第一篇：運用組織行為學談團隊管理中的激勵機制

運用組織行為學談團隊管理中的激勵機制

我國經濟發(fā)展迅速，人才是知識經濟時代生產力中最活躍的因素，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。個體發(fā)展的潮流已經過去，現在是創(chuàng)新團隊建設的時代，企業(yè)重視員工的團隊工作績效，注重員工團隊精神的培養(yǎng)，團隊合作已經是企業(yè)不可或缺的一種組織形式。但目前，我國許多企業(yè)在經營管理中存在諸多問題，一個典型的問題便是員工的激勵體制不夠健全，特別是團隊的激勵，團隊分工的不合理，績效考核的不公平，團隊成員的激勵不到位，導致企業(yè)正常效率低下，因此，探討企業(yè)團隊的激勵機制，建立科學有效的企業(yè)團隊激勵體制，有著重要的現實意義。

要對團隊進行有效的激勵，首先必須了解團隊。所謂團隊，必須符合有清晰的目標、相互的信任、相關的技能、良好的內涵、一致的承諾和恰當的領導等最基本的條件，總體概括是通過強化團隊的目標，促使團隊成員共同努力，產生積極的協(xié)同作用，使團隊的績效水平遠遠大于個人貢獻之和即為團隊。

企業(yè)對團隊進行合理有效的激勵才能使團隊發(fā)揮它驚人的作用。人是由物質生活和社會、精神生活的和諧統(tǒng)一。而如今有很多人生活在物質與精神的對立中，沒了物質基礎精神空虛；有了物質基礎也許又會失去精神食糧。組織就是一個小社會，如果能夠通過組織的引導和激勵，鼓勵正確的行為方向，也能支撐起一片正義的藍天。

很多企業(yè)對團隊的建設格外重視，項目團隊、工作團隊、銷售小組、研發(fā)團隊、各類小組團隊在企業(yè)中占據越來越重要的位置，團隊成員同心努力成績優(yōu)異，績效突出?？墒菃栴}來了，團隊取得的成績該給誰獎勵？獎勵多少？或者按多少百分比獎勵還是按照個人在團隊中的貢獻來獎勵？對團隊內部的績效考評是否合理？該怎樣建立對團隊有效合理的激勵機制，該怎樣緩解團隊成員內部的績效和獎勵矛盾成了企業(yè)難題。

出現這些問題的原理究竟在哪里？中國人表面上看重集體活動，但并非內心里真正的看重集體利益，真正看重的自己的利益。仔細分析下來，中國人的團隊建設有以下幾個難點：

第一，人與人之間的較低的信任。由于團隊成員大都害怕成為別人攻擊的對象，因此大家都不愿意敞開心扉，承認自己的缺點和弱項，在實際工作中大多數成功人士在事業(yè)和學業(yè)中已經習慣了互相競爭、互相戒備，最終導致團隊成員之間缺乏信任，第二，每個人都想出人頭地，過度競爭導致相互攻擊、拆臺、合作困難。每個人的欲望都是無限的，雖然是一個團隊，但成員之間每個人都想把業(yè)績攬到自己身上，好讓領導看到自己的貢獻和實力，從而對自己重視。

第三，價值觀不同的人組合在一起容易產生沖突。所謂“志不同，道不合”現代人從小到大受的教育都不一樣，每個人都有自己的一套價值觀，一旦在合作商出現分歧，團隊的斗爭會讓團隊瓦解掉。

其次，對團隊的激勵也存在很大的問題，具體產生這些問題的原因有如下幾點：

第一，缺乏有效的激勵機制建設。正確的激勵對一個組織來說有不可估量的作用，它不但可以挖掘團隊成員的潛力，而且還可以調動團隊成員的積極性，進而提高成產效率。但是一些企業(yè)往往不能建立正確的激勵機制，導致激勵產生負面影響。

第三，把激勵等同于鼓勵。在團隊建設中很多管理者認為激勵就是獎勵，因此在實施激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。

