第一篇：組織行為學(xué)—談激勵(lì)在管理中的應(yīng)用

談激勵(lì)在管理中的應(yīng)用

本學(xué)期聽了聶磊老師的《組織行為學(xué)》課，感覺受益良多。但同時(shí)也深感這門學(xué)科極為博大精深，牽涉到很多領(lǐng)域很多學(xué)科的內(nèi)容，要學(xué)好著實(shí)不易。本人也已工作近10年了，與老師的講課相結(jié)合，也得出了一些心得體會(huì)。特在此談?wù)剛€(gè)人的理解和認(rèn)識(shí)，請(qǐng)老師指導(dǎo)。

“組織”與我們每個(gè)人息息相關(guān)，緊密相連。不論我們是學(xué)習(xí)，工作，還是生活，很多時(shí)間是在“組織”中度過的，“組織”時(shí)時(shí)刻刻影響著我們的生活，任何人都不可能脫離組織而存在。所以，認(rèn)真學(xué)習(xí)和思考“組織行為學(xué)”會(huì)對(duì)我們今后的人生起到重要的幫助。

關(guān)于“組織”，能思考能討論的問題有很多。這一次我想從“激勵(lì)”入手，結(jié)合聶老師的授課內(nèi)容和自己在工作、學(xué)習(xí)中的經(jīng)驗(yàn)心得，談一談自己的理解和認(rèn)識(shí)。

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

相信大部分的企業(yè)管理者都明白，員工的潛能是企業(yè)一筆巨大的財(cái)富，如果能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，將極大地提高服務(wù)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高企業(yè)的競(jìng)爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。但是在實(shí)際操作中，管理者常常會(huì)遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識(shí)和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出來，工作缺乏積極性、主動(dòng)性，服從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效率低，令管理者十分頭痛。這的確是缺少激勵(lì)的表現(xiàn)。但是該如何很好地激勵(lì)員工呢？這就是最需要思考的問題。

依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，激勵(lì)必須要考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵(lì)，這樣的激勵(lì)才是真正有效的。打個(gè)比喻說，如果一個(gè)瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個(gè)面包更直接有效。需要層次理論要求管理者在管理中能正確認(rèn)識(shí)被管理者的需要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的需要結(jié)合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時(shí)，必須要考慮員工各種各種的需求，并有針對(duì)性地給予激勵(lì)。

我覺得很重要一點(diǎn)，也是最容易被管理者忽視的一點(diǎn)，就是管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用效價(jià)最大的激勵(lì)措施。什么意思呢？就是在激勵(lì)過程中，要盡量使用一些手段和方法，控制期望值和實(shí)際值。期望值過高，就容易產(chǎn)生挫折感，激勵(lì)非但達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至還可能適得其反。

激勵(lì)方式有很多種，選用最適當(dāng)?shù)募?lì)方式與手段，才能取得最好的效果。一般來說，激勵(lì)的方式與手段大致可分為三類：物質(zhì)利益激勵(lì)、社會(huì)心理激勵(lì)和工作激勵(lì)。

物質(zhì)利益激勵(lì)是指以物質(zhì)利益為誘因，通過調(diào)節(jié)被管理者物質(zhì)利益來刺激其物質(zhì)需要，以激發(fā)其動(dòng)機(jī)的方式與手段。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。馬克思說過：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關(guān)?！蔽镔|(zhì)的需求不僅是人類賴以生存的基本前提，也是個(gè)人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發(fā)展的基礎(chǔ)。管理者還應(yīng)當(dāng)清楚，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)也是一種精神激勵(lì)，是上級(jí)管理人員對(duì)下屬的行為和所取得成就的肯定，能夠滿足下屬的成就感，同時(shí)，也表明上級(jí)對(duì)下屬的認(rèn)可和贊賞。

但是在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，一定要注意公平原則，否則，不但起不到激勵(lì)作用，反而會(huì)挫傷員工的積極性，甚至造成矛盾，影響團(tuán)結(jié)。事實(shí)證明，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和工作水平低大都可以原諒，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不能一視同仁，處理問題不公平，則往往表現(xiàn)出不能容忍的態(tài)度。中國古代就有“不患貧，患不均”的說法。在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往要采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。

社會(huì)心理激勵(lì)有許多方法。我想重點(diǎn)說一說目標(biāo)激勵(lì)。所謂的目標(biāo)激勵(lì)，即以目標(biāo)為誘因，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)積極性的方式。因?yàn)檎_而有吸引力的目標(biāo)，能夠激發(fā)員工奮發(fā)向上，勇往直前的斗志。

運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)，管理者要特別注意幾個(gè)問題：

首先目標(biāo)要切合實(shí)際。目標(biāo)定得越高，價(jià)值越大，則實(shí)現(xiàn)的可能性，即期望概率就越小。反之，目標(biāo)越低，價(jià)值越小，則實(shí)現(xiàn)的可能性，即期望概率就越大。因此，目標(biāo)的制定，不能盲目地求高、求大，而應(yīng)考慮其實(shí)現(xiàn)的可能性，要使員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。只有這樣，才能使目標(biāo)激勵(lì)真正起作用，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)激勵(lì)作用的最大化。否則，不但起不到激勵(lì)作用，還可能起消極作用，使員工喪失信心。

其次，目標(biāo)的制定應(yīng)該是多層次、多方向的。除了企業(yè)的基本目標(biāo)外，還應(yīng)包括其它許多目標(biāo)，如企業(yè)管理目標(biāo)、培訓(xùn)和進(jìn)修目標(biāo)、技術(shù)考核目標(biāo)和生活福利目標(biāo)等。

