第一篇：加強(qiáng)精細(xì)化管理,提升市場營銷能力1

加強(qiáng)精細(xì)化管理，提升市場營銷能力

管理出效益，這是大家都明白的道理，但一旦說道具體怎樣通過管理出效益，最終的主要方面都要?dú)w根到管理的精細(xì)化了，只有靠精細(xì)化的管理才能真正的產(chǎn)出效益。那么什么是精細(xì)化管理呢？

在2006年的德國世界杯四分之一決賽德國對阿根廷的經(jīng)典對決中，德國隊(duì)最終在點(diǎn)球大戰(zhàn)中憑借門將萊曼撲出兩粒精彩點(diǎn)球而宣告勝利。在驚嘆萊曼的神勇之余，大多數(shù)人沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)：點(diǎn)球決賽前萊曼收到了一張便條，看過后，他把這張便條掖在自己的襪子里??

這張便條和德國隊(duì)的勝利有什么關(guān)系呢？我們來看一下便條的內(nèi)容：“克魯斯-----長距離助跑，右上角；阿亞拉------注意他的射門腿，左下角；羅德里格斯，大力抽射，右邊；坎比亞索，短距離助跑，左上角??”原來，這張便條是德國守門員教練科普克在點(diǎn)球大戰(zhàn)前親手交給萊曼的，上面寫的是阿根廷隊(duì)球員點(diǎn)球動作的判斷。而令人驚嘆的是，科普克做出的判斷與實(shí)際的情況完全一致，阿根廷的球員是完全“按照”科普克做出的判斷在主罰點(diǎn)球。

想必阿根廷人以及我們所有人，在賽前無論如何也想不到德國人會做出如此周密的準(zhǔn)備，此前所有人都會覺得點(diǎn)球靠的是運(yùn)氣，但是德國人用自己超乎尋常的勤奮和執(zhí)著硬是將看似沒有規(guī)律的事情總結(jié)出規(guī)律來，這一點(diǎn)不得不讓所有的對手感到敬畏?？此埔粡埡喍痰谋銞l，看似幾個(gè)簡單的猜測，卻要研究多少場比賽、歸納出多少種情景、對每個(gè)對手進(jìn)行多么精細(xì)慎微的觀察，才能夠得出如此精確的結(jié)論！什么是精細(xì)化管理？德國人用他們的實(shí)際行動做出了最好的詮釋！

精細(xì)化管理作為一種科學(xué)的管理理念和管理方法，是管理工作的核心，它是當(dāng)今社會分工的精細(xì)化對現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求，精細(xì)化管理不僅僅是一套理論，一套文件，而是一種文化，一種意識，一種實(shí)實(shí)在在的執(zhí)行。精細(xì)化管理的實(shí)施中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的具體情況，因地制宜，避免停留在概念的宣傳層面上，如何實(shí)施精細(xì)化管理，必須有一個(gè)具體的事實(shí)方案。主要應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、執(zhí)行目標(biāo)的精細(xì)化。

執(zhí)行目標(biāo)是精細(xì)化管理工程的指針，目標(biāo)的執(zhí)行如何，直接影響到精細(xì)化的各個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)樵S多管理的措施都是配合目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)的。而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提就是要對目標(biāo)管理設(shè)置動態(tài)化的配套體系，也就是“五個(gè)日”動態(tài)細(xì)化管理體系，即每天實(shí)現(xiàn)日目標(biāo)、日反饋、日分析、日考核、日工資，以此來確保日經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而保證月度目標(biāo)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、確定日目標(biāo)

首先根據(jù)公司年度目標(biāo)和月度目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及階段性發(fā)展?jié)摿?，制定本單位的日目?biāo)體系；其次是目標(biāo)細(xì)化分解。一方面將本單位的日目標(biāo)分解為收入目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，在將收入目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，分解為部門目標(biāo)和小組目標(biāo)，直至分解細(xì)化到個(gè)人。另一方面在目標(biāo)細(xì)化過程中要做到目標(biāo)具體、量度適中、責(zé)任到人，并將重點(diǎn)、難點(diǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及容易出問題的地方與信息反饋系統(tǒng)相鏈接，做到及時(shí)回饋。第三，修訂日目標(biāo)，動態(tài)修訂月度內(nèi)和年度內(nèi)剩余工作目標(biāo)，根據(jù)電信卡類產(chǎn)品的特性以周為單位實(shí)施動態(tài)修訂。

2、及時(shí)日反饋

建立一個(gè)責(zé)任明確、相互制約、反應(yīng)靈敏的信息反饋系統(tǒng)，形成鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶經(jīng)理到縣區(qū)市場部經(jīng)理到市公司市場部（G、C）調(diào)研中心和縣分公司的自上而下的反饋體系。信息必須每天沿著反饋渠道，進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的動態(tài)反饋，以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營系統(tǒng)的自我調(diào)節(jié)，使市場始終處于良性循環(huán)的可控狀態(tài)。日反饋的信息是進(jìn)行日分析和實(shí)施日考核的依據(jù)。

3、進(jìn)行日分析

設(shè)立早、晚兩會制度，將日反饋信息匯總與目標(biāo)進(jìn)行比較，是否達(dá)到日目標(biāo)，如達(dá)到日目標(biāo)的，就總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，將行之有效的方法予以標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到每天都有所提高、有所進(jìn)步的管理目的，如達(dá)不到日目標(biāo)，要分析存在的問題，找出原因，落實(shí)教育責(zé)任者，并制定改進(jìn)措施，實(shí)施控制手段，以達(dá)到同類問題不再發(fā)生的目的。

4、實(shí)施日考核

建立一個(gè)高效、權(quán)威的日考核機(jī)構(gòu)，成立一個(gè)以縣分總經(jīng)理任組長，縣分相關(guān)職能部門參加，市公司市場部（G、C網(wǎng)）渠道管理人員為督導(dǎo)的日考核小組，負(fù)責(zé)對日目標(biāo)完成情況的信息在每天日分析后，按照考核規(guī)定，確定獎(jiǎng)懲情況，并將獎(jiǎng)懲情況從信息反饋渠道自上而下的形成通告，以達(dá)到有效激勵(lì)的目的。

5、落實(shí)日工資

每天每個(gè)部門、班組都要召開日分析會，對反饋的信息進(jìn)行分析，對存在的問題提出處理意見，同時(shí)考核每個(gè)人的當(dāng)日收入，每個(gè)人的勞動和其收入直接掛鉤，充分體現(xiàn)按勞分配。

由于目標(biāo)管理打破團(tuán)隊(duì)平庸化的管理氛圍，業(yè)績突出的與落后的團(tuán)隊(duì)必將凸顯出來，在加上目標(biāo)管理的嚴(yán)格規(guī)則以及完成結(jié)果和激勵(lì)因素的掛鉤會給員工帶來較大的壓力，同時(shí)必將轉(zhuǎn)化為巨大的工作動力，從而形成良好的工作氛圍。

二、工作流程的精細(xì)化

工作流程的精細(xì)化，就是將任務(wù)或工作事項(xiàng)，沿縱向細(xì)分為若干個(gè)前后相連的工序單元，將作業(yè)過程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)行分析、簡化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。以鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶經(jīng)理終端拜訪為例，即可歸納為一條線路、七個(gè)拜訪步驟和五個(gè)監(jiān)控點(diǎn)。

1、一條線路

終端拜訪不應(yīng)是隨意的，而應(yīng)按照固定的線路進(jìn)行拜訪服務(wù)。原因有三：一是使拜訪線路合理化，節(jié)省時(shí)間，提高工作效率；二是便于管理層對鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶經(jīng)理工作檢查監(jiān)督；三是有利于建立良好的客情關(guān)系。