第四，不重視精神激勵。對員工的激勵不僅僅是物質上的激勵，要根據不同的情況進行不同的激勵，許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。他們只是一味發(fā)獎金來調動員工的積極性。但在實踐中，很多企業(yè)團隊在使用物質激勵的過程中，耗資很大，但預期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒阻礙了組織發(fā)展的契機。

目前，談到激勵，大家往往片面地理解為物質獎勵。誠然，物質獎勵的確是激勵手段之一，在某些條件下還是有效的激勵方法。根據馬洛的需求層次理論，人們的需求層次是逐級遞增的，當基本的生理需求得到滿足后，員工就會追逐更高的追求，當員工的生理需要得不到滿足時，他們會迫切希望加薪，若管理者此時滿足了員工的加薪愿望，就必然能夠有效激勵員，但并不能認為“只要能給錢，就能激勵人”。物質獎勵儀儀是激勵的“初級手段”。這時，金錢作為激勵手段的作用就越來越有限。

此外，物質獎勵也要照顧到公平。依據組織行為學中的公平理論，員工對工作報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值的影響，還受到報酬的相對值的影響，只有在比較中產生公平感才能調動積極性。在一個單位中，職能有分工，忙閑有不均，職位有高低，只有綜合考慮各類因素，照顧公平，加薪才會發(fā)揮激勵作用?？梢哉f，物質激勵是把“雙刃劍”有時會產生激勵作用，而一旦用不好卻會傷害自己，對企業(yè)發(fā)展產生消極影響。

面對眾多員工，管理者要堅持統(tǒng)籌兼顧，做到具體問題具體分析，學會綜合采用信任激勵法、職務激勵法、知識激勵法、情感激勵法、目標激勵法、榮譽激勵法、行為激勵法等有效方法，注重加大物質激勵力度，形成良好的動力，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力；注重長期激勵機制和短期激勵機制的結合；注重精神激勵機制作用，以精神因素鼓勵員工；注重激勵機制與約束機制相結合，做到物質精神“兩手抓，兩手硬”，健全和完善“物質和精神兩位一體” 的有效激勵機制，善于利用“精神激勵”，用大道理管小道理。

管理者對團隊可以采取以下策略：

1.政策激勵。其中包括考核激勵、淘汰激勵、分配激勵。團隊合作中有效精準的考核，可以保證每位隊員的公平性，淘汰則可以提醒在團隊中渾水摸魚、坐享其成的隊員不努力工作的后果，分配激勵則可以按照個人特長以及經驗的豐富程度合理恰當的安排團隊中的工作。

2.目標激勵。給團隊訂立目標，進行前程的規(guī)劃，給予主管的高期望，激發(fā)員工的斗志，讓員工努力的朝目標前進。

3.榮譽激勵。常用的形式有表彰會等。在團隊完成目標或者取得突破性業(yè)績時，給予榮譽稱號。證書、獎牌、錦旗、鮮花等以作為獎勵。

4.精神激勵。引導員工樹立科學的理想信念和正確的人生觀，使企業(yè)或團隊成員有共同理念的人組成的戰(zhàn)斗群體，產生共鳴，激發(fā)員工為實現共同理想信念而奮斗。

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，要想使員工積極工作、奮發(fā)向上，對企業(yè)有信任感和依靠感．就必須切實增強團隊凝聚力，建立完善的團隊激勵機制，使團隊成員更好地完成工作任務，提高工作績效，實現企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

第二篇：組織行為學--淺談激勵機制在企業(yè)中的運用

淺談激勵機制在企業(yè)中的運用

摘要:行為是由動機引起的，而動機是由人的需要激發(fā)的，不同的激勵因素，對于不同的人可能效果不同，如金錢可以激勵某些人努力工作，而對另一部分人，工作成就就是最大的激勵因素。管理者應該按需激勵，首先就要承認并盡量滿足員工的不同需要。根據員工的不同需要，采取不同的激勵措施，才能調動人們的積極性，使員工保持旺盛的士氣。然而，實際生活中很多企業(yè)在使用激勵理論時存在許多誤區(qū)。本文通過分析激勵理論提出一些實際可行的措施來幫助企業(yè)更科學的運用激勵理論。

關鍵詞：激勵 管理 企業(yè) 誤區(qū)

