第一篇：重組企業(yè)文化融合與創(chuàng)新

基于企業(yè)重組過程中文化融合的思考

【摘要】良好的企業(yè)文化能提高員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，推動(dòng)企業(yè)改革，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。處理好重組企業(yè)文化的融合問題，就能使企業(yè)優(yōu)化資源配臵，提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)1+1>2的規(guī)模效應(yīng)。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 重組融合 核心競(jìng)爭(zhēng)力

一、前言

黨的十五大報(bào)告明確指出，要“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以加強(qiáng)重點(diǎn)，提高國(guó)有資產(chǎn)的質(zhì)量”。在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的洪流中，國(guó)有大中型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)自身特點(diǎn)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，尋找適合自身發(fā)展，整合優(yōu)勢(shì)資源，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力從而促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一種有效途徑和方法，也是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。

2010年我們大橋局三公司重組并入中鐵港航局集團(tuán)有限公司就是在這種背景下順應(yīng)而生，目前，公司在產(chǎn)權(quán)重組、資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組、人力資源重組等方面取得的不錯(cuò)的成績(jī)，在短時(shí)間內(nèi)，公司的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)重組得以實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)公司企業(yè)文化的重組融合也不能忽視，不能忽視作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最具有主觀能動(dòng)性的人。許多企業(yè)通過改革重組，雖然規(guī)模擴(kuò)大，但卻難以創(chuàng)造出1+1>2的重組規(guī)模效應(yīng)，很大一部分原因就是對(duì)企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中的重要性缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)所致。因此，我們應(yīng)當(dāng)著手加強(qiáng)企業(yè)文化的融合，減少因文化差異而造成重組的不和諧，實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的平穩(wěn)對(duì)接，提高各層級(jí)管理人員對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和執(zhí)行力。

二、企業(yè)文化的內(nèi)涵

既然重組中企業(yè)文化融合如此重要，那到底什么才是一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化呢？

它并不是平常人們認(rèn)為的幾組有氣勢(shì)、且放之四海而皆可用的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，也不是經(jīng)常組織員工的文化娛樂活動(dòng)，更不是放在嘴上說，紙上寫，掛在墻上的榮譽(yù)稱號(hào)牌子。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中倡導(dǎo)、積累，經(jīng)過篩選提煉形成的、具有本企業(yè)特色的、以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心。以企業(yè)最高目標(biāo)、共同價(jià)值觀、優(yōu)良作風(fēng)、行為規(guī)范、標(biāo)識(shí)、環(huán)境等為主要內(nèi)容的，能夠激發(fā)和凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)的總和。

實(shí)質(zhì)上，企業(yè)文化是以人的管理為中心，以培育企業(yè)理念為核心內(nèi)容，以規(guī)范組織、員工行為為基本手段，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的的管理理論和管理方式。同時(shí)在企業(yè)發(fā)展過程中具有延續(xù)性和保持性，同時(shí)具有變革性。

企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)的靈魂和潛在生產(chǎn)力，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)，對(duì)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展具有重大影響。企業(yè)文化好比是企業(yè)的精氣神，它能有效的激活企業(yè)其他模塊為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)健康的運(yùn)行。大橋局三公司的企業(yè)文化理念經(jīng)過長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)，針對(duì)自身的企業(yè)特色，濃縮成八個(gè)字：跨越天塹，超越自我。它象征著一種力量的征服，既代表橋梁的跨越，也表示前進(jìn)中存在的艱難，表明企業(yè)員工強(qiáng)烈的進(jìn)取意識(shí)，又折射出一種勇于戰(zhàn)勝困難的氣魄。如果說“跨越”是實(shí)在的行動(dòng)，那么“超越”便是一種理念，是企業(yè)和企業(yè)員工所為之追求的主觀目標(biāo)。這八個(gè)字讓我們清醒的認(rèn)識(shí)到：我們每一次成功的跨越，都為下一次更激動(dòng)人心的超越奠定基礎(chǔ)，而不是滿足于所取得的成績(jī)，止步不前。所以說，“超越自我”是超越企業(yè)的既有，是一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)和企業(yè)員工必備的憂患意識(shí)。只有超越，只有與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)才能進(jìn)步，得到進(jìn)一步的發(fā)展。而創(chuàng)新才能發(fā)展，創(chuàng)新和發(fā)展的基石是科技，這兩點(diǎn)又都需要人去完成，所以，以人為本，科技領(lǐng)先，創(chuàng)新發(fā)展又構(gòu)成了我們企業(yè)文化的核心價(jià)值觀。進(jìn)而，三公司的企業(yè)文化就為構(gòu)建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和諧三公司”提供精神支撐。

三、企業(yè)文化融合的必要性和存在的問題

現(xiàn)在三公司處于重組并入港航局集團(tuán)的關(guān)鍵時(shí)期，各項(xiàng)重組工作都在緊張有序，緊鑼密鼓的進(jìn)行中，隨著進(jìn)度的深入，重組過程中的一些問題開始浮出水面。自然，企業(yè)文化的重組融合也不可避免要碰到很多阻礙和問題。包括物資文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困難和阻力，企業(yè)文化的融合就越發(fā)顯得勢(shì)在必行。要知道現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)主要是核心力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化則成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉，最先進(jìn)的管理思想是用文化進(jìn)行管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須注重企業(yè)文化的融合和價(jià)值觀的塑造，這是全球企業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的大勢(shì)。1.企業(yè)文化融合是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化溝通”和“雙贏思維”發(fā)展，“協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)、結(jié)盟取勝、雙贏模式”是美國(guó)著名麥肯錫咨詢公司提出的21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略。在了解了企業(yè)文化的內(nèi)涵之后，我們知道每個(gè)企業(yè)會(huì)因發(fā)展歷程、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、隊(duì)伍素質(zhì)、地域觀念等各有所不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色，互有差異。譬如三公司主業(yè)立足于橋梁建設(shè)，則有“跨越天塹”為之相呼應(yīng)。那么在企業(yè)重組過程中，企業(yè)文化的互相融合就顯得尤為重要，重組中的文化融合不是雙方或多方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對(duì)企業(yè)新文化進(jìn)行一次務(wù)實(shí)的篩選再造。融合中最大的障礙在于管理者如何彌合不同文化差異的企業(yè)及其員工在重組中面臨的矛盾沖突，如企業(yè)的觀念層、制度層、物質(zhì)層等。如果忽視文化融合的重要性，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)重組質(zhì)量差、效率低下，競(jìng)爭(zhēng)能力減弱，難以持續(xù)發(fā)展，就會(huì)出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。只有做到取長(zhǎng)補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避劣，形成“結(jié)盟取勝、雙贏模式”的企業(yè)文化，企業(yè)才更有生命力、凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