再次，要將目標(biāo)分解為階段性的具體目標(biāo)。有了總目標(biāo)，會(huì)使員工看到前進(jìn)的方向，鼓舞員工實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的斗志。但只有總目標(biāo)，會(huì)使人感到目標(biāo)遙遠(yuǎn)，可望而不可及。如果同時(shí)又制定出階段性的具體目標(biāo)，就能使員工感到有實(shí)現(xiàn)的可能，就會(huì)將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作壓力和工作動(dòng)力，既增大了期望值，也便于目標(biāo)的實(shí)施和檢查。

最后，要將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、各班組以至員工個(gè)人的具體目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)不僅要分解為階段性的具體目標(biāo)，還要轉(zhuǎn)化為各部門、各班組以至員工個(gè)人的具體目標(biāo)，使目標(biāo)和責(zé)任聯(lián)系起來，再加上檢查、考核、獎(jiǎng)懲等一系列手段，才能保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)施，才能使目標(biāo)起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

除了運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)，如教育激勵(lì)、表揚(yáng)與批評(píng)、尊重激勵(lì)等也是社會(huì)心理激勵(lì)中常用的手段。

按照赫茨伯格的雙因素論，對(duì)人最有效的激勵(lì)因素來自于工作本身，因此，管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動(dòng)各種工作因素，搞好工作設(shè)計(jì)，千方百計(jì)地使下級(jí)滿意于自己的工作，以實(shí)現(xiàn)最有效的激勵(lì)。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出，“工作的報(bào)酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性。工作激勵(lì)是通過促進(jìn)員工工作的豐富化來調(diào)動(dòng)員工工作積極性的一種激勵(lì)方法，其實(shí)質(zhì)就是讓工作本身成為激勵(lì)因素。優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴(kuò)大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工作，調(diào)劑他們的工作強(qiáng)度，促使他們對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的樂趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。工作激勵(lì)方法很值得我國企業(yè)運(yùn)用和借鑒?，F(xiàn)在國內(nèi)發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專注面窄，重復(fù)性強(qiáng)，容易導(dǎo)致工作乏味和無聊，影響生產(chǎn)效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調(diào)枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會(huì)從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會(huì)更愿意長久地在企業(yè)扎根，做更多的事來體現(xiàn)自己的工作價(jià)值?！案皇靠堤鴺鞘录本褪亲詈玫姆蠢?。

“激勵(lì)”在管理中有著重要的作用。聽了聶老師的授課，使我對(duì)“激勵(lì)”又有了新的認(rèn)識(shí)和理解。在今后的工作中，我會(huì)繼續(xù)實(shí)踐，繼續(xù)思考，繼續(xù)研究，相信自己對(duì)于“組織行為學(xué)”的理解會(huì)更深，同樣，“組織行為學(xué)”對(duì)我的幫助也會(huì)更大。

第二篇：怎樣理解“管理就是激勵(lì)”(組織行為學(xué))

怎樣理解“管理就是激勵(lì)”

美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。——它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！睂?duì)于一個(gè)渴望蓬勃發(fā)展的企業(yè)來說，激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，管理的過程就是激勵(lì)的過程。

管理的主要對(duì)象是人，如何激勵(lì)員工，提高組織績效，從而高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就成為管理的一個(gè)永恒的主題。

如何去理解“管理就是激勵(lì)”呢？ 首先，通過激勵(lì)的定義本身來看。激勵(lì)是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力行為的驅(qū)動(dòng)力。所有的行為都是受激勵(lì)而產(chǎn)生。受到高度激勵(lì)的人會(huì)努力工作以實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，如果加上足夠的工作能力及對(duì)工作的充分認(rèn)識(shí)，就會(huì)有出色的業(yè)績。管理的主要對(duì)象是人，如何激勵(lì)員工，提高組織績效，從而高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就成為管理的一個(gè)永恒的主題。

員工需要激勵(lì)時(shí)通常會(huì)表現(xiàn)出某些明顯的信號(hào)，員工的工作績效不高，往往是因?yàn)閱T工沒有工作的動(dòng)力或者缺乏積極性導(dǎo)致的。員工是否需要激勵(lì)，是有跡可循的。人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。

激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。在一個(gè)企業(yè)中所謂的激勵(lì)，就是企業(yè)根據(jù)職位評(píng)價(jià)和績效考評(píng)結(jié)果，設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)員工的行為，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。

其次，從激勵(lì)的特征來看。激勵(lì)有以下五點(diǎn)特征。

1、激勵(lì)的目的是通過設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，來滿足企業(yè)員工的各種外在性需要，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)及其員工個(gè)人目標(biāo)。

2、激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)方法是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，對(duì)員工符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰。

3、科學(xué)的激勵(lì)工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，它貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過程，包括對(duì)員工的職位評(píng)價(jià)、個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和績效的評(píng)價(jià)等。因此，企業(yè)工作的全過程都要考慮到激勵(lì)效果。

4、信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，通暢、及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息溝通可以增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用效果和工作成本。

5、科學(xué)的激勵(lì)制度具有吸引優(yōu)秀人才、開發(fā)員工潛能和造就良性競(jìng)爭環(huán)境等作用 企業(yè)需要滿足員工的需要，在獎(jiǎng)罰并舉的情況下，激發(fā)出員工對(duì)于工作的熱情，使員工發(fā)揮內(nèi)在潛力，為達(dá)到所追求目標(biāo)而努力。激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量，提高企業(yè)績效。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注。而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。

第三，從激勵(lì)的作用來看。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：

1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧

美國哈佛大學(xué)的威廉?詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績效的影響就更大了。

3、留住優(yōu)秀人才

德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。

4、造就良性的競(jìng)爭環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭機(jī)制。在具有競(jìng)爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。

員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。總之只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要。激勵(lì)的作用讓管理者更明白，激勵(lì)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是十分重要的。

最后，通過激勵(lì)的機(jī)制來看。激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。

1、激勵(lì)時(shí)機(jī)

激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。激勵(lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)。激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。

2、激勵(lì)頻率

所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

3、激勵(lì)程度

所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。

所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過高也不能過低。激勵(lì)程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵(lì)作用可言了，正所謂“過猶不及”。