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。主包含：誘導因素集合、行為導向制度、行為幅度制度、行為時空制度、行為規(guī)劃制度。

從管理的角度考慮，人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，是現代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能；是企業(yè)運用科學的手段，靈活的調動人的情感和積極性。

隨著社會的發(fā)展與融合，人們的個體差異越來越明顯，個人的人格漸呈現出多樣化、復雜化的特點。員工是企業(yè)發(fā)展的根基，管理者應意識到員工的重要性，針對不同人格特征的員工配與不同的職業(yè)和激勵政策，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵機制，提高員工工作的滿意度，使其充分的發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，提高其工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。然而，企業(yè)在運用激勵理論仍存在許多誤區(qū)。例如： 一，重金輕情，實效不明

毫無疑問，金錢獎勵是最直接，最有效的激勵方式，它可以在短期內迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績。然而部分企業(yè)比較信奉重賞之下必有勇夫，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要就指向哪里。但是金錢激勵并不一定總是企業(yè)最有效的激勵方法。二，重結果，而忽視過程

激勵的執(zhí)行過程對激勵效果有極大影響，同樣的激勵運用不同方式發(fā)放就會起到截然不同的效果。有些企業(yè)老總認為，只要獎品，錢發(fā)到員工手里，激勵完成了，卻沒考慮到發(fā)放過程的差異會直接導致激勵效果的不同。企業(yè)在發(fā)放獎勵時，不僅要考慮獎勵的大小，而且要考慮獎勵的內容，并要把每項獎勵的原因明白地告訴員工，使員工做到心里有數，理解企業(yè)獎勵的原因。這樣不僅可以有效地刺激員工的工作積極性，更可以使其在以后有針對性地完成工作。一些企業(yè)對員工的激勵偏重于結果，卻忽視了過程，造成激勵政策落實后，員工竟不知道為了什么，收不到應有的效果。三，領導遠離，員工心離

有些企業(yè)老總認為，任務下達給銷售部門，銷售部門如何完成任務，如何激勵員工都是他們自己的事，和領導沒有什么關系。然而他們卻沒意識到激勵員工時領導參與與不參與產生的效果是截然不同的。就好比公司請員工吃一頓飯，假如領導參加，則會使員工感到自己備受重視，感受到領導拉近與自己的距離所產生的信任感和親切感，后期工作也會更加賣力。

針對以上問題，企業(yè)可以采取以下激勵手段來解決問題。

一、參與激勵

現代員工都有參與管理的愿望，提供機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。松下幸之助曾經說過，領導再強，但員工冷漠，仍難推動工作，必須設法使每個人都認為自己是負責人。領導將自己所屬的部分權力授予下屬，使部分權力和責任由下屬分擔，有利于發(fā)揮下屬的積極性，主動性和創(chuàng)造性。善于授權的領導者通過信任下屬，給下屬提供成長的機會，刺激下屬的責任意識，促使下屬得到鍛煉和發(fā)展。例如員工持股計劃，為激發(fā)員工的主人翁的精神，由公司內部員工個人出資認購本公司的部分股票，并委托公司進行集中管理，使員工也參與企業(yè)所有權分配，具有勞動者和所有者的雙重身份。

二、目標激勵

目標是指在一定時間內所要達到的具有一定規(guī)模的期望標準，是人們所期望達到的成就和結果。目標激勵是根據人們期望獲得的成就或結果，通過設置科學的目標使個人的需要、期望與組織的目標掛鉤，以引導行為，激發(fā)工作熱情的一種常用激勵方式。企業(yè)目標體現了員工工作的意義，在理想和信念層次上激勵全體員工，企業(yè)要讓員工了解自己在目標實現過程中的作用，以及個人目標與組織目標的相關性?？茖W合理的目標具有持久激勵作用，是一種高層次的激勵方式。目標激勵的關鍵要加強目標管理，使目標明確而具體。管理者應將主要精力放在幫助員工消除障礙上，鼓勵員工主動參與目標的設定。還要不斷檢查進度，不斷給予階段性的評價，及時提醒與糾正不足，同時給予員工較大的發(fā)展空間。