2.提升管理水平需要企業(yè)文化深度融合

大量事實(shí)告訴我們，企業(yè)管理不能單純依靠行政和制度約束管理員工。而企業(yè)文化具有一種以價(jià)值觀為導(dǎo)向的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和執(zhí)行力，它貫穿在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作和行為規(guī)范。因此，我們要把剛性的行政制度與柔性的企業(yè)文化結(jié)合起來，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學(xué)的機(jī)制激勵(lì)人，用和諧的環(huán)境熏陶人，充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到“人企合一”的最高境界，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)有效科學(xué)發(fā)展。3.面對(duì)企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合問題，由于文化心理差異存在，不可以避免的容易出現(xiàn)這樣幾種情況和問題：

一是價(jià)值觀的不同，使企業(yè)在一些重大問題上會(huì)出現(xiàn)不同甚至相反的認(rèn)識(shí)、取向和行為選擇；二是經(jīng)營(yíng)理念不同，使得企業(yè)在市場(chǎng)定位，經(jīng)營(yíng)方式、產(chǎn)品開發(fā)等方面決策困難以致造成錯(cuò)誤；三是思考和解決問題方式不同，造成來自不同群體員工日常工作中的矛盾和隔閡，甚至出現(xiàn)明顯親疏，影響隊(duì)伍團(tuán)結(jié)；四是文化差異最終體現(xiàn)為員工素質(zhì)差異，表現(xiàn)出方方面面不和諧因素，使企業(yè)重組后貌合神離，甚至格格不入。重組中的文化融合工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，我們要發(fā)揚(yáng)改革創(chuàng)新，求真務(wù)實(shí)的精神，把文化融合作為重組工作的重要內(nèi)容，通盤考慮，全面部署，把工作抓實(shí)、抓細(xì)、抓具體，切實(shí)抓出成果。

四、重組企業(yè)文化融合需要經(jīng)過三個(gè)階段。

企業(yè)文化的融合要一步一個(gè)腳印的循序漸進(jìn)，不是一朝一夕的事情，我認(rèn)為大體分為三個(gè)階段：企業(yè)文化整合---企業(yè)文化磨合---企業(yè)文化融合。

一、企業(yè)文化的整合階段。

1、摸清雙方企業(yè)文化基礎(chǔ)，遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

企業(yè)重組在一定程度上是不同文化的滲透與互融。在整合階段，主要體現(xiàn)在優(yōu)秀企業(yè)文化的拓展傳播和共同學(xué)習(xí)與引進(jìn)。要組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查研究和評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎(chǔ)上針對(duì)重組后的企業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)情況作出思考，慎重取舍，做到取長(zhǎng)補(bǔ)短、揚(yáng)優(yōu)避短。

2、正確對(duì)待重組中企業(yè)文化差異。

在了解重組雙方的企業(yè)文化后，不可避免的要面對(duì)企業(yè)文化差異問題。要從以下幾個(gè)方面做好：1.尊重現(xiàn)實(shí)與歷史，不能一味的排斥對(duì)方的文化理念，要從實(shí)際出發(fā)，具體情況具體對(duì)待。求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。2.完善相應(yīng)的制度建設(shè)，制度是企業(yè)文化的載體和橋梁。企業(yè)重組中存在的一些問題，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識(shí)的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接而產(chǎn)生的問題等，一部分是可以通過完善改進(jìn)企業(yè)制度來解決的。3.不斷的創(chuàng)新、增同減異是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。從長(zhǎng)期來看，企業(yè)在發(fā)展，環(huán)境在變化，員工的價(jià)值觀也在不斷變化，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。

3、處理好雙方企業(yè)文化的關(guān)系

首先是“強(qiáng)勢(shì)”與“弱勢(shì)”的關(guān)系。企業(yè)重組中，往往會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)和弱勢(shì)企業(yè)。在文化融合中往往容易出現(xiàn)重視強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，忽視弱勢(shì)企業(yè)文化的傾向。需要強(qiáng)調(diào)的是，強(qiáng)勢(shì)文化不一定是優(yōu)質(zhì)文化，弱勢(shì)文化不一定是劣質(zhì)文化。關(guān)鍵是要看是否與重組后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)實(shí)際、企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)。二是繼承與創(chuàng)新的關(guān)系。企業(yè)文化的重組，不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，也不是全部推倒重來，而是在去劣存優(yōu)的基礎(chǔ)上，用發(fā)展、提煉的理念對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。要主要繼承發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)文化的積極因素，挖掘整理本企業(yè)長(zhǎng)期形成的寶貴文化資源。同時(shí)要用科

學(xué)發(fā)展觀和系統(tǒng)創(chuàng)新的思維對(duì)原有的企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念等進(jìn)行整合和提煉，賦予其新的時(shí)代內(nèi)涵，在繼承中創(chuàng)新、在弘揚(yáng)中升華。

二、企業(yè)文化的磨合階段

企業(yè)文化的整合準(zhǔn)備工作處理好后，要想順利完成重組，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更加需要一個(gè)處理企業(yè)文化沖突的磨合期，以減緩兩種文化面對(duì)面的硬接觸。企業(yè)文化的磨合階段工作不能操之過急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種形式和手段在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行宣傳貫徹，深化到企業(yè)日常生活和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，特別是要重視用新的企業(yè)愿景、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念來統(tǒng)一員工的思想，激勵(lì)員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)。2.要注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，轉(zhuǎn)化為員工的工作動(dòng)力和自覺行為，使企業(yè)文化在磨合中逐步步入快車道。3.要注重全員參與，內(nèi)部交流經(jīng)?；Ｔ谄髽I(yè)文化的磨合期，溝通是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。文化融于交流，沒有交流就達(dá)不到真正的融合。正如鄧小平同志說的實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，重組后的企業(yè)文化影響的是全體企業(yè)員工，只有把它以各種形式貫徹到員工中去，接受現(xiàn)實(shí)的洗禮，接受實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的鍛煉，才能夠不斷總結(jié)提煉完善，從而得到符合企業(yè)實(shí)際的健康、成熟的企業(yè)文化。4.要加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)、塑造企業(yè)新的品牌形象。雖然這些只是企業(yè)文化的外延部分，但是能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識(shí)，接受相同的文化觀念。在實(shí)施過程中，其本身就是

統(tǒng)一思想、整合觀念的過程，也就是企業(yè)文化有機(jī)融合的過程。

三、企業(yè)文化的融合階段

企業(yè)文化的融合，不能只停留在理念上，不能獨(dú)立存在。它最終是為了企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持企業(yè)健康高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以重組后的企業(yè)文化要推廣運(yùn)用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去，優(yōu)化資源配臵，合理交流人員。

1.提高資源的配臵能力，進(jìn)而推進(jìn)重大項(xiàng)目工程的實(shí)施，促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)大，形成資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，以好的發(fā)展態(tài)勢(shì)和良好愿景目標(biāo)感召員工。