4、激勵(lì)方向

所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。比如對(duì)一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對(duì)他所取得的成績予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。

總而言之，管理就是激勵(lì)。在企業(yè)中，管理者運(yùn)用各種方法，比如表揚(yáng)激勵(lì)法、目標(biāo)激勵(lì)法來引起員工的工作熱情。激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個(gè)科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系也就無法評(píng)定激勵(lì)是否有效。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策。達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。

其實(shí)管理者的行為就是一個(gè)激勵(lì)的過程。管理者了解了激勵(lì)本身的定義，并把握住定義去管理激勵(lì)自己的員工；管理者掌握了激勵(lì)的特征，從特征來判定自己的管理是否能夠合理地引起員工的積極性；在管理者意識(shí)到激勵(lì)的作用是如此巨大時(shí)，他們更會(huì)在管理的過程中，時(shí)時(shí)激勵(lì)自己的員工；最后通過激勵(lì)的機(jī)制，管理者能夠很好地了解到，管理本身其實(shí)就是激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)于企業(yè)、員工和管理者本身，都是十分重要的。

激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，管理的過程就是激勵(lì)的過程。

第三篇：組織行為學(xué)論文(激勵(lì))

組織行為學(xué)課程案例題目：激勵(lì)機(jī)制的對(duì)于公司的意義和影響

姓名：楊 斌 學(xué)號(hào)：SM11204299 班級(jí)：MBA1105

中文摘要：

本論文是對(duì)中外企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對(duì)組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對(duì)GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)體制進(jìn)行了對(duì)比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵(lì)體制。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

關(guān)鍵字：效績考評(píng)；雙因素分析理論；團(tuán)隊(duì)精神；員工成就感；

英文摘要：

ABSTRACT

Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch

This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china.Key words: Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The sense of achievement from employees.目 錄

第一章 激勵(lì)機(jī)制概述........................................5

(一)激勵(lì)機(jī)制原理.................................................................................5(二)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的意義...................................................................5 第二章 案例分析.............................................5

(一)GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制.............................................................6(二)聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?................................7 第三章 中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異.............8

(一)中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)..................................8(二)中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn)..................................8(三)概述...................................................................................................8

1.外國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)...........................9 2.國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)..........................10 結(jié) 論.........................................................10 參考文獻(xiàn).......................................................10

第一章、激勵(lì)機(jī)制概述

1.1 激勵(lì)機(jī)制原理：

我們先來看看激勵(lì)機(jī)制的概念: 激勵(lì)：公司針對(duì)每天或每月的工作重點(diǎn)，進(jìn)行考核和評(píng)比后，會(huì)用一定的物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)或工作激勵(lì)等方式來激勵(lì)員工。

物質(zhì)激勵(lì)：包括獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、旅游（普通員工出國游是系統(tǒng)激勵(lì)員工最有效的方式之一）和晉升等等。這些激勵(lì)方式由于運(yùn)用得當(dāng)，大大激發(fā)了員工的勞動(dòng)熱情。

精神激勵(lì)：包括領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、表揚(yáng)激勵(lì)等，這在公司都發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用。

榮譽(yù)激勵(lì)：公司員工在本職工作中如果作出重大成績，公司會(huì)對(duì)其進(jìn)行表揚(yáng)和鼓勵(lì)，在公司內(nèi)公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到同事的尊敬和愛戴；對(duì)于他們分別授予不同層次的榮譽(yù)稱號(hào)，如“銷售領(lǐng)袖”和“金鑰匙標(biāo)兵”等等，從而來激勵(lì)他們?yōu)楣咀鞒龈蟮呢暙I(xiàn)。

工作激勵(lì)：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強(qiáng)烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵(lì)被頻繁使用，正是因?yàn)槠渚哂形镔|(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)不可替代的特點(diǎn)--產(chǎn)生的作用有效而持久。員工激勵(lì)是人力資源管理中最重要的一個(gè)組成部分，只有激勵(lì)了，這個(gè)人才能留住，所以激勵(lì)是企業(yè)能否留住員工的一個(gè)關(guān)鍵。

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

1.2 運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的意義

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵(lì)機(jī)制的助長作用

激勵(lì)機(jī)制的助長作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

2、激勵(lì)機(jī)制的致弱作用

激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。

第二章、案例分析

本論文通過對(duì)GE公司和聯(lián)想集團(tuán)各自的激勵(lì)機(jī)制做一個(gè)分析，比較中外企業(yè)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的不同運(yùn)用。

2.1 GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整GE公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉旄鞯母鱾€(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競(jìng)爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢(shì)就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義 精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

第三章、中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異

3.1中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競(jìng)爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

3.2 中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn)

3.2.1 概述

由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。因?yàn)閷?duì)于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：

不同因素對(duì)不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè)

國有企業(yè)

中外合資企業(yè) 成就

公平與發(fā)展

成就與認(rèn)可 認(rèn)可

認(rèn)可

企業(yè)發(fā)展 工作吸引力

工作條件

工作激勵(lì) 責(zé)任

報(bào)酬

人際關(guān)系 發(fā)展

人際關(guān)系

基本需求 責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

基本需求

自主

福利報(bào)酬 *摘自魯直《人類功效學(xué)》1999年第一期 由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的一個(gè)重要因素，企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，最近國家出臺(tái)對(duì)企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗。