三、榮譽激勵

根據需要層次理論，人有榮譽的需要，榮譽表明一個人的社會存在價值，他在人的精神生活中占有重要的地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張對軍隊不用皮鞭而用榮譽來進行管理。拿破侖常常在全軍廣泛通報表揚立了功對的士兵，以激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。榮譽激勵的成本較低，效果顯著，榮譽激勵是士兵采用的一種行之有效的激勵方式。

四、成就激勵

員工都會有不同程度的自我實現的愿望，企業(yè)應使工作本身對于員工而言更具有意義和挑戰(zhàn)性。榮譽滿足了人們的自尊需要，是一種激發(fā)人們積極進取的內在精神力量。企業(yè)應重視運用表揚、認可等成就激勵手段。例如通過企業(yè)文化的塑造，使企業(yè)價值觀被全體員工認同，使企業(yè)成員團結起來，從內心深處自覺產生為企業(yè)拼搏的獻身精神，產生一種巨大的向心力和凝聚力。

五、情感激勵

古人云：感人心者莫先于情。員工都有情感的需要，加強與員工的感情溝通，以創(chuàng)造和諧的上下級關系和同事關系，滿足員工的情感需要，使員工保持良好的情緒去工作。根據需要層次理論，員工不僅有物質需要、還有情感需要?；羯嶒炚f明單純用工資、獎金或處罰手段并不能完全調動工作的積極性而人們的社會需要時影響工作效率的重要因素，員工的工作干勁、工作激情與感情交流的多少直接相關。情感激勵使人心情愉快、舒暢、充滿信任、友誼、支持和諒解，因而激勵效應也會大大提高。古人云：以誠感人者，人亦以誠應。人之所流，才能形成和諧的人際關系，才能增強組織的凝聚力。

六、文化激勵

組織成員不僅是一個經濟人、社會人還是一個文化人。人作為一種社會存在，其個人選擇必然直接鑲嵌到社會文化結構之中。長期以來，文化激勵因素并未獲得足夠的重視，但這并不能否認文化因素的作用，相反，文化的作用不是體現在表明層次上，其作用是深層次的，帶來的影響也是深遠的，文化中包含的價值觀為組織帶來了更高級的激勵。在一個優(yōu)秀的文化氛圍中，組織成員獲得的是一種價值的肯定，包括尊重、成就感以及自我發(fā)展，這比獲得單純的經濟利益更高級，也更有效。

結論

人的行為是由個體差異與環(huán)境之間的復雜的相互作用決定的；其中個體差異中的人格因素會對組織的激勵機制產生重要影響，因此，組織只有在重視員工的人格特性的同時針對不同員工實行不同的激勵政策，將正確的激勵因素與相應類型的人員進行匹配；才能更好的提高員工的創(chuàng)造力和積極性，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下良好的基礎。

參考文獻

許芳，《組織行為學原理與實務》，清華大學出版社，2007（1）

孫彤.《組織行為學》.高等教育出版社.2000(3)

第三篇：組織行為學—談激勵在管理中的應用

談激勵在管理中的應用

本學期聽了聶磊老師的《組織行為學》課，感覺受益良多。但同時也深感這門學科極為博大精深，牽涉到很多領域很多學科的內容，要學好著實不易。本人也已工作近10年了，與老師的講課相結合，也得出了一些心得體會。特在此談談個人的理解和認識，請老師指導。

“組織”與我們每個人息息相關，緊密相連。不論我們是學習，工作，還是生活，很多時間是在“組織”中度過的，“組織”時時刻刻影響著我們的生活，任何人都不可能脫離組織而存在。所以，認真學習和思考“組織行為學”會對我們今后的人生起到重要的幫助。

關于“組織”，能思考能討論的問題有很多。這一次我想從“激勵”入手，結合聶老師的授課內容和自己在工作、學習中的經驗心得，談一談自己的理解和認識。

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環(huán)境，組織結構，管理方法，協(xié)調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

