第一篇：知識(shí)型員工流失原因分析及對(duì)策

知識(shí)型員工流失原因分析及對(duì)策

【摘要】市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭已不再是物質(zhì)資源的競爭，人力資源的重要性日益凸現(xiàn)。如何留住雇員，留住對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要促進(jìn)作用的知識(shí)型人才已成為人力資源管理者的一個(gè)重要課題。本文分析了知識(shí)型員工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，對(duì)不可避免的流失提出了降低損失的幾條建議。哪個(gè)企業(yè)能夠針對(duì)知識(shí)性員工的特性及其流失原因采取適當(dāng)?shù)拇胧┝糇≈R(shí)性員工，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，這個(gè)企業(yè)就能夠在競爭中立于不敗之地。

一、引言

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。

知識(shí)型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息工作的人”。因此，他們?cè)趥鹘y(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同，總的來說，知識(shí)型員工具有自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。首先，他們受到過專門的教育，具有專門的知識(shí)和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性。他們了解自身具有的知識(shí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第二，他們追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識(shí)，需要企業(yè)提供較多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；第三，他們的成就欲望較強(qiáng)，要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；第四，他們掌握本行業(yè)的信息，在大范圍內(nèi)自由選擇企業(yè)，如果原企業(yè)不能滿足其需求，他們就可能會(huì)另謀出路。

應(yīng)充分意識(shí)到，員工流失是一些企業(yè)中的普遍現(xiàn)象。無論是什么樣的企業(yè)，不管在什么行業(yè)，不管規(guī)模如何，其所有制如何，不管什么時(shí)候，員工流失現(xiàn)象都隨時(shí)隨地發(fā)生。據(jù)由零點(diǎn)調(diào)查、清華大學(xué)公共管理學(xué)院等共同完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題研究表明，59.8％的國有企業(yè)存在著人力資源危機(jī)，外商獨(dú)資企業(yè)為41.1％，私營企業(yè)的比例為52.4％。這項(xiàng)調(diào)查訪問了北京和上海兩市400家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)，中高層管理人才的流失是國有企業(yè)人力資源危機(jī)的重要表現(xiàn)形式。經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著“中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機(jī)”的國有企業(yè)比例高達(dá)42％，有同樣遭遇的外商獨(dú)資企業(yè)和私營企業(yè)的比例也達(dá)到了25.3％ 和32.9％。

本文所說的人才流失主要針對(duì)我國企業(yè)研究人才流失的問題，可以讓人力資源管理者學(xué)會(huì)分析企業(yè)員工流失的原因，借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)照企業(yè)本身存在的不足采取相應(yīng)對(duì)策，留住對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要意義的核心員工，這就要求管理者首先要弄清楚員工流失的原因。

二、知識(shí)型員工流失的原因分析

（一）、知識(shí)型員工的個(gè)人因素

知識(shí)型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，因此他們希望學(xué)到更多新的知識(shí)，通過企業(yè)間流動(dòng)，學(xué)到更多的知識(shí)，以實(shí)現(xiàn)自身增值。這種個(gè)性特征使知識(shí)型員工本身就有較高的流動(dòng)意愿，不希望終生在一個(gè)組織工作。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

（1）

教育

在交通、通訊技術(shù)越來越發(fā)達(dá)的今天，我們發(fā)現(xiàn)受教育程度越高的人，對(duì)各種信息的把握能力也越大，同時(shí)他們所屬的勞動(dòng)力市場的范圍也越來越大，具有博士學(xué)位的人，常?？梢栽谌蚍秶鷥?nèi)選擇工作地點(diǎn)，碩士畢業(yè)生常常可以在全國范圍內(nèi)選擇職業(yè)。而且隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)對(duì)一些具有高教育水平的人才的需求會(huì)越來越大，所有這些趨勢(shì)都說明，高教育水平可能成為影響21世紀(jì)知識(shí)型人才流動(dòng)的重要因素。

（2）

個(gè)性特征

個(gè)性在心理學(xué)是指一個(gè)人的行為特征與方式，這些特征和方式?jīng)Q定了他對(duì)環(huán)境的特有反應(yīng)。離開企業(yè)的員工大多都有比較鮮明的個(gè)性特征，如希望有成就感、獨(dú)立意識(shí)強(qiáng)、有很強(qiáng)的自信心及自主精神。個(gè)人的個(gè)性特征也決定了他的職業(yè)興趣，如果個(gè)人的職業(yè)興趣與他所進(jìn)入的企業(yè)職位要求很接近，那么他流出企業(yè)的可能性就較小，相反，流出的可能性就會(huì)較大。

（3）

職位滿足程度

滿足是個(gè)人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差別。當(dāng)滿足用于定義雇員對(duì)企業(yè)的感覺時(shí)，包括對(duì)工資的滿足、對(duì)晉升的滿足、對(duì)工作內(nèi)容和工作條件的滿足、對(duì)上司同事的滿足，當(dāng)這些需求得不到滿足時(shí)，員工就會(huì)傾向于流出。

（二）、企業(yè)因素

知識(shí)型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對(duì)知識(shí)的探索，追求事業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價(jià)值，這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識(shí)型員工在目標(biāo)方面的不同，如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識(shí)型員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識(shí)型員工的跳槽。從企業(yè)實(shí)踐來看，造成知識(shí)型員工流失的與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：

（1）

企業(yè)規(guī)模的影響

從理論上講，企業(yè)規(guī)模越大，往往伴隨著的流失率也越低。這是因?yàn)椋菏紫龋?guī)模較大的企業(yè)，其內(nèi)部的流動(dòng)機(jī)會(huì)較多。規(guī)模較大企業(yè)中人事甄選及人力資源管理的程序較復(fù)雜，不利于人才的流動(dòng)；再者，規(guī)模較大的企業(yè)中競爭性的工資補(bǔ)償體系及人事部門對(duì)員工流失問題有比較深入的了解，導(dǎo)致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)內(nèi)部福利也較高；還有，大企業(yè)中企業(yè)文化特點(diǎn)比較鮮明，導(dǎo)致員工有比小企業(yè)更多的心理優(yōu)越感而不愿意離開大企業(yè)。

但是事情也會(huì)出現(xiàn)不同的局面。在規(guī)模較大的企業(yè)中，由于雇員之間缺乏相互交流的機(jī)會(huì)，企業(yè)成員之間缺乏凝聚力、缺少人情味以及較復(fù)雜的人際關(guān)系也會(huì)造成雇員的高流動(dòng)率。（2）

不合理的薪酬績效體系的影響

雇員流失率與企業(yè)的相對(duì)工資水平有很密切的關(guān)系。美國學(xué)者阿姆克尼科特和阿利在對(duì)制造業(yè)雇員辭職率的較詳細(xì)的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有因素中，最為重要的就是相對(duì)工資水平。大多數(shù)的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對(duì)流動(dòng)者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動(dòng)的最重要原因。

（3）職位的工作內(nèi)容

在當(dāng)代社會(huì)，人們對(duì)于職位設(shè)計(jì)的興趣越來越濃。因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，不同的個(gè)人對(duì)職位的行為和態(tài)度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時(shí)間留在工作崗位上。這方面的因素包括：職位的單調(diào)性、工作任務(wù)的重復(fù)性、工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職位的自主權(quán)和責(zé)任等。職位的單調(diào)性和工作任務(wù)的重復(fù)性與雇員流失之間存在正相關(guān)；而工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職位的自主權(quán)和責(zé)任與雇員流失之間存在負(fù)相關(guān)。

有一家企業(yè)，為了提高管理水平，特別高薪聘請(qǐng)了一位十分有管理經(jīng)驗(yàn)的人才擔(dān)任辦公室主任，該員工到職后發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)里無論大事小事都要經(jīng)過層層領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)、研究討論。他這個(gè)辦公室主任實(shí)際上只是個(gè)辦事員，一句話——有職無權(quán)，既無用人權(quán)，也無財(cái)權(quán)。他本來滿腔熱情地想要發(fā)揮余熱，為企業(yè)的振興出一把力，沒想到這里的環(huán)境給他的感覺，就是四個(gè)字：“水土不服”。盡管他拿的工資，比他以前高得多，但還是在上任短短兩個(gè)月后便辭職了。這是一個(gè)外聘的高級(jí)管理人員，不能得到充分授權(quán)，即得不到尊重的典型案例。因此，企業(yè)在使用知識(shí)型員工及高管人才時(shí)，一定要注意本人的綜合素質(zhì)及能力與職位標(biāo)準(zhǔn)需求是否適應(yīng)吻合。