首先利用轄區(qū)地圖，按照市場情況、交通條件等因素，劃分為幾個(gè)銷售區(qū)域；其次，將每個(gè)銷售區(qū)域細(xì)分為若干個(gè)拜訪線路，并用數(shù)字編號；第三確定每條線路的拜訪時(shí)間，每天有每天的規(guī)定線路，循環(huán)拜訪；第四確定拜訪頻率，按渠道客戶A、B、C等級，確定各類客戶的拜訪周期和頻率，以及一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶經(jīng)理一天的拜訪家數(shù)。

按照固定線路拜訪，很容易讓渠道客戶形成“時(shí)鐘式”需求，進(jìn)而有效的掌控轄區(qū)渠道。

2、七個(gè)拜訪步驟

傳統(tǒng)粗放式管理要求業(yè)務(wù)人員要經(jīng)常拜訪客戶，但拜訪客戶具體要做些什么？做到什么程度？都沒有具體的方法、標(biāo)準(zhǔn)、要求和考核檢查。業(yè)務(wù)人員多半是聽從客戶的召喚，客戶有事情就去，沒事情就走馬燈式的拜訪一下。通過對拜訪步驟的動作分解可以優(yōu)化為七個(gè)步驟：

（1）檢查維護(hù)POP，包括POP是否破損、是否懸掛，懸掛的高度是否達(dá)到正常身高人群的視覺高度，一般為距地面1.2米。（2）宣傳品及產(chǎn)品是否活化，即是否有效陳列，例如號源是否抄寫號單以及及時(shí)更新。

（3）盤點(diǎn)庫存，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)周期性銷售量是否達(dá)到1.5倍的有效庫存。

（4）處理客戶投訴問題，將客戶投訴問題按照環(huán)境投訴、市場投訴、產(chǎn)品投訴以及其他投訴分類，以表格化統(tǒng)計(jì)。（5）配送補(bǔ)貨、推薦新品。

（6）收集信息，包括競品信息、環(huán)境信息、消費(fèi)者反映信息等匯總篩選進(jìn)入日回饋內(nèi)容。（7）客情關(guān)系溝通。

流程分析，使細(xì)化、量化、標(biāo)準(zhǔn)化的形式要素，變?yōu)榭刹僮鞯木唧w事項(xiàng)，因而使精細(xì)化變得切實(shí)可行，易于落實(shí)。

3、五個(gè)監(jiān)控點(diǎn)

有了良好的流程設(shè)計(jì)和實(shí)施細(xì)則、步驟，還要有縝密的監(jiān)控措施，方能保障執(zhí)行到位。

五個(gè)有效的監(jiān)控點(diǎn)是為了有效的，多層級、全過程、短間隔的對鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶經(jīng)理的拜訪工作進(jìn)行監(jiān)督。包括：鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶經(jīng)理每天填寫的工作報(bào)表（自查）；區(qū)域經(jīng)理或市場部經(jīng)理協(xié)同拜訪和巡視抽查；商機(jī)主管審查工作日報(bào)表；公司G網(wǎng)經(jīng)營部電話抽查；早、晚會的匯報(bào)、指導(dǎo)；

通過這五方面的嚴(yán)格檢查監(jiān)督，保證了終端拜訪的精細(xì)化的有效運(yùn)作。

工作流程的精細(xì)化就是為了有效的實(shí)現(xiàn)流程再造，簡化流程，減少出錯(cuò)、消除重復(fù)過錯(cuò)、減少等待、去掉平靜和消除多余環(huán)節(jié)。

三、工作標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化

標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)行精細(xì)化管理的重要要素之一，統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限標(biāo)準(zhǔn)、宣傳標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，是管理清晰化的必要條件。

精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)化是要真正做到人人有標(biāo)準(zhǔn)、事事有標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)時(shí)有標(biāo)準(zhǔn)、處處有標(biāo)準(zhǔn)。每項(xiàng)工作都按照做什么、為什么做、何時(shí)做、誰來做、怎么做、做到什么程度、誰來檢查考核、達(dá)不到要求承擔(dān)什么樣的責(zé)任、如何整改等程序，嚴(yán)格界定崗位的責(zé)任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路。

對管理制度進(jìn)行梳理整合，匯編成冊，并將具體標(biāo)準(zhǔn)以“看板”形式懸掛于工作場所。內(nèi)容涵蓋服務(wù)、回訪、調(diào)研、宣傳等多個(gè)方面的內(nèi)容，使每個(gè)員工對每項(xiàng)工作都有章可循。

為進(jìn)一步使標(biāo)準(zhǔn)具有實(shí)操性，要求每一個(gè)員工在操作工作標(biāo)準(zhǔn)中養(yǎng)成“五個(gè)為什么”的意識，也就是在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的過程中不要一味的悶頭執(zhí)行也不要中途遇問題就逃避，而是要針對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行中遇到的問題先要問“五個(gè)為什么”。然后將所得答案記錄下來，在每日晚會交流時(shí)予以解決。

四、現(xiàn)場管理精細(xì)化

現(xiàn)場管理不但適用于生產(chǎn)型企業(yè)同樣也適用于服務(wù)營銷型企業(yè)?，F(xiàn)場管理也可以稱為一線管理，它可以更快、更高效、更準(zhǔn)確的把握運(yùn)營脈搏。建立“三為”現(xiàn)場管理體系就是以現(xiàn)場為中心，以一線市場人員為主體，以區(qū)域經(jīng)理為首的現(xiàn)場管理體制。

1、堅(jiān)持以現(xiàn)場為中心。

各后方輔助部門工作的著眼點(diǎn)，工作的中心和主要精力，必須轉(zhuǎn)移到現(xiàn)場上來，要以滿足現(xiàn)場的需求為己任，把解決現(xiàn)場存在的問題作為第一位的工作。要徹底貫徹以現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)策為標(biāo)準(zhǔn)的“三現(xiàn)”原則，即主動到現(xiàn)場去，了解現(xiàn)場存在的問題，采取現(xiàn)實(shí)的措施，避免“閉門造車”。

2、以一線市場人員為主體

把為一線市場人員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證其不停的創(chuàng)造價(jià)值，作為各項(xiàng)工作的行動準(zhǔn)則。要把一線市場人員四處找人解決問題，變?yōu)楹蠓礁鱾€(gè)輔助、服務(wù)部門主動為一線人員服務(wù)，為一線市場服務(wù)。

3、堅(jiān)持以班組長為首 把對市場一線的組織、協(xié)調(diào)、指揮的任務(wù)交給班組長（區(qū)域經(jīng)理）。以班組長（區(qū)域經(jīng)理）為首把各個(gè)區(qū)域管轄的市場一線人員進(jìn)行分工、組織，建立高效的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，迅速有效的解決市場一線的問題。

五、績效考核精細(xì)化

實(shí)行精細(xì)化管理的成敗在考核。精細(xì)化管理所有的運(yùn)作程序和流程都是建立在嚴(yán)密完整考核平臺上的，這個(gè)平臺由若干個(gè)具體目標(biāo)組成，一旦其中一個(gè)缺項(xiàng)，就會產(chǎn)生多米諾效應(yīng)。對于管理流程的每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該做到嚴(yán)密監(jiān)督和控制，抓住考核這個(gè)核心，就會全盤皆活。通過嚴(yán)格的考核，才能做到軟指標(biāo)硬化，硬指標(biāo)量化，定性與定量相結(jié)合，定性的標(biāo)準(zhǔn)化，定量的數(shù)據(jù)化，從而保證精細(xì)化管理的目的性和有效性，沒有嚴(yán)格的考核就難以取得實(shí)效。嚴(yán)格考核更應(yīng)體現(xiàn)在時(shí)時(shí)處處，決不可有一絲松懈，必須一貫的堅(jiān)持下去。