相信大部分的企業(yè)管理者都明白，員工的潛能是企業(yè)一筆巨大的財富，如果能充分調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，將極大地提高服務質量和勞動生產率，提高企業(yè)的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。但是在實際操作中，管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現出來，工作缺乏積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，令管理者十分頭痛。這的確是缺少激勵的表現。但是該如何很好地激勵員工呢？這就是最需要思考的問題。

依據馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個面包更直接有效。需要層次理論要求管理者在管理中能正確認識被管理者的需要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的需要結合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時，必須要考慮員工各種各種的需求，并有針對性地給予激勵。

我覺得很重要一點，也是最容易被管理者忽視的一點，就是管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應當采用效價最大的激勵措施。什么意思呢？就是在激勵過程中，要盡量使用一些手段和方法，控制期望值和實際值。期望值過高，就容易產生挫折感，激勵非但達不到預期的效果，甚至還可能適得其反。

激勵方式有很多種，選用最適當的激勵方式與手段，才能取得最好的效果。一般來說，激勵的方式與手段大致可分為三類：物質利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。

物質利益激勵是指以物質利益為誘因，通過調節(jié)被管理者物質利益來刺激其物質需要，以激發(fā)其動機的方式與手段。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。馬克思說過：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關?！蔽镔|的需求不僅是人類賴以生存的基本前提，也是個人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發(fā)展的基礎。管理者還應當清楚，物質獎勵同時也是一種精神激勵，是上級管理人員對下屬的行為和所取得成就的肯定，能夠滿足下屬的成就感，同時，也表明上級對下屬的認可和贊賞。

但是在進行物質激勵時，一定要注意公平原則，否則，不但起不到激勵作用，反而會挫傷員工的積極性，甚至造成矛盾，影響團結。事實證明，下屬對領導者的能力和工作水平低大都可以原諒，而對領導者不能一視同仁，處理問題不公平，則往往表現出不能容忍的態(tài)度。中國古代就有“不患貧，患不均”的說法。在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避免職工產生不公平的感覺，企業(yè)往往要采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。

社會心理激勵有許多方法。我想重點說一說目標激勵。所謂的目標激勵，即以目標為誘因，通過設置適當的目標，激發(fā)動機，調動積極性的方式。因為正確而有吸引力的目標，能夠激發(fā)員工奮發(fā)向上，勇往直前的斗志。

運用目標激勵，管理者要特別注意幾個問題：

首先目標要切合實際。目標定得越高，價值越大，則實現的可能性，即期望概率就越小。反之，目標越低，價值越小，則實現的可能性，即期望概率就越大。因此，目標的制定，不能盲目地求高、求大，而應考慮其實現的可能性，要使員工通過努力能夠實現。只有這樣，才能使目標激勵真正起作用，才能實現目標激勵作用的最大化。否則，不但起不到激勵作用，還可能起消極作用，使員工喪失信心。

其次，目標的制定應該是多層次、多方向的。除了企業(yè)的基本目標外，還應包括其它許多目標，如企業(yè)管理目標、培訓和進修目標、技術考核目標和生活福利目標等。

再次，要將目標分解為階段性的具體目標。有了總目標，會使員工看到前進的方向，鼓舞員工實現總目標的斗志。但只有總目標，會使人感到目標遙遠，可望而不可及。如果同時又制定出階段性的具體目標，就能使員工感到有實現的可能，就會將目標轉化為工作壓力和工作動力，既增大了期望值，也便于目標的實施和檢查。

最后，要將企業(yè)的目標轉化為部門、各班組以至員工個人的具體目標。企業(yè)目標不僅要分解為階段性的具體目標，還要轉化為各部門、各班組以至員工個人的具體目標，使目標和責任聯系起來，再加上檢查、考核、獎懲等一系列手段，才能保證企業(yè)總目標的實施，才能使目標起到應有的激勵作用。

除了運用目標激勵，如教育激勵、表揚與批評、尊重激勵等也是社會心理激勵中常用的手段。

按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，因此，管理者必須善于調整和調動各種工作因素，搞好工作設計，千方百計地使下級滿意于自己的工作，以實現最有效的激勵。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的重要性。工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。工作激勵方法很值得我國企業(yè)運用和借鑒?，F在國內發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動密集型企業(yè)，工序技術性不高，專注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產操作從單調枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會更愿意長久地在企業(yè)扎根，做更多的事來體現自己的工作價值。“富士康跳樓事件”就是最好的反例。