（三）、外部環(huán)境的影響

（1）

用工制度對(duì)員工流失的影響

用工制度是影響雇員流失的重要宏觀因素。完全自由的用工制度往往伴隨著較高的員工流失率，不完全自由的用工制度有較低的員工流失率，完全不自由的用工制度會(huì)導(dǎo)致更低的員工流失率。

完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規(guī)范各自行為的法律依據(jù)。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。勞動(dòng)力的供求渠道非常暢通，勞動(dòng)者選擇雇主和雇主選擇勞動(dòng)力的渠道也很多，效率也很高。對(duì)企業(yè)來說，企業(yè)對(duì)辭退員工所承擔(dān)的社會(huì)成本較低，重新雇傭也很方便；對(duì)員工來說，辭職后重新就業(yè)不會(huì)受到歧視，其辭職的社會(huì)成本就很低，雇員一旦發(fā)現(xiàn)有更適合自身發(fā)展的企業(yè)或職位就會(huì)毫不猶豫地辭職。由于這一切，這種用工制度下就會(huì)產(chǎn)生雇用員工時(shí)具有短期行為。這樣企業(yè)和員工可以根據(jù)自身的需要及時(shí)調(diào)整各自的行為，以達(dá)到全社會(huì)范圍內(nèi)勞動(dòng)力的最優(yōu)配置。但這種用工制度在市場信息完全的狀態(tài)下才會(huì)表現(xiàn)出優(yōu)越性，而且要求勞動(dòng)力本身對(duì)自己及外部的信息有較強(qiáng)的把握能力。一旦企業(yè)或個(gè)人不能很好的把握信息，所做出的選擇或決定很可能是具有負(fù)面影響的。

完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動(dòng)者沒有選擇職業(yè)的自由，一旦被分配到一個(gè)工作崗位，勞動(dòng)者幾乎沒有不服從的機(jī)會(huì)，即使這個(gè)崗位與他的能力、興趣、價(jià)值觀、需要完全不符，他也沒有自主權(quán)力，完全處于被動(dòng)的狀態(tài)。企業(yè)也沒有自主用人權(quán)，不能根據(jù)職位的具體要求來選擇更適合的勞動(dòng)者，更無權(quán)解雇不合格的勞動(dòng)者，在這種體制下流動(dòng)成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度則在兩者之間，雇員有流動(dòng)的機(jī)會(huì)，但機(jī)會(huì)成本很大，因此雇員在考慮流動(dòng)時(shí)，會(huì)有一定的后顧之憂，這就形成了抑制大規(guī)模流動(dòng)的很重要因素。（2）

就業(yè)與失業(yè)水平的影響

員工流失率與勞動(dòng)力就業(yè)、失業(yè)水平有十分明顯的聯(lián)系。雇員辭職率與失業(yè)率的相關(guān)體現(xiàn)為負(fù)相關(guān)。失業(yè)率高時(shí)，勞動(dòng)力市場傾向于買方市場，勞動(dòng)力市場供大于求，對(duì)于主動(dòng)性流失者來說其進(jìn)入勞動(dòng)力市場獲得新職位的機(jī)會(huì)減少，因此，本來有流失意向的雇員也會(huì)因?yàn)閼峙抡也坏焦ぷ鞫艞壛鲃?dòng)的打算。（3）

社會(huì)環(huán)境因素

我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻；人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動(dòng)的促進(jìn)因素；另外，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)知識(shí)型人才的需求很大，而目前知識(shí)型人才仍是稀缺的，以新興行業(yè)的信息產(chǎn)業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，2000年全世界共有160萬個(gè)左右的職位空缺。于是，一個(gè)出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

三、員工流失帶來的損失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業(yè)中保持一定的員工流動(dòng)率能夠?yàn)槠髽I(yè)不斷輸入新鮮血液，引進(jìn)高素質(zhì)員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動(dòng)過于頻繁，企業(yè)缺乏一個(gè)比較穩(wěn)定的、忠于企業(yè)的員工隊(duì)伍的支持，將使企業(yè)人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對(duì)手抗衡，知識(shí)型員工的流失可能給企業(yè)帶來的損失有：

（1）掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識(shí)型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄漏。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的損失將是致命的，尤其是當(dāng)這些知識(shí)型員工跳槽到競爭對(duì)手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)受過這樣的一個(gè)打擊。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品 給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新的公司，推出了比8080還要先進(jìn) 的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

（2）知識(shí)型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識(shí)型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選。那么這一關(guān)鍵崗位在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)空缺出來，這勢(shì)必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的損害。

（3）知識(shí)型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工，以滿足對(duì)人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費(fèi)用，有時(shí)還要付出贏得新客戶所需的成本，企業(yè)的人力成本過高。知識(shí)型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機(jī)會(huì)生產(chǎn)率，也是企業(yè)頭疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知識(shí)型人才的流失會(huì)帶來較大的損失，我們必須對(duì)其流失采取一定措施進(jìn)行控制。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵(lì)那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個(gè)環(huán)節(jié)，要減少雇員流失，實(shí)際上需要從每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制。雇員流失是企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的最直接的反應(yīng)。面臨高流失率的企業(yè)，想解決不同企業(yè)流失問題的辦法只有一個(gè)，就是樹立人本主義的管理思想，對(duì)自己企業(yè)的人力資源管理的每個(gè)具體環(huán)節(jié)進(jìn)行仔細(xì)診斷。

（一）樹立“人高于一切”的價(jià)值觀

一個(gè)人的行為很大程度上取決于他的價(jià)值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經(jīng)真的意識(shí)到了人才的重要性，認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對(duì)待和能夠參與決策，每個(gè)人都有自我成長及發(fā)揮全部潛力的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)的一切行為、決策都應(yīng)該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎(chǔ)上：人是應(yīng)當(dāng)受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創(chuàng)造性和進(jìn)取心的。只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)從上到下都有了“人高于一切”的總體認(rèn)識(shí)，才會(huì)在每一次行動(dòng)、每一次計(jì)劃過程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。西門子公司清醒地認(rèn)識(shí)到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)。這種背景下，公司提出這樣一個(gè)口號(hào)：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機(jī)會(huì)，公司讓員工有增加薪酬的機(jī)會(huì)，這樣“有名有利”，才能讓員工體會(huì)到企業(yè)家的感覺。這實(shí)際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時(shí)企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。

（二）雙向式信息溝通

大家知道，員工的獻(xiàn)身精神建立在對(duì)企業(yè)的滿足上，如果雇員對(duì)企業(yè)有了不滿而沒有一個(gè)開放的溝通機(jī)會(huì)的話，雇員的不滿會(huì)越積越多，到一定程度就會(huì)導(dǎo)致雇員萌生去意。而知識(shí)型員工由于其所受教育及較強(qiáng)的個(gè)人意識(shí)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)也較深刻，對(duì)企業(yè)的不滿也相對(duì)要更多些。良好的溝通，首先必須有一個(gè)公平公開且安全的溝通環(huán)境，保證每一個(gè)雇員只要想，就可以很方便的與上層進(jìn)行溝通，并且絕不會(huì)由于說出了想要說的話而導(dǎo)致任何形式的不公正對(duì)待；不但要雇員自己說，公司也會(huì)定期發(fā)放不記名的調(diào)查表，了解雇員對(duì)公司、對(duì)管理人員以及工作生活的看法，調(diào)查結(jié)果匯總統(tǒng)計(jì)之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結(jié)果公示。

（三）信任員工

給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業(yè)與員工合作伙伴的關(guān)系，有助于員工對(duì)所在企業(yè)的忠誠度的建立，知識(shí)型員工一般都是專業(yè)人才，對(duì)問題的認(rèn)識(shí)比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對(duì)企業(yè)的感情就不僅僅是員工對(duì)企業(yè)的感情了，企業(yè)就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業(yè)。知識(shí)型員工由于其特殊性，有更強(qiáng)的自主性及自我實(shí)現(xiàn)欲，企業(yè)必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識(shí)型員工股票期權(quán)也是留住人才的一個(gè)好辦法，當(dāng)企業(yè)發(fā)展與自己的切身利益相關(guān)時(shí)，員工就更關(guān)心企業(yè)的成長，行為也就以企業(yè)更好的未來為目標(biāo)了。

（四）內(nèi)部流動(dòng)激勵(lì)