考核的目的就是要員工自動自發(fā)的產(chǎn)生工作動力，因此除傳統(tǒng)考核外還應(yīng)追加連帶考核，也就是讓每一個(gè)員工在自己所屬單位中挑選“連帶責(zé)任對象”，“連帶責(zé)任對象”含義也就是在被考核人接受獎(jiǎng)懲的同時(shí)獲得同樣的獎(jiǎng)懲。這樣既能打造團(tuán)結(jié)互助的團(tuán)隊(duì)，又能激發(fā)個(gè)人的工作積極性。

精細(xì)化管理是一項(xiàng)管理的系統(tǒng)工程，是以全面提高企業(yè)管理水平和工作質(zhì)量的重要指導(dǎo)思想和管理理論，在現(xiàn)有管理體制的基礎(chǔ)上要形成一個(gè)持續(xù)推進(jìn)、循環(huán)往復(fù)過程，才可以逐步推進(jìn)精細(xì)化管理向更高層次發(fā)展，從而有效的提升市場營銷能力。

撰稿人：馬良

第二篇：淺談精細(xì)化管理1

淺談企業(yè)精細(xì)化管理

企業(yè)精細(xì)化管理是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的標(biāo)志，是時(shí)代發(fā)展的趨勢，是企業(yè)管理的必由之路，他將推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)中國社會又快又好發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。現(xiàn)就企業(yè)精細(xì)化管理談幾點(diǎn)自己的體會：

一、轉(zhuǎn)變觀念是推進(jìn)精細(xì)化管理的核心所在觀念是我們對事物的認(rèn)識，不同時(shí)期，不同階段應(yīng)有不同認(rèn)知事物的觀念，但是，由于傳統(tǒng)思維定式，轉(zhuǎn)變觀念是一個(gè)寫在紙上容易，說在嘴上容易但做起來非常難的事，改變已經(jīng)長期形成的固定思維模式是困難和痛苦的抉擇，所以轉(zhuǎn)變觀念是實(shí)施精細(xì)化管理的核心所在。

首先領(lǐng)導(dǎo)干部觀念的轉(zhuǎn)變是推進(jìn)精細(xì)化管理的必要前提。精細(xì)化管理就是要從精益求精的科學(xué)態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作責(zé)任心去做好我們的每一項(xiàng)工作。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就必須首先從思想認(rèn)識上完全轉(zhuǎn)變對企業(yè)管理的傳統(tǒng)思維模式，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，適應(yīng)科學(xué)發(fā)展新形勢需要的現(xiàn)代化管理理念。在貫徹精細(xì)化管理的理念中，領(lǐng)導(dǎo)干部是帶頭人，他們既是推進(jìn)精細(xì)化管理的策劃者，又是落實(shí)精細(xì)化管理的執(zhí)行者和實(shí)施者。從策劃的角度而言，超前的管理意識和科學(xué)的管理理念需要有先進(jìn)思想和科學(xué)水平的支撐，先進(jìn)思想和科學(xué)創(chuàng)新可

1以引導(dǎo)人們與時(shí)俱進(jìn)；從執(zhí)行和實(shí)施的角度而言，要改變以往傳統(tǒng)的隨意化、經(jīng)驗(yàn)型、粗放式管理模式和觀念，就必須完善制度，強(qiáng)化管理，以提升執(zhí)行力來保證精細(xì)化管理的實(shí)施效果，關(guān)鍵在于落實(shí)和效果。因此，在推進(jìn)精細(xì)化管理的進(jìn)程中，各級領(lǐng)導(dǎo)尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)思想觀念轉(zhuǎn)變得快與慢、深與淺、是與否，不僅影響廣大員工觀念意識的轉(zhuǎn)變和行為職責(zé)的運(yùn)作，而且在很大程度上制約著精細(xì)化管理的成敗結(jié)果和順利推進(jìn)。

其次全體員工觀念的轉(zhuǎn)變是推進(jìn)精細(xì)化管理的內(nèi)在動力。在解決了領(lǐng)導(dǎo)干部觀念轉(zhuǎn)變的前提和基礎(chǔ)上，全體員工觀念轉(zhuǎn)變則必然是我們落實(shí)精細(xì)化管理的真正動力。企業(yè)的各項(xiàng)管理是通過職能部門和全體員工去實(shí)施和運(yùn)作體現(xiàn)的，因此，每一位員工既是精細(xì)化管理的對象，載體和參與者，同時(shí)也是精細(xì)化管理的主體和實(shí)施者。精細(xì)化管理是一個(gè)全員參與的過程，也是全過程和全面的精細(xì)，只有每一個(gè)人都參與到精細(xì)化管理之中，精細(xì)化管理才能落到實(shí)處，才能發(fā)揮出成效。怎樣讓我們企業(yè)的每一位員工自覺地參與到精細(xì)化管理的實(shí)踐中來，最大程度地發(fā)揮自己的潛力，成為我們企業(yè)競爭力的一個(gè)有機(jī)組成部分，關(guān)鍵是要用精細(xì)的理念引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)觀念的自覺轉(zhuǎn)變。

二、創(chuàng)新觀念是推進(jìn)精細(xì)化管理的必然途徑。精者，去粗也，不斷提煉，不斷總結(jié)，精心篩選，從而找到解決問題的準(zhǔn)方案；細(xì)者，入微也，窮其根由，由粗及細(xì)，由表及里，從而找到事物內(nèi)在的聯(lián)系和規(guī)律。由此可見，“細(xì)”是精細(xì)化的必要過程，“精”是精細(xì)化的自然結(jié)果，然而要把精細(xì)化納入我們企業(yè)管理過程的實(shí)踐中并加以推進(jìn)，觀念的創(chuàng)新則是其必然之途徑。因?yàn)榫?xì)化管理是以持續(xù)的自我改進(jìn)為特征的，要自我改進(jìn)就必須轉(zhuǎn)變觀念，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新是管理的永恒主題，只有不斷地更新觀念，才能不斷地創(chuàng)新工作思路并在創(chuàng)新中不斷地否定自我，不斷地取得了進(jìn)步。觀念的轉(zhuǎn)變只能應(yīng)對當(dāng)前，觀念的創(chuàng)新才能把握未來。

做為國家定點(diǎn)的生物肥料生產(chǎn)基地，要從我們企業(yè)長足發(fā)展的戰(zhàn)略眼光去審視企業(yè)的精細(xì)化管理。隨著企業(yè)規(guī)劃發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)制訂，內(nèi)部體制改革的深入，企業(yè)內(nèi)部各成員單位的競爭也不斷在凸顯，這種競爭不僅體現(xiàn)在安全綠色生產(chǎn)、盈利能力、質(zhì)量管理上，更重要的是體現(xiàn)在我們企業(yè)內(nèi)部的管理水平上。要適應(yīng)這種競爭并在競爭中立于不敗就必須在轉(zhuǎn)變觀念的同時(shí)創(chuàng)新觀念，要明確先進(jìn)的思想觀念也是生產(chǎn)力要素，先進(jìn)的思想觀念也可以推動生產(chǎn)力發(fā)展，也可以促進(jìn)我們企業(yè)管理上臺階的辯證關(guān)系；要教育和引導(dǎo)廣大干部、員工樹立居安思危，不進(jìn)則退的競爭意識，使我們企業(yè)的每一個(gè)員工都成為一個(gè)權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一體，讓每一個(gè)員工從思想上認(rèn)識到自己所從事的工作不再僅僅是對自己的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而是對我們企業(yè)的生存和發(fā)展負(fù)責(zé)。要不斷

