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控是否制定糾偏措施戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)估、調(diào)整與糾偏戰(zhàn)略調(diào)整審核/審批發(fā)布實(shí)施

五、關(guān)鍵活動(dòng)描述

5.1 戰(zhàn)略信息搜集與分析 5.1.1 戰(zhàn)略信息搜集類型

1）外部信息主要包括：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家地方政策法律環(huán)境、行業(yè)總體環(huán)境、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)、土地信息、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及供應(yīng)商相關(guān)信息等；

2）內(nèi)部信息主要包括：集團(tuán)戰(zhàn)略信息、上一年度戰(zhàn)略實(shí)施情況、客戶滿意度調(diào)查、員工敬業(yè)度調(diào)查、公司相關(guān)資源（儲(chǔ)備土地、資金等）數(shù)量及質(zhì)量、集團(tuán)優(yōu)劣勢(shì)信息等。

5.1.2 戰(zhàn)略信息搜集渠道

1）企業(yè)管理中心通過(guò)收集各類媒體資料、購(gòu)買調(diào)研機(jī)構(gòu)調(diào)研報(bào)告等渠道獲取；

2）集團(tuán)各區(qū)域公司、地區(qū)公司對(duì)本區(qū)域、地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和資源能力評(píng)估，與其他方式獲取的相關(guān)信息一起，每季度報(bào)企業(yè)管理中心； 3）企業(yè)管理中心組織完成的基礎(chǔ)研究信息；

4）企業(yè)管理中心針對(duì)所需的某一專項(xiàng)信息，組織人員進(jìn)行調(diào)研。5.1.3 戰(zhàn)略信息數(shù)據(jù)庫(kù)建立

1）企業(yè)管理中心負(fù)責(zé)建立《戰(zhàn)略信息數(shù)據(jù)庫(kù)》，對(duì)所收集的信息進(jìn)行分類篩選及保存，并判斷信息收集是否完整并取得了戰(zhàn)略分析所需的關(guān)鍵信息，判斷原始信息是否準(zhǔn)確、可量化和有價(jià)值；

2）《戰(zhàn)略信息數(shù)據(jù)庫(kù)》每季度進(jìn)行更新維護(hù)。5.1.4 戰(zhàn)略信息分析

1）每年企業(yè)管理中心根據(jù)戰(zhàn)略信息庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容，進(jìn)行戰(zhàn)略信息分析，并向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提交《戰(zhàn)略信息分析報(bào)告》；

2）分析方法可采用：外部環(huán)境/市場(chǎng)/行業(yè)分析、內(nèi)部因素分析、SWOT分析等。5.2 戰(zhàn)略規(guī)劃

5.2.1 企業(yè)管理中心每個(gè)戰(zhàn)略周期

2）該地區(qū)行業(yè)機(jī)會(huì)選擇； 3）該地區(qū)公司內(nèi)部能力資源分析；

4）該地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資源、能力、戰(zhàn)略行為分析； 5）該地區(qū)公司戰(zhàn)略目標(biāo)； 6）客戶細(xì)分與市場(chǎng)選擇； 7）品類選擇； 8）投資布局； 9）戰(zhàn)略重點(diǎn)； 10）戰(zhàn)略措施。

5.2.7 各區(qū)域公司組織區(qū)域內(nèi)各地區(qū)公司召開(kāi)戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)，明確各地區(qū)公司具體的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵實(shí)施舉措。

5.2.8 各地區(qū)公司依據(jù)區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)的意見(jiàn)，對(duì)本地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告進(jìn)行修訂后提交企業(yè)管理中心。

5.2.9 企業(yè)管理中心接收并組織審核各地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，各地區(qū)公司根據(jù)指導(dǎo)修改意見(jiàn)對(duì)地區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告進(jìn)行調(diào)整。

5.2.10 企業(yè)管理中心匯總各地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告、集團(tuán)各職能部門(mén)專業(yè)戰(zhàn)略舉措，編制集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃并組織評(píng)審，報(bào)董事長(zhǎng)完成審批后，發(fā)布實(shí)施集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

5.2.11 各地區(qū)公司發(fā)布實(shí)施經(jīng)審批通過(guò)的地區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告。5.2.12 企業(yè)管理中心集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告內(nèi)容包括但不限于：

1）外部經(jīng)濟(jì)、政策、法律環(huán)境分析； 2）行業(yè)機(jī)會(huì)選擇； 3）內(nèi)部能力資源分析；

4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資源、能力、戰(zhàn)略行為分析； 5）集團(tuán)使命及戰(zhàn)略目標(biāo)； 6）客戶細(xì)分與市場(chǎng)選擇； 7）品類選擇； 8）投資布局； 9）戰(zhàn)略重點(diǎn)； 10）戰(zhàn)略措施。5.3 戰(zhàn)略實(shí)施、監(jiān)控與糾偏

5.3.1 各地區(qū)公司每年度按照本地區(qū)公司戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并執(zhí)行落實(shí)，具體操作要求及程序見(jiàn)《經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程》。

5.3.2 各區(qū)域公司指導(dǎo)、監(jiān)控區(qū)域內(nèi)各地區(qū)公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況；

5.3.3 企業(yè)管理中心依據(jù)《集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》和各地區(qū)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制集團(tuán)年度

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施情況，具體操作要求及程序詳見(jiàn)《經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程》。

5.3.4 企業(yè)管理中心制定集團(tuán)年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及考核要求、分解至各地區(qū)公司年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

1）企業(yè)管理中心監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施情況，并通過(guò)地區(qū)公司報(bào)送的相關(guān)信息（具體內(nèi)容及要求見(jiàn)《信息報(bào)送管理作業(yè)指引》）監(jiān)控地區(qū)公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況，重點(diǎn)評(píng)估計(jì)劃完成的及時(shí)率、執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況。

2）如果執(zhí)行狀況與預(yù)期目標(biāo)之間存在一定差異時(shí)，應(yīng)分析差異情況出現(xiàn)的原因，辨識(shí)導(dǎo)致差異產(chǎn)生的因素性質(zhì)，即不可控因素（行業(yè)政策、政治環(huán)境等）還是可控因素（內(nèi)部原因），并提出糾偏建議，報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審議。

3）每年底，企業(yè)管理中心根據(jù)集團(tuán)各地區(qū)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況及績(jī)效指標(biāo)完成情況，并對(duì)其進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，形成指標(biāo)考核數(shù)據(jù)。