知識(shí)型員工由于本身就有流動(dòng)的意愿，企業(yè)可以以內(nèi)部流動(dòng)來降低人才外流的可能性，通過內(nèi)部輪換保持工作興趣。知識(shí)型員工長時(shí)間從事同樣的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業(yè)不同職位之間輪換，接受不同工作任務(wù)的挑戰(zhàn)，以人才流動(dòng)減少人才流失。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是一時(shí)之策。隨著時(shí)間的推進(jìn)，員工的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)效用就會(huì)慢慢降低。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計(jì)劃，例如讓員工進(jìn)行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會(huì)有輪崗機(jī)會(huì)，以激勵(lì)他們發(fā)揮自己的潛能。北電認(rèn)為，不能讓一個(gè)人在一個(gè)職位上做到退休，公司應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學(xué)到不少東西，這對(duì)其個(gè)人日后的職業(yè)發(fā)展很有好處。通過內(nèi)部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當(dāng)企業(yè)有崗位空缺時(shí)，可以從內(nèi)部勞動(dòng)力市場提升，而員工可以越過上級(jí)直接提出申請(qǐng)。通用電氣公司的總裁和人力資源負(fù)責(zé)人每年都要花160個(gè)小時(shí)仔細(xì)審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業(yè)需要的管理人才。這些時(shí)候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。經(jīng)過精挑細(xì)選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。通用電氣認(rèn)為，給予高級(jí)管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會(huì)可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。

（五）建立科學(xué)的薪酬績效體系

員工會(huì)把所得報(bào)酬與自己的付出，同事以及外部市場進(jìn)行比較。如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的不公平感將會(huì)直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，首先要區(qū)分出不同崗位的工資等級(jí)，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個(gè)崗位的絕對(duì)工資數(shù)。通過定期對(duì)本地區(qū)、同行業(yè)進(jìn)行薪資調(diào)查獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強(qiáng)而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對(duì)比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象；最后要對(duì)員工進(jìn)行個(gè)人績效考評(píng)，同樣的工作崗位，由于個(gè)人的績效表現(xiàn)不一樣，薪資水平也應(yīng)該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現(xiàn)員工的勞動(dòng)價(jià)值。

（六）培養(yǎng)企業(yè)文化，增強(qiáng)員工凝聚力

企業(yè)文化有同化作用、規(guī)范作用和融合作用。好的企業(yè)文化將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，使企業(yè)不再是一個(gè)利益的結(jié)合體，而是一個(gè)有共同價(jià)值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業(yè)文化特點(diǎn)比較鮮明，那企業(yè)的員工離開這個(gè)有共同價(jià)值觀的習(xí)俗化的企業(yè)到另一個(gè)企業(yè)中去，會(huì)導(dǎo)致兩種文化的沖突，所以好的企業(yè)文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價(jià)值觀（或稱信念）。表現(xiàn)差的公司，則多半沒有統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業(yè)文化的功勞。

（七）注重培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并將之與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來

知識(shí)型員工由于其追求終身就業(yè)能力的特質(zhì)即對(duì)自身職業(yè)發(fā)展有較明確的要求，企業(yè)要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機(jī)會(huì)在工作中發(fā)揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓(xùn)提高自身的素質(zhì)，另外，與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，員工就把自身的發(fā)展與企業(yè)結(jié)合起來了，個(gè)人的成長與企業(yè)的發(fā)展壯大同步進(jìn)行，作為企業(yè)培養(yǎng)的員工自然不會(huì)輕易說離開了。如內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)，集團(tuán)人事部部長徐國慶認(rèn)為，年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)個(gè)人、企業(yè)都是極大的浪費(fèi)，針對(duì)這種情況，起步期的年輕員工崗前要經(jīng)過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)，每個(gè)員工切實(shí)感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)自己未來發(fā)展的重要性；通過一段時(shí)間工作后，如果對(duì)現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個(gè)人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向人事部提出要求，人事部負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。許多年輕人在目的明確的“內(nèi)部跳槽”中嘗試和找準(zhǔn)自己的位置。

（八）以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇用

這是企業(yè)一切人力資源活動(dòng)的基礎(chǔ)，防止人才流失在雇員被招聘之前就應(yīng)該開始了。在篩選錄用的時(shí)候，用各種工具及測(cè)試方法，保證每一個(gè)雇員的價(jià)值觀都與企業(yè)一致。Intel公司對(duì)求職者進(jìn)行的考核以面試為主。對(duì)應(yīng)聘者的考核主要是針對(duì)應(yīng)聘者的職位進(jìn)行素質(zhì)考察。應(yīng)聘者不一定要全部通過面試才合格，因?yàn)槊總€(gè)工作的要求條件都不一樣。只要個(gè)人特質(zhì)與任職資格中的關(guān)鍵要素相匹配即可。例如一個(gè)工作根據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可能只要達(dá)到5個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就可以了。面試時(shí)有一個(gè)很重要的部分是看這些應(yīng)聘者是否能夠適應(yīng)Intel的6個(gè)價(jià)值觀，或者看他們與這6個(gè)價(jià)值觀有多大差距。如客戶導(dǎo)向、紀(jì)律嚴(yán)明、質(zhì)量至上、鼓勵(lì)創(chuàng)新、結(jié)果為導(dǎo)向等，這樣做的結(jié)果是員工在上班時(shí)間表現(xiàn)出來的是心中只有公司，沒有自己，每個(gè)員工在工作時(shí)都會(huì)想這樣做符合不符合Intel的價(jià)值觀、規(guī)范，能不能為Intel的進(jìn)一步拓展帶來好處，符合公司價(jià)值觀的雇用行為為公司帶來了經(jīng)濟(jì)效益，也建立了忠誠的員工隊(duì)伍。

（九）離職面談

進(jìn)行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。

（十）再度合作

鼓勵(lì)流失員工再次回企業(yè)工作，第一次合作不成功，如有第二次機(jī)會(huì)的話，要大膽嘗試，可能會(huì)有更好的前景。

五、減少流失帶來的損失

人才的流動(dòng)是必然的，萬一發(fā)生了，對(duì)企業(yè)來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或?qū)p失減至最小化。

（一）人力資源信息庫的建立

每一個(gè)重要職位都應(yīng)該建立相應(yīng)的備用人選資料庫，萬一發(fā)生流失，在企業(yè)內(nèi)部有哪些人可以擔(dān)任這個(gè)職務(wù)，他們現(xiàn)在的崗位是什么，進(jìn)行過哪些相關(guān)方面的培訓(xùn)；外部勞動(dòng)力市場情況如何，現(xiàn)有對(duì)這個(gè)崗位有求職意向的，條件相符的有幾個(gè)。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時(shí)間降到最少。比如朗訊有時(shí)也會(huì)有一個(gè)自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優(yōu)秀人才，他們會(huì)與“紅名單”上的人員建立聯(lián)系，這是他們的一種習(xí)慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動(dòng)時(shí)及時(shí)補(bǔ)上。

（二）人才梯隊(duì)建設(shè)

對(duì)于核心崗位的員工，建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個(gè)自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識(shí)和技能，在一定的時(shí)間按計(jì)劃進(jìn)行教導(dǎo)，這項(xiàng)工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識(shí)的備份，防止他的突然流失造成職位空白。

（三）團(tuán)隊(duì)分擔(dān)機(jī)制，核心技術(shù)共同掌握

通過這一機(jī)制的建立，可以有效降低因知識(shí)型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄漏的風(fēng)險(xiǎn)，即使某個(gè)員工跳槽到其他企業(yè)，也會(huì)因?yàn)槿狈@樣的團(tuán)隊(duì)而難以對(duì)企業(yè)構(gòu)成真正威脅。

（四）信息管理

建立客戶管理數(shù)據(jù)庫，對(duì)企業(yè)的客戶信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一售后服務(wù)，防止某個(gè)雇員流失帶走大批客戶事件的發(fā)生。

（五）合同約束

這是最下下策的方法，但也是現(xiàn)階段較為有效的。雇員進(jìn)入企業(yè)時(shí)，企業(yè)與其簽訂合同，在約定服務(wù)年限前離職要支付企業(yè)由于流失帶來的損失的賠償費(fèi)用；泄漏商業(yè)機(jī)密的要追究法律責(zé)任，連帶賠償經(jīng)濟(jì)損失；接受企業(yè)付費(fèi)培訓(xùn)后，約定期限內(nèi)不得離職，否則要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。

六、結(jié)論

當(dāng)前研究員工流失問題有兩個(gè)角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結(jié)論也不一樣。如從宏觀角度講，我國職業(yè)流動(dòng)率還很低，長期以來的制度殘留是阻礙流動(dòng)發(fā)生的。企業(yè)雇員的低流動(dòng)率阻塞了職業(yè)發(fā)展通道；妨礙了新技術(shù)的引進(jìn)；使表現(xiàn)不佳的雇員在企業(yè)堆積等。本文主要從微觀角度，即企業(yè)角度研究那些不利于企業(yè)發(fā)展的流失，所以以控制雇員流失，提高雇員就業(yè)穩(wěn)定為目的；為企業(yè)在人力資源管理過程中，如何避免或降低知識(shí)型員工的流失率及流失所帶來的損失提供一定的參考。