“激勵”在管理中有著重要的作用。聽了聶老師的授課，使我對“激勵”又有了新的認識和理解。在今后的工作中，我會繼續(xù)實踐，繼續(xù)思考，繼續(xù)研究，相信自己對于“組織行為學”的理解會更深，同樣，“組織行為學”對我的幫助也會更大。

第四篇：在課堂管理中運用激勵機制

在課堂管理中運用激勵機制

實踐表明，要提高班級管理效率就必須提高學生的學習積極性，怎么調動學生的積極性呢？我認為：可采取以下幾種激勵辦法。

一、信任激勵

在學生產生心理自卑，對學習沒有信心時，教師相信學生存在智能優(yōu)勢，只要這種優(yōu)勢得到發(fā)揮，每個學生都能學得好，只要方法得當，就沒有跟不上的學生。在每位學生身上，教師都要看到他們的長處，找出他們行為中的閃光點，哪怕是細微的優(yōu)點。語文背錯了，詞語寫錯了，教師先表揚他不怕錯的精神，再對他說：“下次還請你，老師相信你能成功?！痹凇跋麓巍敝?，教師為他創(chuàng)造成功的條件，那么，相信他的“下次”總會有進步的。

二、尊重激勵

心理學家威廉 · 杰姆士說過，在人的所有情緒中，最強烈的莫過于渴望被人重視。由此可見，學生有強烈的自尊心，他們希望得到教師的重視和尊重。因此，教師要尊重學生的人格，在課堂中的任何情況下都應該以“同志、朋友和共同學習者”的身份與學生相處，用真情實意尊重學生，創(chuàng)設一個融洽、和睦、協(xié)調的課堂氣氛，讓學生在輕松愉快的情境中獲得知識，提高能力，陶冶情操。有成就的教師在課堂上始終表現出對學生的尊重，讓學生回答問題時總是說：“ΧΧΧ，這個問題請你回答?！被卮鸾Y束后，再說一聲“請坐下”。一個“請”字，就能“請”出學生的積極性，為課堂教學“請”出效率來。

三、幫助激勵

學生在課堂學習過程中遇到困難，缺乏勇氣，找不到良策時，教師既要他們樹立信心，又要幫助他們找到克服困難的途徑，創(chuàng)設克服困難的條件，掌握學習方法，逾越學習障礙，完成學習任務，增加他們在課堂上的獲得量。如我在教《春雨》時，提出當堂背誦全文的目標，在目標達成驗收中有兩位平時很少發(fā)言的學生沒有會背，我就幫他們找到了原因，指導他們背誦本文的方法，使他們當堂完成了背誦任務。從此，這兩位學生的課堂發(fā)言的次數明顯增加了。

四、賞識激勵

諾貝爾化學獎獲得者瓦拉赫，在被多數教師判為“不可造就之才”以后，另一位教師從他的“笨拙”之中找到了他的辦事認真謹慎的性格特征并予以贊賞，讓瓦拉赫學化學，終于使他成了“前程遠大的高才生”，獲得了諾貝爾化學獎。這就是“瓦拉赫效應”，它啟示我們教師要在學生的課堂行為表現中多發(fā)現可以肯定的東西，對學生的答案或方法，正確的加以贊賞，這是“錦上添花”；錯誤的也可以從思維方式、答題方式或態(tài)度上加以肯定，這是“雪中送炭”。

我們在班級管理中，要做個有心人，不斷探索，不斷總結，朝著調動學生積極性的目標努力，切實提高班級管理效率。

第五篇：談學習型組織知識管理激勵機制探究

【論文關鍵詞】知識管理 學習型組織 激勵 隱性知識顯性化

【論文摘要】通過對知識與企業(yè)核心競爭的關系以及知識管理的內涵分析，剖析了傳統(tǒng)知識管理激勵機制，探討了組織理論對知識管理概念的貢獻：對傳統(tǒng)知識管理激勵機制與學習型組織知識管理激勵機制進行了比較研究，揭示了學習型組織理論通過人本管理思想、改善組織結構、構建和諧企業(yè)文化等舉措。實現了_組織的知識管理激勵機制的創(chuàng)新。