引發(fā)和增強(qiáng)員工觀念意識的創(chuàng)新，不斷提升員工對市場及局內(nèi)競爭的應(yīng)變，不斷提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，既是我們推進(jìn)精細(xì)化管理的關(guān)鍵所在，也是我們應(yīng)對競爭和挑戰(zhàn)的必然選擇。

三、關(guān)注細(xì)節(jié)，精準(zhǔn)要求是提高效益的必然措施和選擇

“天下大事，必作于細(xì)，天下難事，必成于精”。天下的難事都是從精準(zhǔn)要求做起，天下的大事都是從小事開始，把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市場競爭中效益的好壞，在很大程度上已經(jīng)由細(xì)節(jié)決定。我們大量資源的投入，往往只能賺取百分之幾的利潤，而任何一個(gè)細(xì)節(jié)的失誤，任何一項(xiàng)工序的不精確，就可能將這點(diǎn)利潤完全吞噬掉。其實(shí)在現(xiàn)實(shí)中，細(xì)節(jié)同樣以各種方式影響我們的工作質(zhì)量。對于工作的細(xì)節(jié)和精準(zhǔn)，我們沒有理由不去重視。1979年12月美國經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家洛倫茲在華盛頓的一次演講中提出的“蝴蝶效應(yīng)”尤其能說明細(xì)小的行為變化對全局的影響，他提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。他的演講給人們留下了極其重要的印象。此后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。產(chǎn)生“蝴蝶效應(yīng)”的原因在于：蝴蝶翅膀的運(yùn)動，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生。而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它

四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。此效應(yīng)說明，事物的發(fā)展結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件和細(xì)節(jié)的極小偏差的不精準(zhǔn)，將會引起結(jié)果的極大差異。局部細(xì)微的弱點(diǎn)都將最終導(dǎo)致全局的崩潰，所以我們的管理工作要體現(xiàn)追求利潤最大化這一企業(yè)本身特質(zhì)，就必須注重細(xì)節(jié)，精益求精。蕓蕓眾生能做大事的實(shí)在太少，多數(shù)人的多數(shù)情況只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調(diào)的事，也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是成就大事的不可缺少的基礎(chǔ)。由此，我們應(yīng)該按照精心、精細(xì)、精品的要求去做我們的各項(xiàng)管理工作，我們需要改變心浮氣躁、淺嘗輒止、半途而廢的毛病，提倡凡事都應(yīng)精細(xì)化，把小事做細(xì)、做精、做實(shí)。通過精細(xì)化管理增值出效，必須建立精細(xì)化的運(yùn)作機(jī)制，完善精細(xì)化的管理制度，實(shí)施精細(xì)化的職能管理。樹立精心安排，精確決定、精明管理、精打細(xì)算、細(xì)化目標(biāo)、細(xì)分責(zé)任、細(xì)致工作、關(guān)注細(xì)節(jié)的觀念。倡導(dǎo)宏觀正確，責(zé)任明確，措施準(zhǔn)確、細(xì)節(jié)精確的工作作風(fēng)，精耕細(xì)作，做足精細(xì)，為我們的品牌和效益提升而努力。

第三篇：精細(xì)化管理1

大力推進(jìn)精細(xì)化管理 努力提高經(jīng)營績效

大連泰山熱電有限公司

“天下大事，必作與細(xì);天下難事，必成于易”。細(xì)節(jié)決定成敗，細(xì)節(jié)造就完美。兩年多來，大連泰山熱電有限公司在管理上精雕細(xì)刻，生產(chǎn)上精耕細(xì)作，技術(shù)上精益求精，效益上精打細(xì)算，不僅使一個(gè)累計(jì)虧損8000多萬元，經(jīng)營狀況舉步維艱，面臨停產(chǎn)的企業(yè)一舉摘下了“虧損”的帽子，并在集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了循環(huán)流化床機(jī)組的扭虧，實(shí)現(xiàn)了歷史性的跨越。

大連泰山熱電有限公司位于美麗的海濱城市大連市西部，一期工程2×135MW機(jī)組總投資14.7億元，是由中電投集團(tuán)公司和大連市建設(shè)投資公司共同出資興建，歷時(shí)兩年于2005年底實(shí)現(xiàn)雙投。作為新管理模式的新廠，投產(chǎn)以來卻陷入了令人意想不到的經(jīng)營困境，投產(chǎn)的第一個(gè)月就虧損了1205萬元，2006年全年虧損高達(dá)6825萬元，引起了東北公司，乃至集團(tuán)公司的高度重視。06年8月至9月，集團(tuán)公司連續(xù)派出兩個(gè)專家組在該廠調(diào)研后，卻做出了“扭虧困難重重”的結(jié)論，究其原因：第一，循環(huán)流化床機(jī)組是我國過渡時(shí)期的產(chǎn)物，其設(shè)計(jì)原理決定了鍋爐受熱面磨損嚴(yán)重，導(dǎo)致機(jī)組安全可靠性較

差；第二，兩臺循環(huán)流化床鍋爐原設(shè)計(jì)燃用高品質(zhì)煙煤，但隨著煤炭價(jià)格大幅上漲，該煤種標(biāo)煤單價(jià)比項(xiàng)目建設(shè)可研時(shí)高出230元/噸左右，每年增加成本1億4千萬；第三，近年來隨著大連市城區(qū)企業(yè)搬遷改造，原先的工業(yè)熱負(fù)荷銳減，機(jī)組運(yùn)行經(jīng)濟(jì)性大大降低；第四，機(jī)組工程建設(shè)費(fèi)用較高，折舊和財(cái)務(wù)費(fèi)用偏大，企業(yè)還本付息的負(fù)擔(dān)非常沉重；第五，企業(yè)管理粗放，員工等靠思想嚴(yán)重。

重重困難像一座座大山壓得泰山人喘不上氣來，悲觀情緒在員工中蔓延，部分人甚至做好了停產(chǎn)的思想準(zhǔn)備。在企業(yè)生死存亡的關(guān)頭，東北分公司領(lǐng)導(dǎo)審時(shí)度勢，做出了“抓主要矛盾，全力扭虧”的決定，并采取果斷措施，調(diào)整充實(shí)了泰山公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，給予了泰山公司大力支持。

新班子上任后，在深入分析公司現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，積極尋找扭轉(zhuǎn)被動局面的突破口和切入點(diǎn)。經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)論證，提出了“從管理要效益，從提升工作質(zhì)量要效益，大力實(shí)施精細(xì)化管理”的工作思路，帶領(lǐng)全體干部員工樹立了堅(jiān)如磐石的扭虧信念，開始了艱難的扭虧之旅。

1．從設(shè)備治理入手，確保機(jī)組穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，從生產(chǎn)管理要效益

發(fā)電企業(yè)的特殊性決定了設(shè)備的安全穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行就是最大的經(jīng)濟(jì)效益。為此，從2006年下半年開始，本著從生 2