第二篇：中小企業(yè)知識(shí)型員工流失問題分析及對(duì)策

論中小企業(yè)知識(shí)型員工流失問題分析及對(duì)策

摘要:中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中起著重要的作用，但人才流失問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了我國中小企業(yè)的生存與發(fā)展，文章首先分析了知識(shí)型員工流失嚴(yán)重的原因，指出了人才流失對(duì)企業(yè)造成的嚴(yán)重影響，最后為企業(yè)如何進(jìn)行人才的流失管理提出了建議。關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工；人才流失；壓力管理

人才問題是企業(yè)的核心問題，人才競爭將成為中小企業(yè)競爭的首要主題和核心內(nèi)容之一，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢(shì)，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力，擁有比對(duì)手更優(yōu)秀、更忠誠、更有主動(dòng)性和創(chuàng)造力的人才。人才流失是企業(yè)資本的流失，必然影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，而人才流失問題更是中小企業(yè)生死存亡的大問題。如何防止人才流失，已成為國內(nèi)眾多中小企業(yè)必須面對(duì)和解決的首要問題。

一、中小企業(yè)知識(shí)型員工流失嚴(yán)重的原因

（一）關(guān)鍵因素，即組織本身與員工個(gè)人期望的差異性中小企業(yè)只追求利潤是否有提高，企業(yè)的社會(huì)影響力是否有擴(kuò)大；而知識(shí)型員工追求終身就業(yè)能力，重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，重視自身知識(shí)的獲取與提高。兩者的目標(biāo)不同，出發(fā)點(diǎn)就不一致，前者認(rèn)為只要能獲取高額利潤，可以不在乎員工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通過流動(dòng)能實(shí)現(xiàn)自身增值。除了目標(biāo)不一致外，中小企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中所表現(xiàn)出來的行為，也是員工流失的主要原因：

1.中小企業(yè)所給予的薪酬不能公正地反映員工個(gè)人的價(jià)值；

2．中小企業(yè)缺乏對(duì)長期生存發(fā)展的規(guī)劃；

3．中小企業(yè)沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓(xùn)以及發(fā)展的機(jī)會(huì)；

4．中小企業(yè)經(jīng)營者員工始終保持著懷疑的態(tài)度，無法適度放權(quán)；

5．員工在組織中得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可；

（二）外因，即社會(huì)環(huán)境的變化對(duì)知識(shí)型員工的影響

中小企業(yè)沒有雄厚的資金做后盾，而社會(huì)環(huán)境的不斷變化，使得中小企業(yè)需面臨強(qiáng)大的競爭壓力，一旦企業(yè)倒閉，員工“求材”的夢(mèng)想就會(huì)被打碎，另外，知識(shí)更新速度加快，使得知識(shí)陳舊周期縮短，知識(shí)型員工為了能在變化萬千的環(huán)境中能生存、能獲取新知識(shí)，就不得不加快流動(dòng)的步伐。盡管中國屬于人口大國，但大多數(shù)的人只是從事體力勞動(dòng)，知識(shí)型員工尚屬稀缺性行列，但中小企業(yè)數(shù)量與日俱增，知識(shí)型員工的需求也日益加大，企業(yè)間人員流出拉力變大。外部因素的影響有時(shí)會(huì)誘發(fā)中小企業(yè)知識(shí)型員工的“流動(dòng)”。就筆者的經(jīng)歷而言：幾年前公司培訓(xùn)的一批員工，一直在生產(chǎn)一線被委以重任，按理說應(yīng)該是企業(yè)的佼佼者，但在同行某種動(dòng)因的誘惑下，一些人先后離開了公司。從人力資源合理配置的角度來說這本無可厚非，市場開放程度的提高及社

會(huì)制度的變革，就必然促進(jìn)人才的流動(dòng)，而人才的流動(dòng)是正常的。但從企業(yè)人力資源管理的角度來看，這一現(xiàn)象確實(shí)值得探討。本人認(rèn)為企業(yè)必須建立有用制度來創(chuàng)造用人環(huán)境，最困難的轉(zhuǎn)折就是建立制度并有效執(zhí)行。

二、中小企業(yè)知識(shí)型員工流失的嚴(yán)重影響

（一）導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失

知識(shí)型管理人才直接接觸企業(yè)的最高機(jī)密，如果中小企業(yè)管理人才流失嚴(yán)重，那將會(huì)危機(jī)企業(yè)的生存與發(fā)展。因?yàn)楫?dāng)知識(shí)型員工跳槽到其他企業(yè)，甚至是競爭對(duì)手的企業(yè)或是另起爐灶時(shí)，企業(yè)的重要信息和高新技術(shù)將有外泄的危險(xiǎn)，這在一定程度上會(huì)降低企業(yè)的核心競爭力。

（二）影響企業(yè)的工作效率

知識(shí)型員工一般都是企業(yè)的管理人員，知識(shí)型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而此關(guān)鍵崗位又無法在較短時(shí)間內(nèi)找到可替代之人，這勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的整體運(yùn)作。

（三）增加企業(yè)成本

一家企業(yè)新進(jìn)人員對(duì)企業(yè)的種種信息都不熟悉，企業(yè)還得重新對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，這又在一定程度上增加了企業(yè)的招募和培訓(xùn)成本。尋找和招收新員工的成本損失包括：征聘廣告費(fèi)用、外出招聘費(fèi)用、代辦招募費(fèi)用、新員工入門培訓(xùn)費(fèi)用以及由于尋找和獲得替代者所花費(fèi)的管理成本。選擇新員工成本包括：面試、復(fù)查、考試、評(píng)估決策以及與之相關(guān)的管理成本。解雇或員工主動(dòng)流失

包括：物質(zhì)損失成本、搬遷費(fèi)用及有關(guān)的管理費(fèi)用?！?/p>

三、中小企業(yè)知識(shí)型員工流失的對(duì)策分析

（一）加強(qiáng)“以人為本”的管理原則

“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才、強(qiáng)調(diào)人才的主體性，關(guān)心人才的自我實(shí)現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。當(dāng)知識(shí)型員工在本企業(yè)中得不到尊重，自己的需求、愿望已無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)義無反顧地做出離開企業(yè)的選擇，而貫徹“以人為本”的原則，就可以使他們相信留在本企業(yè)對(duì)他們是有利的。

貫徹“以人為本”的原則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有科學(xué)的人才觀，既要有識(shí)才的慧眼、選才的勇氣、容才的胸懷、用才的藝術(shù)，還要在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，發(fā)揮每個(gè)人的作用，讓全體人員都來關(guān)心企業(yè)，參與決策，參與管理，把個(gè)人與企業(yè)融合起來，使人才得到企業(yè)的重視和心理的滿足。通俗地說，“以人為本”的原則是一種“留人先留心”的原則。

（二）堅(jiān)持依“法”管理的原則

人才流動(dòng)是不可避免的，正常的、合理的流動(dòng)應(yīng)該予以保證。但同時(shí)，企業(yè)又必須盡量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技術(shù)失密、商業(yè)失密，給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p害，同時(shí)還要盡量降低人才流失的各項(xiàng)成本。而既要保證合理的流動(dòng)，又要防止或降低企業(yè)的損失，這就需要貫徹依“法”管理的原則，用“法”來規(guī)范人才流動(dòng)行為，以“法”來保證流動(dòng)者與企業(yè)雙方的利益，平衡

雙方的權(quán)利與義務(wù)。

1．政府制訂相關(guān)的法律法規(guī)，對(duì)企業(yè)人才流動(dòng)進(jìn)行調(diào)控。以法律的形式把人才流動(dòng)中的問題，如用人單位與員工的契約關(guān)系、人才流動(dòng)的程序、企業(yè)商業(yè)利益的保障、人才流動(dòng)的正當(dāng)利益保護(hù)等以法律條文的形式確定下來，這樣才能夠依靠法律的力量來促進(jìn)人才流動(dòng)的約束機(jī)制的建立與完善，保證人才資源的合理配置，并維護(hù)整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)和秩序。