3.2.2 外國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一GE公司來說，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對(duì)于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于公司的重要性，GE公司良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，“各價(jià)值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)開明的公司工作，GE公司的這些制度使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工 作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3.2.3 國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時(shí)，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng)；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵(lì)機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)來說，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。最后一點(diǎn)，管理人員應(yīng)該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)變量，是組織研究者能夠測(cè)量的客觀變量。我們?cè)诒菊滤峁┑难芯堪l(fā)現(xiàn)和結(jié)論實(shí)際上是這些研究者們工作的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來測(cè)量這些結(jié)構(gòu)特征。他們以一種不太科學(xué)的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結(jié)構(gòu)模式。為得到在公司中工作的機(jī)會(huì)，自己必須接受多少人的面試？自己那個(gè)工作部分一共有多少人？公司有政策手冊(cè)嗎？如果有，每個(gè)人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴(yán)格按照手冊(cè)要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對(duì)于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會(huì)形成員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主觀印象。當(dāng)然，這種印象可能與組織的客觀結(jié)構(gòu)格格不人。

員工們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的隱含模式十分重要。人們行為反應(yīng)的基礎(chǔ)是他們的主觀認(rèn)識(shí)而不是客觀現(xiàn)實(shí)。例如，有關(guān)研究證明，許多結(jié)構(gòu)性變量和與之直接相關(guān)的績效水平、工作滿意度的關(guān)系并不一致，我們認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的部分原因是個(gè)體差異。但另一種導(dǎo)致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對(duì)客觀特征的多樣化的認(rèn)識(shí)，或者說對(duì)同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的實(shí)際水平，但如果人們對(duì)同一要素的解釋不同，結(jié)果就會(huì)大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認(rèn)識(shí)他們的組織結(jié)構(gòu)的。對(duì)于有效預(yù)測(cè)員工行為而言，這比組織結(jié)構(gòu)的客觀特征本身更有助于預(yù)測(cè)員工的行為。

結(jié) 論

激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長作用和致弱作用。

參考文獻(xiàn)

[1] 孫彤.《組織行為學(xué)》.高等教育出版社.2000(3)[2] 作者不詳.《GE公司的員工激勵(lì)體制》.中企人力資源網(wǎng),2006(7)[3] 作者不詳.《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》.中企人力資源 10 網(wǎng)2006 [4] 魯直．《人類功效學(xué)》．華大學(xué)教育研究,1999年第一期 [5] 作者不詳.《public relations》，british library cataloguing-in-publication data，1999

[6]（法）讓-雅克·拉豐，（法）大衛(wèi)·馬赫蒂摩著．《激勵(lì)理論》．, 2002(5).[7] Frederic S.Mishkin．The Economics of Money, Banking, and Financial Markets(Forth Edition)[M]．USA : Harper Collins College Publishers , 1995.

第四篇：組織行為學(xué)在大學(xué)社團(tuán)中的應(yīng)用

工管專業(yè)2013—2014學(xué)年第二學(xué)期《組織行為學(xué)》期末考試

題目：組織行為學(xué)在大學(xué)社團(tuán)中的應(yīng)用

專業(yè)：工商管理

班級(jí)：11工管國際營銷班

姓名：鄭藝杰

學(xué)號(hào)：11103012049

組織行為學(xué)在大學(xué)社團(tuán)中的應(yīng)用

隨著這當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和教育體制的推進(jìn)，大學(xué)里面的社團(tuán)組織不斷完善。大學(xué)里面的社團(tuán)組織其實(shí)就像一個(gè)小型的社會(huì)，從個(gè)體與群體之間有著密切的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。運(yùn)用組織行為學(xué)的知識(shí)對(duì)大學(xué)社團(tuán)進(jìn)行研究，不僅可以提高在校實(shí)踐綜合能力，而且還能讓我們預(yù)先適應(yīng)這個(gè)社會(huì)。

目前高校社團(tuán)雖然在學(xué)校和同學(xué)的積極推動(dòng)下得到很大發(fā)展，特別是由單純娛樂性社團(tuán)和自發(fā)組織社團(tuán)向?qū)I(yè)性社團(tuán)、校團(tuán)委直屬等規(guī)范性社團(tuán)轉(zhuǎn)變，但普遍存在社團(tuán)管理體制不規(guī)范、社團(tuán)結(jié)構(gòu)官僚化、社團(tuán)活動(dòng)缺乏內(nèi)涵，層次不高，社團(tuán)學(xué)生主體地位缺失、相當(dāng)一部分身處社團(tuán)的同學(xué)滿意度較低等問題

在我校讀了三年，上面一些情況在我們的社團(tuán)里面也會(huì)出現(xiàn)。如何端正大學(xué)生參與社團(tuán)工作動(dòng)機(jī)，如何提高社團(tuán)成員滿意度并積極地研究出相應(yīng)的對(duì)策,更好地發(fā)揮高校社團(tuán)的功能，加強(qiáng)社團(tuán)對(duì)大學(xué)生心理素質(zhì)、綜合能力鍛煉的作用，充分調(diào)動(dòng)與發(fā)揮社團(tuán)成員的積極性與創(chuàng)造性，使大學(xué)生社團(tuán)發(fā)揮其應(yīng)有的作用，建立一個(gè)較完善的社團(tuán)，可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行分析：

1）首先我們先從組織行為學(xué)的個(gè)體需求分析。社團(tuán)成員的需求引發(fā)動(dòng)機(jī)，促使行為的發(fā)生。需求理論如馬斯洛的“層次需求理論”，大致都分為“ 物質(zhì)需要” 和“ 精神需要” 兩種。作為高校社團(tuán)管理者，要想充分調(diào)動(dòng)社團(tuán)成員的積極性，挖掘他們的潛能，是他們進(jìn)一步投入到社團(tuán)工作中去，首先要認(rèn)真分析他們的需要層次, 根據(jù)社團(tuán)成員的組成結(jié)構(gòu)和個(gè)體特征，找出其共性需要和個(gè)性需要，并針對(duì)不同層次的需要，采取相應(yīng)措施，制定相應(yīng)的社團(tuán)制度，滿足他們對(duì)社團(tuán)工作，實(shí)踐學(xué)習(xí)，能力鍛煉 工作成就等的需要, 通過必要的激勵(lì)手段充分調(diào)動(dòng)社團(tuán)成員的工作積極性

