第一篇：企業(yè)成本控制存在的問題及解決對策

1企業(yè)成本控制概況述

1.1企業(yè)成本控制的概念

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為[1]。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。

1.2成本控制的原則

經(jīng)濟(jì)原則：成本控制必須講究經(jīng)濟(jì)效益，它要求全面考慮，多快好省，正確處理產(chǎn)量、速度、質(zhì)量和成本之間的關(guān)系。降低成本，首先必須考慮整體利益與局部利益、國家利益。當(dāng)企業(yè)布局利益同國家整體利益矛盾時，要服從國家整體利益；當(dāng)企業(yè)眼前利益同企業(yè)的長遠(yuǎn)利益有矛盾時，要著眼長遠(yuǎn)利益。企業(yè)降低產(chǎn)品成本時，一方面要堅持保證產(chǎn)品質(zhì)量，不能以犧牲質(zhì)量為代價來降低成本，更不能偷工減料；另一方面，也要反對為了片面追求產(chǎn)品質(zhì)量的某一項指標(biāo)而不顧成本的做法。

全面性原則：在成本控制中要求實行全面成本控制，即在企業(yè)中，要求人人、處處、事事都要進(jìn)行成本控制，不論年、季、月甚至更短的時間，不論設(shè)計工藝、生產(chǎn)、實驗、供銷等各個方面，都要按照定額、限額、預(yù)算進(jìn)行管理。從事物發(fā)展的過程來說，不但成本發(fā)生過程中間要進(jìn)行控制，而且更要注意事先控制。只有這樣，才能從各方面堵塞漏洞，杜絕浪費。

權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則：要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須嚴(yán)格按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則。應(yīng)該指出，在企業(yè)中控制責(zé)任成本是每個成本中西應(yīng)進(jìn)的職責(zé)，同時也是一種權(quán)利。很明顯，如果沒有這種權(quán)利，就無法進(jìn)行控

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制。此外，為了充分調(diào)動各個成本中心在控制成本方面的主動性與積極性，還必須定期對他們的實績進(jìn)行評價與考核，并同職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到獎罰分明，不吃“大鍋飯”。

按目標(biāo)管理原則：目標(biāo)管理客觀要求指企業(yè)管理當(dāng)局以既定的目標(biāo)作為管理人力、物力、財力和各項重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)[2]。成本控制是目標(biāo)管理的一項重要內(nèi)容，它必須以目標(biāo)成本為依據(jù)，作為對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行限制的準(zhǔn)繩，最小的成本開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。例外管理原則是企業(yè)主管人員對于控制標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的問題，不再逐項過問，二是集中精力注意與脫離標(biāo)準(zhǔn)且差異較大的“例外事項”進(jìn)行管理。

1.3企業(yè)成本控制的意義

1.3.1是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，給中小企業(yè)帶來了巨大的生存壓力，外有同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。在此情況下，成本已不僅是影響企業(yè)利潤高低的一個因素，也是衡量企業(yè)競爭力大小、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獦?biāo)準(zhǔn)。

1.3.2有利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

成本控制是企業(yè)管理的一個重要方面，能改善企業(yè)經(jīng)營管理工作；成本控制水平的高低也直接影響到企業(yè)管理水平的高低。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，價值規(guī)律、供求關(guān)系、競爭機(jī)制使成本處在各種抉擇關(guān)系的焦點[3]。成本與環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、銷售量之間的關(guān)系，決定了企業(yè)在各項管理活動中必須關(guān)注成本控制。因此，不斷引進(jìn)先進(jìn)的成本控制理念和方法是提高企業(yè)管理水平的重要途徑之一。

1.3.3降低成本有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化

我國《企業(yè)會計準(zhǔn)則》中明確指出：成本指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)

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生的各種耗費。在財務(wù)管理上，企業(yè)每年為股東創(chuàng)造的價值等于收入減去全部成本和費用后的剩余，即價值=收入－(成本+費用)。不難看出成本對企業(yè)的巨大影響，它直接影響企業(yè)的價值。如果企業(yè)的成本過高，價格就偏高，競爭的優(yōu)勢就不存在。許多中小企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等基本活動分析，挖掘降低成本的潛力，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

總之，企業(yè)成本控制作為企業(yè)管理的關(guān)鍵組成部分，對于公司加強經(jīng)濟(jì)核算、促進(jìn)公司節(jié)支、改進(jìn)公司管理、提高公司整體成本管理均具有重大意義。

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2企業(yè)成本控制中存在的問題

2.1成本控制的意識薄弱

2.1.1 領(lǐng)導(dǎo)者成本控制意識淡薄

成本控制是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分，成本控制的主題應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動力也應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要。但是有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并未從分意識到這一點，忽視了成本控制在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為成本統(tǒng)計只是雞毛蒜皮的小事，很少過問；還有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，生產(chǎn)周期短、工序少，沒必要重視成本統(tǒng)計，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與成本控制脫節(jié)、市場競爭與成本控制脫節(jié)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的成本控制意識薄弱嚴(yán)重制約了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低。

2.1.2 成本管理人員成本控制意識淡薄

要搞好成本控制，關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，企業(yè)成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進(jìn)的成本控制理論知識。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行的重要特征。當(dāng)前，企業(yè)各級成本組織的目標(biāo)和責(zé)任不明確，成本管理混亂，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達(dá)的任務(wù)，企業(yè)各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合不默契。

2.2企業(yè)成本控制理論和手段老化

2.2.1企業(yè)成本控制理論和內(nèi)容僵化

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過程中的成本控制，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本控制；只注意投產(chǎn)后的成本控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成4找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺 http://qy.thea.cn/

本控制。一些企業(yè)的事前成本控制薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本控制的盲目性[4]。在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少企業(yè)成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。

2.2.2企業(yè)成本控制手段老化

從成本控制手段上看,雖然部分企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了會計電算化階段,但是對成本控制模塊的應(yīng)用程度并不是很高,不能熟練地利用計算機(jī)來幫助解決成本控制上的問題，并且有很多公司現(xiàn)在仍然進(jìn)行手工核算。在信息化的今天,科技發(fā)展日新月異，這勢必會制約企業(yè)成本控制水平的提高,同時也很難滿足現(xiàn)代成本控制對成本信息準(zhǔn)確性、全面性、及時性的要求。

2.3成本信息嚴(yán)失真

2.3.1 成本信息扭曲

我國企業(yè)成本控制信息存在嚴(yán)重失真、扭曲現(xiàn)象。在市場經(jīng)濟(jì)體制不斷發(fā)展的今天，生產(chǎn)資料價格不斷上升，這就造成公司資產(chǎn)價值嚴(yán)重流失，由于價值補償不足，一些企業(yè)管理層為了謀取私利、偷逃稅款、粉飾業(yè)績等，不惜虛報成本管理數(shù)據(jù)，改動原始資料[5]。同時，一些工作人員為了謀權(quán)私利，在材料采購時，質(zhì)量次、價格高，再加上運輸管理不善，導(dǎo)致大量次品增加了產(chǎn)品成本。

2.3.2 核算方法不當(dāng)

成本核算是成本管理工作的重要組成部分，它是將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進(jìn)行分配和歸集，以計算總成本和單位成本，完整地歸集與核算成本計算對象所發(fā)生的各種耗費；正確計算生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和應(yīng)計入本期成本的費用額;科學(xué)地確定成本計算的對象、項目、期間以及成本計算方法和費用分配方法，保證各種產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確、及時。成本核算僅注重材料、人工、制造費用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開發(fā)、中間試驗和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全，不能正確評價產(chǎn)品在壽命

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周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益；在過去高度勞動密集型企業(yè)里，對核算所作的簡單假定(即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用)，通常不會嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生不合理現(xiàn)象，使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息的扭曲，使企業(yè)錯誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營方向[6]。

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3企業(yè)成本控制的對策

3.1提高成本控制的意識

3.1.1

提高領(lǐng)導(dǎo)者的意識

在飛速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立新的成本控制概念，加強成本的系統(tǒng)控制理念。為了增加公司產(chǎn)品在市場中的競爭力，在成本控制上，除了對生產(chǎn)過程管理外，公司還要延伸到市場需求分析，其中包括顧客的使用和維修、相關(guān)技術(shù)分析等。對于公司內(nèi)部部門，要勤儉節(jié)約，堅決杜絕鋪張浪費，嚴(yán)格控制花費，盡量減少不必要的開支。

首先，隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境日新月異的變化，成本控制的范圍也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本控制發(fā)展為非物質(zhì)產(chǎn)品成本控制，要加強非物質(zhì)產(chǎn)品的成本控制，如環(huán)境成本控制、產(chǎn)權(quán)成本控制、服務(wù)成本控制、人力資源成本控制等。應(yīng)提高生產(chǎn)技術(shù)水平、加強人員服務(wù)能力和減少人員消費。

其次，作為一個成功的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須牢固的樹立成本控制效益觀念。企業(yè)的成本控制活動應(yīng)該以成本效益作為公司活動的支配思想[7]。要實現(xiàn)從成本投入與產(chǎn)出比例來分析對待投入成本合理性、必要性的轉(zhuǎn)變，即盡可能少付出成本，盡可能多的創(chuàng)造出使用價值，從而為公司獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

3.1.2提高成本管理人員的意識

將成本管理理念灌輸?shù)矫恳粋€員工頭腦里，實行全員成本管理理念。增強全體員工成本管理意識是解決企業(yè)成本管理中存在問題的一個重要因素。每一個員工都是企業(yè)的主人，每一個崗位都有可能造成不必要的浪費，必須將成本管理理念灌輸?shù)矫恳晃粏T工。全體動員，將成本降到最合理化，與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化。從領(lǐng)導(dǎo)到成本管理專業(yè)人員、從工程技術(shù)人員到一線員工。進(jìn)行專業(yè)學(xué)習(xí)或定期培訓(xùn)等形式，使他們熟練地掌握并運用先進(jìn)的成本管理理論與方法，提高業(yè)務(wù)水平。

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3.2完善成本控制理論及手段老化問題

3.2.1完善發(fā)展成本控制理論

老的成本控制理論以不能適應(yīng)當(dāng)今社會發(fā)展中出現(xiàn)的新問題，因此成本控制不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而是應(yīng)該將視野問題向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析、產(chǎn)品的設(shè)計，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產(chǎn)品設(shè)計階段推行價值分析，就是一種技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的成本管理手段。現(xiàn)代成本控制以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，比由此形成價值鏈的各種經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，是企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢。

3.2.2加快成本管理手段的現(xiàn)代化

企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益。尤其是在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)單純依靠成本的降低來獲取優(yōu)勢是不可能的，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)更多地應(yīng)靠技術(shù)的投入，不斷完善成本控制理論和管理方法，同時也要把先進(jìn)的科技成果引進(jìn)到企業(yè)成本控制當(dāng)中，能為成本控制更好的服務(wù)。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨變，信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球經(jīng)濟(jì)一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存至關(guān)重要。而成本優(yōu)勢的卻得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力[8]。在我國，對成本控制的研究和應(yīng)用更是被迫在眉睫的任務(wù)，企業(yè)管理者藥劑師轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進(jìn)成本管理方法以增強企業(yè)的競爭力，是企業(yè)在激烈的市場競

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爭中更加具有優(yōu)勢。例如，電子網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)成本管理控制中的運用，成本控制電子軟件的實際應(yīng)用。

3.3完善成本信息

3.3.1提供準(zhǔn)確詳實的成本信息

準(zhǔn)確，詳實的成本信息是企業(yè)經(jīng)營證在成本控制，確定正確決策時所需要的主要依據(jù)。如果信息扭曲不透明，不對稱和不集成。企業(yè)的高級決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，搞不清下面的實際情況[9]。更為嚴(yán)重的是，如果企業(yè)個層面都是截流信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際經(jīng)營狀況，這就使得企業(yè)的成本控制工作難以進(jìn)行，不能夠達(dá)到企業(yè)所指定的效益目標(biāo)，更難在激烈的市場中占有一席之地。導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量不合標(biāo)準(zhǔn)，銷售業(yè)績下滑等等一系列問題。所以作為企業(yè)在進(jìn)行成本控制工作時，應(yīng)該把成本信息管理工作放在首位，而且要做到非常的準(zhǔn)確，詳實和明了。

3.3.2完善成本核算制度

一是制訂科學(xué)合理的消耗定額。參照行業(yè)和本部門的實際狀況，制訂科學(xué)合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據(jù)，為準(zhǔn)確核算打好基礎(chǔ)。二是嚴(yán)格落實資金定額，控制規(guī)模和額度。資金占用通常涉及到儲備資金定額、生產(chǎn)金額、成本資金定額及流動資金定額等步驟，在成本管理中嚴(yán)格落實資金定額有助于企業(yè)資金戰(zhàn)略的統(tǒng)籌使用和合理規(guī)劃，以保證單位資金的運用自如、生產(chǎn)經(jīng)營的井然有序[10]。三是原始記錄和憑證的完整性。涉及產(chǎn)品產(chǎn)量的傳票、臺賬、勞動時間及個人考勤簿，原料的領(lǐng)料單等相關(guān)消耗單等原始記錄要劃分責(zé)任部門保管，按規(guī)定的時間交回財務(wù)部門進(jìn)行歸集整理。四是內(nèi)部價格的制訂和執(zhí)行。原材料計劃價格的制訂、產(chǎn)成品庫存的模擬計價等應(yīng)保持響應(yīng)的穩(wěn)定性，以便成本計算、考核的一致性。