2.構(gòu)建和提供相應(yīng)的平臺(tái)，便于各個(gè)項(xiàng)目之間可以互相參觀學(xué)習(xí)，拾缺補(bǔ)遺。在工作中要善于抓典型，樹模范，用各種渠道給員工指明方向。進(jìn)而讓企業(yè)文化滲透到管理中去，使企業(yè)的核心技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理水平得到不斷提升。

3.重組企業(yè)間人才合理交流。把握好企業(yè)間的人才滲透，使重組企業(yè)的管理人才可以交流使用，因?yàn)槠髽I(yè)文化的最大載體在于員工，員工的一言一行都能體現(xiàn)企業(yè)文化的指導(dǎo)作用，加強(qiáng)人才交流，有利于加速推動(dòng)企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變，使得重組企業(yè)文化更好的融入企業(yè)運(yùn)作中。

經(jīng)過這三個(gè)階段后，企業(yè)文化的融合最終要體現(xiàn)以下四個(gè)方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基礎(chǔ)，通過思想融合來推進(jìn)制度融合、管理融合、行為融合，實(shí)現(xiàn)最終的文化融合。在思想融合中堅(jiān)持以“融情、融心”為切入點(diǎn)，做好思想政治工作和黨建工作，實(shí)現(xiàn)人的情感相通與心靈相通。

2.制度融合，是文化融合的重點(diǎn)，只有企業(yè)的制度融合了，重組企業(yè)才會(huì)政令統(tǒng)一，步調(diào)一致，成為真正意義上的一個(gè)企業(yè)。企業(yè)所有的改革思想和措施都必須內(nèi)化于心、外化于行，并最終固化于制。

3.價(jià)值觀的融合，是文化融合的保證，對(duì)于重組企業(yè)來講，價(jià)值觀的融合，形式上是文化的整合，而實(shí)質(zhì)上是一次文化再造，其核心就是提煉與確立企業(yè)的新文化理念。文化融合的最終目的是建立起新的企業(yè)文化，而企業(yè)文化的靈魂則是體現(xiàn)其價(jià)值觀的文化理念。所以我們要建設(shè)一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際、提升企業(yè)形象、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、具有時(shí)代氣息、企業(yè)特色、健康向上并為廣大員工普遍認(rèn)同的企業(yè)文化體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的和諧一致

4.行為融合，是文化融合的關(guān)鍵，企業(yè)行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、員工行為的融合才是完全的文化融合。在行為融合上，主要表現(xiàn)在心往一處想，勁往一處使。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵(lì)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不可或缺。企業(yè)的重組真正產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題，努力打造好有中國(guó)特色的先進(jìn)企業(yè)文化，才能不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二篇：煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合企業(yè)并購(gòu)重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國(guó)煙草的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購(gòu)重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級(jí)公司的法人資格。企業(yè)并購(gòu)重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購(gòu)重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購(gòu)案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購(gòu)失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。

企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦、細(xì)致的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。

第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因?yàn)槿绻麤]有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實(shí)。同時(shí)，企業(yè)文化的特點(diǎn)決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨(dú)特的規(guī)律，是一個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合的獨(dú)特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時(shí)性的，而是長(zhǎng)期性的。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購(gòu)重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。

第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購(gòu)重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會(huì)文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強(qiáng)的借鑒性和推廣性，在實(shí)際并購(gòu)重組中一定要扎實(shí)調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項(xiàng)有價(jià)值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對(duì)于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同

階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購(gòu)重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素，根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購(gòu)方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購(gòu)方。煙草行業(yè)實(shí)施并購(gòu)重組戰(zhàn)略以來，大而強(qiáng)的企業(yè)并購(gòu)重組小而弱的企業(yè)時(shí)，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購(gòu)重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動(dòng)重組戰(zhàn)略的深入實(shí)施，參加并購(gòu)重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識(shí)地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購(gòu)重組雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國(guó)內(nèi)外一些實(shí)行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認(rèn)識(shí)到，并存是暫時(shí)的權(quán)

宜，融合是必然的趨勢(shì)，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動(dòng)融合的進(jìn)程。

第四，造就融合文化的人力資源隊(duì)伍。企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購(gòu)重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì)，促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià)，對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場(chǎng)合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng)，使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會(huì)自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購(gòu)重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊(duì)伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對(duì)不同企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，改變對(duì)異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達(dá)成共識(shí)，提高參與、推動(dòng)和支持文化融合的自覺性主動(dòng)性。培訓(xùn)的對(duì)象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)

該有意識(shí)地請(qǐng)通曉文化融合訣竅、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任老師。

第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運(yùn)作和管理要依靠自身的機(jī)制進(jìn)行，因此，文化融合也要依靠文化機(jī)制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運(yùn)作方式來推進(jìn)和提供保障。一是建立和完善并購(gòu)重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國(guó)家利益、消費(fèi)者利益至上”牢牢地確定為共同價(jià)值觀，并根據(jù)共同價(jià)值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)?！暗啦煌幌酁橹\”，企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對(duì)重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實(shí)行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號(hào)等，傳達(dá)給員工和社會(huì)公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購(gòu)重組中的文化融合實(shí)際上是一個(gè)有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標(biāo)準(zhǔn)可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對(duì)話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進(jìn)行溝通，促進(jìn)企業(yè)理念、管理、知識(shí)、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強(qiáng)兼

第三篇：關(guān)于企業(yè)文化融合與創(chuàng)新的思考

關(guān)于企業(yè)文化融合與創(chuàng)新的思考

企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的一種恒久動(dòng)力支持系統(tǒng)，影響著企業(yè)生存與發(fā)展的方方面面。在這個(gè)以創(chuàng)新為特征的時(shí)代，企業(yè)文化創(chuàng)新已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵要素；在企業(yè)兼并與重組的過程中，文化的融合則是企業(yè)首先要解決的問題。所以，企業(yè)文化的融合與創(chuàng)新已成為當(dāng)今時(shí)代建設(shè)企業(yè)文化不可回避的重要課題。

明晰建設(shè)企業(yè)文化的立足點(diǎn)，我們才能更好地把握企業(yè)文化融合與創(chuàng)新過程中的主旨精神。

企業(yè)文化核心目標(biāo)：塑造“企業(yè)人”