在校社團(tuán)工作中，總結(jié)了幾條大學(xué)生參加社團(tuán)的目的。第一，為了結(jié)識(shí)更多的朋友發(fā)展自己的人脈；第二，提高自己組織能力、實(shí)踐能力和其他課堂上難以提供的鍛煉機(jī)會(huì)；第三，通過社團(tuán)平臺(tái)取得工作經(jīng)歷和成就，為 就業(yè)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。社團(tuán)的組織管理者應(yīng)該就成員的入團(tuán)需求進(jìn)行管理，根據(jù)成員的需求制定相關(guān)的制度。這樣可以使大學(xué)生參與社團(tuán)的工作熱情提高，從而促進(jìn)社團(tuán)的發(fā)展。

2）從成員的個(gè)性特征進(jìn)行分析。在社團(tuán)中每個(gè)成員的個(gè)性都不一樣，每個(gè)人的能力都有所不同，每個(gè)人的價(jià)值觀都有所差異。因而個(gè)性特征也存在著很大差異，有內(nèi)斂羞澀也有聰明熱情，有愿意服從依賴性強(qiáng)也有鋒芒畢露、獨(dú)立好勝。這些個(gè)性特征上的不同，往往造成工作表現(xiàn)的差異。所以管理者應(yīng)了解成員的個(gè)性特點(diǎn)，合理分配每個(gè)人的工作，提高成員的積極性，這樣才能最大限度地發(fā)揮整個(gè)團(tuán)體的能力。

3）社團(tuán)成員的行為受到其與工作和組織匹配性的制約。約翰霍蘭德的人格—工作適應(yīng)性理論認(rèn)為，個(gè)體的人格特點(diǎn)與他的工作之間需要匹配，員工對(duì)工作的滿意度和流動(dòng)意向，取決于個(gè)體的人格特點(diǎn)與職業(yè)環(huán)境的匹配程度，霍蘭德提出六種人格類型分類，分別是現(xiàn)實(shí)性（技能、體力偏好），研究性（思考、理解偏好），社會(huì) 型（幫助、提高偏好），傳統(tǒng)型（規(guī)范、明確偏好），企業(yè)型（影響、權(quán)力偏好），藝術(shù)型（創(chuàng) 造性偏好），社會(huì)型的個(gè)體應(yīng)該從事社會(huì)型的工作，傳統(tǒng)型的個(gè)體應(yīng)該從事傳統(tǒng)型的工作，不同的個(gè)體在人格方面存在著本質(zhì)的差異，工作本身具有不同的類型，當(dāng)人格與職業(yè)匹配，工作環(huán)境與個(gè)體的人格類型相互協(xié)調(diào)時(shí)時(shí)才會(huì)產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動(dòng)率。針對(duì)學(xué)生 社團(tuán)組織的部門和工作設(shè)置和社團(tuán)成員的不同人格特質(zhì)，社團(tuán)管理者應(yīng)適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，最大 程度上滿足社團(tuán)內(nèi)人職匹配，在確保能力的基礎(chǔ)上，使社團(tuán)成員對(duì)自身的工作有足夠的信心和勝任力。

4）從激勵(lì)的角度進(jìn)行分析。激發(fā)學(xué)生的動(dòng)機(jī)，提高他們的工作積極性。從我在大學(xué)生社團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)上看，在社團(tuán)里面能激發(fā)社團(tuán)成員認(rèn)真完成組織工作的因素有幾個(gè)，第一：社團(tuán)的歸屬感。一個(gè)強(qiáng)大的社團(tuán)，他的凝聚力是很強(qiáng)的，讓每個(gè)成員對(duì)其都有歸屬感。每一次的社團(tuán)工作每一個(gè)成員都有責(zé)任去共同完成。這些歸屬感是在管理者的精心用感情去與每一個(gè)成員交流培養(yǎng)而來的。第二，成為下一屆的骨干管理者。有很多人進(jìn)入社團(tuán)后，想更進(jìn)一步培養(yǎng)自己做人處事，管理的能力，努力地在社團(tuán)工作，凝聚各成員的感情。希望能在下一屆擔(dān)任重要的職務(wù)。

下面結(jié)合我在我校社團(tuán)的一些管理經(jīng)歷，具體分析組織行為學(xué)在高校社團(tuán)中的應(yīng)用。開學(xué)初，經(jīng)歷了幾輪面試后最終成為了我們經(jīng)管學(xué)院司儀隊(duì)的一名成員。剛開始司儀隊(duì)在我們學(xué)院宣傳的很好，很多人報(bào)名加入這個(gè)社團(tuán)。因?yàn)樗緝x，在一場(chǎng)活動(dòng)中扮演著一個(gè)非常重要的角色——主持人。他是整個(gè)舞臺(tái)的掌控者。因?yàn)樗緝x隊(duì)的工作性質(zhì)，激發(fā)了很多學(xué)生對(duì)舞臺(tái)的渴望，這是一種表現(xiàn)自我的需求。正是這種需求吸引了一大批學(xué)生。但因司儀隊(duì)的正選名額比較少，所以一開始會(huì)經(jīng)過幾輪面試才能進(jìn)入這個(gè)社團(tuán)。經(jīng)過大一在社團(tuán)中的積極工作，和較好的交際能力當(dāng)選上了隊(duì)長。