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結(jié) 論

在日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)條件下，中小企業(yè)要立不敗之地，必須實施成本管理活動，擯棄傳統(tǒng)的成本控制觀念，完善現(xiàn)代的成本控制理念，不斷學(xué)習(xí)掌握成本管理的新理論，并借鑒其他國家、其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，尋求企業(yè)自身發(fā)展的成本控制的新思路，提高自身市場競爭能力。對于企業(yè)，成本控制是其發(fā)展的基礎(chǔ)、關(guān)鍵。首先了解成本控制最基本內(nèi)容。然后通過樹立新的成本控制概念，健全成本控制制度體系，加快成本管理手段的現(xiàn)代化，提高員工的整體素質(zhì)等手段加強企業(yè)成本控制。我們不僅要創(chuàng)新，也要牢牢抓住最基本的，只有這樣才能使成本控制處于國內(nèi)先進(jìn)水平，才能有力的開拓新市場，尋求新發(fā)展。

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第二篇：企業(yè)成本控制存在的問題及對策

企業(yè)成本控制存在的問題及對策

當(dāng)前企業(yè)成本控制中存在的問題

①成本控制思想落后，成本控制不完善，傳統(tǒng)的成本控制是以是否節(jié)約為參考，僅僅強調(diào)成本的降低，節(jié)省費用開支。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這種以“成本節(jié)省“為主導(dǎo)的成本控制，一方面會挫傷企業(yè)為未來績效而支出某些短期看來是高昂的費用的積極性，從而影響企業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代；另一方面還會因顧及局部要求而損害企業(yè)的整體目標(biāo)。同時還只注重了成本生產(chǎn)過程的控制忽視供應(yīng)和銷售過程的控制，只注重投產(chǎn)后的成本控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)要素合理組織的成本控制。在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本的核算，缺少管理成本的核算。

②成本控制缺乏驅(qū)動因素分析。

③成本控制方法和手段落后

樹立成本控制的效益思想。

運用多動因理論加強成本控制的分析與研究。

首先要將成本控制思想作為企業(yè)文化的一部分，讓員工們覺得他們是企業(yè)必不可少的一部分，讓他們把企業(yè)當(dāng)做他們的企業(yè)。把員工很好的融合進(jìn)企業(yè)里面來。讓他們知道企業(yè)的利益就是他們的利益。現(xiàn)代社會講究民主，在企業(yè)管理中也需要發(fā)揚民主，要讓員工真正的成為企業(yè)的一部分，一切企業(yè)政策和戰(zhàn)略方案的制訂和實施，需要取得廣大員工的認(rèn)同，傳統(tǒng)的官腔十足的命令式管理已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。樹立了“抱住西瓜，不丟芝麻”，“省下的就賺下的”成本觀念，進(jìn)而形成了人人重視成本管理和控制，人人為企業(yè)降成本、增效益做貢獻(xiàn)的良好氛圍。

二是在企業(yè)中成職工的自主管理意識。在平時的組織生活中，運用科學(xué)合理、人性化的手段，在職工中建立起內(nèi)在的自我約束與激勵機(jī)制。這種機(jī)制的引入，目的是為了注重人的內(nèi)在心靈追求，以自我激勵重點，基礎(chǔ)是靠員工的自覺與資源，從內(nèi)心的追求出發(fā)，主動的提高自我和約束自我。如果能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理，這是實現(xiàn)成本控制，將其控制在最低水準(zhǔn)的最有效管理模式。

大力加強企業(yè)成本的系統(tǒng)管理

①打破成本管理界限

②加強對非物質(zhì)產(chǎn)品成本的研究。

③拓展成本管理范圍。

在成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本落疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益提供基礎(chǔ)。

第三篇：淺談企業(yè)成本控制存在的問題及對策

淺談企業(yè)成本控制存在的問題及對策 ——基于榆林凱瑞汽車銷售有限公司研究分析

摘要：近年來，隨著中國對外開放的程度加深，我國已成為世界在外資使用總量僅次于美國的第二大國家。國外資金帶來先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理理論極大刺激我國工業(yè)尤其是外貿(mào)工業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致我國在國際收支上出現(xiàn)雙順差的格局。與此同隨著外資使用總額的增加，國內(nèi)資本和國外資本競爭日均激烈，與此同時全球經(jīng)濟(jì)一體化程度加深，國內(nèi)企業(yè)雖然身在國內(nèi)，但仍受到國外企業(yè)的競爭壓力。國內(nèi)企業(yè)如要想在競爭激烈的市場脫穎而出，除了需要充足的資金以及先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，還需要高水平的成本管理。高水平的成本管理在保留產(chǎn)品原有的質(zhì)量前提下，通過相關(guān)的成本管理，提高資金的使用效率以及生產(chǎn)效率，降低企業(yè)不必要的資金浪費，實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低?，F(xiàn)如今市場上的產(chǎn)品和服務(wù)品種多得讓消費者無從選擇，如果在相同的質(zhì)量下，產(chǎn)品和服務(wù)具備同類產(chǎn)品更低的價格，那些該產(chǎn)品和服務(wù)一定會收到消費者的喜愛，市場的占有率也會極速提，企業(yè)也會獲得豐厚的利潤，企業(yè)的競爭力也會因此增強，本文以榆林凱瑞汽車銷售有對問題和不足做科學(xué)、系統(tǒng)、有效的分析上，并結(jié)合自身的知識以及知名企業(yè)的成熟經(jīng)驗，針對問題提出與之相對應(yīng)的解決方法和策略，旨在推動凱瑞企業(yè)更好、更進(jìn)一步的發(fā)展。關(guān)鍵詞：成本管理； 關(guān)鍵詞:成本控制;問題;對策 1.成本控制的理論綜述 1.1成本控制的定義

成本控制,是指企業(yè)按照一定期間預(yù)先制訂的成本管理方針,由成本控制主體在其職能范疇內(nèi),在生產(chǎn)消耗產(chǎn)生之前以及成本控制過程當(dāng)中,對各類影響成本的要素和前提的一系列防患和調(diào)度措施,以確保成本管理目的實現(xiàn)的一種管理活動。

成本控制根據(jù)其控制成本過程中所涉及的部門以及采取的策略可以劃分為廣義成本控制和狹義成本控制。廣義成本控制是指企業(yè)以降低生產(chǎn)或服務(wù)成本為目的，對產(chǎn)品生產(chǎn)的整個過程或服務(wù)的整個流程采取相應(yīng)的改革，從而實現(xiàn)以最小的消耗，為消費者提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)。在此成本的下，企業(yè)的成本是限定、不變的，在實際當(dāng)中成本相對節(jié)省。狹義成本控制是指以達(dá)到設(shè)定的成本定額為目的,只涉及限制項目的成本,在實施決策過程當(dāng)中盡力達(dá)到成本限額,降低成本開支的絕對額。

成本控制的過程是指使用系統(tǒng)工程的理念對企業(yè)再生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中產(chǎn)生的各類損耗進(jìn)行估算、調(diào)度和監(jiān)督的過程。以飲料生產(chǎn)商為例，大多數(shù)人認(rèn)為若想降低飲料生產(chǎn)的成本，必須降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，但據(jù)美國普林斯頓大學(xué)一項研究顯示，飲料的產(chǎn)品生產(chǎn)成本只占整個產(chǎn)品價格的一半，產(chǎn)品的價格另一半則產(chǎn)生于商品的流通、運輸、儲存以及企業(yè)自身的管理成本。因此進(jìn)行成本除了對生產(chǎn)階段進(jìn)行調(diào)整外，還需要從整體去分析和發(fā)現(xiàn)問題，降低企業(yè)的如管理模式、運輸流程、貨物儲備等這些方面的花費，實現(xiàn)成本的降低，而這一過程也是企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身經(jīng)營問題，挖取企業(yè)發(fā)展?jié)摿?。因此有效的成本控制不僅能降低成本，還能通過解決管理和經(jīng)營的中問題，全面提升企業(yè)本質(zhì),使企業(yè)在市場競爭的情況下生長、發(fā)揚和強大。1.2成本控制的內(nèi)容

如上文普林斯頓大學(xué)研究的表明，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本一半是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生，而剩下一半成本則是由圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成的，如產(chǎn)品的宣傳、運輸、包裝設(shè)計、銷售網(wǎng)絡(luò)以及產(chǎn)品售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。既然生產(chǎn)環(huán)節(jié)占所有成本的一半還要多，若能降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，必會大大降低整個產(chǎn)品的成本。因此生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制是進(jìn)行成本的管理的首要階段也是最關(guān)鍵的階段。根據(jù)生產(chǎn)流程，一半的生產(chǎn)成本管理分為原材料采購成本管理、生產(chǎn)人員薪資管理、制造成本管理。同時企業(yè)還需控制運輸、管理等這些導(dǎo)致另外一半成本的環(huán)節(jié)。此外鑒于企業(yè)所處的行業(yè)、提供的產(chǎn)品、生產(chǎn)的流程各不相同，并且各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本占商品價格的比重也不相同。為此企業(yè)在此基礎(chǔ)上符合自身的成本管理。

1.3成本控制的原則

一個企業(yè)無論大小都必須控制成本,倘若想對成本進(jìn)行有效的控制就需要遵循四個原則,如下: 1.3.1經(jīng)濟(jì)原則

經(jīng)濟(jì)原則是指由于控制成本而發(fā)生的成本,不能超過由于缺少而損失的收益,在極大程度上經(jīng)濟(jì)原則取決于我們在重要范圍中選擇關(guān)鍵要素進(jìn)行控制,而不是對一切成本都加以詳細(xì)的控制。經(jīng)濟(jì)原則需要成本控制可以降低成本,改正誤差,具備實用的功能。有效、科學(xué)的成本管理系統(tǒng)應(yīng)該具備以下三個個特征：管理者能快速發(fā)現(xiàn)問題所在、明確問題的責(zé)任人并進(jìn)行處理、并讓問題得到完美的解決。除了要遵循經(jīng)濟(jì)原則外，確定成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，嚴(yán)控控制日常生產(chǎn)的成本，還不能忽略出現(xiàn)種種例外情況，有時消除這種例外產(chǎn)生的成本，將會為成本的降低帶來意想不到的效果。此外成本管理工作應(yīng)符合重要性管理原則的要求，應(yīng)該重點注意重要事項,可以從略成本細(xì)微的尾數(shù),小數(shù)額支出以及不太重要的事項。1.3.2全員參與原則

該原則是指成本來及與企業(yè)生產(chǎn)中的各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)的所需要的花費都將在產(chǎn)品的成本中體現(xiàn)。因此企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動都應(yīng)該在成本控制的領(lǐng)域里面。因此,每個職員都應(yīng)該負(fù)起成本責(zé)任。成本控制是所有職員的共同任務(wù),只有通過所有職員共同的努力才能實現(xiàn)。成本控制對職員的要求是:具備成本愿望和成本觀念,培養(yǎng)節(jié)約成本的良好習(xí)慣，具備控制成本的意識和能力，同時對成本控制這一復(fù)雜多變的過程要有準(zhǔn)確的認(rèn)識。成本的控制只有在企業(yè)共同合作才能達(dá)到，企業(yè)員工為此需指定共同的成本控制目標(biāo)，制定切實可行的行動方案，在目標(biāo)的驅(qū)動下，實現(xiàn)成本控制的終極目的。1.3.3因地制宜原則

該原則是指企業(yè)在開展成本管理時，不能將本行業(yè)的成熟經(jīng)驗照搬到自己身上，而是根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，有所選擇地借鑒。哲學(xué)告訴我們?nèi)魏握胬矶加凶陨硎褂玫姆秶?。成本管理系統(tǒng)的經(jīng)驗也是這樣。對大型企業(yè)有效的經(jīng)驗定義域小型企業(yè)不一定適用，股份制企業(yè)的經(jīng)驗對于家族式管理企業(yè)與不一定有效，服裝外貿(mào)企業(yè)的成本管理方法用在食品生產(chǎn)企業(yè)身上，其效果只能去想象。有如如,新建立企業(yè)的管理重心是制造和銷售,而不是成本;營業(yè)之后管理重心是經(jīng)營效率,開始控制支出以及設(shè)立成本標(biāo)準(zhǔn);擴(kuò)大規(guī)模之后管理重心是擴(kuò)大市場,設(shè)立收入中心和業(yè)績報告系統(tǒng);規(guī)模大的舊企業(yè)管理重心是鞏固組織,要求詳細(xì)的計劃以及設(shè)立投資中心。因此成本管理應(yīng)依據(jù)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)構(gòu)成、生產(chǎn)流程以及薪資酬勞制度，選擇適合自己的成本管理模式。1.3.4領(lǐng)導(dǎo)推動原則