理解企業(yè)文化有一個(gè)非常重要的點(diǎn)，那就是企業(yè)文化重在“化人”，即幫助企業(yè)的員工真正實(shí)現(xiàn)由一個(gè)社會(huì)人到企業(yè)人的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)文化的一個(gè)最基本的功能。因此，可以說，企業(yè)文化的中心目標(biāo)就是塑造企業(yè)人，企業(yè)文化離不開“企業(yè)人”的塑造。而在實(shí)際情況中，許多企業(yè)家在建設(shè)企業(yè)文化的過程卻傾向在“人”之外設(shè)計(jì)方案、展開工作，例如，在企業(yè)發(fā)展壯大之后，購(gòu)買籃球隊(duì)、足球隊(duì)、歌舞團(tuán)等文娛項(xiàng)目。而事實(shí)上，這些并不是建設(shè)企業(yè)文化的主導(dǎo)方面，充其量只是輔助性工具，企業(yè)文化最根本的任務(wù)是要塑造人心、改變觀念，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)由一個(gè)社會(huì)人到企業(yè)人的轉(zhuǎn)變。

何謂“企業(yè)人”？全身心投入到企業(yè)的員工才稱為企業(yè)人，當(dāng)我們談及人的時(shí)候，在哲學(xué)層面講，人是一個(gè)身心復(fù)合體，用馬克思的話說，人是一個(gè)二重性的存在。人既有靈魂，還有肉體，是靈與肉的存在。從人的身體角度講，人與其他動(dòng)物沒有區(qū)別；但除了身體之外，人還有心靈，心靈的建構(gòu)構(gòu)成了人類文化成長(zhǎng)最廣闊的空間。從人的二重性這個(gè)角度來分析，企業(yè)人講究全身心融入。作為一個(gè)企業(yè)老板，都不能容忍“身在曹營(yíng)心在漢”的職工，即人雖然在我的企業(yè)但是心就沒有投入進(jìn)來，或者說心從來沒有在過我的企業(yè)。但這種情況對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都絕非紙上談兵，現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常發(fā)生，這就需要企業(yè)積極主動(dòng)塑造的“企業(yè)人”。

而企業(yè)人的塑造是一個(gè)過程，這里我們可以把員工的企業(yè)實(shí)踐分為四個(gè)基本層次：合格——投入——?jiǎng)?chuàng)造——忘我。第一個(gè)層次：合格員工。“格”代表企業(yè)的規(guī)章制度，合“格”是企業(yè)對(duì)員工的最基本的要求，即要求員工按照企業(yè)的規(guī)章制度要求，中規(guī)中矩地把自己的分內(nèi)工作做好。一個(gè)企業(yè)老板對(duì)員工的最低要求就是合格員工。第二個(gè)層次：?jiǎn)T工全身心地、投入性地開展工作。投入性不僅僅是一個(gè)身份到位、行為規(guī)范的問題，它還涉及到心理認(rèn)同、文化認(rèn)同問題。第三個(gè)層次：?jiǎn)T工創(chuàng)造性地開展工作。員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)是企業(yè)創(chuàng)新的最基礎(chǔ)工程。在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中，只有把員工的創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新能力這個(gè)最基礎(chǔ)的工作做好，企業(yè)才有可持續(xù)的創(chuàng)新空間。需要注意的是，企業(yè)老板眼中不能僅僅盯住高端員工，高端員工當(dāng)然是人才，但是，這些高端員工的昨天和前天可能就是企業(yè)的普通員工，我們應(yīng)把企業(yè)創(chuàng)新的眼光放在企業(yè)最基層的地方，對(duì)有培養(yǎng)潛質(zhì)的基層員工給予力所能及的幫助，對(duì)于基層員工來說，這種幫助就是雪中送炭式的幫助。一個(gè)人最需要的可能就是雪中送炭，而對(duì)于管理者來說，最難做的事也是雪中送炭。從效果上講，雪中送炭最能贏得人心，贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

為了培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，可以先在一些企業(yè)的細(xì)節(jié)中培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識(shí)。比如，專門設(shè)立一個(gè)信箱——職工合理化建議箱，讓員工每月至少提一條關(guān)于企業(yè)的創(chuàng)新建議或合理化建議。目的就是培養(yǎng)員工的這種創(chuàng)造性的意識(shí)，并讓每一個(gè)員工都形成這種參與意識(shí)，而且應(yīng)該變成一個(gè)剛性要求。最具可操作性的企業(yè)創(chuàng)新行為往往來自于企業(yè)第一線。在一線操作的員工，可能比工程師的感受更直接，更能知道哪種方法更到位、更效率。假設(shè)有一個(gè)3 000人的企業(yè)，一個(gè)員工每月提一條建議，就是3 000條建議，按1%的合理化采中率，則共有30條，用到企業(yè)革新上，形成的效益就會(huì)很可觀。

最后，員工是忘我的員工。毛主席曾經(jīng)說過：人，總是要有點(diǎn)精神的。這種忘我的員工是在企業(yè)價(jià)值觀層面的一個(gè)要求，并不是說讓大家實(shí)實(shí)在在地真正地忘我。例如，有企業(yè)的口號(hào)是：在崗一分鐘，奉獻(xiàn)60秒。我們?cè)谡{(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)員工并不喜歡這個(gè)口號(hào)，許多員工說看到這個(gè)口號(hào)感覺老板像張著血盆大口要一口吞掉員工。那么為什么還要提倡忘我精神？是因?yàn)榧词棺霾坏酱蠊珶o私，做到先公后私還是具有可行性的。特別是在企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)的員工能不能真正把企業(yè)的利益放在優(yōu)先地位考慮，這一點(diǎn)是可以做到的。因此，培養(yǎng)忘我精神就是要讓企業(yè)獲得一種企業(yè)精神的成長(zhǎng)未來、成長(zhǎng)空間，例如企業(yè)愿景，它就是全體企業(yè)員工共同期望的一種精神境界，這種精神境界就有忘我要素體現(xiàn)在其中。

從管理的高度來看待文化融合與創(chuàng)新

當(dāng)我們從塑造企業(yè)人的角度來看企業(yè)文化的時(shí)候，要進(jìn)一步明確的一點(diǎn)，就是企業(yè)文化的融合和創(chuàng)新是一種管理訴求。而文化管理則是建設(shè)企業(yè)文化最根本的價(jià)值訴求。改革開放30多年，企業(yè)經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理階段、制度管理階段、文化管理階段三個(gè)歷程，特別是對(duì)于國(guó)企來說，這方面的感受可能更深刻。如果把10年作為企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)階段，這30多年正好是經(jīng)驗(yàn)管理階段、制度管理階段、文化管理階段這三個(gè)階段。通過文化建設(shè)來超越傳統(tǒng)管理視野，提升企業(yè)凝聚力，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)企業(yè)健康成長(zhǎng)所不容回避的首先問題。