5.4 戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整

5.4.1 每年12月，企業(yè)管理中心在綜合分析評(píng)估外部政策及市場(chǎng)環(huán)境的變化、集團(tuán)上一年度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況以及內(nèi)部資源的變化情況組織調(diào)整集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，報(bào)董事長(zhǎng)完成審批后，及時(shí)發(fā)布實(shí)施。

六、支持性文件

6.1 流程及作業(yè)指引 6.1.1 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程 6.2 表單及模板（參考）6.2.1 戰(zhàn)略信息數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)構(gòu) 6.2.2 戰(zhàn)略信息分析報(bào)告（模板）6.2.3 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析報(bào)告（模板）6.2.4 三年發(fā)展規(guī)劃（模板）

第二篇：萬(wàn)科房產(chǎn)的流程管理16342634351018431449

萬(wàn)科房產(chǎn)的流程管理

萬(wàn)科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮: “我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡(jiǎn)單，而非做復(fù)雜；做開(kāi)放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長(zhǎng)久之計(jì)?！? “在萬(wàn)科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來(lái)，萬(wàn)科被稱為中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！?，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。萬(wàn)科開(kāi)展流程管理的過(guò)程

1）萬(wàn)科流程管理項(xiàng)目的啟動(dòng)：從深圳萬(wàn)科開(kāi)始?

從2002年深圳萬(wàn)科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬(wàn)科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助ISO9001體系推進(jìn)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬(wàn)科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持。考慮到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門(mén)的接口關(guān)系，公司決定在所有部門(mén)推進(jìn)基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計(jì)劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時(shí)的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來(lái)其它公司的流程或ISO項(xiàng)目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。

2）萬(wàn)科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程

深圳萬(wàn)科在啟動(dòng)ISO9001體系時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)通過(guò)了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過(guò)了認(rèn)證，卻并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書(shū)，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項(xiàng)目，因此在推進(jìn)項(xiàng)目的過(guò)程中，項(xiàng)目組成員更多的從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化來(lái)提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，很多員工對(duì)現(xiàn)行流程運(yùn)作不太滿意，希望能夠通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)理順流程提高內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門(mén)之間的配合和溝通，尤其是部門(mén)經(jīng)理及主管層面。

3）萬(wàn)科流程項(xiàng)目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項(xiàng)目，1家正在進(jìn)行中 在深圳萬(wàn)科完成ISO項(xiàng)目后，北京、沈陽(yáng)、上海、天津、南京和成都也先后進(jìn)行了流程優(yōu)化項(xiàng)目，其中北京萬(wàn)科、上海萬(wàn)科進(jìn)行了ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項(xiàng)目立項(xiàng)，沒(méi)有進(jìn)行ISO90001認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計(jì)時(shí)都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005年底，除成都萬(wàn)科的項(xiàng)目正在進(jìn)行之中，其它公司的項(xiàng)目已經(jīng)基本完成。后來(lái)區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬(wàn)科、東莞萬(wàn)科、佛山萬(wàn)科、中山萬(wàn)科等基本在深圳萬(wàn)科的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，運(yùn)作流程基本一致。

4）萬(wàn)科流程管理的效果：提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性 隨著公司的大力推動(dòng)，員工意識(shí)和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對(duì)流程管理的認(rèn)可度越來(lái)越高，現(xiàn)任深圳萬(wàn)科總經(jīng)理助理的唐激揚(yáng)表示：對(duì)流程管理的認(rèn)同率從一開(kāi)始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實(shí)上通過(guò)流程管理項(xiàng)目，對(duì)流程的梳理并將過(guò)往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬(wàn)科的規(guī)模不多擴(kuò)張，項(xiàng)目不斷增加，帶來(lái)了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計(jì)了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運(yùn)作，提高了內(nèi)部整體的運(yùn)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗(yàn)式管理（特別是項(xiàng)目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。萬(wàn)科的流程結(jié)構(gòu) 1）萬(wàn)科流程的橫向結(jié)構(gòu) 萬(wàn)科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開(kāi)，按照房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是部門(mén)職能展開(kāi)設(shè)計(jì)，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項(xiàng)目論證/項(xiàng)目策劃/規(guī)劃設(shè)計(jì)/采購(gòu)管理/工程施工/營(yíng)銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開(kāi)設(shè)計(jì)。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程，配合的管理支持流程包括：計(jì)劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實(shí)施/檢查/改進(jìn)類的流程。2）萬(wàn)科流程的縱向結(jié)構(gòu)

萬(wàn)科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級(jí)流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級(jí)到三級(jí)流程以及四級(jí)的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序/指引和表格，在深圳萬(wàn)科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國(guó)家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。

萬(wàn)科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，符合ISO要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在80-100個(gè)之間，一二層文件平均在20-25個(gè)之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜和細(xì)分（有一家公司據(jù)稱有近1000個(gè)流程文件）造成流程之間的接口無(wú)法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。

如：采購(gòu)管理流程是二級(jí)流程，其支持的三級(jí)流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評(píng)估流程/戰(zhàn)略采購(gòu)流程/招標(biāo)采購(gòu)流程/直接采購(gòu)流程/采購(gòu)方式指引流程等。

流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門(mén)或崗位的活動(dòng)流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）

3）萬(wàn)科流程之間的接口 流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動(dòng)之間的接口，完成活動(dòng)時(shí)崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時(shí)通過(guò)標(biāo)識(shí)表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購(gòu)流程與三級(jí)流程之間的接口（如采購(gòu)方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進(jìn)行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的斷點(diǎn)。通過(guò)將流程活動(dòng)與對(duì)應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實(shí)際上組織內(nèi)部的運(yùn)作就是通過(guò)流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運(yùn)作。（一份采購(gòu)流程的一部分）萬(wàn)科流程的特點(diǎn)

萬(wàn)科流程有6個(gè)特點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面

1）目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬(wàn)科的核心價(jià)值觀

萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計(jì)分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)（過(guò)去/股東）的同時(shí)，同樣關(guān)注運(yùn)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)（未來(lái)/客戶和員工）。同樣萬(wàn)科的流程設(shè)計(jì)反映并支持其核心價(jià)值觀：

－持續(xù)增長(zhǎng)和領(lǐng)跑：通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)，其關(guān)注和支持的流程除了財(cái)務(wù)管理方面的流程外，關(guān)注投資與項(xiàng)目論證流程、預(yù)算管理及成本管理流程； －客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴：通過(guò)客戶指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了從項(xiàng)目論證開(kāi)始到客戶關(guān)系管理全過(guò)程，并通過(guò)客戶滿意測(cè)量來(lái)了解客戶滿意度，評(píng)價(jià)各專業(yè)工作的質(zhì)量；