因為成本控制牽涉所有職員,并不是一件受人歡迎的事,所以需要最高當(dāng)局進(jìn)行推動,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)重視以及盡力支持成本控制。由于最高當(dāng)局是否盡力支持成本控制決定了各部門職員是否認(rèn)真辦理,因此,各部門職員需要具備信心完成成本目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)也需要認(rèn)定,成本控制的目的和定額能夠完成成本控制的成敗。然而要具備實事求是的品質(zhì),實行成本控制不能好高騖遠(yuǎn),是一個長期、反復(fù)的過程。

1.4成本控制的作用及意義 1.4.1成本控制的作用

實行成本控制確保企業(yè)達(dá)到既定成本目的。任何企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)都是資金收益最大化、價值最大化,實現(xiàn)這一目的的重要途徑就是成本控制。無論在何種情況下,減少產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)成本，在保持價格不變的前提下，可以獲得更多的利潤。即使以公益目的存在的慈善機(jī)構(gòu)，也需要進(jìn)行成本管理，試想一個慈善企業(yè)將募集來大多數(shù)資金用于機(jī)構(gòu)的運營，而不是開展慈善活動。久而久之機(jī)構(gòu)的名譽將會受到損害，公眾也不會想機(jī)構(gòu)捐款，慈善機(jī)構(gòu)也就失去本身存在的價值

其次成本控制還能夠為企業(yè)提供堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。在當(dāng)今瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，降低生產(chǎn)成本一方面有利于擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率，實現(xiàn)更多的利潤，增強企業(yè)在市場中的競爭力，另一方面只有更多的利潤才能使得企業(yè)進(jìn)一步提高產(chǎn)品的質(zhì)量，設(shè)計和研發(fā)更好的產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)更進(jìn)一步的發(fā)展。1.4.2成本控制的意義

首先,成本控制是成本管理的重要手段

成本控制在企業(yè)管理中位于首位,成本控制水準(zhǔn)的高低直接影響了企業(yè)管理水準(zhǔn)的高低。成本管理包含成本分析、決策、控制、核算以及分析,其中,預(yù)測和決策為成本控制提供依據(jù)。

其次,成本控制推動了企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理

成本控制在各種控制系統(tǒng)中起到了綜合全面的控制作用,實施成本控制,需要設(shè)立一定的控制標(biāo)準(zhǔn)和制度,例如材料損耗定額及領(lǐng)發(fā)制度,工時和費用定額都需要修訂,并且加強各種管理措施,從而確保有效實施成本控制。

最后,成本控制是建立健全企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度的重要條件，企業(yè)實施成本管理要分三步來完成，第一步將成本管理任務(wù)分發(fā)到企業(yè)的各部門，第二步對于所要完成的成本控制每個部門要明確責(zé)任，并制定與之相對應(yīng)的獎懲制度，激發(fā)員工成本控制工作的熱情。最后要及時總結(jié)一定階段的成本控制工作，制定下一步工作計劃。

2.案例分析——榆林凱瑞汽車銷售有限公司 2.1公司的概括

榆林凱瑞汽車銷售有限公司坐落于陜西省榆林市麻黃梁汽車產(chǎn)業(yè)園,公司主要業(yè)務(wù)是凱迪拉克品牌汽車的銷售與售后服務(wù)。是上海通用凱迪拉克在榆林地區(qū)唯一的授權(quán)經(jīng)銷商。展廳是按照上海凱迪拉克公司全國統(tǒng)一的形象要求,并且根據(jù)上海公司的最高要求建設(shè)的,其硬件設(shè)施在全陜西的凱迪拉克經(jīng)銷商中名列前茅。公司下設(shè)銷售部、市場調(diào)研部、車輛維修部、財務(wù)部?，F(xiàn)有職工126人,銷售人員43名，汽車維修人員70名,人均年齡為45歲，是具備豐富的汽車銷售與管理經(jīng)驗的團(tuán)隊。

2.2公司成本控制存在的問題 2.2.1成本管理意識淡薄

經(jīng)過調(diào)查,榆林凱瑞汽車銷售有限公司企業(yè)的經(jīng)營者、管理者以及員工的成本管理意識已經(jīng)嚴(yán)重影響了成本管理工作的進(jìn)行和改進(jìn)。企業(yè)經(jīng)營者在進(jìn)行決策時,由于缺乏成本管理經(jīng)驗，想當(dāng)然認(rèn)為控制成本的途徑就是縮減辦公開銷，看重數(shù)量指標(biāo)而忽視效益指標(biāo)。另外企業(yè)管理人員每當(dāng)成本上升，總是尋找各種理由，不是歸咎于物價上漲,就是歸咎于上級策劃不周全,僅僅從客觀方面尋找因素,而不是從自身淡薄的成本管理意識當(dāng)中尋找因素,總是把希望寄托于上級可以制定調(diào)整成本的方針。管理者和員工擔(dān)心肩負(fù)責(zé)任,擔(dān)心承擔(dān)風(fēng)險,層層向上級仰望,工作人員缺乏成本管理工作的自主意識。由于管理成本意識薄弱以及管理能力的欠缺，嚴(yán)重影響了成本控制工作的正常進(jìn)行。2.2.2人力資源耗費嚴(yán)重

該公司人員對人力資源成本損耗缺乏重視也影響了成本控制工作的正常進(jìn)行。具體體現(xiàn)為該公司內(nèi)部人員配置績效不合理,大量人員集中到輔助行業(yè)，而最關(guān)鍵的也是最需要人員的一線卻出現(xiàn)人員不足的情況，公司的人員配置沒有按照生產(chǎn)需要來安排，人員配置的失衡造成公司大多數(shù)人力資源處在閑置狀態(tài)，公司支付大量人員的薪酬去沒有獲得相應(yīng)的收益，造成公司管理成本的上升。另外在一線生產(chǎn)管理公司也存在很多問題，主要表現(xiàn)為不注重對生產(chǎn)人員進(jìn)行技能培訓(xùn)、生產(chǎn)規(guī)章訓(xùn)練，致使企業(yè)生產(chǎn)人員技能低下，違規(guī)操作行為屢禁不絕，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品達(dá)不到企業(yè)的要求，進(jìn)而導(dǎo)致公司生產(chǎn)成本上升，2.2.3成本管理混亂

榆林凱瑞汽車銷售有限公司成本管理中還存在的一個問題是成本管理措施不夠完善,責(zé)任落實不夠到位。該公司經(jīng)營者通常忽視成本管理,為了獲取更多的利潤,想方設(shè)法在產(chǎn)品價格上下功夫,靠漲價或者變相漲價獲得經(jīng)濟(jì)效益,然而不是在成本控制上做文章,長此以往,企業(yè)在成本控制方面的顧慮太多,在收入分配上不敢真實拉開檔次,不敢使那些優(yōu)秀、突出的員工先富起來,不能使他們收獲名聲與財富。不敢真正反對超支、浪費,成本控制目標(biāo)沒有完成的部門并沒有因此受到處罰，有些沒有完成部門的領(lǐng)導(dǎo)還獲得升值加薪，在進(jìn)行成本工作評價時顧情面,客觀,遷就,獎懲不明確,致使降低成本的激勵機(jī)制無法成立起來。不能真正決意根除寄生公司,沒有“根治”經(jīng)濟(jì)主體擠控的行業(yè)現(xiàn)象,缺乏保障措施“強硬行動”,重要問題始終不確定和殘酷,責(zé)任落實不到位,阻礙了成本管理的進(jìn)行。2.2.4技術(shù)創(chuàng)新投入不足

榆林凱瑞汽車銷售有限公司屬于中小型企業(yè),財務(wù)上不能與國有大型企業(yè)相比較,公司每項開支都要想上級部門申報，由于申報環(huán)節(jié)繁瑣，耗費大量時間，錯過了問題解決的最佳時機(jī)，才外公司在生產(chǎn)技術(shù)革新上尤其在技術(shù)創(chuàng)新方面投資額度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,缺乏對產(chǎn)品研究、設(shè)計、市場開拓等活動,這也就表明了該公司的發(fā)展空間有限。通過加強管理來進(jìn)行成本控制,是暫時的,在一定的時間,一定程度的技術(shù),以確保順利完成各個方面及質(zhì)量的產(chǎn)品，這樣的成本控制所取得的成績是極為有限的。技術(shù)革新作為成本控制的另一種方法，它與上述方法有著明顯的區(qū)別。盡管在技術(shù)革新的前期公司需投入大量的人力和物力來完成技術(shù)升級，但因技術(shù)升級也會帶來成產(chǎn)效率提高和成本的降低，這種改變勢必提高公司產(chǎn)品在市場的占有率，從長期看會為公司帶來更大的利潤，推進(jìn)企業(yè)向更高的層次發(fā)展因此,中小型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入不足,亦是阻礙企業(yè)成本控制的又一原因。3.加強凱瑞公司成本控制的措施建議 3.1樹立成本管理意識

強化成本意識是做好成本控制的基礎(chǔ)。企業(yè)的經(jīng)營者、管理者以及員工務(wù)必充分意識到,成本管理工作必須從整體規(guī)劃和落實，除了將注意力放在市場,還要做好成本管理工作，兩項工作要同步開展，只有如此，企業(yè)才能在激烈競爭的汽車市場獲得一席之位。,提高認(rèn)識,科學(xué)管理思想和觀念,務(wù)必高度重視、以身作則并且踴躍帶頭,降低成本提高企業(yè)效益。經(jīng)營者、管理者應(yīng)以實務(wù)為出發(fā)點,運用科學(xué)合理的理論知識和方式,進(jìn)行各自分工,各司其責(zé),自查缺漏，狠抓成本,狠抓效益,使得對企業(yè)生產(chǎn)鏈條的成本進(jìn)行合情、合理的控制。要認(rèn)真看待問題、吸取經(jīng)驗教訓(xùn)、認(rèn)真處理,找到解決問題的措施和建議,使得管理水平更上一層樓。（2）培養(yǎng)和指導(dǎo)員工提升經(jīng)濟(jì)核算的觀念,致力培育綜合素質(zhì)相對較高的職工團(tuán)隊。一個員工因為工作效率低下或消極工作給企業(yè)成本提高不會造成多大的影響，但量變會導(dǎo)致質(zhì)變，如果出現(xiàn)這種工作狀態(tài)的員工數(shù)量持續(xù)增多，必然會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本的提高。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需帶頭開展成本控制工作，加大成本控制宣傳，讓每位員工認(rèn)識到自身的作用，讓成本工作意識深入每個員工的心中，激發(fā)員工成本管理工作的積極性和自主性。3.2制定合理薪資制度，提高工作效率

控制人工費用可以減少成本的浪費?；痉椒ㄊ强刂苿趧映杀?改進(jìn)勞動組織結(jié)構(gòu),提高勞動生產(chǎn)率,削減浪費,實施合理的獎罰制度以及激勵方式,現(xiàn)如今汽車行業(yè)由于工作時間長，勞動強度大、待遇低的原因，導(dǎo)致從業(yè)隊伍不穩(wěn)定。企業(yè)需根據(jù)現(xiàn)有的狀況健全薪酬福利體制。健全的福利薪酬體系，一方面可以事員工感受到企業(yè)對自己的關(guān)懷，增加職業(yè)榮譽感，激發(fā)員工的工作激情。另一方面企業(yè)對員工福利的投入同時也可增加回報。根據(jù)國外一項研究，公司在福利每投入1美元，在經(jīng)濟(jì)效益方面將會獲得6美元的回報。健全的薪資必須做到公正、科學(xué)性以及靈活性。同時還要處理好薪資和福利的關(guān)系，提高薪資收入在總體收入中的比例，從而保證快遞人員的日常開銷。福利發(fā)放需及時和公正，只有如此，才能發(fā)揮福利激勵員工的功能。除了建立健全的薪資福利制度外，企業(yè)還要構(gòu)建豐富多彩的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)生存的根本，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。它包含制度文化、價值文化、理念文化、行為準(zhǔn)則等。許多企業(yè)在文化建設(shè)上缺乏合理的計劃，以為簡單的喊口號就是文化。順豐南通公司需吸取國外優(yōu)秀公司的經(jīng)驗，圍繞企業(yè)和員工雙核心，將企業(yè)文化建設(shè)落到實處，而不是停留在計劃書上。通過上述措施，員工的工作效率必會有著大幅的提高，從而使得企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。3.3完善成本管理機(jī)制