上世紀(jì)80年代，我們倡導(dǎo)“管理在現(xiàn)場(chǎng)，指揮在一線”的口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)干部要和員工搞“三同”，說明那時(shí)候的主要管理模式是經(jīng)驗(yàn)管理。經(jīng)驗(yàn)管理有一個(gè)非常主要的特征，那就是在人性假設(shè)方面，它是一種“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。在老板的心中，員工是經(jīng)濟(jì)人，來企業(yè)一天則企業(yè)發(fā)一天工資。員工也定位自己為經(jīng)濟(jì)動(dòng)物：我來企業(yè)并沒有別的奢望，只是為了養(yǎng)家糊口。經(jīng)驗(yàn)管理的最大優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)能夠隨時(shí)掌控企業(yè)的運(yùn)行情況。與此同時(shí)，經(jīng)驗(yàn)管理還存在許多問題，最大的問題是企業(yè)家把主要的精力放在企業(yè)一線中去了，那么相對(duì)應(yīng)地，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、對(duì)企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境的精力投入就減少了?，F(xiàn)在流行一種說法，企業(yè)家要用80%的時(shí)間去思考企業(yè)的未來。這句話說明對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，戰(zhàn)略謀劃是很重要的，而在經(jīng)驗(yàn)管理模式的背景下，企業(yè)家每天要花十幾個(gè)小時(shí)在企業(yè)內(nèi)部，有時(shí)甚至要合衣而睡在辦公室，完全不可能拿出這么多時(shí)間來思考企業(yè)的未來。但是，在目前這種激烈的全球化、市場(chǎng)化的背景下，相比起內(nèi)部處理的細(xì)節(jié)問題，企業(yè)更重要的是要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)驗(yàn)管理的第二個(gè)問題在于因?yàn)橐獙訉颖O(jiān)督、層層管理，導(dǎo)致管理成本太高。從本質(zhì)上講，現(xiàn)場(chǎng)管理的本質(zhì)就是監(jiān)督管理，企業(yè)家在一線的原因在于企業(yè)家不相信自己不在的情況下員工會(huì)好好干活。而人的心理有一個(gè)特點(diǎn)，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。監(jiān)督管理的客觀效果加劇了管理者與被管理者之間的互不信任?？梢?，經(jīng)驗(yàn)管理是人治，人治會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致人際之間的沖突和摩擦。

企業(yè)文化融合要正視文化差異、各美其美。兩個(gè)企業(yè)在重組過程中，要正視文化差異，不要簡(jiǎn)單粗暴地把一種文化替代另一種文化。說到各美其美，企業(yè)都有自己輝煌的過去，成長(zhǎng)的歷史，應(yīng)正視兼并企業(yè)的文化傳統(tǒng)。文化傳統(tǒng)是幾代人傳承下來的，簡(jiǎn)單地忽略這種企業(yè)認(rèn)同，會(huì)產(chǎn)生這樣或那樣的矛盾。費(fèi)孝通先生在說到兩種文化交流時(shí)提出：各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。這句話首先著眼于不用國(guó)家、民族之間的文化如何相處，其實(shí)企業(yè)與企業(yè)之間的文化融合也具有這種特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)的文化都有歷史，要看到不同資源的獨(dú)特價(jià)值。文化只有通過各美其美，美美與共，才能形成文化合金，打造出一個(gè)“合金”企業(yè)文化。合金意味著文化形態(tài)的新的形成，而不是簡(jiǎn)單的原有文化的相加。

文化融合中的常見問題

文化融合中的常見問題，首先表現(xiàn)為集而不團(tuán)，忽視文化跟進(jìn)。雖然整體的協(xié)調(diào)到位了，但是文化的跟進(jìn)卻沒有跟上，而企業(yè)最重要的是應(yīng)該文化先行。第二，漠視員工歸屬感和文化認(rèn)同。企業(yè)的老板不要以一種強(qiáng)勢(shì)的行政命令方式來解決文化認(rèn)同問題，因?yàn)槠髽I(yè)文化是一種塑心工程，即塑造心靈的工程，和制度不一樣，制度是束身工程，即制度是約束規(guī)范人的身體行為，而文化是塑造心靈的，所以文化的提升是從身體到心靈的提升工程。束身容易塑心難。制度推行不難，難在老板能不能從我做起，如果能做到，那么制度不難做到。最難做到的是文化認(rèn)同，因?yàn)槲幕J(rèn)同要大家從內(nèi)心擁戴企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)文化啟動(dòng)慢，不能操之過急。世界500強(qiáng)企業(yè)對(duì)文化的改造周期平均為6～8年的時(shí)間，而中國(guó)的企業(yè)許多都是巨無霸的企業(yè)，從業(yè)人數(shù)在500強(qiáng)前列，所以我們解決文化問題，肯定會(huì)比500強(qiáng)還要難。所以，大家不要以急功近利的心態(tài)來搞文化建設(shè)。因?yàn)槲幕鉀Q的是文化認(rèn)同問題，心理塑造需要時(shí)間。我國(guó)有句古話：路遙知馬力、日久見人心，又說知人知面不知心，說的就是心理溝通需要時(shí)間，對(duì)員工精神境界、思想觀念的塑造是一個(gè)非常難的過程。第三，貌合神離，形連心不連。好多企業(yè)重組后又各奔東西了，就像拉郎配一樣，最后也沒有真正地解決心理的溝通和認(rèn)同問題。貌合神離，說明文化建設(shè)沒有落到實(shí)處。第四，文化傳統(tǒng)、資源的流失。應(yīng)通過有效的途徑把我們的傳統(tǒng)資源保持住。不管怎樣重組，都要知道企業(yè)文化資源最可貴的地方在哪，不能像某些老板做房屋規(guī)劃和房地產(chǎn)改造一樣，在一夜之間把四合院推倒，這是對(duì)傳統(tǒng)文化的漠視者，根本不考慮其中蘊(yùn)涵的文化價(jià)值。一個(gè)社會(huì)越走向現(xiàn)代化，它越有一種文化的記憶，而這種文化記憶是讓一個(gè)人心理認(rèn)同的外在標(biāo)志性的東西。例如：我們可以通過一些電子手段，把企業(yè)的舊廠房拍下來，建一個(gè)數(shù)字的檔案館，留給后代一些生動(dòng)的回憶；另外可以讓一些老員工講講過去，留些音像資料，形成企業(yè)記憶。歷史很重要，而人一走就把這段歷史全部帶走了，要進(jìn)行搶救式管理。文化的最大特點(diǎn)就是它的時(shí)間性，它是和記憶、歷史、時(shí)間連在一起的，有歷史的文化才能夠得到大家的認(rèn)同。

文化融合的對(duì)策建議

第一步，培育核心價(jià)值觀、愿景。在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，最需要解決的就是企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)愿景塑造。企業(yè)的核心價(jià)值觀也為企業(yè)精神，即企業(yè)應(yīng)確立一個(gè)非常獨(dú)特的真正能體現(xiàn)企業(yè)性格的企業(yè)精神。目前這方面的突出問題是企業(yè)文化個(gè)性化不強(qiáng)，尤其是國(guó)有企業(yè)，出現(xiàn)雷同化的企業(yè)精神。例如：團(tuán)結(jié)、奮斗、拼搏、和諧等等。企業(yè)應(yīng)該在文化再造過程中解決文化個(gè)性問題。如“把干毛巾再擰出一把水”，人們一看就知道這是豐田的，還有“特別能戰(zhàn)斗”，這是開灤煤礦的，這樣的企業(yè)精神才是個(gè)性化的。