2．企業(yè)制定合理的規(guī)章制度，對(duì)企業(yè)商業(yè)秘密流失進(jìn)行控制。

在激烈競爭的市場中，企業(yè)都有自己的商業(yè)機(jī)密，這是企業(yè)在市場競爭中取勝的法寶，必須加以保護(hù)。因此為了防止因?yàn)槿藛T的流失導(dǎo)致的商業(yè)機(jī)密的泄漏，企業(yè)必須規(guī)定一個(gè)隔離期，即根據(jù)該機(jī)密效益期長短，規(guī)定高層管理人員在流出企業(yè)前一段相應(yīng)的時(shí)間內(nèi)必須與該機(jī)密脫離接觸，亦可依法對(duì)其流動(dòng)趨向、從事崗位、流失后的保密義務(wù)做出必要的限制。

（三）采用多元化的薪酬體系

人才之所以離開企業(yè)，是因?yàn)樵谄渥陨戆l(fā)展的不同階段上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。比如說，新員工進(jìn)入企業(yè)的首要目標(biāo)是高薪，用來滿足衣食住行上的基本需求，當(dāng)物質(zhì)上得到滿足后，就會(huì)進(jìn)一步發(fā)展到更高層面的需求。如果員工覺得需求不能得到滿足時(shí)，就會(huì)選擇離開。企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)及時(shí)識(shí)別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，施之以多

元化的價(jià)值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權(quán)方案、利潤分享制、晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)。

（四）加強(qiáng)知識(shí)型員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)

中小企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性的同時(shí)還要注意他們的長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠(yuǎn)發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)模式中，知識(shí)型員工具有對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識(shí)和自覺性。這種自愿“充電”的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)的結(jié)果，知識(shí)型員工自我發(fā)展的欲望決非僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，中小企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識(shí)型員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機(jī)制、員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。參考文獻(xiàn):

[1]劉曄.知識(shí)型員工流失的原因及對(duì)策[J.人才開發(fā)，2005，(6).[2]張春瀛，潘澤江.新形勢(shì)下知識(shí)型員工流失的應(yīng)對(duì)策略[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2005，(1).[3]顏冰.中小企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì).中國中小企業(yè)，2002，(10).[4]彭怡茂.構(gòu)建合理薪酬體系，有效抑制人才流失.科技創(chuàng)月，2006，(11).[5]李付彩.如何有效進(jìn)行企業(yè)人才流失管理.人力資源，2005，(1)

第三篇：超市員工流失原因及對(duì)策

超市員工流失原因及對(duì)策

文章關(guān)鍵字:員工流失作者:黃生明發(fā)布時(shí)間:2011-11-7

近年來，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時(shí)間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節(jié)前后尤甚，甚至公司后臺(tái)人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應(yīng)對(duì)呢？

員工流失的原因，應(yīng)該包括合理正常的和非正常的兩方面。

首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對(duì)于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進(jìn)新人填補(bǔ)職位空缺外不需要采取什么對(duì)策。

下面主要分析對(duì)于因非正常原因流失的員工，我們應(yīng)采取什么對(duì)策。根據(jù)我的工作實(shí)踐以及我公司的一些實(shí)際情況，歸納如下：

一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35％。

對(duì)此，超市管理者能采取的對(duì)策及力度也相對(duì)有限。比如，直接的對(duì)策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會(huì)大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。

那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運(yùn)營呢？有以下幾種做法：

1．減少門店流程節(jié)點(diǎn)，將過去的以過程控制為主變?yōu)橐越Y(jié)果控制為主，以結(jié)果倒追責(zé)任。

比如，過去門店對(duì)顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當(dāng)

班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關(guān)表格。雖然做到了風(fēng)險(xiǎn)控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。后來，我們將此類業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一刪減為由當(dāng)班主管認(rèn)可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺(tái)對(duì)每天的各門店類似業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時(shí)處理。

實(shí)踐證明，門店每次減員都會(huì)要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點(diǎn)、變過程控制為結(jié)果控制。

2．充分利用廠家促銷員分擔(dān)店內(nèi)工作，同時(shí)也提供相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。

在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、的評(píng)優(yōu)，聚會(huì)，外出旅游甚至外出培訓(xùn)等，對(duì)他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補(bǔ)貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無論是在工作環(huán)境上，還是個(gè)人經(jīng)濟(jì)收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時(shí)就進(jìn)華聯(lián)做了促銷員，到去年因?yàn)樗摹皷|家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時(shí)，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個(gè)促銷崗位做了十一年。

公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運(yùn)營，門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用。

3．對(duì)以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解，以少量的人數(shù)多批次來落實(shí)。比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點(diǎn)，考慮到門店在盤點(diǎn)結(jié)束后還要組織營業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調(diào)人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調(diào)了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點(diǎn)小組對(duì)各店輪流循環(huán)盤點(diǎn)。

4．增設(shè)員工工齡獎(jiǎng)從而確保資深員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

從去年開始，我們實(shí)行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎(jiǎng)；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進(jìn)一步細(xì)化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎(jiǎng)。

當(dāng)然，門店減員增效的方法還有很多。經(jīng)過多方努力，我公司自去年以來員工工資經(jīng)過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數(shù)減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個(gè)百分點(diǎn)，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。

二、因工作強(qiáng)度過大而離職的員工占比約為18%。

去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請(qǐng)離職。了解原因，她本人對(duì)門店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報(bào)酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應(yīng)商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業(yè)員完成，員工的工作量、工作強(qiáng)度可想而知。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個(gè)促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。這件事給公司管理層造成很大觸動(dòng)，如何進(jìn)一步減輕員工的體力付出呢？經(jīng)過集思廣益，公司決定向社會(huì)征招搬運(yùn)工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們?cè)诠潭ǖ臅r(shí)間到門店搬、缷商品，做完可隨時(shí)離開、不打卡、每月費(fèi)用包干。首先在一家門店試點(diǎn)一個(gè)月，很快獲得員工一致好評(píng)。不到半年時(shí)間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運(yùn)工，大大地減輕了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。員工只需按銷售情況將商品從門店內(nèi)倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。

延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動(dòng)強(qiáng)度，同時(shí)也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務(wù)顧客了。

三、因長期服務(wù)同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務(wù)能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。

遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現(xiàn)時(shí)條件無法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾。記得2007年有一個(gè)比較優(yōu)秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現(xiàn)在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點(diǎn)錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評(píng)價(jià)。現(xiàn)在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現(xiàn)在多一千多，關(guān)鍵是采購崗位能讓我學(xué)習(xí)。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。

近年來，公司門店網(wǎng)點(diǎn)開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺(tái)不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點(diǎn)入手：

1.在門店內(nèi)部盡量讓員工熟悉各個(gè)課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲(chǔ)備干部。

2.公司職能部門之間以及職能部門內(nèi)部實(shí)行定期輪崗，如采購與營運(yùn)之間、防損與營運(yùn)之間、采購的課別之間、各店會(huì)計(jì)之間，甚至，我們鼓勵(lì)人事專員學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)知識(shí)，考取從業(yè)資格后給予他們從事會(huì)計(jì)工作的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，公司就有三名會(huì)計(jì)人員分別是從人事、營業(yè)員等崗位轉(zhuǎn)過來的。他們?cè)诠镜墓ぷ髂晗薅荚谖迥暌陨狭?，也逐步成為了公司基層?cái)務(wù)的骨干力量。

3.各門店之間也進(jìn)行包括店長在內(nèi)的管理職位的調(diào)配。

在不同的門店調(diào)動(dòng)，給管理者一個(gè)全新的平臺(tái)；同時(shí)，也讓門店在新的管

理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實(shí)踐證明，此招對(duì)于提高員工素質(zhì)、穩(wěn)定隊(duì)伍效果明顯。

四、因覺得工作不好“玩”，當(dāng)初進(jìn)入超市只是一時(shí)之需，沒有完整的職場規(guī)劃而離職者占13％左右。

上個(gè)月，我在巡店時(shí)發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認(rèn)真。叫來當(dāng)班主管詢問得知是新來的，評(píng)價(jià)說“這人工作很不錯(cuò)，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進(jìn)一步解釋說，他明年要去外省。

第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計(jì)劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進(jìn)華聯(lián)只是臨時(shí)之舉。

我覺得機(jī)會(huì)來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅(jiān)持到現(xiàn)在，應(yīng)該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現(xiàn)在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲(chǔ)干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個(gè)人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時(shí)間做到門店店長。

現(xiàn)在很多的年輕一族，對(duì)自己的人生規(guī)劃不明確，缺乏前瞻意識(shí)，故經(jīng)常視辭職如兒戲。作為管理者，有責(zé)任對(duì)他們進(jìn)行合理的引導(dǎo)，幫助他們明確目標(biāo)、制定計(jì)劃同時(shí)支持和協(xié)助他們完成計(jì)劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對(duì)家的認(rèn)可使海底撈獲得了成功。