成本管理機(jī)制是企業(yè)員工得以生存的前提,只有盈利的企業(yè)才有資格、有能力、有計劃談進(jìn)一步的發(fā)展隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速發(fā)展,變化以及高新技術(shù)的創(chuàng)新與管理,逐漸擴(kuò)大了成本管理的范疇。強化和完善成本管理機(jī)制已成當(dāng)務(wù)之急,詳細(xì)的途徑如下:(1)改進(jìn)生產(chǎn)工藝。榆林凱瑞汽車銷售公司在生產(chǎn)汽車零部件銷軸時,該銷軸最大外徑為φ38,最小外徑為φ28。原來工藝為:采購直徑為φ38的圓鋼——下料(長132mm)——車,后改為:采購φ30的圓鋼——冷拉至φ28.25——下料(長147.5mm)——熱煅(長132mm)——車。工藝改進(jìn)后,材料消耗定額由原來的1.18kg/支降為0.73kg/支,以每噸材料3800元計算,即每支產(chǎn)品節(jié)省材料1.45元,而增加的冷拉加工費、熱煅加工費僅為0.2元。而且在車加工工序時,因材料損失率降低少,單位時間零件的產(chǎn)量與以往相比提高將近十個百分點快。由此可見企業(yè)改進(jìn)因生產(chǎn)工藝企業(yè)而獲得的收益是很直觀的。因此通過不斷改進(jìn)生產(chǎn)中工藝,將會降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，與此隨著企業(yè)成本的降低，公司的產(chǎn)品在市場上的競爭力將更強，企業(yè)未來的發(fā)展也將會更好。

(2)提高生產(chǎn)過程的管理水平。所謂提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理水平，就是企業(yè)整個生產(chǎn)歷程出發(fā)，采取一定的管理策略，如改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低材料的損耗率，提高倉庫使用率,確保整個生產(chǎn)過程中的成本管理。想要降低產(chǎn)品成本,做好成本管理工作,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益務(wù)必要全面管理生產(chǎn)過程。

(3)加強財務(wù)部門的管理。充分發(fā)揮財務(wù)部門在成本管理中的作用,加強會計監(jiān)督職能。財務(wù)主管和審計人員必須緊密配合,全力合作及時檢查財務(wù)并且反饋信息,采取有效措施打擊非法現(xiàn)象。在企業(yè)的成本控制管理當(dāng)中,財務(wù)部門的作用至關(guān)重要,所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動財務(wù)人員的積極性,發(fā)揮財務(wù)人員的作用,加強監(jiān)督,保證完成成本目標(biāo)。

3.4不斷實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新化發(fā)展

技術(shù)創(chuàng)新相比于其他成本控制方法無論是在取得效果上，還是在企業(yè)今后發(fā)展推動上，沒有任何方法能與之相媲美因此，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)開展成本控制首首要選擇也是最優(yōu)的選擇，企業(yè)只有在生產(chǎn)技術(shù)上不斷的革新，加強創(chuàng)新,提升產(chǎn)品生產(chǎn)力,才能夠加有效的降低成本。具體而言,企業(yè)應(yīng)加強產(chǎn)品創(chuàng)新,不斷引進(jìn)新技術(shù)和新工藝,在應(yīng)用當(dāng)中力求產(chǎn)品達(dá)到最佳狀態(tài),提高產(chǎn)品質(zhì)量和綜合性能水平,也需要提高生產(chǎn)質(zhì)量,這是更好地降低企業(yè)生產(chǎn)成本的唯一途徑。因此,為了減低成本,提高生產(chǎn)效率,通過技術(shù)手段,以確保企業(yè)可以獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。結(jié)束語

通過對市場情況的了解，充分把握每個難的的機(jī)會并且力求領(lǐng)先,是企業(yè)邁向成功的秘訣。為消費者提供性價比高的產(chǎn)品和服務(wù)，提高生產(chǎn)和服務(wù)效率,才能讓企業(yè)這條大船在險峻的市場大河中走的更長、更遠(yuǎn)。這也是中小企業(yè)降低成本是幫助企業(yè)擺脫困境,提高競爭力的不二法寶。

通過查閱大量文獻(xiàn),結(jié)合自身所學(xué)知識并根據(jù)自己在本公司實踐所獲資料,本文主要圍繞榆林凱瑞汽車銷售有限公司成本控制的現(xiàn)狀,根據(jù)國內(nèi)生產(chǎn)成本控制規(guī)范要求,分析得出其當(dāng)前存在的問題。改善本公司成本控制現(xiàn)狀,重點在與建立一個持續(xù)發(fā)展、行之有效、具備自身更新功能的成本控制機(jī)制以及一個緊跟時代步伐的領(lǐng)導(dǎo)組織。一個好的領(lǐng)導(dǎo)加上一套科學(xué)有效的成本控制方法,成本將不再是企業(yè)發(fā)展之路上的絆腳石。希望通過本文的論述,能夠?qū)ζ髽I(yè)將來的發(fā)展有所幫助,為其成本控制提供切實可行的指導(dǎo)意見,使得企業(yè)朝著良性的方向發(fā)展?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

[1]周萍.淺談降低企業(yè)成本的重要性及有效途徑[J].商情,2013 [2]陳龍,企業(yè)成本控制探討[J].中外企業(yè)家.2014(33)[3]王萍,孫赫.企業(yè)成本管理中的問題及對策[J].中外企業(yè)家,2014 [4]王紅翠,企業(yè)成本控制存在的問題[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技.2015(05)[5]何宏斌,我國企業(yè)成本控制存在的問題與解決途徑[J].知識經(jīng)濟(jì).2015(08)[6]張楠,試論價值鏈理論在企業(yè)成本控制中的應(yīng)用[J].商場現(xiàn)代化.2015(13)[7]趙亮,基于財務(wù)視域的企業(yè)成本控制以及管理分析[J].財會學(xué)習(xí)。2016(02)致謝

雖然來校報道的記憶還清晰留在大腦中，但寶貴的四年大學(xué)時間也只剩下短短的三個月。在這四年內(nèi)我在同學(xué)和老師的幫助下，由一位青澀大專畢業(yè)生成長為已經(jīng)為未來做好準(zhǔn)備的勇敢青年。在你們的鼓勵下，我順利完成了論文，論文即將進(jìn)入答辯。為此我特別感謝我的論文指導(dǎo)老師,正是導(dǎo)師精深的專業(yè)知識以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度為我拂去論文寫作中重重困難，明晰論文的思路，使我能一步步完成論文的寫作。但限于能力以及寫作時間的限制，論文中問題和不足還很多，不足之處希望老師您加以指正，再次對您表示感謝

第四篇：建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題及解決對策

建筑施工企業(yè)成本管理中的問題及對策

專業(yè)：財務(wù)管理111班

姓名：張心悅

指導(dǎo)老師：孫磊

建筑施工企業(yè)成本管理中的問題及對策

摘要：

成本是決定價格的基礎(chǔ)，而價格又是決定企業(yè)競爭力的主要因素。對建筑施工企業(yè)成本進(jìn)行管理不單單減少了項目對資金的占用，更是提高了企業(yè)的競爭能力，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本管理不僅是完善企業(yè)的途徑，也是是企業(yè)生命力的主要原動力。適應(yīng)行業(yè)發(fā)展，同步市場需求，謀求長期發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)壯大，建筑施工企業(yè)的成本管理是必不可缺的一項。

建筑施工企業(yè)成本管理就是，在一個項目周期中，對成本的支出進(jìn)行合理系統(tǒng)的預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等工作，以降低成本實現(xiàn)企業(yè)增值。而一個完整的成本控制應(yīng)該包含以下幾點：

（1）成本預(yù)測：成本預(yù)測同時也是成本計劃的基礎(chǔ)，是編制成本計劃的依據(jù)。（2）成本決策：成本決策成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本決策確定。

（3）成本計劃：成本計劃是成本控制和成本考核的依據(jù)。

（4）成本核算：成本核算是通過對成本的確認(rèn)、計量、記錄、分配、計算等一系列活動，確定成本控制效果。

（5）成本分析：成本分析主要是運用成本核算所提供的信息，通過同行比較和關(guān)聯(lián)分析，包括對成本指標(biāo)和目標(biāo)成本的實際完成情況、成本計劃和成本責(zé)任的落實情況，上年的實際成本、責(zé)任成本，國內(nèi)外同類產(chǎn)品成本的平均水平、最好水平，進(jìn)行比較，分析確定導(dǎo)致成本目標(biāo)、計劃執(zhí)行差距的原因，以及可挖潛的空間。

（6）成本考核和獎懲：成本考核和獎懲是把成本的實際完成情況與應(yīng)承擔(dān)的成本責(zé)任進(jìn)行對比，考核、評價目標(biāo)成本計劃的完成情況。

關(guān)鍵詞： 成本管理長期有效性 戰(zhàn)略性 經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析

目錄

一、現(xiàn)代建筑施工企業(yè)生存概況

二、建筑施工企業(yè)成本管理的分析

三、建筑施工企業(yè)成本管理 的定義、概念、環(huán)節(jié)及其作用

四、建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題

（一）、建筑施工企業(yè)成本管理缺乏長期性，有效性。

（二）、建筑施工企業(yè)控制成本缺乏戰(zhàn)略性。

（三）、建筑施工企業(yè)成本控制中經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析脫節(jié)

五、建筑施工企業(yè)成本管理存在問題的解決對策

（一）、針對建筑施工企業(yè)成本管理缺乏長期性、有效性的解決對策。

（二）、針對建筑施工企業(yè)控制成本缺乏戰(zhàn)略性的解決對策。

（三）、針對建筑施工企業(yè)成本控制中經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析脫節(jié)的解決對策

六、總論

七、參考文獻(xiàn)

一、現(xiàn)代建筑施工企業(yè)生存概況

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展和固定資產(chǎn)投資的大規(guī)模增長，建筑施工業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的支柱地位越來越明顯。然而在這種穩(wěn)步攀升中，也暴露出了相當(dāng)多的問題。首先，建筑行業(yè)發(fā)展主要依賴外部經(jīng)濟(jì)要素投入的推動，其中以資本投入為主?？陀^地說，在近三十年的建筑業(yè)快速發(fā)展中，最根本的原因是依附了國民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，而非通過對行業(yè)、企業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、提高企業(yè)綜合素質(zhì)和管理能力來實現(xiàn)的，因而這種增長和成長缺乏與之相對稱的價值內(nèi)涵。其次，技術(shù)人員比例低，在中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)發(fā)布的《2014-2018年建筑施工市場運行分析與發(fā)展策略研究報告》中表明，在我國建筑業(yè)854萬正式職工中僅有178萬技術(shù)人員，其比例僅為20%，是排名第一的教育業(yè)的四分之一。另外，由于大量農(nóng)民工的加入，目前建筑業(yè)就業(yè)人員達(dá)到了3893萬，這使得建筑業(yè)的技術(shù)人員比率僅為4.6%。建筑業(yè)較低的收入水平，也從側(cè)面反映出行業(yè)勞動密集型的特征。最后，低收益高負(fù)擔(dān)，這是我認(rèn)為現(xiàn)階段，抑制建筑施工企業(yè)發(fā)展的最嚴(yán)峻的問題。建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率在很長的一段時間內(nèi)維持在2%～3%，在國民經(jīng)濟(jì)中屬于低利潤的行業(yè)，而且還有逐年下降的趨勢。然而，在低利潤的同時，負(fù)債率卻高居不下，以2005年數(shù)據(jù)為例，建筑施工企業(yè)的平均資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)65%。這就意味著，在發(fā)展建筑業(yè)的大方向下，對建筑施工企業(yè)進(jìn)行成本控制是迫在眉睫的一項任務(wù)，減少建筑項目資金的占用，加快資金流動，是提高建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率最直接、有效的辦法。

建筑行業(yè)成本管理的對象是工程項目，為了確保工程項目獲利,我們必須做好成本控制。制定行之有效的成本控制目標(biāo)，成本控制的目的是為了合理地降低成本,獲取最大的利潤。由于施工行業(yè)的特殊性,企業(yè)在工程項目中標(biāo)之后對預(yù)算進(jìn)行分解,制定出項目的責(zé)任成本和目標(biāo)利潤,企業(yè)與項目部應(yīng)根據(jù)工程項目施工地的實際情況,再次對各項施工生產(chǎn)要素(主要指工、料、機(jī))的市場價格進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研,并根據(jù)切實可行的施工技術(shù)方案和《有關(guān)工程施工定額》及有關(guān)規(guī)定要求,按工程量清單提供的工程數(shù)量,重新計算出由項目經(jīng)理部組織工程項目施工時的市場實際施工總價款.制定這一明細(xì)而又具體的成本控制計劃,應(yīng)包括每一個分部分項工程的資源消耗水平,以及每一項技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容,它既可指導(dǎo)項目管理人員有效地進(jìn)行成本控制,又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據(jù).把實際成本控制到目標(biāo)成本范圍內(nèi),才能保證企業(yè)目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。微利時代的建筑施工企業(yè)要想在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，運用現(xiàn)在的財務(wù)管理制度，充分發(fā)揮事前預(yù)測分析、事中控制、事后分析的職能，嚴(yán)抓企業(yè)成本管理和成本控制，挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)能力，以保證企業(yè)成本目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