企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀的內(nèi)容是企業(yè)文化的精髓、企業(yè)文化的核心，人們對(duì)于在企業(yè)再造中，改變企業(yè)精神心存疑慮，擔(dān)心這樣做會(huì)讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨啊。在這個(gè)問題上，如果企業(yè)原有文化精神非常到位，就無須改變，需要的是認(rèn)真去維護(hù)它。就像清華大學(xué)的校訓(xùn)——“自強(qiáng)不息、厚德載物”一樣，它具有時(shí)間雋永性。這八個(gè)字囊括了做事、做人兩個(gè)方面，成為激勵(lì)清華學(xué)子的精神坐標(biāo)。一個(gè)好的企業(yè)精神一旦確立，就要守護(hù)，而文化最難得的就是守護(hù)。我國(guó)有一句形象的話說“人走茶涼”，借用這句話我們可以反過來說：好的企業(yè)文化是“人走茶不涼”，尤其是對(duì)于國(guó)有企業(yè)。在這30多年中，其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人平均調(diào)換了六任，不能因?yàn)槠髽I(yè)一把手的離去或企業(yè)家的更替而改變企業(yè)的文化，經(jīng)常更換企業(yè)精神，會(huì)動(dòng)搖軍心，使基層員工感覺到文化不嚴(yán)肅。

第二步，包容、理解和信任機(jī)制的建立。文化需要包容，一定認(rèn)真面對(duì)我們所整合的企業(yè)文化資源，考慮他們的感受。國(guó)家與國(guó)家的交流互通中，強(qiáng)勢(shì)文化要考慮弱勢(shì)文化的感受，企業(yè)與企業(yè)之間也是如此。再造企業(yè)文化要特別關(guān)注弱勢(shì)文化方的感受，比如兼并了一個(gè)小企業(yè)，但小企業(yè)也有歷史，也可能具有深厚的文化傳統(tǒng)，只有建立包容、理解和信任機(jī)制，才能做到良好溝通。

第三步，打造文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。文化重組后，為了讓新的文化盡快實(shí)現(xiàn)文化再造，實(shí)現(xiàn)文化造血同盟，可以在企業(yè)中成立一個(gè)試驗(yàn)區(qū)，從一個(gè)車間或班組開始，首先把優(yōu)秀文化示范性展示出來，并流傳下去。

第四步，建立有效的文化溝通渠道。一旦在文化重組中出現(xiàn)文化沖突、文化摩擦，應(yīng)該有一個(gè)文化溝通的渠道，不要把文化的情緒積累下來，企業(yè)應(yīng)在一些細(xì)微的方面要及時(shí)化解矛盾，化解文化沖突。

企業(yè)文化創(chuàng)新的建議與思路

文化創(chuàng)新不是一朝一夕的工作，在某種情況下，甚至可以說，文化創(chuàng)新和文化守護(hù)是相輔相成的，文化沒有守護(hù)，就談不上創(chuàng)新，文化資源就會(huì)源源不斷地流失掉。如果一個(gè)文化沒有沉淀，每天都在創(chuàng)新，那就不叫創(chuàng)新，文化創(chuàng)新是與文化堅(jiān)守連在一起的，文化需要一以貫之，先堅(jiān)守后創(chuàng)新，而且堅(jiān)守越長(zhǎng)，文化認(rèn)同就越到位。

將文化與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，確保文化的可持續(xù)發(fā)展

只有將文化與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，才能保證文化滲透到管理之中，避免文化的兩張皮現(xiàn)象——文化是文化，管理是管理。文化要真正可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該像人每天都要吃飯喝水一樣，必須要文化滲透到日常的管理環(huán)節(jié)中去，這也有利于文化的量化?，F(xiàn)在，企業(yè)文化已成為許多企業(yè)考評(píng)的重要依據(jù)，但事實(shí)上，文化量化是很難的，因?yàn)槲幕鉀Q認(rèn)同問題，許多文化是不能量化的。企業(yè)要給文化留出一些空間來，避免有形的方面做得越多，內(nèi)在的東西可反而被忽略了。如果文化量化過于刻板，有的員工可能會(huì)有意識(shí)在有形的文化層面上做文章，表面一看每一個(gè)方面都做得很好，但實(shí)際上呢，心理的問題沒有解決，而文化還是要塑心的。

將文化與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，首先需要培養(yǎng)高層管理者的文化自覺。企業(yè)高層要有培養(yǎng)價(jià)值人，維護(hù)外圓內(nèi)方管理模式的管理自覺?！坝惺裁礃拥钠髽I(yè)家就有什么樣的企業(yè)文化”，如果一個(gè)企業(yè)文化落實(shí)不到位，企業(yè)家要首先看到自己的責(zé)任，是自己沒有做到位。企業(yè)文化是老板文化，這既是榮耀又是責(zé)任，而且責(zé)任更重。其次，需要全體員工的自覺參與。企業(yè)文化既是老板文化又不是老板文化，強(qiáng)調(diào)它是老板文化是在強(qiáng)調(diào)高層管理者在文化建設(shè)中的重要性，但企業(yè)文化的最后落腳點(diǎn)還是要落到基層員工的層面上，這就是文化落地問題，要讓文化真正滲透到員工的內(nèi)心，從這個(gè)層面上講，這又不是老板文化。

注重解決文化的承傳問題

第一，要具備持續(xù)性文化實(shí)踐心態(tài)。文化不能一蹴而就，文化也不能急功近利，要有一種可持續(xù)的文化實(shí)踐心態(tài)。企業(yè)文化不能忙起來放一放，閑來無事想一想。有些企業(yè)家始終把文化看作干擾企業(yè)正常工作的要素，應(yīng)從根本上解決這個(gè)意識(shí)問題，確保文化滲透到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

第二，應(yīng)注意持經(jīng)達(dá)變，返本開新，這是對(duì)傳統(tǒng)文化的基本態(tài)度。持經(jīng)指手持經(jīng)典，就是要把企業(yè)在幾十年成長(zhǎng)過程中的經(jīng)驗(yàn)自覺維護(hù)。不能為了求變而不顧傳統(tǒng)，企業(yè)歷史越長(zhǎng)越要注意這一點(diǎn)。達(dá)變就是要有變化。每年，海爾的文化手冊(cè)都要修訂，因此企業(yè)每年要面對(duì)新的形勢(shì)。在不變之中謀求變化，即持經(jīng)達(dá)變。返本開新，即企業(yè)家應(yīng)經(jīng)常帶領(lǐng)員工們?nèi)シ词。瑢?duì)于我們企業(yè)幾十年的成長(zhǎng)來講，最重要的資源究竟是什么？當(dāng)反省到這個(gè)問題的時(shí)候，就找到了根本。這也是對(duì)現(xiàn)有文化資源的清理，通過這種清理來返本開新，當(dāng)我們知道我們過去的輝煌，我們才知道未來往哪個(gè)方向去努力。