知識管理的一個重要核心內容就是企業(yè)核心競爭力的認識高度，借助于激勵機制挖掘組織所擁有知漢的資源價值。迄今為止，國內外的學者和公司在知識管理的激勵方面的一些研究和實踐。多是基于社會人、自我實現人假設的激勵理論的。本文擬將傳統(tǒng)知識管理與學習型組織知識管理的激勵機制進行比較研究，以期揭示學習型組織在知識管理激勵機制上的創(chuàng)新。

一、知識管理的核心內涵思考

中外學者對知識管理的認識都提出了不同的見解。綜合學者對知識管理的認識，可總結為：兩個角度。兩個層次兩個角度：一個是基于企業(yè)層角度的|j雖調知識作為一種新型資源對企業(yè)的重要性，注重于知識管理的可操作性，傾向把知識管理看作是一種方法和技術；另一個角度則是抽象掉了企業(yè)層面，將知識管理視作為一種思想，一種管理哲學來理解。

兩個層面：一個是知識管理的硬件層面．諸如知識收集、傳遞、檢索、共享等這些技術與方法都來源于傳統(tǒng)的信息資源管理，即顯性知識之間的相互借鑒與運用：另一個是知識管理的軟件層面。即如何通過適當的人力資源管理方法將人的內在能力充分顯現出來。

由于顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到。對于組織來說，核心能力的知識是建立在隱性知識基礎上的。

二、傳統(tǒng)知識管理激勵機制

建立知識管理的激勵機制，就是為了突破隱性知識顯形化的障礙，對這一理論，學者的研究多數還是建立在傳統(tǒng)激勵理論基礎上，并沒有走出對個人物質、精神、目標、期望和公平獎懲機制的范疇。在這一領域，國內外都有著眼點不同的研究成果。瑞典學者通過調查發(fā)現外在激勵只能促使10％至15％的員工積極參與知識管理，而內在激勵可以促使7％至8％的員工積極參與；率先開展了知識管理探索的實驗室通過發(fā)展人與人之間的信任來促進知識交流。具有代表性的知識管理的激勵機制包括：知識運行機制、知識明晰機制、知識績效機制和知識獎懲機制。這個體系后來被國內很多學者和文獻借用成激勵體制的模板，四個層面實現了分別達到促進知識創(chuàng)新、共享與應用．將組織知識管理的目標和員工的知識成果明晰化，對員工申報的知識管理成果進行審查和評定并確定其業(yè)績和效果，以及將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，建立限制知識壟斷的效果。

三、學習型組織知識管理的激勵機制創(chuàng)新

1．組織理論對知識管理的概念貢獻知識管理這門學科吸引了不同背景的研究者和實踐者，而知識基礎的差異導致在知識管理研究中不同的研究領域，并帶來跨學科寬度問題。統(tǒng)計文獻引用率有助于理解學科的知識結構，發(fā)掘出學科內的研究主題。即通常說的同被引分析。’[!--empirenews.page--] 2002年，美國學者率先用文獻計量學方法對1994—1998年間知識管理相關論文的引文進行相關分析。2003年，波士頓大學的兩位博士Subramani和以Nemr為檢索詞，通過和檢索了1990—2002年作者被引用的情況，挑選了其中43位作者進行的分析，結合兩者結果表明知識管理的知識結構主要是戰(zhàn)略理論(特別是資源基礎理論)、進化經濟學、組織理論(組織行為學，學習型組織)、教育理論等幾大領域

由此從學科問的關系可得出知識管理和學習型組織理論的關系：組織理論，尤其以組織行為學理論為基礎的學習型組織理論是知識管理的基礎知識結構，特別是單環(huán)學習、雙環(huán)學習、系統(tǒng)思考、組織學習等概念對知識管理理論的發(fā)展奠定了一定基礎。[1][2]下一頁 彼得·圣吉在《第五層修煉》的第四層修煉團體學習中，認為通過形成團體知識共享，產生新知識和新智慧使團體智商大于個人智商’進而取得更高層次的共識．其實就是隱性知識顯形化的過程。