－陽(yáng)光照亮的體制：通過(guò)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體現(xiàn)，同樣通過(guò)價(jià)值鏈的全過(guò)程的相關(guān)流程來(lái)支持； －人才是萬(wàn)科的資本：通過(guò)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)體現(xiàn)，關(guān)注和支持的流程包括了的員工滿意測(cè)量流程及人力資源管理的6大流程。關(guān)注視角 指標(biāo) 核心價(jià)值觀 支持流程

財(cái)務(wù) 集團(tuán)資源回報(bào)率 凈利潤(rùn)

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 銷售利潤(rùn)率 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期 持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑

財(cái)務(wù)管理流程 投資決策流程

項(xiàng)目論證流程 預(yù)算管理流程

成本管理流程

客戶 客戶忠誠(chéng)度

市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 客戶滿意測(cè)量流程

客戶投訴處理流程

價(jià)值鏈中所有相關(guān)流程

運(yùn)營(yíng)過(guò)程 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率

專業(yè)工作滿意度

（規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程、客服 物業(yè)管理）陽(yáng)光照亮的體制

（專業(yè)、規(guī)范透明）價(jià)值鏈過(guò)程相關(guān)的60－80個(gè)主流程及子流程 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 員工綜合滿意度

人力投入產(chǎn)出

骨干人員價(jià)值流失率 人才是萬(wàn)科的資本 員工滿意測(cè)量流程

人力資源管理相關(guān)流程 2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性

在前述1.3中已經(jīng)說(shuō)明了萬(wàn)科的流程結(jié)構(gòu)，從中可以看出萬(wàn)科的流程強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，圍繞公司目標(biāo)，在橫向上基于PDCA管理循環(huán)，并滿足ISO9001的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測(cè)量類流程，覆蓋房地產(chǎn)價(jià)值鏈的全過(guò)程業(yè)務(wù)類流程，并配合相關(guān)的管理支持流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次（4層結(jié)構(gòu)）及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。

3）理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶

在流程設(shè)計(jì)的理念上：強(qiáng)調(diào)在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的全過(guò)程都需要以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，關(guān)注客戶、聚焦客戶。全過(guò)程的關(guān)注表現(xiàn)在：

在每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)注：在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值鏈過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)都需要對(duì)關(guān)注客戶：

項(xiàng)目論證決策流程開(kāi)始基于客戶細(xì)分、市場(chǎng)和客戶定位的分析；

項(xiàng)目策劃流程中基于客戶需求的產(chǎn)品的定位分析；

設(shè)計(jì)流程中讓客戶服務(wù)部門(mén)、物業(yè)管理部門(mén)甚至客戶的直接參與評(píng)審；

設(shè)計(jì)變更流程中對(duì)可能影響到客戶承諾的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審并及時(shí)告知客戶；

銷售過(guò)程中及時(shí)提醒可能影響到客戶未來(lái)滿意的不利因素，如周邊的環(huán)境及不可預(yù)見(jiàn)、不可控的變化；

項(xiàng)目驗(yàn)收流程中物業(yè)管理和客戶服務(wù)部門(mén)模擬客戶的驗(yàn)收；

投訴處理流程中對(duì)客戶的每個(gè)投訴進(jìn)行處理并及時(shí)回訪；

客戶滿意測(cè)量流程中對(duì)客戶入住后每年對(duì)客戶滿意進(jìn)行調(diào)查；

服務(wù)流程中客戶加入萬(wàn)客會(huì)后提供更多的服務(wù)包括優(yōu)先安排的參觀，再購(gòu)房的折扣等等。

在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中：在設(shè)計(jì)每個(gè)流程時(shí)都需要考慮哪些活動(dòng)與客戶有關(guān)或者哪些活動(dòng)與客戶有接觸界面，如何進(jìn)行接口，是否影響到客戶或者如何與客戶進(jìn)行溝通，并且在流程圖中凡是與客戶有關(guān)的活動(dòng)都需要表達(dá)出來(lái)，并將客戶置于最前端。

對(duì)流程運(yùn)行結(jié)果的評(píng)價(jià)：客戶的評(píng)價(jià)作為衡量流程績(jī)效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)客戶的評(píng)價(jià)來(lái)衡量產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的工程質(zhì)量、營(yíng)銷服務(wù)及物業(yè)管理的流程績(jī)效，通過(guò)評(píng)價(jià)和反饋的信息改善流程本身的設(shè)計(jì)及流程的運(yùn)行績(jī)效。

4）內(nèi)容上：關(guān)注重點(diǎn)與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)一致性

在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo)A（數(shù)量）、Q（質(zhì)量）、C（成本）T（時(shí)效）、R（風(fēng)險(xiǎn)）幾類指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)這些指標(biāo)的平衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價(jià)值鏈的特點(diǎn)，在不同的流程所關(guān)注的重點(diǎn)有所區(qū)別。

萬(wàn)科的“7對(duì)眼睛”－對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注：

越靠近房地產(chǎn)價(jià)值鏈的前端（從投資策劃到規(guī)劃設(shè)計(jì)），經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，因此在流程設(shè)計(jì)時(shí)重點(diǎn)需要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制及成本控制，如項(xiàng)目論證流程、項(xiàng)目策劃流程和規(guī)劃設(shè)計(jì)流程中重點(diǎn)關(guān)注與風(fēng)險(xiǎn)控制和成本控制相關(guān)的影響活動(dòng)，萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目論證過(guò)程中的“7對(duì)眼睛”決策（項(xiàng)目發(fā)展、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程、成本、客戶服務(wù)、物業(yè)管理），就是為了有效控制決策風(fēng)險(xiǎn)。成本管理從投資策劃開(kāi)始就要啟動(dòng)，到設(shè)計(jì)流程都要特別關(guān)注成本，由于設(shè)計(jì)決定了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的70％以上，從項(xiàng)目估算、測(cè)算、預(yù)算、決算全過(guò)程，在施工圖完成后最終確定目標(biāo)成本，房地產(chǎn)平均利潤(rùn)率越低的城市其成本控制越是重要，很多公司采用了限額成本設(shè)計(jì)。

在價(jià)值鏈的中端是房地產(chǎn)質(zhì)量、進(jìn)度和成本的控制區(qū)，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，在此階段重點(diǎn)關(guān)注進(jìn)度管理流程、質(zhì)量管理及動(dòng)態(tài)成本（包括簽證）的管理，特別關(guān)注設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)后續(xù)工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響，因此在設(shè)計(jì)流程中每個(gè)階段（概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）的設(shè)計(jì)深度要求及設(shè)計(jì)評(píng)審工作是重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。而對(duì)施工過(guò)程的質(zhì)量管理體系的建立和實(shí)施以確保最終產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成也是流程關(guān)注的重點(diǎn)。