五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。

去年四月份，公司某門店一位優(yōu)秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家?！焙髥柶溟T店主管答曰：“確實(shí)是挺可惜的，她同店長有點(diǎn)不對(duì)味（矛盾）?！?/p>

“多長時(shí)間了？”我問。

“快半年了吧?！?/p>

“你怎么不早點(diǎn)反映呢？”我說。

“??以為你早就知道了?！?/p>

我頓時(shí)無語，有一種強(qiáng)烈的負(fù)罪感。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內(nèi)部，我們愈加倡導(dǎo)員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導(dǎo)匯報(bào)工作不得越級(jí)，但投訴可以越級(jí)的職場秩序。事實(shí)上，門店員工之間、干群之間關(guān)系融洽的企業(yè)，員工流失率普遍不高。人員穩(wěn)定，工作開展起來就容易。

記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時(shí)，他講到：“現(xiàn)在企業(yè)大了，進(jìn)公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對(duì)于要離職的員工，我是一定要同他們單獨(dú)見上一面的。因?yàn)?，他們決定要離開了，跟我講話就不會(huì)有任何顧慮，我可以聽到真實(shí)的聲音?！备骷?jí)管理者如果都能不時(shí)同員工交心，店長既做好“團(tuán)長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因?yàn)槿穗H關(guān)系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。

六、其它原因離職者，占8％左右。

第四篇：論中小民營企業(yè)知識(shí)型員工流失背景分析及對(duì)策

論中小民營企業(yè)知識(shí)型員工流失背景分析及對(duì)策

論文關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè) 知識(shí)型員工 流失 保留

論文摘要：知識(shí)型員工對(duì)中小民營企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。但由于資金和實(shí)力等條件的限制，中小民企在知識(shí)型員工的保留上存在著很大困難，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)企業(yè)造成很大影響。本文在對(duì)中小民營企業(yè)知識(shí)型員工流失現(xiàn)象相關(guān)背景進(jìn)行分析后，提出中小民企應(yīng)正視自身實(shí)力，用有限的資源創(chuàng)造出最合適的 環(huán)境，為知識(shí)型員工長期留在本企業(yè)做出最大努力。

0 引言

隨著知識(shí) 經(jīng)濟(jì) 時(shí)代的到來，人力 資源 已成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最重要的驅(qū)動(dòng)力量。而作為企業(yè)人力資源最重要、最珍貴的一部分——知識(shí)型員工，更是因?yàn)閾碛兄R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營的第一要素——知識(shí)而在人才 市場 上倍受矚目，成為眾多企業(yè)爭奪的對(duì)象，由此也就產(chǎn)生了一個(gè)問題，即知識(shí)型員工的流動(dòng)問題。適當(dāng)、有序的流動(dòng)不僅有利于知識(shí)型員工的發(fā)展，而且也有利于人力資源的合理配置，但目前許多企業(yè)面臨的問題是知識(shí)型員工的流動(dòng)過于頻繁，或者說知識(shí)型員工的保留比較困難，這就影響了企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，進(jìn)而使企業(yè)的發(fā)展受到了影響。這種現(xiàn)象在中小型民營企業(yè)尤為嚴(yán)重，由于自身實(shí)力的束縛以及 社會(huì) 輿論的影響，而難以成為知識(shí)型員工的久留之地。那么，如何盡自身最大的力量創(chuàng)造更適宜的環(huán)境來保留已經(jīng)成為“自家人”的知識(shí)型員工就成為中小民營企業(yè)亟待解決的問題。知識(shí)型員工流失相關(guān)背景

1.1 知識(shí)型員工的定義 關(guān)于知識(shí)型員工的定義，或者說關(guān)于知識(shí)型員工的識(shí)別有著多種表述和方法。美國管 理學(xué) 大師彼得·德魯克最早提出知識(shí)型員工這個(gè)術(shù)語時(shí)，意指“那些運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”，“他們生產(chǎn)的不是物質(zhì)產(chǎn)品，而是知識(shí)和思想”，“他們是一種全新意義的資源”。還有一種被廣為引用的是加拿大遠(yuǎn)景 藝術(shù) 公司總裁Horibe女士在她的Managing Knowledge Workers一書中將知識(shí)型員工定義為那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。這個(gè)定義是將腦力勞動(dòng)的成分作為界定知識(shí)型員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。各種定義只是由于出發(fā)點(diǎn)不同，總體來說，知識(shí)型員工應(yīng)該是指這樣一群人：①他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；②他們的思想有一定的深度、獨(dú)立性和創(chuàng)造性；③他們的工作過程是他們對(duì)自身所擁有的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新性運(yùn)作的過程，他們可以通過自己的知識(shí)或智力使價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，這也是知識(shí)型員工和非知識(shí)型員工的主要區(qū)別。

1.2 中小民企知識(shí)型員工過快流失的原因 首先，知識(shí)型員工固有的流動(dòng)意識(shí)。知識(shí)型員工擁有企業(yè)所缺少又迫切需要的經(jīng)濟(jì)要素——知識(shí)資本，知道知識(shí)資本對(duì)公司經(jīng)營的重要性，因而對(duì)傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了的挑戰(zhàn)，他們不擔(dān)心自己的生存問題，因此一般不愿意長期與某一企業(yè)，特別是中小民企保持雇傭關(guān)系，有著相對(duì)較高的流動(dòng)意愿和條件，對(duì)組織的忠誠度較低，而

在應(yīng)對(duì)知識(shí)性員工流失這一問題時(shí)，作為中小民營企業(yè)，資金實(shí)力是其最大的軟肋，在物質(zhì)報(bào)酬上無法與其他性質(zhì)大中型企業(yè)抗衡的前提下，認(rèn)清自身優(yōu)劣勢(shì)，樹立高度的保留意識(shí)，實(shí)事求是地選聘員工，針對(duì)知識(shí)型員工的需求特征，利用有限的資源，采用迂回策略來達(dá)到本企業(yè)知識(shí)型員工的最大滿意度。此外，政府也應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的效用，助民企一臂之力。

2.1 樹立保留意識(shí) 吸引人才這一理念似乎已經(jīng)根植于每個(gè)企業(yè)經(jīng)理人心中。誰都知道，企業(yè)要想發(fā)展，人才是關(guān)鍵。于是，各大企業(yè)使出各種招數(shù)去招聘高層次員工，在員工進(jìn)入企

業(yè)之前給予不切實(shí)際的高承諾。鑒于當(dāng)前人才 市場 供大于求的現(xiàn)狀，相當(dāng)數(shù)量的知識(shí)型員工也涌入了中小民營企業(yè)，對(duì)于向來人才緊缺的民營企業(yè)來說似乎是個(gè)很好的現(xiàn)象。然而，必須正視，盲目繁榮的民企人才庫卻充斥著更大的“泡沫”現(xiàn)象。由于傳統(tǒng)觀念上對(duì)民企的弱視，使得知識(shí)型員工當(dāng)初進(jìn)入時(shí)便有屈尊的 心理，心態(tài)不穩(wěn)，加上中小民企條件限制，當(dāng)初開出的優(yōu)厚待遇往往不能最終實(shí)現(xiàn)，當(dāng)知識(shí)型員工意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，便會(huì)毫不猶豫地馬上走人?！罢腥巳菀?，留人難”。因此，作為企業(yè)的 管理 者，首先必須樹立“人才保留”的觀念，在招人時(shí)就需要明確自身有沒有能力留住該人，能留多久的問題。如果說政府事業(yè)單位以其穩(wěn)定和體面，大型外企、國企和民企以其優(yōu)厚待遇來縱容其高消費(fèi)人才，但是中小民營企業(yè)卻沒有任何資本。中小民企必須從本企業(yè)科技含量、研發(fā)條件以及能給與的生活保障上去實(shí)事求是地確定選聘者的層次和數(shù)量。其次，當(dāng)確信該應(yīng)聘者真正愿意效力于企業(yè)，并且企業(yè)能夠滿足其所求而將其納入麾下成為企業(yè)內(nèi)部員工之后，必須逐步實(shí)踐當(dāng)初允諾的所有條件。最后，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，最好能適時(shí)給與一些意外的“小恩小惠”，使其對(duì)未來產(chǎn)生更大的期望，進(jìn)而愿意長久留下來。

2.2 把“德”放在第一位 誠然，“才”是越高越好，但是有才無德的危害卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于有德無才。因此，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工時(shí)不單要關(guān)注“才”，更要把“德”視為衡量人的第一要素。這里的“德”主要是指誠信和具有高度的責(zé)任心。