產(chǎn)管理要效益的理念，以治理兩臺循環(huán)流化床鍋爐運(yùn)行不穩(wěn)定為重點(diǎn)，泰山公司全面開展了發(fā)電設(shè)備的綜合治理。針對循環(huán)流化床鍋爐機(jī)組先天存在的受熱面磨損嚴(yán)重的缺陷，成立了鍋爐防磨防爆攻關(guān)技術(shù)小組，利用一切停機(jī)檢修機(jī)會見縫插針進(jìn)行試驗(yàn)、改造。技術(shù)改造是艱辛的，無數(shù)個(gè)深夜，攻關(guān)小組的人不知疲倦的忙碌在現(xiàn)場，用他們辛勤的汗水換來了一次比一次優(yōu)良的數(shù)據(jù)，大量瓶頸問題被一一解決。從加強(qiáng)運(yùn)行調(diào)整等方面入手，制定了《防止鍋爐“四管”漏泄管理細(xì)則》，責(zé)任明晰，獎(jiǎng)罰分明，使機(jī)組運(yùn)行情況與每位員工的收入掛鉤，運(yùn)行員工的能動性和操作水平得到了迅速提升，07年泰山公司共拿出90多萬元作為對運(yùn)行員工的獎(jiǎng)勵(lì)，精心調(diào)整，搶發(fā)電量成為每個(gè)人的自覺行動。與檢修公司簽訂了詳盡、完備的檢修合同，合同細(xì)則共七章一百五十多條。就是這被檢修公司認(rèn)為十分“苛刻”的合同，使檢修質(zhì)量、工期均得到了保證。06年，消除各類設(shè)備缺陷7000多項(xiàng)，07年消除3000多項(xiàng)，從而基本解決了鍋爐先天不足和由于更換煤種而帶來的各種問題。為加強(qiáng)安全管理，與運(yùn)行公司、檢修公司共同成立安全管理督察隊(duì)，由公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)每月聯(lián)合檢查一次，對發(fā)現(xiàn)的不安全問題及時(shí)處理，安全管理水平顯著提高。截至2008年5月16日，1號機(jī)組和2號機(jī)組自檢修后已分別連續(xù)安全穩(wěn)定運(yùn)行194天和210天，創(chuàng)造了檢修后的全優(yōu)水平，為提高企業(yè)經(jīng)營 3

績效奠定了基礎(chǔ)。

2007年3月4日，大連市遭受了百年不遇的暴風(fēng)雪，全廠上下沉著應(yīng)對，及時(shí)啟動應(yīng)急預(yù)案，精心調(diào)整設(shè)備運(yùn)行參數(shù)，在大連區(qū)域電網(wǎng)與省網(wǎng)解列，孤網(wǎng)運(yùn)行3小時(shí)15分鐘、生產(chǎn)用水?dāng)嗨?個(gè)小時(shí)的情況下，泰山熱電公司保證了設(shè)備的安全穩(wěn)定運(yùn)行和供熱，受到了國家電網(wǎng)公司、集團(tuán)公司、省電力公司和東北分公司的充分認(rèn)可和好評，機(jī)組的穩(wěn)定性經(jīng)受住了考驗(yàn)。

2．優(yōu)化燃煤結(jié)構(gòu)，全面燃用霍煤，從燃料管理要效益 燃料是最大的發(fā)電成本，燃料成本占整個(gè)發(fā)電成本的65%-70%，抓好燃料經(jīng)營就抓住了經(jīng)營的另一個(gè)關(guān)鍵。為降低標(biāo)煤單價(jià)，減輕公司的經(jīng)營壓力，2006年4月份以后，泰山公司開始試燒不同品質(zhì)、不同種類的煤質(zhì)，其中包括摻燒霍林河的褐煤，標(biāo)煤單價(jià)開始有所下降。進(jìn)入四季度，在確保機(jī)組穩(wěn)定運(yùn)行的前提下，他們加大了霍煤的摻燒力度，摻燒比例由原來的33％提高到10月份兩臺機(jī)組幾乎100％燃用霍煤，標(biāo)煤單價(jià)大幅下降。初步估算，燃用褐煤與燃用原設(shè)計(jì)煤質(zhì)相比每年可降低燃料成本在4000萬元以上，而且隨著煤炭市場的變化，這種降低成本的效應(yīng)將更加明顯，該項(xiàng)成果也被東北分公司授予2006年“金點(diǎn)子”工程稱號。

燃用蒙東褐煤雖然也存在加大爐膛磨損的不利因素，但經(jīng) 4

過反復(fù)權(quán)衡，認(rèn)為利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于弊，其綜合效益有五個(gè)方面：一是蒙東褐煤儲量大、煤源穩(wěn)定，電煤供應(yīng)有可靠的保證；二是煤價(jià)較低、與燃用其它煤質(zhì)相比，有相當(dāng)可觀的經(jīng)濟(jì)效益；三是煤質(zhì)的特點(diǎn)保證了冬天不凍煤、夏天不堵煤，大大減少了燃料管理的難度；四是蒙東煤礦屬集團(tuán)公司控股的大型國有煤礦，可以避免燃料管理過程中的諸多弊端，大大減少燃料管理的壓力；五是煤質(zhì)的灰分較小且燃燒后成灰質(zhì)量很高，減輕了粉煤灰綜合利用廠的壓力。鑒于上述原因，在2006年取得良好實(shí)踐的前提下，2007年泰山公司堅(jiān)定不移地加大燃煤結(jié)構(gòu)的調(diào)整力度，集中精力解決了燃用褐煤后鍋爐磨損嚴(yán)重的問題，粉塵治理取得新成效，基本解決了更換煤種后所帶來的主要問題，同時(shí)也為公司二期工程的發(fā)展指明了方向。2007年共計(jì)燃用原煤128萬噸，其中褐煤為120萬噸，發(fā)電標(biāo)煤單價(jià)同比降低33.38元/噸，入廠、入爐煤熱值差為－2千卡/千克，同比降低燃料成本2000多萬元，燃用霍煤經(jīng)濟(jì)效益十分顯著。

3．極力爭取政策，增收節(jié)支，從經(jīng)營管理要效益 泰山公司不僅在開源上想盡辦法，而且在節(jié)流上取得了突破。他們樹立“節(jié)約一分錢永遠(yuǎn)比掙一分錢容易、凡是有收有支的地方都有經(jīng)營”的理念，圍繞“收、支”兩條線，全方位開展精細(xì)化管理，加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，取得了較為顯著的經(jīng)營效果。

一是精心策劃，傾力爭取脫硫電價(jià)的批復(fù)。為了最大限度的增收，他們緊密跟蹤政策信息，下力氣深透研究政策條文，尋找一切機(jī)會，爭取政策支持。政策的支持帶有很強(qiáng)的實(shí)效性，若不及時(shí)爭取，很可能就會遺失機(jī)遇。2006年他們把爭取脫硫電價(jià)政策作為公司經(jīng)營工作的首要任務(wù)，秉承“沒有做不成的事，沒用容易辦成的事，事在人為”的理念去開展工作。經(jīng)過長達(dá)兩個(gè)月的奔波，終于在2006年11月16日通過了遼寧省環(huán)保局的驗(yàn)收，進(jìn)而獲得了省物價(jià)局的批復(fù)，僅此一項(xiàng)即可為公司每年增加近2000萬左右的收入，為公司實(shí)現(xiàn)扭虧增盈和可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了至關(guān)重要的先決條件。

二是強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)增效。按照“度電必爭”的思想，他們積極開展市場營銷。積極與電網(wǎng)公司相關(guān)部門溝通，廣開思路擴(kuò)大售電量，要求生產(chǎn)值班人員全天候與電網(wǎng)調(diào)度保持溝通。同時(shí)，為提高機(jī)組各類檢修工作的效率、對檢修公司承諾“工期提前一小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)5000元”，從而大大縮短了檢修工期。通過鍥而不舍的努力，兩臺機(jī)組年發(fā)電量達(dá)到170299萬千瓦時(shí)，設(shè)備利用小時(shí)達(dá)到6307小時(shí)，創(chuàng)造了同類型機(jī)組的較好水平。完成全年的利潤指標(biāo)起到了關(guān)鍵的作用。