二、建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的分析

2015年03月27日，中國房地產(chǎn)報發(fā)布了這樣一則新聞“地產(chǎn)乙方現(xiàn)狀:建筑設(shè)計師們面臨裁員降薪處境”。一個建筑設(shè)計行業(yè)的蕭條，折射的是整個建筑產(chǎn)業(yè)的泡沫邊緣化。在近三五年的光景中，建筑產(chǎn)業(yè)急轉(zhuǎn)直下，不由得引發(fā)更多的深思。更多的目光不單單局限于如何提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量的單一層面，更多的應(yīng)集中于對成本的控制、監(jiān)督等基本問題的解決上。從而使，在政府政策制約、市場資源緊張、貨幣供給不足的大環(huán)境下的建筑行業(yè)走的更遠(yuǎn)。

現(xiàn)如今，房地產(chǎn)業(yè)面臨著四大嚴(yán)峻形勢：（1）限購、限貸的嚴(yán)格的宏觀調(diào)控政策導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈的全線緊張。（2）房地產(chǎn)外其他建設(shè)單位同樣面筋資金匱乏的局面。（3）工人短缺、工資大幅度上漲等現(xiàn)狀。（4）銀行存款利率居高不下，貨幣總量供應(yīng)不足。導(dǎo)致融資困難，成本提高。一系列的問題直接導(dǎo)致了建筑業(yè)資金流通中牽一發(fā)而動全身的被動局面。成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。減少了對資金的占用，才能促使資金流通率的提高，從而緩解建筑業(yè)當(dāng)前緊張的局面

三、建筑施工企業(yè)成本 管理的定義、概念、環(huán)節(jié)及其作用

建筑施工企業(yè)成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。它的概念是成本管理充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。而它的作用往往是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。一般涉及的環(huán)節(jié)有成本管理是由成本規(guī)劃、成本計算、成本控制、業(yè)績評價四項內(nèi)容組成的。

四、建筑施工企業(yè)本管理中存在的問題

綜上所述：

首先，建筑施工企業(yè)成本管理是一項長期任務(wù)，它貫穿于成本規(guī)劃、成本計算、成本控制、業(yè)績評價這四個階段中，這決定了它應(yīng)該具有長期性，有效性。

其次，在一個成本管理較完善的建筑施工企業(yè)中，往往需要配置一個多人的團(tuán)隊對成本控制進(jìn)行監(jiān)督，這決定了它的戰(zhàn)略性特點。

最后，建筑施工企業(yè)成本的管理涉及了各個方面涵蓋了很多的部門，這決定了建筑施工企業(yè)中成本管理應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析相結(jié)合。

那么，我們下面來詳細(xì)的分析下在這幾個方面存在的一些細(xì)化的問題

（一）、建筑施工企業(yè)成本管理缺乏長期性、有效性。

由于建筑施工周期長，往往以年計算，逐步投入的成本累計過高，短期內(nèi)沒有資金的回收，導(dǎo)致了成本管理應(yīng)該是一個長期性的任務(wù)。而且即使是在工程竣工以后，成本回收在現(xiàn)在的行情下也是一個比較長期的工作。加之有的時候難免成本統(tǒng)計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。這是現(xiàn)階段成本管理應(yīng)該是一個長期性任務(wù)的原因。

成本管理的直接結(jié)果是降低目標(biāo)的成本，增加目標(biāo)的利潤。提升企業(yè)的價值，增強企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)、和諧、健康發(fā)展。

鑒于國內(nèi)建筑企業(yè)生存環(huán)境，我們建筑施工企業(yè)現(xiàn)如今存在以下幾點弊端(1)我國的建筑施工企業(yè)大部分是通過招投標(biāo)的方式進(jìn)行承攬業(yè)務(wù)的，然而“合理最低標(biāo)價中標(biāo)”又是國內(nèi)開發(fā)商中最普遍采取的發(fā)包方式。低的報價已經(jīng)成了企業(yè)競爭的必然趨勢，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生就加劇了施工企業(yè)之間的相互競爭。施工企業(yè)經(jīng)營之間的競爭，其實就是利用價格作為的競爭手段，在“無標(biāo)底中標(biāo)”的過程中，誰的標(biāo)價最低，誰中標(biāo)的可能性就會大大的升高。然而施工企業(yè)的每次降價都是建立在成本降低的基礎(chǔ)之上的，因而成本降低額的底線必須建立在項目成本控制有效性范圍之內(nèi)。

（2）建筑施工企業(yè)中存在的不完全競爭現(xiàn)象同時也制約著成本管理的發(fā)展。我國施工企業(yè)進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的起步雖然較晚，但近年的發(fā)展是很快的。當(dāng)前的施工建筑市場具有明顯的不完全的競爭現(xiàn)象，例如廣泛存在著或多或少的不合理評標(biāo)、關(guān)系議標(biāo)、彈性成本等現(xiàn)象，施工企業(yè)難以僅僅通過降低自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，因為發(fā)包商往往也并非主要通過價格杠桿來選擇施工合作企業(yè)的，同時，發(fā)包商對施工企業(yè)差異化的對比分析工作也是相對不足的，這些因素都成為了制約了施工企業(yè)有效推行實施施工成本管理的條件局限。

（3）建筑施工的工程材科的采購品種繁雜，環(huán)節(jié)太多，很多材料無法從廠家直接采購，在較長的一段運輸采購期間，材料的價格變化取件較大、新材料也是層出不窮，導(dǎo)致材料價格控制難度大，這一點又成為了制約材料成本控制的有效性的一大威脅。

（4）而且工程量清單計價模式的推廣使用，又對建筑施工企業(yè)成本控制提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標(biāo)方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報價的原則，進(jìn)行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標(biāo)報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消除了計量過程的差錯因素，創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件，使工程投標(biāo)競爭真正落實到價格競爭中，報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。因此，工程量清單計價模式的推廣使用，對建筑施工企業(yè)項目成本控制提出了新的要求。

以上就是制約著成本管理長期性、有效性的幾點問題。

（二）、建筑施工企業(yè)控制成本缺乏戰(zhàn)略性。

在現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜化，建筑企業(yè)成本每時每刻都在進(jìn)行著難以預(yù)估的改變，這標(biāo)志著企業(yè)治理進(jìn)入了戰(zhàn)略治理時代，需要對傳統(tǒng)成本治理進(jìn)行適應(yīng)性變革，制定科學(xué)的成本治理目標(biāo)，采用科學(xué)的成本治理手段，實現(xiàn)創(chuàng)新成本治理多元化格局。目前，建筑施工企業(yè)現(xiàn)下的局面是在成本管理上的表現(xiàn)為地位的弱化、行為的軟化、水平的低下現(xiàn)象，其原因是多方面的，但深層次的原因，在于觀念滯后，缺乏戰(zhàn)略意識。因此施工企業(yè)發(fā)展成本管理的戰(zhàn)略性，提高企業(yè)核心競爭力已顯得十分必要和緊迫。

戰(zhàn)略成本治理是將成本信息采集整合并用于戰(zhàn)略治理，促進(jìn)主要治理職能履行的發(fā)展形態(tài)。而現(xiàn)階段，成本治理存在的問題主要的：

（1）長期以來，施工企業(yè)的成本治理一直是以財務(wù)成本為主要對象，以產(chǎn)品的實際總成本和單位成本的降低作為治理的起點和終點，成本治理的思維方式、治理重點、控制環(huán)節(jié)、成本決策等僅僅孤立地停留在降低成本上，成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上。這種片面的認(rèn)知，導(dǎo)致了成本管理的發(fā)展往往是治標(biāo)不治本的。

（2）而現(xiàn)實是在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，成本已呈現(xiàn)多元化趨勢，傳統(tǒng)的成本治理方式和手段已很難把握成本的走向、控制成本決策和實際成本的誤差。因此成本治理必須提到戰(zhàn)略高度，識別那些能引起產(chǎn)品增值和成本降低的要害因素，在傳統(tǒng)成本治理的基礎(chǔ)上加深并拓展到那些有成本控制意義的領(lǐng)域。

成本管理的戰(zhàn)略性在一個成本管理的循環(huán)中起著統(tǒng)籌的作用，它的困難性在于，它貫穿于成本控制的每個細(xì)節(jié)，是一個抽象的難以把握的方向。中國企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢，維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新，就必須跳出傳統(tǒng)的框框，站在戰(zhàn)略的高度重新審視成本，充分考慮內(nèi)外部市場的變化，結(jié)合自己的競爭定位，優(yōu)化成本管理。

（三）、建筑施工企業(yè)成本控制中經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析脫節(jié)

在建筑施工企業(yè)的成本管理中技術(shù)經(jīng)濟(jì)的分析具有重要的意義。長期以來，業(yè)內(nèi)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析僅僅局限在工程項目的設(shè)計方案的決策上，而忽視了技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析在施工領(lǐng)域的應(yīng)用，或者說技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析沒能引起足夠的重視，因此曾有國外工程技術(shù)人員認(rèn)為，中國的工程技術(shù)人員的施工技術(shù)能力與國際同行相差無兒，但是缺乏經(jīng)濟(jì)頭腦，很少思考如何降低成本。然而隨著建筑市場化的發(fā)展，人們對技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析在施工領(lǐng)域的運用逐漸重視，有的大型建筑企業(yè)大力推行“科技創(chuàng)效”，通過獎勵制度來鼓勵工程技術(shù)人員開動腦筋，積極進(jìn)行方案優(yōu)化，從而達(dá)到降本增效的目的。但是其具體的工作機(jī)制與模式?jīng)]有變化，仍舊是技術(shù)人員專營技術(shù)方面，經(jīng)濟(jì)人員專營經(jīng)濟(jì)方面，沒能從制度上保障技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，同時也沒有對從業(yè)人員進(jìn)行復(fù)合知識型培訓(xùn)，既懂技術(shù)、又精經(jīng)濟(jì)的復(fù)合型人才仍然十分缺乏，因而技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析不能充分發(fā)揮作用。這種治標(biāo)不治本的改革其實并不能真正意義上達(dá)到成本管理應(yīng)有的目的。

在近年企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，建筑施工企業(yè)中對于成本管理存在的問題，其不單單局限于外界因素的影響，其內(nèi)部也有著較嚴(yán)重的成本管理的問題。

（1）在建筑施工企業(yè)中常常會出現(xiàn)“干的”不管成本，“算的”不管干活的問題，也就是通常所說的“兩張皮”的問題，其結(jié)果是在工程完工的時候算賬，其實際成本往往大大超過預(yù)算，造成企業(yè)的利潤減少，甚至造成虧損。因此，在工程成本預(yù)算控制中應(yīng)把“干”和“算”有機(jī)結(jié)合起來。把這“干與算”的兩張皮結(jié)合為一張皮，是完善成本預(yù)算管理機(jī)制，把握好成本源頭關(guān)的關(guān)鍵點。這就要求管理部門在成本預(yù)算管理中，要擯棄粗線條的管理模式，在細(xì)化的成本項目中，將縱向、橫向緊密聯(lián)系，形成一個緊密團(tuán)結(jié)的網(wǎng)狀管理模式。

（2）當(dāng)前施工管理的現(xiàn)狀是，施工單位不重視施工組織設(shè)計，施工組織設(shè)計僅僅流于形式，建設(shè)單位只注重低價、輕技術(shù)評審?，F(xiàn)在有一部分工程沒有編制施工組織設(shè)計，施工現(xiàn)場沒有施工平面布置圖，施工組織和施工方案及施工工藝的隨意性很大，出現(xiàn)了土方調(diào)配無序，運進(jìn)運出；材料的多次倒運；機(jī)械設(shè)備使用無標(biāo)準(zhǔn)，大馬拉小車現(xiàn)象時有發(fā)生；沒有系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)圖，造成工序銜接安排嚴(yán)重脫節(jié)，出現(xiàn)大量的窩工浪費現(xiàn)象，使工程的費用不斷增加，導(dǎo)致施工過程中工程造價失控，引起了工程結(jié)算困難，使工程的經(jīng)濟(jì)糾紛不斷增加，致使投資效果很差。與此同時，正常情況下，簽訂工程承包合同時，建設(shè)單位要認(rèn)真審查施工單位的施工組織設(shè)計，并進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較或技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定工程承包合同價款。但由于施工單位從收到招標(biāo)文件到送交投標(biāo)書往往時間很短，使投標(biāo)書中關(guān)于施工組織設(shè)計的內(nèi)容比較粗糙，僅側(cè)重于施工現(xiàn)場的規(guī)劃和布置，而對一些具體的施工操作方案，質(zhì)量控制方法，安全措施，勞動力，物資，技術(shù)保證措施等內(nèi)容未能做出全面的反應(yīng)。更有甚者則拿其他工程項目照搬套用，結(jié)果是漏洞百出，談不上經(jīng)濟(jì)效益和投資控制。導(dǎo)致了棄標(biāo)、爛尾等項目的發(fā)生。而且在現(xiàn)有的工程招標(biāo)投標(biāo)環(huán)節(jié)中，建設(shè)單位往往比較側(cè)重施工單位資質(zhì)等級、實力、工程報價、質(zhì)量保證及其工程工期保證的承諾。而對于投標(biāo)書中的具體施工組織設(shè)計的評審不夠重視，尤其對施工工藝、施工方案的設(shè)計是否經(jīng)濟(jì)合理，以及是否優(yōu)化組織等問題的分析很不夠。因此在實際工作中，沒有施工組織設(shè)計的項目往往會引起工程結(jié)算的經(jīng)濟(jì)糾紛；施工組織設(shè)計流于形式或者雖然有施工組織設(shè)計，但對其中施工工藝，施工方案和技術(shù)經(jīng)濟(jì)組織措施未進(jìn)行嚴(yán)格審查、監(jiān)督，同樣也會引起最后結(jié)算時的經(jīng)濟(jì)糾紛。在投資來源發(fā)生變化和社會主義市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭中，施工組織設(shè)計不僅是組織施工、指導(dǎo)生產(chǎn)的技術(shù)性文件，而且是建筑工程造價控制的重要內(nèi)容。