第三，培養(yǎng)文化建設(shè)的平常心。文化建設(shè)不能沒有平常心，平常心是建立在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提之上的。如果一個(gè)企業(yè)家只想賺錢，不想把企業(yè)做久做長(zhǎng)，那么文化上就可以少投入甚至不投入，因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)著眼于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而一旦企業(yè)希望可持續(xù)發(fā)展，就必須關(guān)注文化問題。人生最難得就是有一顆平常心，做企業(yè)最難得的也是如此。培養(yǎng)平常心要克服急功近利，要克服投機(jī)心態(tài)，就是要“不以物喜不以己悲”，寵辱不驚，這樣的心態(tài)才是最重要的。臺(tái)塑集團(tuán)老板王永慶曾經(jīng)說過：永遠(yuǎn)不要做投機(jī)生意。我們知道房地產(chǎn)業(yè)是中國(guó)大陸改革開放30多年來最具投機(jī)性的行業(yè)領(lǐng)域，而目前在中國(guó)大陸的富豪排行榜上，行業(yè)比例最高的恰恰是房地產(chǎn)業(yè)。這個(gè)數(shù)據(jù)發(fā)人深省，如果都去搞投機(jī)，就沒有人去踏踏實(shí)實(shí)做實(shí)業(yè)了，而實(shí)業(yè)救國(guó)就成為一句空話。所以，無論如何我們要回到腳下最堅(jiān)實(shí)的土地上，以一顆平常心去吧企業(yè)經(jīng)營(yíng)好。

培育員工的信仰與境界

培育員工的信仰與境界，這是一個(gè)歷久彌新的老話題。從大的社會(huì)環(huán)境來講，中國(guó)有一個(gè)很嚴(yán)重的問題就是信仰缺失。信仰缺失就會(huì)導(dǎo)致人人什么都不怕，人總要有所敬畏，才知道底線，知道什么事情該做什么事不該做。在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，要引導(dǎo)樹立這樣的意識(shí)：企業(yè)的發(fā)展和成功，會(huì)帶來員工事業(yè)的成就，使員工找到企業(yè)幸福感。同時(shí)，積極開展對(duì)員工人生信仰的培育，使之與企業(yè)愿景息息相關(guān)，達(dá)到員工與企業(yè)的真正互融。

企業(yè)健康模式：學(xué)習(xí)型企業(yè)

學(xué)習(xí)型企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)和全過程學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，知識(shí)沖破個(gè)體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強(qiáng)化作用，提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)習(xí)型企業(yè)有如下幾個(gè)特征：汲取先進(jìn)文化理念、突破思維上限、有效溝通與對(duì)話、尋求團(tuán)隊(duì)共識(shí)。

面對(duì)現(xiàn)今時(shí)代日新月異的發(fā)展，一個(gè)企業(yè)首先要樹立其不斷汲取先進(jìn)文化理念的意識(shí)，并在實(shí)踐中予以貫徹，不可固步自封，裹足不前。一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的人才是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的人，一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)才是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)。

理解“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的關(guān)鍵，是要將企業(yè)視為一種生命體，其中，大家得以不斷突破自己的思維上限，創(chuàng)造出真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻的思考方式。學(xué)習(xí)對(duì)于企業(yè)來說，是一個(gè)持續(xù)的過程，學(xué)習(xí)永無止境。

有效的溝通與對(duì)話要特別注意不同級(jí)別之間的對(duì)話。在企業(yè)內(nèi)部，同級(jí)別之間對(duì)話一般來說沒有障礙，而極差越高，對(duì)話就越困難，中國(guó)有句老話叫君臣無對(duì)話說的就是這個(gè)道理。有效的溝通和對(duì)話能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)化解矛盾，從而讓文化處在一種有序健康的狀態(tài)之中。

尋求團(tuán)隊(duì)共識(shí)。團(tuán)隊(duì)上、心理上相互認(rèn)同，行為上相互影響，并追求整體成功。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)成員應(yīng)該達(dá)成一個(gè)共識(shí)：在一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)之中，沒有失敗者。當(dāng)一個(gè)企業(yè)真正通過這種文化創(chuàng)新、真正成為行之有效的學(xué)習(xí)型企業(yè)的時(shí)候，就找到了企業(yè)文化再生的源頭活水。學(xué)習(xí)的目的就是溫故而知新，溫故即總結(jié)過去的工作，有什么教訓(xùn)值得汲取，有什么經(jīng)驗(yàn)可以共享；知新意味著下一步的工作要開展了，哪些工作需要特別注意，哪些環(huán)節(jié)最容易出問題。學(xué)習(xí)就是解決思維相互交流的問題，在這個(gè)階段，知識(shí)沖破了個(gè)體的限制，在組織之間傳播，最后形成了團(tuán)隊(duì)合力。

企業(yè)文化的創(chuàng)新和融合是一個(gè)常議常新的話題，在這方面不僅要有理論的探討，更需要企業(yè)家們?cè)谶@方面做一些探索和實(shí)踐活動(dòng)，提煉出對(duì)整個(gè)中國(guó)企業(yè)文化的提升可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)出來。

第四篇：論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

論煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合　××省××市煙草公司

企業(yè)并購(gòu)重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國(guó)煙草的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力出發(fā)，確定當(dāng)前的主要任務(wù)為“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購(gòu)重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級(jí)公

司的法人資格。企業(yè)并購(gòu)重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購(gòu)重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購(gòu)案例，得出的結(jié)論是，在導(dǎo)致并購(gòu)失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。好范文版權(quán)所有

企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦、細(xì)致的工作，也是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機(jī)制等方面形成合力，共同推進(jìn)和培育。

第一，設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的融合，因?yàn)槿绻麤]有相應(yīng)的專設(shè)機(jī)構(gòu)，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實(shí)。同時(shí)，企業(yè)文化的特點(diǎn)決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理等的整合，它具有獨(dú)特的規(guī)律，是一個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進(jìn)行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。企業(yè)文化融合的獨(dú)特性不僅客觀要求有專設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而且要求這種機(jī)構(gòu)不是臨時(shí)性的，而是長(zhǎng)期性的。企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)具體組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化融合管理的全部運(yùn)作過程。該機(jī)構(gòu)要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，成員可由并購(gòu)重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。