三是節(jié)能降耗、挖潛增收成效顯著。節(jié)能降耗既是國家節(jié)能減排政策的要求，又是公司增收節(jié)支、增強(qiáng)市場競爭能力的迫切需要。在積極為企業(yè)增收的同時(shí)，公司堅(jiān)持深入挖潛，把 6

節(jié)能降耗作為重點(diǎn)工作來抓。2007年公司生產(chǎn)系統(tǒng)有組織、有計(jì)劃地開展了一系列節(jié)能降耗工作。對現(xiàn)場跑、冒、滴、漏情況進(jìn)行了集中的排查和統(tǒng)計(jì)，編制了整改策劃書，實(shí)施節(jié)能技術(shù)改造，減少了大量跑、冒、滴、漏現(xiàn)象；利用1號機(jī)組大修和2號機(jī)組小修機(jī)會，對1號汽輪機(jī)本體、兩臺機(jī)組汽水系統(tǒng)內(nèi)漏閥門和主輔設(shè)備保溫不合格處進(jìn)行了徹底處理，大幅度降低了機(jī)組煤耗，1號機(jī)組大修后降低供電煤耗29.9克/千瓦時(shí)；加強(qiáng)運(yùn)行小指標(biāo)管理，精心調(diào)整，優(yōu)化運(yùn)行方式,確保各項(xiàng)小指標(biāo)“壓紅線運(yùn)行”。通過采取以上措施，2007年供電煤耗同比降低24克/千瓦時(shí)，降低燃料費(fèi)用1670萬元；全年發(fā)電及供熱用油361噸，同比降低441噸，降低油料費(fèi)用240萬元。

四是強(qiáng)化理財(cái)意識，財(cái)務(wù)費(fèi)用降幅顯著。通過加大與銀行的溝通力度，在銀行利息不斷上調(diào)的情況下爭取不加息，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用345萬元；在保證資金正常使用的前提下，通過加大開具承兌匯票的力度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用197.2萬元；通過爭取最大限度相關(guān)稅費(fèi)的減免，在政策允許的范圍內(nèi),爭取供暖增值稅免稅及附加461.3萬元、土地使用稅減免額為25.2萬元、房產(chǎn)稅辦理減免正在審批中（減免額30萬元）、河道維護(hù)費(fèi)全年減免30萬元，其它免稅57萬元。以上各項(xiàng)共計(jì)減免稅費(fèi)1155萬元，為公司實(shí)現(xiàn)年內(nèi)扭虧創(chuàng)造了極為有利的條件。

五是完善了基礎(chǔ)管理，各項(xiàng)成本可控、在控。2007年公司加大了財(cái)務(wù)管理力度，積極推行全面預(yù)算，圍繞全年的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，層層分解各種費(fèi)用支出，落實(shí)責(zé)任和歸口管理。以完善基礎(chǔ)管理為載體，以推行精細(xì)化管理、加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)為手段，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理，保證了各項(xiàng)成本支出基本在可控和在控范圍內(nèi)。首先是通過每月的資金平衡會，本著量入為出的原則，做到有計(jì)劃合理安排使用資金，促進(jìn)了公司生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展的協(xié)調(diào)有序進(jìn)行；其次，進(jìn)一步規(guī)范了物資管理工作，強(qiáng)調(diào)了物資計(jì)劃的嚴(yán)肅性，降低了物資庫存資金，通過比質(zhì)、比價(jià)有效地控制了成本。第三，加強(qiáng)了工程及合同管理，實(shí)行每個(gè)工程項(xiàng)目有立項(xiàng)、有預(yù)算、有審批、有合同控制，嚴(yán)格執(zhí)行招、投標(biāo)管理的各項(xiàng)規(guī)定，有效地避免了工程項(xiàng)目的重復(fù)承包和工程費(fèi)用的重復(fù)發(fā)生。

通過兩年來的探索與實(shí)踐，泰山熱電公司嘗到了推進(jìn)精細(xì)化管理的“甜頭”。2007年在財(cái)務(wù)費(fèi)用和折舊同比大幅上升的前提下，全口徑實(shí)現(xiàn)利潤481萬元，同比減虧7305萬元，打了一場漂亮的翻身仗。面對成績，泰山人清醒的認(rèn)識到：扭虧只是實(shí)現(xiàn)了第一步。面對未來，企業(yè)任重道遠(yuǎn)。大連泰山熱電公司上下將以敢為人先、只爭朝夕的非凡氣魄和精神風(fēng)貌，自加壓力，走跨越式的發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的更大增長，走向美好的明天。

第四篇：立足精細(xì)化管理 提升服務(wù)水平

立足精細(xì)化管理 提升后勤服務(wù)水平

隨著公司發(fā)展的需要，對后勤服務(wù)要求越來越高，過去粗放式的管理服務(wù)已不能滿足公司與日俱增的多元化、高標(biāo)準(zhǔn)需求，走精細(xì)化管理之路已經(jīng)成為我們提高后勤服務(wù)水平的必然選擇。這不僅是公司的需要，也是衡量后勤服務(wù)企業(yè)品質(zhì)和服務(wù)水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。近年來，我們在后勤精益化管理方面進(jìn)行了一些探索?，F(xiàn)簡要的向各位領(lǐng)導(dǎo)和同行回報(bào)如下。

一、基礎(chǔ)管理精細(xì)化。

后勤基礎(chǔ)管理的核心就是實(shí)行后勤服務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，主要體現(xiàn)為建立和完善后勤管理的規(guī)章制度。為此，我們一是按照職責(zé)分工建立各部門各崗位目標(biāo)體系、控制體系和考核體系，將后勤服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化分解到每個(gè)崗位的行為規(guī)范中，并形成與之相對應(yīng)的考核辦法，同時(shí)將各項(xiàng)具體工作細(xì)化、量化，落實(shí)到每個(gè)人、每件事，強(qiáng)化過程上的執(zhí)行和執(zhí)行中的精細(xì)。二是把精細(xì)化管理的意識、方法和措施轉(zhuǎn)化為每個(gè)后勤員工的自覺行為，轉(zhuǎn)化成每個(gè)部門的管理指南。各部門按照精細(xì)化管理的要求，規(guī)范和細(xì)化各項(xiàng)工作，層層落實(shí)、層層負(fù)責(zé)、自覺加壓，實(shí)行每個(gè)工作層面有目標(biāo)、有責(zé)任人、有考核、有反饋。三是注重過程管理，明確任務(wù)，落實(shí)責(zé)任，加強(qiáng)過程檢查與階段考核，實(shí)行由事 后控制向事前、事中控制的轉(zhuǎn)變，使管理和服務(wù)工作不斷向精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化方向發(fā)展。