五、建筑施工企業(yè)成本管理存在問題的解決對策

（一）、針對建筑施工企業(yè)成本管理缺乏長期性、有效性的解決對策。

對于建筑施工企業(yè)成本管理的有效性的相關(guān)問題提出以下一些建議及想法。

（1）成本管理的有效性對于施工企業(yè)來說提升價值的重要性是不言而喻的，因此，它應(yīng)該作為建筑施工企業(yè)應(yīng)把項目成本管理作為競爭的武器、盈利的杠桿和決策的依據(jù)，必須重點關(guān)注以下幾個問題：首先要建立一個責(zé)任成本管理的平臺，解決成本控制機(jī)制問題。我認(rèn)為這是建筑施工企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)，是使項目成本控制工作能夠自發(fā)有效運轉(zhuǎn)的前提。建筑施工企業(yè)應(yīng)首先著重從項目管理體系建設(shè)、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎(chǔ)工作等方面人手措建起責(zé)任成本管理的基本平臺。

（2）建立成本管理的細(xì)化目標(biāo)，是分解成本控制這個大方向下的問題。建筑施工成本管理是的長期性是體現(xiàn)在它通過施工圖預(yù)算導(dǎo)向的，將項目成本控制目標(biāo)貫穿于施工企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。為此，建筑施工企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)各種項目的成本費用的發(fā)生、歸集的原則將目標(biāo)控制成本層層分解落實，將責(zé)任細(xì)化為各項目部、單項工程、單位工程、分部工程、分項工程和責(zé)任人的目標(biāo)成本控制，同時必須制定相應(yīng)的控制措施和考核制度，對細(xì)化的責(zé)任分工進(jìn)行定期的抽查，完善目前建筑施工企業(yè)中成本控制長期性方面的不足。（3）建筑施工企業(yè)成本控制有效性不到位的原因還由于企業(yè)利益與職工利益相剝離產(chǎn)生的。所以，實施建筑施工企業(yè)成本管理“兩掛鉤”，必須建立一套能夠解決企業(yè)與職工合理分配問題的制度方案。建筑施工企業(yè)成本管理的“兩掛鉤”中第一個掛鉤是企業(yè)向項目部收取上交款與編制項目部的責(zé)任預(yù)算掛鉤，這個方案的主要在于它擯棄過去先預(yù)支后結(jié)算的傳統(tǒng)舊觀念，借鑒了部分非建筑行業(yè)中的報銷機(jī)制。但重點是在需要事先確定企業(yè)費用的上交比例，從而預(yù)先控制項目成本總額，通過成本總額來界定企業(yè)與項目部的經(jīng)濟(jì)關(guān)系與經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)對項目的中標(biāo)價負(fù)責(zé)，項目部對責(zé)任預(yù)算負(fù)責(zé)。然后是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤。這個方案的主導(dǎo)思想就是中國沿用很久的“按勞分配”的制度，徹底現(xiàn)代工資分配中以往“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的分配機(jī)制，利用收入杠桿充分調(diào)動職工參與建筑施工成本管理的積極性。以此將企業(yè)的利益與職工的利益相互關(guān)聯(lián)。不僅僅是企業(yè)為職工提供崗位工資，職工同時也可以通過自己的努力創(chuàng)造績效工資。

（4）在加強管理中的各種控制機(jī)制的同時，也需要加強項目成本管理有效性的研究，解決成本控制中效益與效果問題。一方面，我們可以通過開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)新成果，降低成本，提高效率，增強項目技術(shù)效益，并引領(lǐng)經(jīng)營、管理工作同步提高，擴(kuò)大效益波動效應(yīng)；另一方面，我們也可以加強施工項目各個階段的施工方案的比選工作。在建筑施工企業(yè)的各個階段、各個環(huán)節(jié)中都有一個施工方案的比選問題，通過方案比選的方式來達(dá)到成本最低、效益最高的目的。例如項目建設(shè)初期都會涉及到臨時設(shè)施搭建問題。而對于這種臨時設(shè)施可以采取自建、租用、自建與租用相結(jié)合等方案，每個方案成本投入是不同的。對于那種工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主；對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。而在類似施工機(jī)械和設(shè)備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，原因在于一般情況下機(jī)械的費用比例很大，購買或租賃要經(jīng)過充分的評估衡量比較。在施工過程中做到不放過每一項可能變更的單項工程，而且平時注意做好原始資料的積累，為資產(chǎn)損耗變更索賠創(chuàng)造了條件。同時也要對生產(chǎn)材料的市場價值進(jìn)行不定期的普查，摸清建筑市場運行規(guī)律，從而可以降低材料采購的成本。最后、要做到嚴(yán)格履行項目承包合同，解決項目成本管理基礎(chǔ)問題。第一、建筑施工企業(yè)對每項工程要達(dá)到什么目標(biāo)要事先認(rèn)真研究。而其中，需要考慮的問題除樹立品牌、擴(kuò)大知名度外，還要仔細(xì)研究承包合同的要求，恰當(dāng)把準(zhǔn)合同要求的臨界點。在具體工作中，對超標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)憂工程。要首先評估自身企業(yè)的宏觀環(huán)境和實力，通過認(rèn)真的論證去把握，不可以輕易做出不切實際的承諾。片面追求虛名增加的項目成本是相當(dāng)可觀的。加強安全管理工作，勢必在安全保護(hù)措施上增加投入或花費一定的管理精力，如不然一旦發(fā)生事故，就是人命關(guān)天的事情，企業(yè)由此造成的意外損失和后遺癥將是得不償失、無法量化的。

綜上所述，加強施工企業(yè)成本控制有效性研究內(nèi)容多、范圍廣，是理順施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，改善項目的綜合管理水平。提高施工項目收益和職工收入。提升施工企業(yè)總體價值，保持良好的競爭力，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。推動管理工作上水平、上臺階的重要環(huán)節(jié)，也是落實現(xiàn)代企業(yè)制度管理基本規(guī)范的迫切需要。抓好項目成本控制有效性這項工作，就等于抓住了企業(yè)競爭優(yōu)勢的上升梯子，為施工企業(yè)整體管理效益最優(yōu)化奠定了堅實的基礎(chǔ)。所以我認(rèn)為，在項目的控制上，只有虧損的管理控制，沒有虧損的項目與經(jīng)營。只要堅持技術(shù)獨創(chuàng)領(lǐng)先和成本預(yù)控有效并舉，抓好項目成本控制各項制度建立和落實，就可實現(xiàn)施工企業(yè)全面、可持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

（二）、針對建筑施工企業(yè)控制成本缺乏戰(zhàn)略性的解決對策。

成本管理戰(zhàn)略性的實現(xiàn)，我們可以從兩個方面進(jìn)行分析整理，既成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)以及成本管理的戰(zhàn)略手段。

（1）首先一定需要制定一個科學(xué)有效的成本治理的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是一系列成本管理戰(zhàn)略決策的先決條件。以往企業(yè)對于產(chǎn)品價格的思維模式是“成本+適當(dāng)利潤=適當(dāng)價格”，新的財務(wù)治理思維模式是“消費者可以接受的價格-適當(dāng)?shù)睦麧?成本上限”，這一思維模式在施工企業(yè)同樣適用，“業(yè)主可以接受的（或業(yè)主確定的）價格-適當(dāng)?shù)睦麧?成本上限”。新的定價模式將客戶可以接受的價格列為決定性因素，企業(yè)要想追求利潤最大化，就必須降低成本消耗。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和市場要求，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量等制定出行之有效的成本治理目標(biāo)。

（2）其次一個科學(xué)的成本治理的戰(zhàn)略手段是必不可少的。第一，建立成本管理的信息系統(tǒng)。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，信息的產(chǎn)生和使用，尤其是成本管理信息的產(chǎn)生和使用是實現(xiàn)成本治理的重要手段。成本管理信息是企業(yè)實行有效治理所需的關(guān)于成本收益的財務(wù)信息，以及關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他要害成功因素的非財務(wù)信息。21世紀(jì)，企業(yè)應(yīng)通過高效的計算機(jī)管理系統(tǒng)，創(chuàng)新成本管理思維，建立高效的成本治理信息系統(tǒng)。企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理信息系統(tǒng)的支持，準(zhǔn)確、全面、有效的收集、加工、使用信息是成本管理中提高成本管理效率，保持成本競爭優(yōu)勢的重要手段。建立高效率的成本治理信息系統(tǒng)，這是企業(yè)成本治理的必然要求和發(fā)展趨勢。這不單單局限在于成本決策中對目標(biāo)確立時偏差減小，也同時在于項目進(jìn)行中，適時的調(diào)整決策，做到真正意義上的控制成本。

第二，對建筑施工企業(yè)的工程項目進(jìn)行價值鏈分析。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部的相關(guān)活動來達(dá)到整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化。價值鏈分析的首要是找出在價值鏈的哪一階段或哪一環(huán)節(jié)可以增加產(chǎn)品價值或降低成本。它需要把影響工程成本的每一個環(huán)節(jié)，從工程設(shè)計、工程招標(biāo)、材料供給、施工生產(chǎn)、工程保修到工程創(chuàng)優(yōu)都作為成本控制的重點，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對工程成本控制的每一個環(huán)節(jié)都有充分了解，從而達(dá)到降低成本的目的。然而，現(xiàn)在的施工企業(yè)在成本管理的操作中，往往把降低工程成本的著力點放在項目的單一控制上而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。

第三，實行以人為本的管理。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的決定力量是員工，成本治理的主體即人，是決定成本高低的首要因素。因此，企業(yè)必須重視挖掘人力資源，優(yōu)先地調(diào)動人在成本管理中的積極作用，把全體員工參與成本管理的積極性最大限度地挖掘出來，使廣大員工主動參與成本管理，從而充分發(fā)揮成本治理的主動性和創(chuàng)造性，使降低成本提高效益成為發(fā)揮職工主觀能動性的一種需求。這是建筑施工企業(yè)成本管理有效性于戰(zhàn)略性相結(jié)合的體現(xiàn)。

第四，推廣技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是戰(zhàn)略成本治理的重要內(nèi)容，是推動成本降低的主要驅(qū)動力之一，傳統(tǒng)的成本治理往往是注重通過挖潛節(jié)約去控制和降低成本，而忽視了新技術(shù)的推廣運用所產(chǎn)生的成本競爭優(yōu)勢。大力推廣新技術(shù)，鼓勵發(fā)明和創(chuàng)造，加強與科研機(jī)構(gòu)和高等院校的合作，進(jìn)行科技攻關(guān)和要害技術(shù)的研發(fā)，創(chuàng)造性的運用新工藝，優(yōu)化施工方案。通過技術(shù)創(chuàng)新，可以提高施工效率，提高工程質(zhì)量，縮短工期，防止因誤工、返工和返修造成的浪費。

第五，實現(xiàn)低成本競爭。低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)保持低成本的優(yōu)勢地位，設(shè)法使成本低于競爭對手。假如企業(yè)進(jìn)行的所有經(jīng)濟(jì)活動的成本累計低于競爭對手的成本，企業(yè)就有了低成本優(yōu)勢，這樣企業(yè)就敢在工程招標(biāo)競標(biāo)中進(jìn)行競爭，從而提高市場占有率。低成本競爭的戰(zhàn)略價值取決于其持久性，低成本優(yōu)勢只有在企業(yè)維持它時才能產(chǎn)生高于平均水平的效益。企業(yè)的低成本優(yōu)勢來源于其生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本行為，假如按照低成本戰(zhàn)略成功地確保市場占有率。維持低成本，就可以獲得穩(wěn)定的收益。再利用部分收益投資于更能降低成本的尖端設(shè)備，加大科技投入，維持企業(yè)對市場的駕馭能力，就可用先進(jìn)的技術(shù)和有效的治理，促使企業(yè)降低成本，節(jié)約各項資金，在市場競爭中取得領(lǐng)先地位，形成低成本競爭的良性循環(huán)。