第二，科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學(xué)確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進(jìn)行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學(xué)確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購(gòu)重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質(zhì)文化資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行提煉升華，構(gòu)建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會(huì)文化、相同的產(chǎn)權(quán)和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化資源具有很強(qiáng)的借鑒性和推廣性，在實(shí)際并購(gòu)重組中一定要扎實(shí)調(diào)研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項(xiàng)有價(jià)值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結(jié)合重組后的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行確定。企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，重組后的企業(yè)必須提出適應(yīng)未來發(fā)展需要的文化要素。對(duì)于重組雙方員工普遍認(rèn)同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應(yīng)積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應(yīng)該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù)、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進(jìn)。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當(dāng)，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實(shí)際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購(gòu)重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個(gè)主要因素，根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復(fù)制模式。如果并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，就可以采取復(fù)制模式，將并購(gòu)方的企業(yè)文化復(fù)制到被并購(gòu)方。煙草行業(yè)實(shí)施并購(gòu)重組戰(zhàn)略以來，大而強(qiáng)的企業(yè)并購(gòu)重組小而弱的企業(yè)時(shí)，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購(gòu)重組雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調(diào)整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整。隨著煙草行業(yè)推動(dòng)重組戰(zhàn)略的深入實(shí)施，參加并購(gòu)重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強(qiáng)度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應(yīng)該有意識(shí)地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購(gòu)重組雙方均具有較

強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設(shè)起新的企業(yè)文化。國(guó)內(nèi)外一些實(shí)行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要

充分認(rèn)識(shí)到，并存是暫時(shí)的權(quán)宜，融合是必然的趨勢(shì)，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動(dòng)融合的進(jìn)程。

第四，造就融合文化的人力資源隊(duì)伍。企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購(gòu)重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì)，促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià)，對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場(chǎng)合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng)，使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會(huì)自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購(gòu)重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊(duì)伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓(xùn)的作用。培訓(xùn)可使參訓(xùn)人員增加對(duì)不同企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和理解，改變對(duì)異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達(dá)成共識(shí)，提高參與、推動(dòng)和支持文化融合的自覺性主動(dòng)性。培訓(xùn)的對(duì)象不僅是一般員工、中層管理人員，還應(yīng)該包括企業(yè)高層管理人員。培訓(xùn)的方法可以多種多樣，但應(yīng)該有意識(shí)地請(qǐng)通曉文化融合訣竅、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任老師。

第五，建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運(yùn)作和管理要依靠自身的機(jī)制進(jìn)行，因此，文化融合也要依靠文化機(jī)制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運(yùn)作方式來推進(jìn)和提供保障。一是建立和完善并購(gòu)重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國(guó)家利益、消費(fèi)者利益至上”牢牢地確定為共同價(jià)值觀，并根據(jù)共同價(jià)值觀確立廣大員工認(rèn)同的企業(yè)新目標(biāo)?！暗啦煌幌酁橹\”，企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，達(dá)不到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。二是注重建設(shè)企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對(duì)重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進(jìn)行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實(shí)行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設(shè)企業(yè)的物質(zhì)文化。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，融合文化就要有效地實(shí)現(xiàn)物質(zhì)文化的融合。物質(zhì)文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質(zhì)文化關(guān)鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一品牌形象好范文版權(quán)所有，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號(hào)等，傳達(dá)給員工和社會(huì)公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購(gòu)重組中的文化融合實(shí)際上是一個(gè)有關(guān)新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標(biāo)準(zhǔn)可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對(duì)話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間進(jìn)行溝通，促進(jìn)企業(yè)理念、管理、知識(shí)、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強(qiáng)兼并重組后企業(yè)的凝聚力。外部傳播本質(zhì)上是協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，在企業(yè)與社會(huì)公眾之間建立相互理解、信任和支持，為企業(yè)的生存和發(fā)展?fàn)I造積極的社會(huì)環(huán)境。煙草企業(yè)提供的產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的健康有害，隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的增強(qiáng)，社會(huì)控?zé)熈Χ鹊募哟螅瑹煵萜髽I(yè)的形象客觀上要受到損傷，外部環(huán)境客觀上會(huì)越來越嚴(yán)峻，因此，與其他行業(yè)的企業(yè)相比，煙草企業(yè)更加要高度重視外部傳播渠道的建立，在企業(yè)文化融合時(shí)要更加積極地建立順暢的外部傳播渠道，努力營(yíng)造有利于企業(yè)做大做強(qiáng)的社會(huì)環(huán)境。外部傳播的渠道很多，建立企業(yè)外部傳播渠道主要是要建立企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（ci）傳播、公共關(guān)系的傳播、營(yíng)銷傳播、消費(fèi)者口碑傳播和廣告?zhèn)鞑サ惹?。開展外部傳播要誠(chéng)信，講真話實(shí)話，作出的承諾都必須兌現(xiàn)；要適度，不過度，不要超出企業(yè)的承受能力；要把握好時(shí)機(jī)，把信息的強(qiáng)刺激與信息的日常傳播結(jié)合好，及時(shí)進(jìn)行傳播；要靈活多樣，針對(duì)不同的公眾選用不同的傳播媒體、傳播方式。

第五篇：淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合

淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)聯(lián)合重組 企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)聯(lián)合重組案例,在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國(guó)際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素加以重視,不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵(lì)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。

一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會(huì)組成一個(gè)新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨(dú)的個(gè)體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進(jìn)行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營(yíng)理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo),甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo),則勢(shì)必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導(dǎo)致各自為政的狀態(tài),達(dá)不到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo),才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實(shí)施上要同步,齊頭并進(jìn),要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對(duì)待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因?yàn)槲幕膬?nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實(shí)文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實(shí)施的同時(shí),也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動(dòng)同步進(jìn)行。

特別是在針對(duì)企業(yè)文化融合設(shè)計(jì)時(shí),要同時(shí)考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們?cè)谔幚硗瑯拥膯栴}時(shí),所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。全員參與和專人負(fù)責(zé)原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實(shí)施者,更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個(gè)文化融合過程和注意的要點(diǎn),從而對(duì)各階段方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。員工也可以表達(dá)自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會(huì)大大下降。

企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推

動(dòng),在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn),運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對(duì)不同企業(yè)文化的理解和體會(huì),促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強(qiáng)對(duì)管理人員融合文化能力的考核評(píng)價(jià),對(duì)不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內(nèi)容確定后,利用各種場(chǎng)合、多種途徑和多彩的文化活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng),使多數(shù)員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識(shí)。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí),成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會(huì)自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。

專人負(fù)責(zé)原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標(biāo)后,應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu),專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計(jì)劃的設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng),并對(duì)新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé),使事事有人做,權(quán)責(zé)對(duì)等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。

3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會(huì)給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對(duì)文化上處于劣勢(shì)的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動(dòng)蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。

要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo),并于物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報(bào)刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化宣傳攻勢(shì)。對(duì)不良的文化進(jìn)行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層