二、服務(wù)理念精細(xì)化。

后勤管理的對象不僅是房屋、車輛、設(shè)備設(shè)施，更主要的是服務(wù)于公司員工。我們堅(jiān)持“真誠服務(wù)，注重細(xì)節(jié)，持續(xù)改進(jìn)，精益求精”的服務(wù)理念，努力打造舒適后勤、溫馨后勤、平安后勤。一是實(shí)行后勤“一站式”服務(wù)。將后勤服務(wù)工作進(jìn)行分片包干，責(zé)任到人。被服務(wù)單位只要一次電話，后面所有的事情都由后勤單位來負(fù)責(zé)。二是實(shí)行首問負(fù)責(zé)制。只要是后勤服務(wù)需求，第一位接待的后勤員工無論分工如何都必須向被服務(wù)對象做出服務(wù)承諾，并負(fù)責(zé)將服務(wù)要求落實(shí)到內(nèi)部工作責(zé)任人。三是實(shí)行物業(yè)服務(wù)日巡日報(bào)制，每天對公司所有區(qū)域的房屋、設(shè)備、環(huán)境等進(jìn)行巡查，發(fā)現(xiàn)問題立即報(bào)修，及時(shí)處理。四是實(shí)行24小時(shí)全天候服務(wù)。無論是應(yīng)急用車、物業(yè)應(yīng)急報(bào)修、現(xiàn)場用餐需求等都能做到及時(shí)響應(yīng)、及時(shí)服務(wù)。五是實(shí)行三級督查制度。后勤管理人員對外包單位進(jìn)行日常督查，后勤管理部門每周對后勤管理人員進(jìn)行督查，公司每月對后勤管理部門進(jìn)行督查。對督查的問題對照考核辦法每月進(jìn)行考核兌現(xiàn)。

三、服務(wù)方式精細(xì)化。

近年來，我們不斷細(xì)化服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)方式，切實(shí)把精細(xì)的服務(wù)方式融入到每一次服務(wù)和每一個(gè)環(huán)節(jié)中，收到了很 好的效果。

比如停車場的管理，過去外來辦事的車輛直接開到各個(gè)部門，經(jīng)常有亂停亂放的現(xiàn)象，同時(shí)也不利于安保管理。為此，我們利用停車場改造的機(jī)會，專門在靠近門衛(wèi)的地方劃出一個(gè)區(qū)域用于外來車輛停放，門衛(wèi)加強(qiáng)值勤引導(dǎo)，真正做到安全有序。

再比如員工食堂服務(wù)。針對部分職工體檢發(fā)現(xiàn)甲狀腺病的問題，我們及時(shí)推出了為患有甲狀腺病的職工專門制作的無碘菜肴，受到職工歡迎。為了解決公司值班人員的吃飯問題，我們在值班室配備了方便面等食品，同時(shí)在食堂開放時(shí)間為值班人員提供送餐服務(wù)。春節(jié)期間食堂不開放，為了保證節(jié)日保供電的一線報(bào)修人員吃上可口的飯菜，我們聯(lián)系協(xié)作單位，春節(jié)期間為他們送上熱騰騰的每日三餐。

四、服務(wù)規(guī)范精細(xì)化

規(guī)范使服務(wù)有章可循，而細(xì)節(jié)決定成敗。我們在服務(wù)規(guī)范上實(shí)施嚴(yán)格的精細(xì)化管理，為公司打造一個(gè)良好的的工作環(huán)境。

比如公司門衛(wèi)雖然是外包給保安公司，但卻代表的是公司形象，由于我們對人員出入要求高，外來辦事人員都要登記并經(jīng)聯(lián)系公司接待人員同意方可進(jìn)入，保安人員嚴(yán)格執(zhí)行制度，但在態(tài)度上出現(xiàn)了生硬的情況，給外來辦事人員留下了門難進(jìn)、臉難看的印象，在公司征求人大代表批評建議時(shí) 有代表提出了批評。為此，我們要求保安公司在嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時(shí)，必須熱情接待，主動聯(lián)系，耐心解釋，實(shí)行人性化服務(wù)。并將這些要求納入到日常管理考核之中，使公司的門衛(wèi)形象得到改觀。

五、發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)缺陷是推進(jìn)精細(xì)化服務(wù)的重要途徑 雖然我們的后勤服務(wù)在不斷改進(jìn)、不斷完善，但依然有不盡如人意之處。發(fā)現(xiàn)管理與服務(wù)中的不足與缺陷并進(jìn)行研究、分析、整改，是推進(jìn)精細(xì)化服務(wù)的重要途徑，也是提升后勤服務(wù)水平的切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)。針對當(dāng)前后勤服務(wù)點(diǎn)多、面廣、線長、要求高的現(xiàn)實(shí)狀況，我們采取發(fā)放書面征求意見表、設(shè)立意見箱、重點(diǎn)回訪等形式，把反映較多的問題作為我們改進(jìn)服務(wù)的突破口。去年，我們通過匯集各類意見和建議，對改進(jìn)公司總值班室和報(bào)修中心值班室環(huán)境、食堂增設(shè)洗手池、提高食堂菜肴質(zhì)量增加花式品種等建議進(jìn)行了認(rèn)真落實(shí)整改，使職工的滿意度和幸福感都得到提升。

通過實(shí)踐，我們體會到，精細(xì)化管理的關(guān)鍵還是從小事做起，從細(xì)節(jié)開始，把每項(xiàng)工作想到位、做到位、細(xì)化到位，把后勤服務(wù)的小事當(dāng)成一件重要的大事來認(rèn)真對待，就一定能將后勤精細(xì)化管理做好、做實(shí)。

第五篇：推進(jìn)精細(xì)化管理 提升企業(yè)競爭力

推進(jìn)精細(xì)化管理 提升企業(yè)競爭力

-------“三個(gè)一”學(xué)習(xí)心得

王東

精細(xì)化管理是當(dāng)今社會分工的精細(xì)化對現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求。當(dāng)前在總公司內(nèi)部管理上不同程度的存在著人浮于事，職責(zé)不清，效率低下，人力、物力浪費(fèi)等問題.因此，對于沒有相對優(yōu)勢的企業(yè)，如何在競爭中取勝，是我們面臨的最為突出的問題。按照集團(tuán)公司的總體要求和部署,總公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚、審時(shí)度勢，提出了在總公司推行精細(xì)化管理，力爭在第一個(gè)五年在總公司內(nèi)部初步形成一套統(tǒng)一、科學(xué)、系統(tǒng)的精細(xì)化管理模式，最終建立起靈活高效的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制。提高管理水平、增強(qiáng)核心競爭力、打造一流的企業(yè)，推進(jìn)精細(xì)化管理是最有效、最根本的途徑。

一、精細(xì)化管理是提升企業(yè)管理水平的必由之路

企業(yè)精細(xì)化管理,是企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)方式,建立的一種精細(xì)化管理模式。精細(xì)化管理的內(nèi)涵是：精確定位、合理分工、細(xì)化責(zé)任、量化考核。精確定位就是指對每個(gè)部門、每個(gè)崗位的職責(zé)都要定位準(zhǔn)確，對每個(gè)系統(tǒng)的各道工序和各個(gè)環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機(jī)銜接；合理分工是指細(xì)分工作職責(zé)和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責(zé)、高效運(yùn)行的內(nèi)部管理系統(tǒng)；細(xì)化目標(biāo)是指通過對各業(yè)務(wù)部門的責(zé)任細(xì)化，建立完善的內(nèi)部管理制度；量化考核是指將各部門的經(jīng)營目標(biāo)量值化，經(jīng)濟(jì)責(zé)任具體化，對經(jīng)營運(yùn)行行為與結(jié)果進(jìn)行控制的過程，考核時(shí)做到定量準(zhǔn)確，考核及時(shí)，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。施工企業(yè)管理作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，面臨著人員素質(zhì)偏低、作業(yè)環(huán)境復(fù)雜、安全威脅較多的情況下，只有通過合理定位、規(guī)范運(yùn)作、量化管理，推動精細(xì)化管理，才能逐步解決當(dāng)前面臨的問題。

二、推進(jìn)精細(xì)化管理，應(yīng)抓好“四個(gè)環(huán)節(jié)”