越靠近價(jià)值鏈的后端經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)品牌的影響及客戶忠誠(chéng)度的建立非常重要，因此重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)流程及客戶關(guān)系維護(hù)相關(guān)的流程，關(guān)注影響到客戶滿意的相關(guān)服務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過(guò)對(duì)客戶滿意的調(diào)查，識(shí)別客戶的需求及產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量及服務(wù)信息，為未來(lái)的項(xiàng)目提供重要的輸入信息，并改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意。

5)形式上：強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和可操作性

萬(wàn)科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說(shuō)的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動(dòng)的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬(wàn)科建立流程文件時(shí)，我們?cè)?jīng)提出一個(gè)基本原則：用一個(gè)新員工的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級(jí)提供更多口頭指引時(shí)，就說(shuō)明流程文件具有指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡(jiǎn)單表述，其實(shí)簡(jiǎn)單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運(yùn)行不簡(jiǎn)單，這樣的流程就沒(méi)有指導(dǎo)意義了。我們?cè)谧非罅鞒瘫旧砗?jiǎn)單、高效的同時(shí)要確保流程運(yùn)行的方法指引比較詳細(xì)，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個(gè)重要方面。

流程的可操作性表現(xiàn)在四個(gè)方面：流程與現(xiàn)有資源相匹配、流程能夠低成本運(yùn)行、流程中職責(zé)方法明確、流程的多路選擇。

流程與現(xiàn)有資源相匹配：人力資源及資金、設(shè)施設(shè)備（包括IT）與流程密切相關(guān)，特別是人員的技能對(duì)流程的影響，理論上流程的設(shè)計(jì)首先基于流程需要達(dá)成的目標(biāo)來(lái)建立一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”的流程，然后來(lái)提出相關(guān)崗位的能力要求，配備能夠滿足能力要求的員工來(lái)完成。但往往不同的員工即使完成同樣的流程，其最終的績(jī)效達(dá)成會(huì)有差異，正如同樣的設(shè)計(jì)流程，無(wú)論流程如何詳細(xì)，但不同的設(shè)計(jì)師其最終設(shè)計(jì)出的成果有很大差異一樣，設(shè)計(jì)師的水平（員工技能）帶來(lái)的差異是其中一個(gè)重要因素，因此在設(shè)計(jì)流程時(shí)同樣需要考慮員工的現(xiàn)狀能力，達(dá)到流程的最優(yōu)化，有時(shí)組織的本身的經(jīng)驗(yàn)和能力對(duì)流程同樣產(chǎn)生影響，如萬(wàn)科的設(shè)計(jì)管理流程中原先規(guī)定設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等都需要萬(wàn)科集團(tuán)總部進(jìn)行評(píng)審和決策，但隨著深圳和上海區(qū)域公司設(shè)計(jì)能力的不斷提升，集團(tuán)總部取消了流程中評(píng)審決策的活動(dòng)，而基本上有區(qū)域公司自行決策，集團(tuán)總部只需進(jìn)行備案。但對(duì)其它公司由于能力和經(jīng)驗(yàn)的因素，尚需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)的評(píng)審和決策。

流程能夠低成本運(yùn)作：過(guò)于復(fù)雜的流程或者要求過(guò)高（表現(xiàn)在對(duì)目標(biāo)和方法）的流程可能導(dǎo)致流程的運(yùn)作成本過(guò)高，包括資源如人員、時(shí)間和資金的投入，過(guò)多的無(wú)效的活動(dòng)包括監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置可能導(dǎo)致影響到流程的可操作性。如一個(gè)考核流程，如果一家超過(guò)150人的企業(yè)每個(gè)月都需要對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)考核并進(jìn)行強(qiáng)制排序，或者進(jìn)行360評(píng)價(jià)，對(duì)于需要達(dá)成的目標(biāo)，這樣的流程運(yùn)作成本就會(huì)非常高。再如萬(wàn)科的成本管理流程中要求對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)對(duì)每個(gè)月的預(yù)期成本進(jìn)行控制，將成本控制分解到每個(gè)月，每個(gè)部門(mén)，到每個(gè)崗位（萬(wàn)科的責(zé)任成本體系），每個(gè)部門(mén)需要編制成本臺(tái)帳反映成本的需求和實(shí)際達(dá)成狀況，如果沒(méi)有一個(gè)IT系統(tǒng)來(lái)支持這樣的流程，其運(yùn)作成本和效率也會(huì)比較高，從而影響到流程的可操作性。

流程中的職責(zé)方法明確：流程的運(yùn)作需要崗位來(lái)完成，因此在流程中需要明確每項(xiàng)活動(dòng)的完成者或責(zé)任者，萬(wàn)科在描述流程時(shí)基本都要求描述到崗位，特別是涉及到需要決策的活動(dòng)如評(píng)審、審核、批準(zhǔn)等必須明確到具體崗位，以保證流程相關(guān)責(zé)任的落實(shí)。每項(xiàng)活動(dòng)的方法盡可能的具體詳細(xì)，對(duì)一些影響到流程績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)（CP點(diǎn)）必須有明確具體的操作方法，詳細(xì)說(shuō)明如何進(jìn)行。細(xì)節(jié)上語(yǔ)言的表述明確，避免使用不確定的字眼，如必要時(shí)、可能時(shí)、允許的情況下、相關(guān)部門(mén)，避免使用沒(méi)有任何操作性和任何指導(dǎo)意義的形容詞。

流程的多路徑選擇：有些流程需要根據(jù)不同的條件設(shè)置不同的路徑，以實(shí)現(xiàn)效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，通常會(huì)涉及到為符合公司的授權(quán)體系及不同的內(nèi)外部環(huán)境下流程的不同路徑，如采購(gòu)及招投標(biāo)流程中不同的費(fèi)用審批權(quán)限，不同的材料種類都可能采用不同的流程，再如不同類型的客戶投訴以及投訴的嚴(yán)重程度的處理流程就會(huì)采用不同的路徑，往往風(fēng)險(xiǎn)越低的流程監(jiān)控點(diǎn)越少，路徑越短，這樣既保證了流程的運(yùn)行效率又能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)。如果這些流程采用同樣的路徑完成就降低了流程的可操作性。在萬(wàn)科的流程中這樣多路徑的流程同樣貫穿房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。