（三）、針對建筑施工企業(yè)成本控制中經(jīng)濟(jì)分析與技術(shù)分析脫節(jié)的解決對策

相對而言建筑施工生產(chǎn)管理中的技術(shù)分析與經(jīng)濟(jì)分析應(yīng)該注重于以下幾個方面。

（1）首先，是工程質(zhì)量的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。工程質(zhì)量，不僅僅指工程產(chǎn)品的性能、壽命和可靠性，還包括它的適用性。從某種意義上講，質(zhì)量就是使用價值。而在如今全民認(rèn)知提高的當(dāng)下，民眾的普遍目光都集中于體驗感受，因此只有具有價值和使用價值的產(chǎn)品，才能獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。而質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益可表示為質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益與改善產(chǎn)品質(zhì)量的費用的比值或差值，用公式表示為 ：質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益=質(zhì)量效益/質(zhì)量成本；質(zhì)量濟(jì)效益=質(zhì)量效益—質(zhì)量成本。其中質(zhì)量成本是指在產(chǎn)品質(zhì)量上發(fā)生的一切費用。包括內(nèi)部故障成本、外部故障成本、鑒定成本和預(yù)防成本。而質(zhì)量成本的分析，就是對質(zhì)量成本進(jìn)行分析。采用的方法有質(zhì)量成本、直接生產(chǎn)的工日（工時）分析法、質(zhì)量成本、利潤分析法、質(zhì)量成本、工程總成本分析法等。質(zhì)量效益即工程質(zhì)量取得的效益。

（2）其次，是工程的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，而工程的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析分為工程成本的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和工程進(jìn)度技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，工程成本分析是對成本構(gòu)成和影響成本的因素所作的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。成本分析的對象包括全部工程、單位工程和竣工工程，分析內(nèi)容包括人工費、材料費、施工機(jī)械使用費、其他直接費、施工管理費等各成本項目。而成本分析的方法主要有：相對數(shù)分析法、比較法、因素法等。此外除了分析工程成本以外，還應(yīng)分析工程的全壽命成本。全壽命成本是指在壽命周期內(nèi)所發(fā)生的費用，通常由投資費用、經(jīng)常性費用和殘值三部分組成。在施工企業(yè)成本管理中可以通過全壽命成本分析，來研究最佳質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定質(zhì)量目標(biāo)和項目使用年限，在理想的質(zhì)量目標(biāo)與全壽命成本費用之間進(jìn)行權(quán)衡，確定最佳方案。然而工程進(jìn)度的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析不是去研究如何編制進(jìn)度計劃，而是要分析編制出的進(jìn)度計劃在工程上是否合理。為此，要針對已編制出的進(jìn)度計劃分析其勞動量消耗的均衡性、主要施工機(jī)械的利用率、進(jìn)度與費用之間的關(guān)系以及資金需要量的均衡性和籌措資金的可能性。其中尤其以進(jìn)度和費用的關(guān)系分析最為重要。

綜上所述，當(dāng)前，建筑市場的競爭日益激烈，在工程招投標(biāo)活動中，合理低價的定標(biāo)方式已基本上被大部分業(yè)主方所采納。在國內(nèi)，所謂的“合理低價”實質(zhì)上就是最低價。因此承包商為了承攬到工程業(yè)務(wù)，往往以成本價或低于成本價獲得工程項目，而后在施工過程中千方百計地創(chuàng)造變更、簽證及索賠機(jī)會。同時，在內(nèi)部管理上也出臺一系列制度，采取辦法進(jìn)行成本控制與管理，從開源與節(jié)流上最大限度地挖掘項目盈利的潛力。但是，構(gòu)成建筑物實體的成本是有限的，不可能無限地降低下去，因此必須在非工程實體的技術(shù)措施費上下功夫，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的重要意義與作用就凸現(xiàn)出來了。因此建筑施工企業(yè)必須造就大量的技術(shù)經(jīng)濟(jì)型人才，讓科技創(chuàng)效真正得以實現(xiàn)，使企業(yè)成本低于社會平均水平，以提高企業(yè)的競爭力，這樣企業(yè)才能更好地發(fā)展。只有隨著技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析技術(shù)經(jīng)驗的不斷積累，才能在真正意義上達(dá)到成本管理應(yīng)有的目標(biāo)。

總的來說，建筑施工企業(yè)的成本管理需要注意以下幾點，① 成本控制中權(quán)責(zé)相結(jié)合

實現(xiàn)成本控制中的優(yōu)化管理，首先需要堅持項目經(jīng)理部的組織形式，保證成本管理中權(quán)利責(zé)任相結(jié)合，實現(xiàn)工程成本中心中各員工以及部門之間工作范圍、職責(zé)以及權(quán)利的清楚界定，并明確在這個職責(zé)以及權(quán)利的范圍內(nèi)醒目費用開支是否合理。同時需要對項目中每個階段的成本控制進(jìn)行檢查和考核，將每個員工的績效考核結(jié)果與成本控制效果掛鉤，從而保證成本控制可以落在實處。

② 注重成本控制的全面性

成本控制不是某一個過程或者是某一個項目所需要注重的問題，而是一個全面的工程管理過程，成本控制中的全面性體現(xiàn)就是要保證在建設(shè)過程中的全過程，所有的工程參與人員所需進(jìn)行的整體性成本控制。并且在控制的過程中不僅需要對所有的工程費用進(jìn)行控制，同時還要對固定費用以及變動費用進(jìn)行控制；不但需要提高工程領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、技術(shù)人員以及普通人員的成本控制意識，同時還要保證這些意識和措施可以付諸實踐。

③ 把握成本控制與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系

就建筑工程管理中的成本控制而言，成本控制與工程質(zhì)量之間并不存在直接的聯(lián)系，并不意味著工程質(zhì)量越高，其成本控制的效果就越好，成本控制同時也不意味著單純的降低工程的成本而不需要考慮其他問題，關(guān)鍵就是需要把握成本控制和經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系：在實現(xiàn)最為有效的成本控制的同時，獲取最大收益上的經(jīng)濟(jì)效益，簡單來說就是用最小的投入獲取最大收益。雖然成本控制與工程質(zhì)量之間不存在直接的聯(lián)系，并不意味著兩者之間沒有關(guān)系，工程出現(xiàn)質(zhì)量問題就會意味著在成本投入中增加故障成本，而故障成本的增加必然會導(dǎo)致成本的增加，因此需要保證工程質(zhì)量，降低故障成本，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

六、總論

因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向現(xiàn)階段我過建筑施工企業(yè)相對薄弱的企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透;向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴(kuò)展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)該逐步擴(kuò)展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機(jī)制成本、人才培養(yǎng)成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實際成本進(jìn)行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測;既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴(kuò)展到企業(yè)的各個領(lǐng)域，并伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴(kuò)展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好施工企業(yè)成本管理工作的前提條件。

施工企業(yè)成本管理要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及采用與之相適應(yīng)的成本控制方法，從競標(biāo)開始到施工完畢每一環(huán)節(jié)都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預(yù)測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間，不斷提高企業(yè)在市場的競爭力。

七、參考文獻(xiàn)

[1] 劉秉京.混凝土技術(shù)[m].北京：人民交通出版社.2001（23）.[2] 王壽華等著.《建筑施工手冊》（第四版）[m].北京：中國建筑工業(yè)出版社.2003.[3] 黃建軍.《如何搞好現(xiàn)場施工管理》[j].山西建筑2006 [4] 劉剛.葉耀東.曹德成.《施工管理中的多目標(biāo)最優(yōu)化設(shè)計》[j].施工技術(shù)2002 [5]胡春平《建筑企業(yè)會計成本管理問題與對策》 [6]蘆燕《建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》

[7] 周琪； 劉勝友《關(guān)于國有大中型建筑施工企業(yè)成本管理問題探討》

第五篇：《 企業(yè)內(nèi)部會計控制存在問題及對策分析》

《 企業(yè)內(nèi)部會計控制存在問題及對策分析》

英國巴林銀行是英國倫敦城內(nèi)歷史最悠久，名聲顯赫的商業(yè)銀行集團(tuán)，其業(yè)務(wù)專長是企業(yè)融資和投資管理業(yè)務(wù)往來點主要在亞洲及拉美新興國家和地區(qū)。到1993年底，巴林銀行的全部資產(chǎn)總額為59億英鎊，1994年稅前利潤高達(dá)1.5億美元。但到了1995年2月，巴林銀行因其新加坡支行交易員里森違規(guī) 從事衍生品業(yè)務(wù)而遭受巨額損失，無力繼續(xù)經(jīng)營而宣布破產(chǎn)。一個有著233年經(jīng)營史的良好業(yè)績的老牌商業(yè)銀行自此在倫敦城乃至全球金融界消失。這是一件令世人嘆息的事，究其主要原因，是因為該銀行內(nèi)部控制失效。而與此同時，我們也可以看到，不少企業(yè)家辛苦打拼建立起 來的企業(yè)，最終都由于缺乏嚴(yán)格的內(nèi)部控制體制或者未執(zhí)行有效的內(nèi)部控制而紛紛倒下。

這個案例讓我們更加直觀的看到了企業(yè)內(nèi)部控制對于一個企業(yè)持續(xù)運營的重要性！

現(xiàn)代企業(yè)制度，可概括為“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、管理科學(xué)”。這十六個字，既是方針，又是目標(biāo)。產(chǎn)權(quán)清浙給企業(yè)以動力，權(quán)責(zé)分明給企業(yè)以壓力，政企分開給企業(yè)以活力，管理科學(xué)使 企業(yè)増強實力。加強科學(xué)管理，建立和健全內(nèi)部會計控制制庋，建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)自主經(jīng)營、自我約束、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的運行機(jī)制，已經(jīng)越來越顯示出其重要性和必要性。

一、內(nèi)部會計控制的內(nèi)容

內(nèi)部會計控制是指企業(yè)為了提高會計信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度及企業(yè)經(jīng)營管理方針政策的貫徹執(zhí)行,避免或降低風(fēng)險,提高經(jīng)營管理效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)而制定和實施的一系列控

制方法、措施和程序。

由于環(huán)境和企業(yè)前景的不確定性，內(nèi)部會計控制是一個動態(tài)的發(fā)展過程。內(nèi)部會計控制的內(nèi)容是內(nèi)部會計控制的主體和核心，財政部在《內(nèi)部會計控制規(guī)范一基礎(chǔ)規(guī)范》中規(guī)定的內(nèi)部會計控制內(nèi)容包括以下幾方面：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用，擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計控制，筆者對這些內(nèi)容闡述如下觀點。

(1)貨幣資金控制。貨幣資金內(nèi)部控制制度的關(guān)鍵控制點應(yīng)當(dāng)是：現(xiàn)金收支與記賬分離：收入及時準(zhǔn)確入賬，支出要有核準(zhǔn)手續(xù)：嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支；按月盤點現(xiàn)金，做到賬實相符，加強現(xiàn)金收支的內(nèi)部審計．

(2)實物資產(chǎn)控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立實物資產(chǎn)管理的崗位責(zé)任制度，對實物資產(chǎn)的驗收入庫、領(lǐng)用、發(fā)出、盤點、保管及處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，防止各種實物資產(chǎn)被盜、毀損和損失。

(3)對外投資控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范的對外投資決策機(jī)制和程序，通過實行重大投資決策集體審議聯(lián)簽等責(zé)任制度，加強投資項目立項、評估、決策、實施、投資處置等環(huán)節(jié)的會計控制，嚴(yán)格控制投資風(fēng)險。

(4)工程項目控制。工程項目包括基本建設(shè)項目和技術(shù)改造項目，工程項目一般工期較長，投資數(shù)額大，專業(yè)技術(shù)要求較高，容易發(fā)生浪費或支出失控等情況，因此加強對工程預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督。是工程項目控制的重點。同時企業(yè)應(yīng)當(dāng)

建立規(guī)范的工程項目決策程序，加強工程項目的預(yù)算、招超標(biāo)、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)的會計控制，防范決策失誤及工程發(fā)包、承包、施工、驗收等過程中的舞弊行為。

(5)采購與付款控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理設(shè)置采購與付款業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)和崗位，建立和完善采購與付款的會計控制程序，加強請購、審批、合同訂立、采購、驗收、付款等環(huán)節(jié)的會計控制，堵塞采購環(huán)節(jié)的漏洞，減少采購風(fēng)險。

(6)籌資活動控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對籌資活動的會計控制，合理確定籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，選擇籌資方式，降低資金成本，防范和控制財務(wù)風(fēng)險，確?；I措資金的合理、有效使用。

(7)銷售與收款控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在制定商品或勞物等的定價原則、信用標(biāo)準(zhǔn)和條件、收款方式等銷售政策時，充分發(fā)揮會計機(jī)構(gòu)和人員的作用，加強合同訂立、商品發(fā)出和賬款回收的會計控制，避免或減少壞賬損失。

(8)成本費用控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本費用控制系統(tǒng)，做好成本費用管理的各項基礎(chǔ)工作，制定成本費用標(biāo)準(zhǔn)，分解本費用指標(biāo)，控制成本費用差異，考核成本費用指標(biāo)的完成情況，落實獎罰措施。