當(dāng)上社團(tuán)的管理者之后，我發(fā)現(xiàn)很多東西理論上的東西都要根據(jù)具體的實(shí)際情況才能加以運(yùn)用。作為一名好的組織者，首先要讓社團(tuán)成員對(duì)組織有歸屬感。這一方面主要是通過組織大家一起參加活動(dòng)，促進(jìn)每個(gè)成員之間的感情。比如組織成員們一起去爬山，燒烤，或晚上大家一起出來聊聊天。其次是要了解每個(gè)學(xué)生的性格個(gè)性。了解他們的特長，這樣可以合理分配每個(gè)人的工作，提高成員的積極性，最大限度地發(fā)揮整個(gè)團(tuán)體的能力。這方面主要通過真情與成員交流，盡量幫助他們?cè)谏鐖F(tuán)中遇到的一些困難，跟他們做朋友，這樣更有利于社團(tuán)的管理。第三點(diǎn)，營造具有凝聚力的社團(tuán)文化。健康的社團(tuán)文化能營造一種氛圍，約束和規(guī)范社團(tuán)成員的行為，使他們不僅僅注意自我形象，更考慮到社團(tuán)的整體利益。社團(tuán)建設(shè)中應(yīng)首先注重社團(tuán)文化的建設(shè), 樹立社團(tuán)的宗旨與目標(biāo), 制定科學(xué)合理的規(guī)章制度，培養(yǎng)全體人員共同的價(jià)值觀念，這樣才會(huì)在工作中形成向心力和凝聚力，并激發(fā)持久的工作熱情。

校園里面的社團(tuán)管理跟公司的管理有很大的區(qū)別，社團(tuán)管理主要的用感情來經(jīng)營一個(gè)社團(tuán)，功利性沒有社會(huì)上的那么大。

結(jié)束語

本文結(jié)合了組織行為學(xué)基本理論和知識(shí)對(duì)大學(xué)生社團(tuán)組織中個(gè)體、群體、組織行為進(jìn)行了簡單的分析，由于本人水平有限，只能據(jù)自己了解的大學(xué)生和大學(xué)生社團(tuán)特點(diǎn)，對(duì)大學(xué)生社團(tuán)行為作用過程做一個(gè)粗略闡述。

第五篇：組織行為學(xué)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用

組織行為學(xué)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用

組織行為學(xué)是一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識(shí)來改善組織的有效性。組織行為是一個(gè)具有大量普通知識(shí)的獨(dú)立的技能領(lǐng)域。它研究什么呢？它研究組織中行為的決定因素：個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)。另外，組織行為學(xué)把研究個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)對(duì)行為的影響所獲得的知識(shí)用到實(shí)際中，使組織的運(yùn)作更有效。然而，組織學(xué)中應(yīng)用的最廣泛的莫過于企業(yè)的管理。企業(yè)管理需要協(xié)調(diào)個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，是最能體現(xiàn)組織行為學(xué)價(jià)值的地方。下面探討組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的應(yīng)用。

一、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的指導(dǎo)作用

1、個(gè)體心理與行為

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，個(gè)體素質(zhì)、氣質(zhì)和特性等因素，是決定組織效能和生產(chǎn)、工作效率高低的重要因素之一，即個(gè)體是組織系統(tǒng)中不可忽視的一個(gè)細(xì)胞。在個(gè)體行為中，最重要的是要熟悉人的個(gè)性，個(gè)性屬于社會(huì)范疇。個(gè)性，是指一個(gè)人在先天生理素質(zhì)的基礎(chǔ)上，在一定的社會(huì)歷史條件下，在社會(huì)實(shí)踐中，逐漸形成和發(fā)展起來的一種比較穩(wěn)定的心理特征的綜合。研究的目的，是為了在企事業(yè)的管理實(shí)踐中，用來對(duì)下屬的選拔、安排、教育和培養(yǎng)等，以便有效地開發(fā)人力資源。個(gè)性素質(zhì)的形成和發(fā)展，首先是由人的先天素質(zhì)，為其提供了必要的條件;但后天的社會(huì)條件，對(duì)個(gè)性的發(fā)展又起著決定性的作用。例如，一個(gè)有高等學(xué)歷的人，不一定能成為一個(gè)企事業(yè)的管理者;又如，人所處的家庭環(huán)境、企業(yè)集體、社會(huì)性質(zhì)、社會(huì)階層地位和文化環(huán)境，對(duì)個(gè)性的形成具有重要的作用，這就是一般所講的，社會(huì)影響大于家庭影響。對(duì)管理者來講，就應(yīng)努力為個(gè)性的發(fā)展和塑造創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，其目的是為了有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。氣質(zhì)，又稱為脾氣，是人先天所具有的穩(wěn)定的、典型的心理特點(diǎn)，屬于個(gè)性的組成部分之一。從生理來講，氣質(zhì)是人的高級(jí)神經(jīng)活動(dòng)類型在人的行為和活動(dòng)中的具體表現(xiàn)。即所表現(xiàn)出的行為，就構(gòu)成了一個(gè)人的獨(dú)特的心理基礎(chǔ)。管理者要根據(jù)下屬不同的氣質(zhì)，采用不同的教育和管理方法。如對(duì)神經(jīng)質(zhì)型的人(其氣質(zhì)特點(diǎn)表現(xiàn)為情緒體驗(yàn)深刻穩(wěn)定、觀察細(xì)致、敏感，但這種人容易疲勞，在生活中表現(xiàn)為孤獨(dú)和膽怯，在工作中一般缺乏果斷和信心)，要多運(yùn)用疏導(dǎo)、暗示、比喻等做法，即要多注意批評(píng)的方式和方法.才能達(dá)到比較好的效果。能力，是指人能夠順利完成某種工作任務(wù)的心理特征。

2、群眾行為

群體，是指在組織中的一群人，為了共同的目標(biāo)，在彼此之間相互作用、相互聯(lián)系、相互依存的基礎(chǔ)上，所建立起來的一個(gè)有機(jī)的整體。群體在當(dāng)今世界，是企事業(yè)單位的基本組成部分。群體按其規(guī)模的大小，可分為大、中、小型群體；按群體構(gòu)成的原則，又可分為正式群體和非正式群體。但無論是正式和非正式群體，對(duì)在組織中的每一個(gè)成員，都有著重大的影響。