6）執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能

任何流程都強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)生需求到滿足需求的過(guò)程，如項(xiàng)目策劃流程主要的目標(biāo)需求之一是產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確定位并滿足定位客戶的需求，因此首先需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，確定細(xì)分客戶群，對(duì)這類客戶群的需求進(jìn)行分析，根據(jù)定位的客戶的需求確定產(chǎn)品的定位，形成產(chǎn)品定位策劃書(shū)，最后需要對(duì)產(chǎn)品定位策劃書(shū)進(jìn)行評(píng)審來(lái)確定產(chǎn)品定位是否合適，客戶需求能否得到滿足，從而形成閉環(huán)。同樣在設(shè)計(jì)變更流程中提出的變更需求是否得到落實(shí)需要進(jìn)行跟蹤，以確保變更得到有效執(zhí)行。很多公司的設(shè)計(jì)變更流程不完善，主要體現(xiàn)在只有變更的發(fā)出，但一個(gè)項(xiàng)目完成后究竟發(fā)出了多少次設(shè)計(jì)變更單，有多少變更在規(guī)定時(shí)間內(nèi)有效執(zhí)行，沒(méi)有崗位進(jìn)行跟蹤，這就是流程沒(méi)有形成閉環(huán)，一些公司經(jīng)常出現(xiàn)一些設(shè)計(jì)變更單在流轉(zhuǎn)過(guò)程中消失了！在進(jìn)行簽證結(jié)算時(shí)找不到相應(yīng)的變更依據(jù)。

萬(wàn)科流程設(shè)計(jì)過(guò)程中同樣遇到過(guò)類似問(wèn)題，后來(lái)通過(guò)強(qiáng)調(diào)流程的閉環(huán)要求，所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測(cè)量的價(jià)值鏈形成閉環(huán)，而每個(gè)流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運(yùn)作的總體目標(biāo)。

流程在形成閉環(huán)的同時(shí)需要具有自我提升的功能，通過(guò)流程的執(zhí)行改善流程的績(jī)效，這往往需要通過(guò)對(duì)流程運(yùn)行結(jié)果的相關(guān)數(shù)據(jù)或信息加以分析，如客戶投訴處理的流程，如果從閉環(huán)需求的角度來(lái)看，對(duì)每個(gè)投訴處理的結(jié)果進(jìn)行跟蹤，確保客戶的滿意。從更深層面，投訴流程更要關(guān)注通過(guò)該流程能夠最終減少客戶的投訴，提高客戶滿意度，可以通過(guò)對(duì)客戶需求及客戶反饋的問(wèn)題進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，分析每類問(wèn)題產(chǎn)生的原因，進(jìn)行內(nèi)部改善，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)、施工、服務(wù)質(zhì)量，避免同樣的問(wèn)題再次發(fā)生，從而最終提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度，這就是流程的自我提升功能。

萬(wàn)科每月需要將客戶的投訴進(jìn)行分析，填寫(xiě)月報(bào)并上報(bào)集團(tuán)總部，對(duì)一些重大或有案例價(jià)值的投訴會(huì)形成案例發(fā)布給所有部門(mén)。

同樣的流程如成本管理流程、采購(gòu)流程、工程質(zhì)量管理流程、設(shè)計(jì)變更流程、供應(yīng)商評(píng)估流程等都考慮了流程的自我提升功能。如設(shè)計(jì)變更的流程自我提升體現(xiàn)在減少項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的設(shè)計(jì)變更，典型的設(shè)計(jì)變更流程中將設(shè)計(jì)變更劃分為8大類型，如設(shè)計(jì)差錯(cuò)、設(shè)計(jì)缺漏、設(shè)計(jì)優(yōu)化、成本優(yōu)化、營(yíng)銷效果改進(jìn)、客戶申請(qǐng)、客戶投訴、工程優(yōu)化等，在變更提出時(shí)及項(xiàng)目完成后對(duì)所有的設(shè)計(jì)變更進(jìn)行分析，識(shí)別變更的主要原因，并通過(guò)管理流程的優(yōu)化減少不合理的設(shè)計(jì)變更的產(chǎn)生。在萬(wàn)科和金地建立了知識(shí)庫(kù)系統(tǒng)，其目的之一就是為了通過(guò)對(duì)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提高項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

設(shè)計(jì)變更流程的變更分析：

萬(wàn)科流程管理的啟發(fā)：取得項(xiàng)目成功的4大要素

通過(guò)萬(wàn)科的流程管理項(xiàng)目以及后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作，我們認(rèn)為要取得流程管理的成功需要關(guān)注四個(gè)方面：－推、拉、引、跟 1）高層的重視和推動(dòng)-“推”

流程管理的項(xiàng)目是關(guān)注操作層面的工作，也是一項(xiàng)組織變革，貫穿于每個(gè)項(xiàng)目過(guò)程及幾乎所有的部門(mén)，同樣涉及到相關(guān)部門(mén)的相互配合以及權(quán)責(zé)的再分配，因此在此過(guò)程中必然會(huì)遇到一些阻力，因此高層的重視就變得非常重要。高層要確保員工思想和意識(shí)上的統(tǒng)一，這樣才能保證變革的成功，高層要參與關(guān)鍵流程的決策，決定流程的關(guān)鍵權(quán)責(zé)體系，并且自身按照流程的要求執(zhí)行。萬(wàn)科流程的項(xiàng)目大多數(shù)分公司是有總經(jīng)理辦公室組織進(jìn)行，從而保證了一定的權(quán)威性和內(nèi)部的更好配合和協(xié)調(diào)，對(duì)流程項(xiàng)目的順利開(kāi)展也起到了促進(jìn)作用。

根據(jù)萬(wàn)科的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于很多公司的責(zé)任體系及績(jī)效管理體系本身不夠完善的情況下，如果沒(méi)有高層的推動(dòng)，項(xiàng)目就不可能取得成功。包括隨后我們進(jìn)行的金地集團(tuán)流程優(yōu)化項(xiàng)目，集團(tuán)張華剛總裁的重視和參與確保了項(xiàng)目的有序開(kāi)展。

2）重視培訓(xùn)，形成按照流程執(zhí)行的習(xí)慣-“拉”

從項(xiàng)目開(kāi)始到項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程以及項(xiàng)目結(jié)束后都要持續(xù)地進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)包括兩類，一類是流程管理技能方面的培訓(xùn)（如流程識(shí)別描述/流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化/流程審核和監(jiān)控），一類是流程設(shè)計(jì)完成后流程文件的培訓(xùn)。前者是保證流程設(shè)計(jì)的有效性，后者是保證設(shè)計(jì)的流程能夠得到有效實(shí)施執(zhí)行。