2.2.1 “誠信”是民營企業(yè)選人的基本要求 在國外，應(yīng)聘者因自身原因跳槽到另一企業(yè)應(yīng)聘，往往會(huì)被認(rèn)為對(duì)企業(yè)不忠誠而遭到拒絕。企業(yè)選人應(yīng)把考察一個(gè)人是否誠信放在首位。知識(shí)型員工如果缺乏誠信，一旦他們掌握了企業(yè)的核心技術(shù)、商業(yè)秘密或熟練操作技能就會(huì)為了謀求個(gè)人更大的自身利益而“跳槽”。這無疑對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不言而喻的消極影響，有時(shí)甚至給企業(yè)帶來致命的打擊。

2.2.2 “有責(zé)任心”是民營企業(yè)選人的關(guān)鍵所在 一個(gè)有責(zé)任心的人，無論分配他何種工作都會(huì)認(rèn)真負(fù)責(zé)地做好，這對(duì)提高企業(yè)的生產(chǎn)率和產(chǎn)品的質(zhì)量起到關(guān)鍵作用。反之，缺乏責(zé)任心的人，哪怕?lián)碛懈叩闹R(shí)，也不能保證工作質(zhì)量，不僅影響企業(yè)的信譽(yù)，也會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn) 成本。

2.3 優(yōu)良的待遇設(shè)計(jì) 有關(guān) 調(diào)查 顯示，較高的物質(zhì)回報(bào)仍然是知識(shí)型員工的首要追求目標(biāo)，知識(shí)型員工的流動(dòng)仍然和報(bào)酬因素密切相關(guān)。但是，正視中小民企自身實(shí)力，由于規(guī)模與資金的限制，過高的薪酬將大大增加企業(yè)成本，是中小民企所難以承受的。那么只能另辟蹊徑，在待遇設(shè)計(jì)上提高自身吸引力。首先，讓掌握企業(yè)核心技術(shù)的知識(shí)型員工分享企業(yè)利潤。作為知識(shí)資本的擁有者，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)來說已經(jīng)不是普通的打工者，而是企業(yè)的 投資 者、股東，擁有對(duì)企業(yè)利潤的分配權(quán)，知識(shí)型員工的收入不僅僅是薪水加獎(jiǎng)金，而應(yīng)該包含員工根據(jù)自己的知識(shí)資本在企業(yè)資本中的比例而獲得的利潤分享。這種分配方式體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)的重視，提高了知識(shí)型員工在企業(yè)中的地位，使他們感覺倍受尊重。其次，制定科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。員工的薪酬通常由三大部分組成：基本薪酬、浮動(dòng)薪酬、福利。在總體水平不變的情況下，薪酬結(jié)構(gòu)，也就是三個(gè)組成部分之間的比例將對(duì)員工的滿意度和努力程度有著很大的影響，甚至在較低的薪酬水平下，好的薪酬結(jié)構(gòu)可能比高的薪酬水平有著更好的效果。第三，自助型的福利計(jì)劃。以滿足員工的個(gè)體需求為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)計(jì)出若干種不同的福利計(jì)劃，由員工根據(jù)需求自行選擇，就像自助餐一樣，因?yàn)楫吘怪挥袉T工本人能夠真正清楚自己的需求。特別是知識(shí)型員工較為關(guān)注的彈性的工作時(shí)間、較多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等應(yīng)成為候選的福利內(nèi)容之一供其選擇。

2.4 注重知識(shí)型員工的精神需求 相比一般員工，知識(shí)型員工的需求除了金錢物質(zhì)外，對(duì)勝任感、責(zé)任感、成就感、歸屬感、工作的挑戰(zhàn)性、自主權(quán)等精神方面的需求更為突出。當(dāng)物質(zhì)需求滿足到一定的程度之后，精神需求就逐漸被提升甚至?xí)蔀橹饕男枨?。而且由于中小民營企業(yè)在物質(zhì)報(bào)酬上的軟弱，就更應(yīng)該利用精神報(bào)酬來進(jìn)行彌補(bǔ)。比方說，突破傳

統(tǒng)家族化管理的死穴，釋放

彼得.德魯克(美).知識(shí)管理[M].中國人民大學(xué)出版社,1999弗朗西斯.赫瑞比(加).管理知識(shí)員工[M].機(jī)械 工業(yè) 出版社,2000彭劍鋒,張望軍.如何激勵(lì)知識(shí)型員工[J].中國 人力 資源 開發(fā)，1999,(9)文魁,吳冬梅.異質(zhì)人才的異常激勵(lì)[J].管理世界，2003,(10)

宋國華.關(guān)于臺(tái)州市民營企業(yè)人力資源管理的探析[J].中小企業(yè)科技.2007,(7)

第五篇：員工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業(yè)管理者的一大難題，也是衡量一個(gè)企業(yè)人力資源管理最終結(jié)果的重要指標(biāo)。眾所周知，酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，員工是酒店業(yè)重要的資產(chǎn)，是酒店的中心和靈魂。酒店的產(chǎn)品是服務(wù)，而服務(wù)性的產(chǎn)品是靠人。正如酒店業(yè)演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是酒店的生命線，優(yōu)秀的員工是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障。然而，近5年來酒店業(yè)員工流失率高達(dá)20%以上，隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優(yōu)秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務(wù)質(zhì)量，而且還可能導(dǎo)致酒店客源的流失及員工對(duì)企業(yè)的信任度，最終給酒店進(jìn)一步發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。

如何留住優(yōu)秀的員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的大計(jì)。目前酒店針對(duì)2010年1月~12月離職的156名員工的調(diào)查，若按員工級(jí)別劃分該流失的員工中93%為服務(wù)員；2%為領(lǐng)班；3%為主管；1%經(jīng)理。數(shù)據(jù)顯示，酒店流失的多為一線服務(wù)員工，這樣的人員流失率較大從而對(duì)酒店的正常運(yùn)作必然會(huì)造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達(dá)24%）和客房部（流失率達(dá)21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動(dòng)必然會(huì)導(dǎo)致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務(wù)質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓(xùn)的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量。不一致的服務(wù)質(zhì)量同時(shí)會(huì)影響到酒店形象的建立。

（二）培訓(xùn)和經(jīng)營成本的增加

新員工從入職培訓(xùn)、部門崗位培訓(xùn)直到成為一名技能嫻熟的員工花費(fèi)是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓(xùn)日益受到重視，酒店“人工荒”現(xiàn)象的出現(xiàn)，酒店花

費(fèi)的人力資源成本將大大增加。同時(shí)，新員工因?yàn)閷?duì)酒店的設(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會(huì)有很好的聲譽(yù)。在平時(shí)的接待中也不乏會(huì)與一些客人建立起不錯(cuò)的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動(dòng)本是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律所決定的，是勞動(dòng)力市場化的必然表現(xiàn)，一定范圍的人員流動(dòng)有利于人力資源的配置和開發(fā)，及人工效率最大化。但如果人員流動(dòng)過于頻繁，也會(huì)給企業(yè)帶來不必要的資源浪費(fèi)和精力損耗，尤其是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。出現(xiàn)酒店人才的高流失現(xiàn)象究其原因主要是：

（一）社會(huì)、傳統(tǒng)觀念及家庭因素分析

酒店業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)，很多家長認(rèn)為是伺候人的工作，在社會(huì)上從事服務(wù)性行業(yè)的人似乎就低人一等。對(duì)大學(xué)生而言，要他們從基層做起，同低學(xué)歷員工站在同一起跑線上，面對(duì)面的服務(wù)客人，無論是大學(xué)生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學(xué)生應(yīng)該屬于管理層，因?yàn)樵趯W(xué)校里面學(xué)習(xí)的是酒店管理方面的知識(shí)，而不是通過四年多的相關(guān)專業(yè)學(xué)習(xí)之后，仍去做一名普通的服務(wù)員。此外，社會(huì)和家長對(duì)酒店工作存在很大的偏見，認(rèn)為酒店環(huán)境復(fù)雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對(duì)子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務(wù)工作。根據(jù)酒店離職大學(xué)生離職問詢調(diào)查顯示，大學(xué)生在酒店業(yè)和旅游業(yè)相比之下，更側(cè)重于選擇旅游業(yè)。

（二）行業(yè)因素

從酒店的發(fā)展來看，一方面酒店業(yè)是一種勞動(dòng)密集型服務(wù)性行業(yè)，人才的引入門檻較低，不需要較高的學(xué)歷和較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，決定了酒店業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，有些酒店在開業(yè)之際，就青睞于有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的其他酒店的員工來應(yīng)聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現(xiàn)象在酒店行業(yè)之間普遍存在。