精細(xì)化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須持之以恒、循序漸進(jìn)、逐步推進(jìn)，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，重點(diǎn)抓好“四個(gè)環(huán)節(jié)”：

1、轉(zhuǎn)變觀念，做到事事有安排

工作能否取得成效，領(lǐng)導(dǎo)干部是決定因素，因此，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)干部必須認(rèn)識到位。一是要轉(zhuǎn)變觀念，部分管理人員對精細(xì)化管理存在一些錯(cuò)誤認(rèn)識，有的已經(jīng)習(xí)慣于粗放式的管理方法，對各項(xiàng)工作都是以包代管，大而化之，認(rèn)為施工管理是動態(tài)管理，不適合精細(xì)化管理；有的認(rèn)為自己工作已經(jīng)做的很好，沒必要搞精細(xì)化管理。這些認(rèn)識都是推進(jìn)精細(xì)化管理中的障礙，要克服這些消極思想，就要采取“走出去”的辦法，到先進(jìn)的施工企業(yè)學(xué)習(xí)，親身感受到精細(xì)化管理帶來的成效，開闊視野，認(rèn)識不足，找出差距，消除自滿情緒和畏難情緒，樹立推進(jìn)精細(xì)化管理的決心和信心。二要轉(zhuǎn)變作風(fēng)。管理干部要做到靠前指揮、深入現(xiàn)場，深化、細(xì)化管理，養(yǎng)成“細(xì)心、耐心、細(xì)致”和“勤思考、親自干、敢負(fù)責(zé)”的習(xí)慣，要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，嚴(yán)密控制各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，理順工作過程，細(xì)分工作職責(zé)，明確目標(biāo)任務(wù)，對每項(xiàng)工作、每個(gè)任務(wù)，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點(diǎn)，做到事事

有安排,事事有人管。三要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。管理人員必須不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高精細(xì)化管理知識和專業(yè)技能知識，成為管理高手和本專業(yè)的內(nèi)行，才能在安排工作中做到科學(xué)合理，細(xì)致周到，有利于工作任務(wù)的完成。

2、完善制度，做到事事有標(biāo)準(zhǔn)

管理制度是所有員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的管理制度，生產(chǎn)經(jīng)營工作就不可能正常運(yùn)行，因此，要保證規(guī)范化和精細(xì)化運(yùn)作，必須具備規(guī)范的、精細(xì)的管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，才能依據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制度和操作標(biāo)準(zhǔn)，判斷員工的操作行為和工作結(jié)果是否符合制度和標(biāo)準(zhǔn)要求。就當(dāng)前項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的制定情況看，尚缺乏完善的、細(xì)化的工作標(biāo)準(zhǔn)和主要工作業(yè)務(wù)流程，另一方面，規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)得不到很好的執(zhí)行。因此，必須從完善、細(xì)化規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)入手，建立一整套包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分工、崗位工作職責(zé)、工作流程以及各個(gè)專業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)和管理制度，員工才能做到有章可循、有規(guī)可守。同時(shí)，要確保編制的制度和標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范的，實(shí)施過程是規(guī)范的，只有這樣，才能保證整個(gè)管理制度體系的整體運(yùn)作是規(guī)范的。因此，建立的各項(xiàng)制度和標(biāo)準(zhǔn)，必須要深入調(diào)研、仔細(xì)推敲、認(rèn)真琢磨，盡量細(xì)化，符合科學(xué)原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同時(shí)，要把規(guī)范員工行為作為精細(xì)化管理的一個(gè)重要內(nèi)容，采取加強(qiáng)教育、潛移默化、循序漸進(jìn)、持續(xù)推進(jìn)等一系列有效手段，增強(qiáng)員工的規(guī)范意識，形成遵紀(jì)守規(guī)的良好習(xí)慣。從而形成覆蓋全面、方便

操作、易于判斷、合法合規(guī)合理的制度體系，并形成制度和標(biāo)準(zhǔn)可以執(zhí)行、能夠執(zhí)行、容易執(zhí)行、自覺執(zhí)行的環(huán)境和條件，確保制度和標(biāo)準(zhǔn)能夠規(guī)范員工的每一個(gè)行為，具有真正的規(guī)范性和執(zhí)行效力。

3、強(qiáng)化責(zé)任，做到事事有人管

責(zé)任是推動各項(xiàng)規(guī)章制度和任務(wù)落實(shí)的尚方寶劍，如果沒有把責(zé)任明確到每個(gè)人身上，則每個(gè)人身上都無約束、無壓力、無動力，容易導(dǎo)致推諉扯皮、不了了之。因此，要順利完成各項(xiàng)工作，必須強(qiáng)化責(zé)任，通過建立完善的崗位責(zé)任制和各項(xiàng)工作的量化分解，使每個(gè)崗位都有責(zé)任、各項(xiàng)工作層層分解，實(shí)現(xiàn)從車間、班組、項(xiàng)目到個(gè)人，都權(quán)責(zé)清晰、責(zé)任明確。要本著誰主管誰負(fù)責(zé)的原則，建立領(lǐng)導(dǎo)干部第一責(zé)任人制度，要求領(lǐng)導(dǎo)干部必須做出表率，自覺履行自身職責(zé)，才能起到示范、督促作用。同時(shí)，按照一級對一級負(fù)責(zé)的原則，在日常工作中，建立層層負(fù)責(zé)的責(zé)任制，在臨時(shí)工作中，指定責(zé)任人，賦予其一定的職責(zé)，并加強(qiáng)監(jiān)督檢查和責(zé)任追究。對于不能嚴(yán)格履行職責(zé)、按時(shí)完成任務(wù)的，要根據(jù)規(guī)定，進(jìn)行責(zé)任追究，做到對號入座，一視同仁，才能確保層層有壓力，工作有動力，事事有落實(shí)。

4、嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，做到事事有考核

結(jié)合總公司推行的一體化考核、責(zé)任目標(biāo)完成情況考核、主要行政工作督察督辦等考核手段，引導(dǎo)、培育、推進(jìn)精細(xì)化管理。如果只是一昧地要求大家管理精細(xì)化，但在考核方面、激勵(lì)方面沒有

先行一步，與精細(xì)化接軌，就必然導(dǎo)致精細(xì)化落不到實(shí)處。在考核過程中，本著有利于推進(jìn)工作，有利于調(diào)動積極性的原則，嚴(yán)格加以考核。一是考核要具有層次性，一級考核一級；二是考核必須具有全面性，從管理者到每一名員工，從經(jīng)營管理到安全生產(chǎn)，都要進(jìn)行考核；三是考核要做到嚴(yán)字當(dāng)頭、鐵面無私、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格要求，領(lǐng)導(dǎo)干部和工作責(zé)任人要以身作則，帶頭執(zhí)行；四是考核要真實(shí)有效，一切從實(shí)際出發(fā)，查實(shí)情、說實(shí)話、辦實(shí)事、求實(shí)效，做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、過程真實(shí)、結(jié)果可靠，被考核者信服。五是要根據(jù)考核結(jié)果，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。考核結(jié)果是檢驗(yàn)工作成效、激勵(lì)個(gè)人進(jìn)步的有利武器，通過獎(jiǎng)勵(lì)，對于工作優(yōu)異的給予肯定和表揚(yáng)，促其繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)光大，對于工作消極、成績較差的給予否定和批評，促其消除過錯(cuò)、整改提高。

總之，在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，通過轉(zhuǎn)變觀念、完善制度、強(qiáng)化責(zé)任、嚴(yán)格考核，形成一個(gè)持續(xù)推進(jìn)、循環(huán)往復(fù)過程，從而逐步推進(jìn)精細(xì)化管理向更高層次發(fā)展。