在建立流程后，深圳萬(wàn)科高層提出了全員都是審核員的要求。讓盡可能多的員工參與到流程審核中，一方面讓他們熟悉跨部門(mén)的流程運(yùn)作過(guò)程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳萬(wàn)科超過(guò)80%的員工接受過(guò)流程審核員的培訓(xùn)（基于ISO），包括副總經(jīng)理、總工程師、總監(jiān)等管理高層。

對(duì)流程文件本身，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中建立了流程文件題庫(kù)，深圳萬(wàn)科要求所有員工必須通過(guò)流程文件的考試，而新員工在轉(zhuǎn)正時(shí)必須要通過(guò)考試，考試合格作為轉(zhuǎn)正的一項(xiàng)必要條件，這樣讓新員工一開(kāi)始就建立了流程文件的意識(shí)。

3）管理中層及關(guān)鍵崗位員工的參與-“引”

要讓員工接受首先需要引導(dǎo)員工積極參與，由于管理中層在流程管理中承擔(dān)了很多跨部門(mén)流程的相互協(xié)調(diào)和決策的作用，了解流程運(yùn)作的問(wèn)題特別是流程接口上的問(wèn)題，因此他們的參與將直接決定了流程未來(lái)的優(yōu)化和改進(jìn)的有效性，在萬(wàn)科進(jìn)行的流程項(xiàng)目從流程文件的編寫(xiě)、流程文件的討論和優(yōu)化、流程文件的內(nèi)部培訓(xùn)等工作都由部門(mén)經(jīng)理親自完成，讓一些關(guān)鍵崗位的員工的參與（特別是項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)計(jì)、工程以及成本工程師）對(duì)流程的優(yōu)化效果也將起到積極的作用。

4）流程執(zhí)行的審核和跟蹤-“跟”

流程要得到持續(xù)執(zhí)行和改進(jìn)，流程審核是最有效的手段，通過(guò)至少每年一次的跟蹤審核，檢查流程的執(zhí)行效果以及流程本身的適用性，發(fā)現(xiàn)流程本身及流程執(zhí)行的問(wèn)題，提出改善措施，確保流程的持續(xù)適應(yīng)和持續(xù)改進(jìn)。

在萬(wàn)科總經(jīng)理辦公室作為流程管理的主導(dǎo)部門(mén)，對(duì)流程的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行跟蹤，并組織進(jìn)行流程審核，在深圳萬(wàn)科專門(mén)設(shè)置有類似于運(yùn)營(yíng)管理的崗位，對(duì)品質(zhì)和流程進(jìn)行管理。

第三篇：萬(wàn)科房產(chǎn)的ISO9000流程管理

萬(wàn)科房產(chǎn)的ISO9000流程管理

萬(wàn)科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮：“我們有一個(gè)最底線的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡(jiǎn)單，而非做復(fù)雜；做開(kāi)放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長(zhǎng)久之計(jì)。”（來(lái)源：康達(dá)信管理咨詢機(jī)構(gòu)房地產(chǎn)項(xiàng)目中心）

“在萬(wàn)科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來(lái)，萬(wàn)科被稱為中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。

萬(wàn)科開(kāi)展流程管理的過(guò)程

1）萬(wàn)科流程管理項(xiàng)目的啟動(dòng)：從深圳萬(wàn)科開(kāi)始…

從2002年深圳萬(wàn)科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬(wàn)科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導(dǎo)下，準(zhǔn)備在工程系統(tǒng)借助ISO9001體系推進(jìn)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬(wàn)科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持。考慮到各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)性及各部門(mén)的接口關(guān)系，公司決定在所有部門(mén)推進(jìn)基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負(fù)責(zé)，總辦的職能在原先的計(jì)劃管理、信息管理等的基礎(chǔ)上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當(dāng)時(shí)的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)。后來(lái)其它公司的流程或ISO項(xiàng)目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。

2）萬(wàn)科流程管理項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)：梳理和優(yōu)化流程

深圳萬(wàn)科在啟動(dòng)ISO9001體系時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)通過(guò)了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。但是大部分企業(yè)雖然通過(guò)了認(rèn)證，卻并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證書(shū)，公司內(nèi)近一半的員工并不認(rèn)可這一項(xiàng)目，因此在推進(jìn)項(xiàng)目的過(guò)程中，項(xiàng)目組成員更多的從思想上強(qiáng)調(diào)流程的概念，基于流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化來(lái)提升內(nèi)部管理體系。流程是組織運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，很多員工對(duì)現(xiàn)行流程運(yùn)作不太滿意，希望能夠通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)理順流程提高內(nèi)部運(yùn)行的效率，改善部門(mén)之間的配合和溝通，尤其是部門(mén)經(jīng)理及主管層面。

3）萬(wàn)科流程項(xiàng)目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項(xiàng)目，1家正在進(jìn)行中

在深圳萬(wàn)科完成ISO項(xiàng)目后，北京、沈陽(yáng)、上海、天津、南京和成都也先后進(jìn)行了流程優(yōu)化項(xiàng)目，其中北京萬(wàn)科、上海萬(wàn)科進(jìn)行了ISO認(rèn)證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項(xiàng)目立項(xiàng)，沒(méi)有進(jìn)行ISO90001認(rèn)證，但在流程體系設(shè)計(jì)時(shí)都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。截至2005年底，除成都萬(wàn)科的項(xiàng)目正在進(jìn)行之中，其它公司的項(xiàng)目已經(jīng)基本完成。后來(lái)區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬(wàn)科、東莞萬(wàn)科、佛山萬(wàn)科、中山萬(wàn)科等基本在深圳萬(wàn)科的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，運(yùn)作流程基本一致。

4）萬(wàn)科流程管理的效果：提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性

隨著公司的大力推動(dòng)，員工意識(shí)和習(xí)慣的不斷形成，公司員工對(duì)流程管理的認(rèn)可度越來(lái)越高，現(xiàn)任深圳萬(wàn)科總經(jīng)理助理的唐激揚(yáng)表示：對(duì)流程管理的認(rèn)同率從一開(kāi)始的50%已經(jīng)上升到現(xiàn)在的90%以上，事實(shí)上通過(guò)流程管理項(xiàng)目，對(duì)流程的梳理并將過(guò)往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成的系統(tǒng)的管理體系已經(jīng)看到了效果。一方面隨著萬(wàn)科的規(guī)模不多擴(kuò)張，項(xiàng)目不斷增加，帶來(lái)了管理的難度不斷增加，由于事前設(shè)計(jì)了系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，從而避免了可能的管理上的混亂，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳區(qū)域公司內(nèi)的新建立的廣州公司/東莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的統(tǒng)一的管理體系，確保了區(qū)域公司及各公司之間的有序運(yùn)作，提高了內(nèi)部整體的運(yùn)作效率，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理保障了管理的一致性和可延續(xù)性，避免了依靠管理者經(jīng)驗(yàn)式管理（特別是項(xiàng)目經(jīng)理）而可能造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。