（三）酒店內(nèi)部因素分析

1、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃

很多人對(duì)自己的發(fā)展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業(yè)，對(duì)自己的未來沒有一個(gè)合理的規(guī)劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業(yè)的大學(xué)生，他們沒有明確的就業(yè)方向，抱著先就業(yè)后擇業(yè)的心態(tài)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的考慮就進(jìn)入企業(yè)，將現(xiàn)有的工作作為一個(gè)跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發(fā)展。

2、缺乏良好的心態(tài)

“心態(tài)決定一切”。只有擁有好的心態(tài)，一個(gè)人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業(yè)走的更遠(yuǎn)?，F(xiàn)在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實(shí)實(shí)地將一分看似簡單的工作做好，大多數(shù)人，尤其是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實(shí)際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，酒店業(yè)從傳統(tǒng)的旅游接待型向商務(wù)型轉(zhuǎn)變，競爭也從硬件比拼轉(zhuǎn)到競爭服務(wù)質(zhì)量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時(shí)對(duì)從業(yè)人員的專業(yè)技能，外語水平及外貌有個(gè)更高的要求。酒店需要豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，而在實(shí)際招聘過程中，具備高素質(zhì)高學(xué)歷而缺乏實(shí)操工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生則不愿意放下架子從基層做起，并對(duì)薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學(xué)生就業(yè)后與高中及以下學(xué)歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會(huì)保險(xiǎn)部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領(lǐng)班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學(xué)生的工作熱情，動(dòng)搖了其從事該行業(yè)的信心，最終導(dǎo)致人才流失。

4、企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制不健全

員工到崗后沒有系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，僅僅只能讓員工根據(jù)每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業(yè)培訓(xùn)、崗位設(shè)計(jì)，更不用說幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，致使員工只能抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的思想，個(gè)人能力得不到及時(shí)的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平

很多管理者在引導(dǎo)和培訓(xùn)員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評(píng)的內(nèi)容較多，而激勵(lì)性的話語很少表達(dá)出來。員工在工作中出現(xiàn)小的失誤，或者對(duì)剛接觸的工作流程不夠熟悉時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔(dān)心在工作中會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動(dòng)性受到了壓抑。

6、尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)

報(bào)酬是在員工選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。事實(shí)表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會(huì)跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或者其他企業(yè)。

7、尋求更好的工作環(huán)境

酒店員工，尤其是身處一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時(shí)還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工內(nèi)心沒有得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重。工作環(huán)境中還有些存在著員工關(guān)系過于復(fù)雜、上下級(jí)關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個(gè)人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會(huì)放棄現(xiàn)在的工作。還有些員工因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間的不規(guī)律，會(huì)因?yàn)樯眢w方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質(zhì)量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)。我認(rèn)為認(rèn)識(shí)問題是解決問題的前提，分析問題的實(shí)質(zhì)是尋找最優(yōu)解決問題的途徑的基礎(chǔ)。針對(duì)酒店員工的高速流動(dòng)，酒店管理的高層應(yīng)該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學(xué)歷薪酬制度

針對(duì)接受過高等教育的高學(xué)歷人才流失現(xiàn)象。設(shè)立學(xué)歷薪酬制度。按專科以下、?？啤⒈究萍耙陨先齻€(gè)工資等級(jí)，根據(jù)不同的學(xué)歷跟給予不同的基本工資。即設(shè)立學(xué)歷工資。但為鼓勵(lì)低學(xué)歷員工努力工作，學(xué)歷工資僅在畢業(yè)生進(jìn)入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實(shí)際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級(jí)薪酬制度

針對(duì)個(gè)別專業(yè)業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級(jí)薪酬福利。如對(duì)同一級(jí)別的員工根據(jù)其專業(yè)技能的高低將其分為三個(gè)等級(jí)，即初級(jí)，中級(jí)和高級(jí)，定期對(duì)員工的技術(shù)等級(jí)進(jìn)行考核評(píng)定，根據(jù)評(píng)定結(jié)果發(fā)放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵(lì)基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價(jià)值。

（二）完善培訓(xùn)的體系

有效的培訓(xùn)是酒店業(yè)成功的一個(gè)基本因素。盧卡斯的“專業(yè)化人力資本積累增長模式”認(rèn)為，人力資本會(huì)產(chǎn)生兩種效應(yīng)，表現(xiàn)為資本和其他生產(chǎn)要素的收益都遞增，是通過邊干邊學(xué)形成的。從實(shí)現(xiàn)人力資本的兩種效應(yīng)處罰，酒店業(yè)要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工持續(xù)不斷的培訓(xùn)。酒店培訓(xùn)應(yīng)該是為回應(yīng)不斷變化的需求和目標(biāo)而貫穿全酒店的持續(xù)性活動(dòng)。也是貫穿員工職業(yè)生涯

以更新技能和知識(shí)的持續(xù)性活動(dòng)。因?yàn)榕嘤?xùn)是經(jīng)理和主管的責(zé)任。培訓(xùn)的只能應(yīng)該并入酒店的所有操作部門，酒店應(yīng)該建立、完善人才培訓(xùn)模式，科學(xué)地制定培訓(xùn)計(jì)劃，將酒店企業(yè)文化價(jià)值觀念與培訓(xùn)內(nèi)容融會(huì)貫通，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，使他們對(duì)酒店企業(yè)文化和目標(biāo)有深刻的體會(huì)和理解，個(gè)人價(jià)值取向與酒店經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略一致。

（三）加強(qiáng)酒店企業(yè)文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個(gè)人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業(yè)沒有靈魂。一個(gè)能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業(yè)文化的精神去延續(xù)的。俗話說：沒有文化的企業(yè)是短命的企業(yè)！酒店應(yīng)該創(chuàng)造一種能使全體員工忠心認(rèn)同的共有核心價(jià)值觀念，一個(gè)能使優(yōu)秀員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個(gè)能夠確保酒店經(jīng)營業(yè)績不斷提高、健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍。通過營造一個(gè)號(hào)的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對(duì)內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊(duì)伍中形成一股強(qiáng)大的凝聚力，這樣他們就不會(huì)輕易離開。既然文化對(duì)企業(yè)如此重要，那我們就應(yīng)該將企業(yè)文化這種精神通過培訓(xùn)，通過日常的點(diǎn)滴灌入員工內(nèi)心。

（四）健全激勵(lì)機(jī)制

酒店員工除必須具備完成工作任務(wù)的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動(dòng)力。為激發(fā)廣大員工的積極性和進(jìn)取心，促使員工自覺地發(fā)揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進(jìn)行激勵(lì)管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能地利用和創(chuàng)造各種條件，結(jié)合自己酒店的情況和特點(diǎn)，采取恰當(dāng)?shù)募?lì)手段和方法，來提高員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的群體意識(shí)，使員工隊(duì)伍保持高昂的士氣，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)整個(gè)酒店的目標(biāo)而努力。

在酒店管理中，員工激勵(lì)的方法是多種多樣的，一般傳統(tǒng)上將激勵(lì)方法分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)?，F(xiàn)在更多采取的是以滿足人的高級(jí)需要為主的，通過工作本身進(jìn)行激勵(lì)的目標(biāo)激勵(lì)、過程激勵(lì)和參與激勵(lì)方式。

（五）領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對(duì)自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個(gè)積極發(fā)言的環(huán)境。

1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時(shí)，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級(jí)不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨(dú)尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會(huì)慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務(wù)時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養(yǎng)階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時(shí)，要適時(shí)給員工提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，只要求最終的結(jié)果，在沒有

得到與自己預(yù)期的結(jié)果一致時(shí)，就橫加指責(zé)。

3、多些表揚(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面指責(zé)員工

員工工作得到提升或?yàn)榫频曜龀鼋ㄔO(shè)性貢獻(xiàn)時(shí)，要公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯(cuò)還是私下批評(píng)為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會(huì)產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評(píng)定員工

作為一個(gè)部門的管理者，就應(yīng)該有一定的管理素養(yǎng)，在聽到員工意見與自己相違背時(shí)，不要當(dāng)眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時(shí)還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時(shí)，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認(rèn)真聽取，還應(yīng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以提高員工的積極性。

5、布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會(huì)根據(jù)自己的情緒來對(duì)待自己的員工，當(dāng)遇到不順時(shí)，動(dòng)不動(dòng)就批評(píng)員工，一點(diǎn)不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹(jǐn)，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實(shí)心早已離開了自己的領(lǐng)導(dǎo)。

6、面對(duì)過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任

當(dāng)下屬做錯(cuò)事情被怪罪時(shí)，有的管理者不僅和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會(huì)一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔(dān)責(zé)，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應(yīng)當(dāng)實(shí)施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關(guān)懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強(qiáng)他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對(duì)酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動(dòng)率。