在一個(gè)群體中，要處理好人際關(guān)系。對(duì)人際關(guān)系的制約，有四個(gè)主要因素：其一是距離的遠(yuǎn)近，實(shí)踐證明人與人接近的機(jī)會(huì)多，就容易形成比較密切的關(guān)系。其二是交往的頻率，人與人之間相互交往的頻率越高，彼此之間越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的經(jīng)驗(yàn)。其三是態(tài)度的相似性，人與人之間在共同興趣和愛好、共同的理解、信念和價(jià)值觀，會(huì)引起彼此之間在感情上的融合，并能建立一種親密關(guān)系，所謂物以類聚、人以群分就是這個(gè)道理。其四是需要的互補(bǔ)性，性格不同的人，彼此之間如能相互取長補(bǔ)短，滿足對(duì)方的需要，也能建立起良好的人際關(guān)系。企業(yè)的管理者，要廣泛培養(yǎng)自己的愛好和興趣，要加強(qiáng)同下屬的思想交流和密切關(guān)系，不要使下屬對(duì)其產(chǎn)生敬而遠(yuǎn)之或畏而遠(yuǎn)之的關(guān)系。

3、領(lǐng)導(dǎo)行為

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)，是指能帶領(lǐng)、指引和影響下屬或組織，在一定條件下，來為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行動(dòng)過程的人。這種領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程和一種行為，究其核心是一種影響力。并強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的社交式，做自己下屬的核心和朋友，身居于其下屬之中，憑借其影響力，帶領(lǐng)下屬去完成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的成效，是一個(gè)綜合性的因素。這種因素，取決于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的水平及客觀環(huán)境條件。實(shí)踐證明，沒有永恒不變的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。在以上三種因素中，領(lǐng)導(dǎo)者是主體，被領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境是客體。因此，在承認(rèn)客觀條件存在著區(qū)別或差異的同時(shí)，就要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能動(dòng)作用。領(lǐng)導(dǎo)的職能，可分為組織職能和激勵(lì)職能。具體來講，其一是規(guī)劃目標(biāo)，在現(xiàn)代管理中，規(guī)劃目標(biāo)的核心，是決策工作。其二是制定規(guī)范，是指合理與有效的組織機(jī)構(gòu)及有關(guān)全局性的管理方法，以便保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其三是對(duì)下屬的激勵(lì)，是指領(lǐng)導(dǎo)者正確的運(yùn)用物質(zhì)和精神的動(dòng)力，激發(fā)其下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的態(tài)度和其行為效率。激勵(lì)的方式，主要有目標(biāo)激勵(lì)、強(qiáng)化激勵(lì)、支持性激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、評(píng)比競(jìng)賽激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。其四是領(lǐng)導(dǎo)的正確用人，正確用人是事業(yè)成功的前提，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要具有正確的人才觀，這種人才觀，要求領(lǐng)導(dǎo)者要出于公心的愛才、識(shí)才和舉才、用才。因此，也就要求領(lǐng)導(dǎo)者，必須不斷地提高自身的素質(zhì)和加強(qiáng)修養(yǎng)。

4、組織開發(fā)

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為：其一，組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，即組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變化著的有機(jī)體，并且不斷地同外部環(huán)境進(jìn)行著信息等的交換。影響組織存在的環(huán)境，主要有物理環(huán)境(布局、工作場(chǎng)所、氣候條件)、文化環(huán)境(社會(huì)規(guī)范、目標(biāo)、價(jià)值觀)、技術(shù)環(huán)境(知識(shí)手段)?？梢姯h(huán)境因素，對(duì)組織的存在和發(fā)展作用重大。其二，組織是一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，也就是組織不僅包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)方面的要素，還包括社會(huì)的、心理的和管理方面的因素。因此，就要協(xié)調(diào)好這些要素和因素之間的關(guān)系。其三，組織是一個(gè)完整的系統(tǒng)，也就是組織是由許多子系統(tǒng)所組成的。如一個(gè)物流公司，就是由許多科、室、股和班組所組成。組織的作用，就在于不斷協(xié)調(diào)各個(gè)子系統(tǒng)和環(huán)境之間的關(guān)系，以便有效地完成公司的總目標(biāo)。

組織的效能，又稱為組織的有效性，是指一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，所能達(dá)到或完成的程度。這種效能主要有：其一是能在經(jīng)濟(jì)上獲得最大的利潤；其二是能向社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)和有效的服務(wù)；其三是能提高生產(chǎn)質(zhì)量和工作質(zhì)量；其四是能提高在組織中每個(gè)成員士氣。那么，提高組織效能的原則和方法是什么?其一是要有明確的目標(biāo)和權(quán)責(zé)相稱；其二是組織的結(jié)構(gòu)要有利于對(duì)組織成員的挑戰(zhàn)；其三是要建立科學(xué)的管理層次和有適宜的管理幅度；其四是要建立和完善高效、迅速的信息傳遞及反饋系統(tǒng)；其五是組織內(nèi)部的民主氣氛和參與決策，隨著下屬成員文化、技術(shù)和思想質(zhì)素的提高，從長遠(yuǎn)來看，任何企業(yè)都需要更多地實(shí)行民主管理和使組織中的各級(jí)成員都有機(jī)會(huì)參與各種決策；其六是組織管理要富有彈性，對(duì)組織中的成員不斷提出的新的要求，在管理上要及時(shí)和不斷進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，以便調(diào)動(dòng)下屬的積極性，也就是說，要根據(jù)客觀情況的變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

二、我國企業(yè)管理中的組織行為學(xué)應(yīng)用展望

我國加入世界貿(mào)易組織以后，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全球化的發(fā)展，企業(yè)面臨著更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中，比如技術(shù)的老化，管理觀念與方法的落后，組織政策與制度無法適應(yīng)新的人力資源的需求，在如何挖掘人的潛能、開發(fā)人的智力、調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性等方面都面臨著新的挑戰(zhàn)為此結(jié)合企業(yè)改革的實(shí)際，必須抓好以下幾個(gè)方面的下作：