萬(wàn)科的流程結(jié)構(gòu)

1）萬(wàn)科流程的橫向結(jié)構(gòu)

萬(wàn)科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開(kāi)，按照房地產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是部門(mén)職能展開(kāi)設(shè)計(jì)，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項(xiàng)目論證/項(xiàng)目策劃/規(guī)劃設(shè)計(jì)/采購(gòu)管理/工程施工/營(yíng)銷管理/客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開(kāi)設(shè)計(jì)。涵蓋了完整的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程，配合的管理支持流程包括：計(jì)劃管理/人力資源管理/信息管理/審核監(jiān)控管理，部分公司增加了預(yù)算管理的內(nèi)容，在橫向結(jié)構(gòu)上采用PDCA管理循環(huán)構(gòu)建，覆蓋策劃/實(shí)施/檢查/改進(jìn)類的流程。

2）萬(wàn)科流程的縱向結(jié)構(gòu)

萬(wàn)科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級(jí)流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級(jí)到三級(jí)流程以及四級(jí)的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度）/指引/表格等層次劃分，各分公司在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序/指引和表格，在深圳萬(wàn)科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)/國(guó)家和行業(yè)規(guī)范/各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。

萬(wàn)科的流程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，符合ISO要求，層次也不復(fù)雜化，每家公司流程在80-100個(gè)之間，一二層文件平均在20-25個(gè)之間，其它是第三層的指引類文件，有些房地產(chǎn)公司流程文件結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜和細(xì)分（有一家公司據(jù)稱有近1000個(gè)流程文件）造成流程之間的接口無(wú)法體現(xiàn)，也增加了使用和執(zhí)行的難度。

如：采購(gòu)管理流程是二級(jí)流程，其支持的三級(jí)流程包括：供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審流程/供應(yīng)商選擇和評(píng)估流程/戰(zhàn)略采購(gòu)流程/招標(biāo)采購(gòu)流程/直接采購(gòu)流程/采購(gòu)方式指引流程等。

流程文件中內(nèi)容包括流程目標(biāo)/流程范圍/流程責(zé)任人/流程圖（反映在各部門(mén)或崗位的活動(dòng)流轉(zhuǎn)），流程方法描述/流程輸入輸出以及支持文件等內(nèi)容。（一份流程清單）

3）萬(wàn)科流程之間的接口

流程的接口主要體現(xiàn)在流程與流程之間的接口，流程內(nèi)部活動(dòng)之間的接口，完成活動(dòng)時(shí)崗位之間的接口。流程之間的接口可以是一種輸入輸出關(guān)系或者是支持關(guān)系，在流程描述時(shí)通過(guò)標(biāo)識(shí)表示出流程之間的接口關(guān)系，如上述的采購(gòu)流程與三級(jí)流程之間的接口（如采購(gòu)方式的選擇到供應(yīng)商的選擇）在流程中進(jìn)行描述，清晰的表述這些關(guān)系將有助于實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向的管理思想，避免流程執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的斷點(diǎn)。通過(guò)將流程活動(dòng)與對(duì)應(yīng)的崗位流轉(zhuǎn)關(guān)系的描述清晰地表述崗位之間的接口關(guān)系。實(shí)際上組織內(nèi)部的運(yùn)作就是通過(guò)流程之間的相互關(guān)聯(lián)而構(gòu)成的流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的流程管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。只有理順了流程之間的接口關(guān)系才能保證流程的高效運(yùn)作。（一份采購(gòu)流程的一部分）

萬(wàn)科流程的特點(diǎn)

萬(wàn)科流程有6個(gè)特點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面

目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬(wàn)科的核心價(jià)值觀

萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)“均好”及持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計(jì)分卡（BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)（過(guò)去/股東）的同時(shí)，同樣關(guān)注運(yùn)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)（未來(lái)/客戶和員工）。

第四篇：房產(chǎn)拍賣流程

房產(chǎn)拍賣流程

1、應(yīng)申請(qǐng)執(zhí)行人的申請(qǐng)，對(duì)被執(zhí)行人的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行查封；

2、執(zhí)行人員對(duì)拍賣財(cái)產(chǎn)的權(quán)屬狀況、占有使用情況等進(jìn)行必要的調(diào)查，制作拍賣財(cái)產(chǎn)現(xiàn)狀的調(diào)查筆錄或者收集其他有關(guān)資料；

3、人民法院委托具有相應(yīng)資質(zhì)的拍賣機(jī)構(gòu)；

4、人民法院委托具有相應(yīng)資質(zhì)的評(píng)估機(jī)構(gòu)進(jìn)行價(jià)格評(píng)估；

5、人民法院收到評(píng)估報(bào)告后，五日內(nèi)將評(píng)估報(bào)告發(fā)送當(dāng)事人及其他利害關(guān)系人。

6、當(dāng)事人或者其他利害關(guān)系人對(duì)評(píng)估報(bào)告有異議的，可以在收到評(píng)估報(bào)告后十日內(nèi)以書(shū)面形式向人民法院提出。當(dāng)事人或者其他利害關(guān)系人有證據(jù)證明評(píng)估機(jī)構(gòu)、評(píng)估人員不具備相應(yīng)的評(píng)估資質(zhì)或者評(píng)估程序嚴(yán)重違法而申請(qǐng)重新評(píng)估的，人民法院應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)許。

7、確定拍賣保留價(jià)

拍賣保留價(jià)由人民法院參照評(píng)估價(jià)確定；未作評(píng)估的，參照市價(jià)確定，并應(yīng)當(dāng)征詢有關(guān)當(dāng)事人的意見(jiàn)。人民法院確定的保留價(jià)，第一次拍賣時(shí)，不得低于評(píng)估價(jià)或者市價(jià)的百分之八十；如果出現(xiàn)流拍，再行拍賣時(shí)，可以酌情降低保留價(jià)，但每次降低的數(shù)額不得超過(guò)前次保留價(jià)的百分之二十。