2．學習型組織理論探析哈佛大學的和英國學者最早提出了組織學習的概念，并講組織學習區(qū)分為單環(huán)學習和雙環(huán)學習。

《第五層修煉》的作者彼得．圣杰以系統(tǒng)動力學為基礎，拓展了雙環(huán)學習、心智模型等概念，正式提出了學習型組織的概念。他認為學習型組織是在層次扁平化、開放、咨詢化的系統(tǒng)上不斷創(chuàng)新、不斷進步的組織．組織成員通過信息的交流和共享，不斷相互學習，增強學習能力，形成新的思考方法。實現共同愿景。

其他的學者對組織理論的知識管理看法。知識管理先行者派得樂(1991)認為：學習型公司是促使公司中的每一個成員都努力學習，并不斷改革自身的組織。加爾文(1993)指出學習型組織是指善于獲取、創(chuàng)造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自己行為的一種組織。馬恰德(1996)指出：系統(tǒng)地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織?？颇?1993)~J認為．學習型組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織。

綜上所述：學習型組織理論認為知識是組織最重要的資源，學習型組織的真諦強調組織的學習力，學習型組織的核心理念就是知識創(chuàng)新。

3．學習型組織隱性知識顯形化的激勵機制

研究認為：學習型組織隱性知識顯形化的激勵不同于傳統(tǒng)的知識管理的激勵，可以基于人力資源管理機制、組織結構和企業(yè)文化來達到隱性知識的顯形化。

(1)人力資源管理機制人本管理思想在人力資源管理中的廣泛運用，使其成為人力資源管理的核心理論，而學習型組織理論正是人本管理思想發(fā)展的最前沿的理論。在學習型組織中，從戰(zhàn)略的高度建立科學的人員考核機制、激勵體系、合理公正的晉升制度和公開的人才競爭機會：以及職內外培訓等人力資源管理手段都是提升學習能力的有效途徑。

(2)組織結構體制改善組織結構來推動知識傳遞、吸納和創(chuàng)新可以消除組織體系對隱性知識顯形化障礙。

(3)企業(yè)文化培養(yǎng)美國麻省理工學院教授愛德加．沙因認為企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，是可用來教育新成員的一套價值體系(包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等)。正因為文化是員工工作氛圍的共同價值取向，所以企業(yè)文化具有強烈的導向、激勵作用。[!--empirenews.page--]

四、結語

通過學習型組織和知識管理的分析，可以看出其交集與差異。交集：學習型組織和知識管理都強調激勵、發(fā)掘隱性知識，并通過對知識的有效管理，促進知識的共享、溝通和創(chuàng)新。

差異：知識管理更多是建立作用于個人的激勵機制和規(guī)章制度；而學習型組織不同于傳統(tǒng)的知識管理的激勵，是基于人力資源管理機制、組織結構和企業(yè)文化來達到。

結論：和傳統(tǒng)知識管理比較，學習型組織在隱性知識顯形化激勵機制中，強調從人力資源管理機制、組織結構和企業(yè)文化，從組織與系統(tǒng)的角度來促進知識的共享和創(chuàng)新。

在21世紀，事情的依賴程度愈來愈深，出現了以整體觀為核心系統(tǒng)思維的復雜科學管理的思想。它是將科學與藝術融合的一種新思維，系統(tǒng)思考，從環(huán)狀、動態(tài)看因果，結構化、模塊化思維，融合邏輯思維與形象思維于一體的思考，最后達到整合搭配的最佳習型組織的最高層修煉就是系統(tǒng)思考。系統(tǒng)的結構往往決定系統(tǒng)的運行機制，系統(tǒng)機制左右系統(tǒng)內的行為。故在審視行為時。應對隱藏在行為背后的結構進行系統(tǒng)的思考，眼界必須高于只看到個別事件，從而把握系統(tǒng)的整個全局。對知識管理的激勵機制從系統(tǒng)的角度思考正是學習型組織相對于傳統(tǒng)知識管理在隱性知識顯形化機理機制上的進步。