1、加強(qiáng)管理者自身建設(shè)，努力提高管理水平

從組織行為學(xué)的角度講，企業(yè)管理水平的降低，往往取決于企業(yè)管理者自身素質(zhì)的降低對(duì)于當(dāng)代企業(yè)管理者來說尤其如此要搞好企業(yè)管理，管理者必須身先士卒，通過各種途徑

和形式努力提高自身業(yè)務(wù)知識(shí)和管理水平，從而確定科學(xué)有效的管理方法和手段，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)程中，企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)越來越大，在這種情況下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和品格對(duì)一個(gè)企業(yè)來說已成為頭等重要的大事?？梢赃@樣說，一個(gè)企業(yè)有了高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有好的產(chǎn)品可以開發(fā)出好的產(chǎn)品，管理混亂可以在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)局面，企業(yè)虧損經(jīng)過努力可以恢復(fù)，甚至瀕臨倒閉的企業(yè)可以救活。一些大企業(yè)、大公司改革成效顯著，走出可持續(xù)發(fā)展的路子告訴人們，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是一把手的政治素質(zhì)問題，是關(guān)系一個(gè)企業(yè)成敗興衰的重中之重，關(guān)鍵之所在。

2、更新思想觀念，樹立創(chuàng)新意識(shí)

無論任何時(shí)候，思想觀念總是作為實(shí)踐的理論指導(dǎo)而存在，對(duì)企業(yè)來說，觀念不轉(zhuǎn)變不更新，就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于社會(huì)前進(jìn)的步伐，不但得不到發(fā)展，甚至?xí)叩缴礁F水盡的地步。尤其我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，為我國當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展帶來了機(jī)遇，同時(shí)也帶來了新的挑戰(zhàn)，如何抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，成為一個(gè)非常嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)問題對(duì)于以往那種管理粗放、競(jìng)爭意識(shí)差、成木概念淡薄等已不適應(yīng)形勢(shì)變化的企業(yè)而言，如果不轉(zhuǎn)變概念，及時(shí)抓住機(jī)遇改善經(jīng)營管理，最終將會(huì)被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所淘汰因此，加快實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)體制增長方式等觀念和思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變和更新，是企業(yè)改革與發(fā)展的前提條件

3、堅(jiān)定不移地推行“以人為本”的管理激勵(lì)機(jī)制

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠職工辦企業(yè)，這是國內(nèi)國際上人型企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也是落實(shí)“依靠”方針的最佳途徑。加強(qiáng)基層民主政治建設(shè)，建立職代會(huì)制度，是具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家開展企業(yè)民主管理需要把握的大方向。

黨的十六大報(bào)告指出：“堅(jiān)持和完善職代會(huì)等其他形式的企事業(yè)民主管理制度，保障職工的合法權(quán)益”?！秳趧?dòng)法》第八條規(guī)定：“勞動(dòng)者依照法律規(guī)定，通過職工大會(huì)、職工代表大會(huì)或者其他形式，參與民主管理，或者就保護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益與用人單位進(jìn)行協(xié)商”。黨和國家的法律法規(guī)強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)民主管理，體現(xiàn)了政治文明的木質(zhì)要求，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，勞動(dòng)者的合法權(quán)益如工資、福利、社會(huì)保險(xiǎn)等，不再向過去那樣通過國家來實(shí)現(xiàn)，而是通過企業(yè)內(nèi)部來實(shí)現(xiàn)。這樣的話，受經(jīng)濟(jì)利益的支配，勞動(dòng)者不僅關(guān)心自己的經(jīng)濟(jì)收入，而且更關(guān)心與自己利益相關(guān)的企業(yè)決策、企業(yè)經(jīng)營問題，這就產(chǎn)生出強(qiáng)烈的參與民主管理的愿望和行為。我國的民主管理制度，始終把職工當(dāng)家作主作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，讓職工群眾通過職代會(huì)、集體合同等形式來維護(hù)和保障職工的經(jīng)濟(jì)權(quán)利和民主權(quán)利。

4、圍繞管理與服務(wù)職能，注重社會(huì)效益

“社會(huì)責(zé)任”是一種國際上新興的企業(yè)認(rèn)證體系，在上世紀(jì)90年代，曾在國際上興起社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)。增強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感，是社會(huì)發(fā)展對(duì)企業(yè)和企業(yè)家的要求，也是提高企業(yè)地位、形象，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和成功的核心戰(zhàn)略。有管理學(xué)者講：“過去企業(yè)成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)是利潤，今日企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)則是需要更多地關(guān)注社會(huì)責(zé)任?！彪S著社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任在全世界正受到日益廣泛的重視，在管理與服務(wù)的各項(xiàng)下作中，既要講求經(jīng)濟(jì)效益、更要注重社會(huì)效益，用社會(huì)責(zé)任來樹立企業(yè)的良好形象，擴(kuò)大企業(yè)的社會(huì)信譽(yù)度，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力，按照組織行為學(xué)的要求，在企業(yè)的改革發(fā)展穩(wěn)定中，要突出抓好企業(yè)的員工的三種精神：團(tuán)隊(duì)精神、主人公精神和奉獻(xiàn)精神。

終上分析，組織行為學(xué)關(guān)心人們?cè)诮M織中做什么，這種行為如何影響企業(yè)的管理，而企業(yè)管理者又是怎樣利用組織行為學(xué)來規(guī)范企業(yè)的管理活動(dòng)。人們對(duì)于組織行為學(xué)研究的核心題目基本上達(dá)成了共識(shí)，這些題目包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為和權(quán)威、人際溝通、群體結(jié)構(gòu)與過程、學(xué)習(xí)、態(tài)度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設(shè)計(jì)、工作壓力，而這些全與企業(yè)管理息息相關(guān)。可以說，組織行為學(xué)在管理學(xué)上面綻放出最大的光彩。