二、內(nèi)部會計控制的作用

內(nèi)部會計控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心，對加強會計監(jiān)督，提高會計信息質(zhì)量和管理效率具有重要作用，也是衡量企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志之一．內(nèi)部會計控制制度作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置，因此，其健全與否，關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)營成敗。具體講，企業(yè)內(nèi)部會計控制的作用主要有以下幾方面：第一、保證會計信息真實、完整；第二、保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整，防止資產(chǎn)流失；第三、會計控制是現(xiàn)代企業(yè)制度順利實施的保障機(jī)制：第四、有效防范經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營管理效率，實現(xiàn)管理層的經(jīng)營目標(biāo)。

三、建立內(nèi)部會計控制制度的準(zhǔn)備工作

1.原始記錄制度。要統(tǒng)一各項原始記錄的內(nèi)容、格式和填制方式，對原始記錄的簽發(fā)、傳遞程序、匯集、反饋均要明確有關(guān)人員職責(zé)，確保原始記錄的真實性、完整性和可靠目性，這是做好內(nèi)控工作的前提。

2.財產(chǎn)管理制度。所有庫存物資、委托加工器材、在途材料、燃料、低值易耗品、外購商品、自制半成品、產(chǎn)成品以及發(fā)出商品的管理制度，都要詳細(xì)規(guī)定，要求有章可循，便于操作。特別對固定資產(chǎn)的購建、調(diào)撥、出售均要建立臺

賬。還要建立設(shè)備維修保養(yǎng)制度。工具低耗品領(lǐng)用保管制度，財產(chǎn)物資盤存制度，賬賬、賬

物、賬表核對制度，盤盈、盤虧、報廢權(quán)限責(zé)任制度等。

3.商品計最和質(zhì)檢驗收制度。逐步推行全面質(zhì)量管理制度(TQC）,配置計量器具和檢測手段，采取分級驗量和質(zhì)檢制度，爭取國家計量部門、質(zhì)檢部門的確認(rèn)。

4.定額管理制度。核定人員編制，制定各類費用定額、勞動定額、原料清耗定額、原料儲備定額以及設(shè)備完好與利用定額等。

5.內(nèi)部會計稽核和復(fù)核制度?；巳藛T要有明確分工和職責(zé)，進(jìn)行定期定時和不定期的會計憑證、賬簿和會計報告的復(fù)核，稽核財產(chǎn)進(jìn)出庫手續(xù)。特別強調(diào)賬證、賬賬、賬表的數(shù)字勾稽關(guān)系，均要核對無誤，萬無一失。

6.資金管理制度。要制訂資本保全增值辦法資本公積金管理辦法，各類負(fù)債及其合同管理辦法、資金回籠、有償占用及其獎罰辦法等。在資金使用上一定要嚴(yán)加調(diào)控，本著“先生產(chǎn)、后消費”，“先重點、后一般”的原則掌握控制。在建設(shè)非生產(chǎn)性設(shè)施時，不得擠占生產(chǎn)資金。資金實行企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)控，有條件的可設(shè)立資金結(jié)算中心或廠內(nèi)銀行，統(tǒng)一籌集資金，分配、使用、調(diào)度、控制和監(jiān)督資金活動，把企業(yè)的有限資金真正使用 在刀刃上。

7.內(nèi)部成本控制制度。嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定的成本開支范圍和費用開支標(biāo)準(zhǔn)，正確核算成本費用，嚴(yán)禁少計少攤成本或亂擠亂進(jìn)成本。企業(yè)的預(yù)提費用與預(yù)提標(biāo)準(zhǔn)，可根據(jù)具體情況確定，并報主管部門備案，預(yù)提數(shù)與實際數(shù)發(fā)生差異時，應(yīng)及時調(diào)整提取標(biāo)準(zhǔn)。多提數(shù)額應(yīng)在年終沖減成本，需要保留余額的，應(yīng)在財務(wù)報告中予以說明。凡屬一次分期攤銷的待攤費用，應(yīng)按費用項目的受益期分?jǐn)?，分期攤銷期限不得超過1年。企業(yè)的遞延資產(chǎn)，應(yīng)按國家規(guī)定的項目列示，分期處理，并報請主管部門批準(zhǔn)，否則不得列人遞延資產(chǎn)。

四、企業(yè)內(nèi)部會計控制的原則

1.全面系統(tǒng)原則。會計控制的對象是資金運動，即對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的價值形成全過程的控制，可以前饋控制，也可以事中反饋控制，既要有縱向控制，也要有橫向控制，既要對總指標(biāo)進(jìn)行控制，又要對分指標(biāo)進(jìn)行控制，會計控制不強調(diào)全面系統(tǒng)就不可能實現(xiàn)企業(yè)效益和社會效益。

2.及時性原則。會計控制及時性指會計控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂和下達(dá)要及時；測量經(jīng)濟(jì)活動的執(zhí)行結(jié)果和信息反饋要及時；采取有效的改進(jìn)措施要及時；糾正偏差要及時。會計控制如不遵循及時性原則，企業(yè)廣大職工就不能把握控制的目標(biāo)，不能對經(jīng)濟(jì)活動過程實施有效的管理，造成損失、浪費就不可避免。及時性原則要求會計控制應(yīng)將事前控制、事中控制、事后控制有機(jī)結(jié)合起來。從時間上形成一個嚴(yán)密連續(xù)完整的控制體系，會計控制貴在及時，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應(yīng)及時加以控制、改進(jìn)。

3.歸口分級控制原則。會計控制應(yīng)遵循統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級控制原則，以財務(wù)部門為中心，將各部門控制指標(biāo)層層分解，歸口分級落實到人，把整個生產(chǎn)經(jīng)營活動置于一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)控制之下。從橫向上看，各職能科室應(yīng)對其分管指標(biāo)加以嚴(yán)格的控制，從縱向上看，要切實

加強廠部、生產(chǎn)隊(車間)、家庭農(nóng)場(班組)的三級控制，把專業(yè)控制與群眾控制有效地結(jié)合起來。只有這樣，才會使會計控制有堅實的基礎(chǔ)，會計職能的實現(xiàn)才會有組織保證，才會更具有科學(xué)性。

4.責(zé)權(quán)相結(jié)合原則。會計控制職能的實現(xiàn)，首先要明確各職能科室、部門各責(zé)任人的職責(zé)。同時，各責(zé)任人必須具有一定的權(quán)利，具有履行其職責(zé)的權(quán)力，為了激發(fā)廣大職工參與管理的積極性、主動性，會計控制還應(yīng)貫徹經(jīng)濟(jì)利益原則，正確理解、應(yīng)用權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則，是會計實現(xiàn)有效控制的一個重要方面。對會計控制過程中責(zé)任歸屬的確定，應(yīng)遵循責(zé)權(quán)利對等的原則，將會計工作的責(zé)任與會計人員的素質(zhì)區(qū)別開來。

五、會計內(nèi)部控制存在的問題

1.財務(wù)管理制度不完善。雖然企業(yè)也頒布了許多管理制度，如公司規(guī)章，董事會工作條例等，但是卻忽略了內(nèi)部控制制度的制定，即使有些企業(yè)頒布了內(nèi)部控制制度的規(guī)章，也不能很好、全面、徹底地執(zhí)行內(nèi)控制度，達(dá)不到制度本身發(fā)揮的效果。大部分企業(yè)尚未建立完整、有效的財務(wù)預(yù)算制度，沒有明確的規(guī)章制度詳細(xì)描述財務(wù)預(yù)算管理內(nèi)部控制制度。

2.對外投資管理不完善。許多企業(yè)為了避免資金的閑置，愿意對外投資，但是卻忽略了幾個問題：首先，缺乏對外投資的項目分析和可行性評估以及投資質(zhì)量分析；其次，對某些子公司缺乏控制，未能將這部分投資反映在企業(yè)的財務(wù)上，造成企業(yè)財務(wù)問題上的管理失誤；最后，投資后缺乏對項目的質(zhì)量分析，對投資單位未按內(nèi)部控制要求進(jìn)行管理，忽略了其中存在的或潛在的風(fēng)險，增加了企業(yè)投資的風(fēng)險。

3^管理會計環(huán)節(jié)較為薄弱。現(xiàn)代會計包括財務(wù)會計和管理會計兩個方面，管理會計以財務(wù)會計為基礎(chǔ)，為企業(yè)內(nèi)部決策者進(jìn)行各類決策、籌資、投資等提供信息。很多單位只重視財務(wù)會計，而忽略了管理會計，甚至未配備專門從事管理會計的人員，因此無法為公司提供強有力的決策投資信息，使企業(yè)資金運作方面存在一定的風(fēng)險。

六、完善內(nèi)部會計控制的對策及措施

1.加強內(nèi)部會計控制環(huán)境建設(shè)。首先，樹立科學(xué)的內(nèi)部控制觀：其次,提高企業(yè)負(fù)赍人的內(nèi)部控制意識,使高度重視,樹立科學(xué)的內(nèi)部控制觀念;再次,強化對內(nèi)部會計控制制度實施情況的檢查與考核獎懲機(jī)制：最后，與時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新內(nèi)部會計控制制度。

2.注重人員素質(zhì)的提高?！叭恕笆莾?nèi)部會計控制行為的主體，企業(yè)內(nèi)部控制失效、經(jīng)營風(fēng)險、會計風(fēng)險的產(chǎn)生,均與之有關(guān)。要通過教育培訓(xùn)，使社幸各方面了解內(nèi)部會計控制的基本原理和積極作用，使加強內(nèi)部會計控制成為各企業(yè)的自覺行動和切身需要，為貫徹實施內(nèi)部會計控制規(guī)范營造良好輿論氛圍和社會環(huán)境。在教育、培訓(xùn)中,要借鑒宣講會計法的好的經(jīng)驗和做法，不僅要教育、培訓(xùn)財會專業(yè)人員，更要教育、培訓(xùn)企業(yè)負(fù)責(zé)人，促使企業(yè)負(fù)責(zé)人在思想上正確認(rèn)識，在工作中帶頭執(zhí)行，從組織領(lǐng)導(dǎo)層面解決內(nèi)部控制執(zhí)行不力的根本癥結(jié)。

3.制定并執(zhí)行完菩的內(nèi)部會計控制自我評價體系。首先,必須明確自我評價什么。其次,必須明確由誰來評價。再次,必須明確如何評價。最后,必須明確評價結(jié)果如何獎懲。內(nèi)部會計控制的自我評價完成以后，評價部門應(yīng)形成書面的”內(nèi)部會計控制自評報告”，詳細(xì)說明本次

評價涉及到的范圍、所用的方法、各環(huán)節(jié)的風(fēng)險程度、存在的問題及缺陷、改進(jìn)措施等.4.提高風(fēng)險管理水平。面對當(dāng)今一個充滿激烈競爭的社會，每一個企業(yè)不論其規(guī)模、結(jié)構(gòu)、性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)如何都會面臨戰(zhàn)功的挑戰(zhàn)和失敗的風(fēng)險。針對企業(yè)面臨的來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險,首先,企業(yè)的所有員工都必須加強風(fēng)險意識，只有意識到了風(fēng)險，才會積極主動加強內(nèi)部控制，采取措施控制風(fēng)險。其次,上市公司應(yīng)加強風(fēng)險管理.由于經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、監(jiān)管及經(jīng)營條件在不斷變化，公司的資產(chǎn)風(fēng)險、信息系統(tǒng)風(fēng)險、兼并重組等風(fēng)險逐步增大,因此,上市公司應(yīng)建立健全風(fēng)險預(yù)測、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制和風(fēng)險約束機(jī)制以識別和處理這個變化導(dǎo)致的風(fēng)險，以有效防范和控制風(fēng)險。

5.完善法人治理結(jié)構(gòu)。完善的法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)明確公司董事會、股東大會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權(quán)賁,使其各負(fù)其責(zé),相互獨立、制衡。在此基礎(chǔ)上，建立多層次的會計控制 體系，企業(yè)必須理順現(xiàn)有管理體制，改變目前企業(yè)管理的產(chǎn)路徑,解決董事會弱、經(jīng)理班子強監(jiān)事會形同虛設(shè)這種現(xiàn)象.6.加強會計信息系統(tǒng)控制。隨著計算機(jī)在會計工作中的普遍應(yīng)用，管理部門對由計算機(jī)產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)、報表等會計信息的依賴越來越大，這些會計信息的產(chǎn)生只有在嚴(yán)格的控制下，才能保證其可靠性和準(zhǔn)確性。同時也只有在嚴(yán)格的控制下,才能預(yù)防和減少計算機(jī)犯罪的可能性。

總之,由于我國企業(yè)內(nèi)部會計控制是不完善,在新形勢下，必須高度重視加強企業(yè)內(nèi)部會計控制制度建設(shè)問題。因此，各企業(yè)必須從本企業(yè)的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的實際情況和需 要,努力尋找適合本企業(yè)的內(nèi)部會計控制措施，并加以靈活創(chuàng)新高效運用，從源頭和制度上保證經(jīng)濟(jì)活動的有效進(jìn)行和資產(chǎn)的安全完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊行為,保證會計資料的真實、合法、完整，提高會計信息的真實性,充分發(fā)揮內(nèi)部 會計控制的積極作用，使企業(yè)走上健康持續(xù)發(fā)展之路。