8、拍賣公告

拍賣公司在拍賣十五日前公告

9、競(jìng)買人拍賣前向人民法院預(yù)交保證金 申請(qǐng)執(zhí)行人參加競(jìng)買的，可以不預(yù)交保證金。保證金的數(shù)額由人民法院確定，但不得低于評(píng)估價(jià)或者市價(jià)的百分之五。應(yīng)當(dāng)預(yù)交保證金而未交納的，不得參加競(jìng)買。拍賣成交后，買受人預(yù)交的保證金充抵價(jià)款，其他競(jìng)買人預(yù)交的保證金應(yīng)當(dāng)在三日內(nèi)退還；拍賣未成交的，保證金應(yīng)當(dāng)于三日內(nèi)退還競(jìng)買人。

10、人民法院應(yīng)當(dāng)在拍賣五日前以書(shū)面或者其他能夠確認(rèn)收悉的適當(dāng)方式，通知當(dāng)事人和已知的擔(dān)保物權(quán)人、優(yōu)先購(gòu)買權(quán)人或者其他優(yōu)先權(quán)人于拍賣日到場(chǎng)。優(yōu)先購(gòu)買權(quán)人經(jīng)通知未到場(chǎng)的，視為放棄優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。

11、拍賣時(shí)無(wú)人競(jìng)買或者競(jìng)買人的最高應(yīng)價(jià)低于保留價(jià)，到場(chǎng)的申請(qǐng)執(zhí)行人或者其他執(zhí)行債權(quán)人申請(qǐng)或者同意以該次拍賣所定的保留價(jià)接受拍賣財(cái)產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)將該財(cái)產(chǎn)交其抵債。

有兩個(gè)以上執(zhí)行債權(quán)人申請(qǐng)以拍賣財(cái)產(chǎn)抵債的，由法定受償順位在先的債權(quán)人優(yōu)先承受；受償順位相同的，以抽簽方式?jīng)Q定承受人。承受人應(yīng)受清償?shù)膫鶛?quán)額低于抵債財(cái)產(chǎn)的價(jià)額的，人民法院應(yīng)當(dāng)責(zé)令其在指定的期間內(nèi)補(bǔ)交差額。

12、拍賣時(shí)無(wú)人競(jìng)買或者競(jìng)買人的最高應(yīng)價(jià)低于保留價(jià)，到場(chǎng)的申請(qǐng)執(zhí)行人或者其他執(zhí)行債權(quán)人不申請(qǐng)以該次拍賣所定的保留價(jià)抵債的，應(yīng)當(dāng)在六十日內(nèi)再行拍賣。

13、對(duì)于第二次拍賣仍流拍的不動(dòng)產(chǎn)或者其他財(cái)產(chǎn)權(quán)，人民法院可以依照本規(guī)定第十九條的規(guī)定將其作價(jià)交申請(qǐng)執(zhí)行人或者其他執(zhí)行債權(quán)人抵債。申請(qǐng)執(zhí)行人或者其他執(zhí)行債權(quán)人拒絕接受或者依法不能交付其抵債的，應(yīng)當(dāng)在六十日內(nèi)進(jìn)行第三次拍賣。

第三次拍賣流拍且申請(qǐng)執(zhí)行人或者其他執(zhí)行債權(quán)人拒絕接受或者依法不能接受該不動(dòng)產(chǎn)或者其他財(cái)產(chǎn)權(quán)抵債的，人民法院應(yīng)當(dāng)于第三次拍賣終結(jié)之日起七日內(nèi)發(fā)出變賣公告。自公告之日起六十日內(nèi)沒(méi)有買受人愿意以第三次拍賣的保留價(jià)買受該財(cái)產(chǎn)，且申請(qǐng)執(zhí)行人、其他執(zhí)行債權(quán)人仍不表示接受該財(cái)產(chǎn)抵債的，應(yīng)當(dāng)解除查封、凍結(jié)，將該財(cái)產(chǎn)退還被執(zhí)行人，但對(duì)該財(cái)產(chǎn)可以采取其他執(zhí)行措施的除外。

14、人民法院裁定拍賣成交或者以流拍的財(cái)產(chǎn)抵債后，除有依法不能移交的情形外，應(yīng)當(dāng)于裁定送達(dá)后十五日內(nèi)，將拍賣的財(cái)產(chǎn)移交買受人或者承受人。被執(zhí)行人或者第三人占有拍賣財(cái)產(chǎn)應(yīng)當(dāng)移交而拒不移交的，強(qiáng)制執(zhí)行。

15、拍賣成交的，拍賣機(jī)構(gòu)可以按照下列比例向買受人收取傭金： 拍賣成交價(jià)200萬(wàn)元以下的，收取傭金的比例不得超過(guò)5％；超過(guò)200萬(wàn)元至1000萬(wàn)元的部分，不得超過(guò)3％；超過(guò)1000萬(wàn)元至5000萬(wàn)元的部分，不得超過(guò)2％；超過(guò)5000萬(wàn)元至1億元的部分，不得超過(guò)1％；超過(guò)1億元的部分，不得超過(guò)0．5％。

采取公開(kāi)招標(biāo)方式確定拍賣機(jī)構(gòu)的，按照中標(biāo)方案確定的數(shù)額收取傭金。

拍賣未成交或者非因拍賣機(jī)構(gòu)的原因撤回拍賣委托的，拍賣機(jī)構(gòu)為本次拍賣已經(jīng)支出的合理費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)由被執(zhí)行人負(fù)擔(dān)。

第五篇：房產(chǎn)抵押流程

菏澤銀邦典當(dāng)有限責(zé)任公司房產(chǎn)抵押業(yè)務(wù)流程

1.當(dāng)戶提出意向

2.業(yè)務(wù)人員評(píng)估并出具評(píng)估報(bào)告

3.領(lǐng)導(dǎo)同意辦理

4.當(dāng)戶準(zhǔn)備（房產(chǎn)證、土地證、夫妻雙方身份證、戶口本、結(jié)婚證等）

5.業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)備（房產(chǎn)抵押合同、委托書(shū)、價(jià)格認(rèn)定協(xié)議書(shū)、受托人身份證、公章、法人章）

6.公證處辦理委托公證

7.房管局辦理房產(chǎn)抵押

8.房產(chǎn)局出具他項(xiàng)權(quán)證后，打印當(dāng)票并讓客戶簽字按指印

9.財(cái)務(wù)為當(dāng)戶出具支票

10.當(dāng)戶打收條。

11.當(dāng)戶公證書(shū)、房產(chǎn)證原件、土地證原件、他項(xiàng)權(quán)證原件、合同、當(dāng)票保管聯(lián)、收條及身份證復(fù)印件等放入保險(xiǎn)柜。