第一篇：簡述重組企業(yè)的文化融合

簡述重組企業(yè)的文化融合

作者：吳殿信 編輯：studa090420

論文關鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合

論文摘要：國有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當前國有企業(yè)改革的重點和焦點。在強強聯(lián)合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關鍵點之一。通過對企業(yè)文化本質的闡述，在對其特點分析的基礎上，認為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進。

當前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現(xiàn)在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強的內(nèi)在因素[2]。本文結合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認識和觀點，和大家一起探討企業(yè)文化融合應從何人手，該怎樣推進。

一、企業(yè)文化的本質和特點

何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認為：文化從某種意義上講就是習慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷實踐和提煉而形成的共同價值觀與行為準則，是指導現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經(jīng)濟效益和社會效益協(xié)調發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學觀點，企業(yè)文化應該是來源于實踐，同時又指導實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學科門類。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點。企業(yè)文化之所以特殊，是因為它沒有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個單點，而是一個穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點，即先有條文或實物，再經(jīng)引導和推進，最終形成習慣?；谶@些特點，企業(yè)文化建設要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關鍵在于能不能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設的硬性指標來完成?？陀^來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對待重組企業(yè)的文化差異

正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術、原輔材料采購、銷售等技術層面的問題的解決，原來若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。

正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現(xiàn)實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎。重組前的每個企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)實施協(xié)同管理產(chǎn)生負面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進一步強化認識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導職工，倡導“命運共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設備、制度及組織機構等有效地連接起來，進而達到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機結合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進

所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚棄，是在去劣存優(yōu)基礎上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應當堅持取長補短、循序漸進的原則，科學地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應新的企業(yè)特點的文化體系，促進企業(yè)新一輪的發(fā)展。

(一)統(tǒng)一的品牌認知是企業(yè)文化融合的前提

企業(yè)與消費者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強化的技術精度和文化向度。如果說文化是企業(yè)的意識，那么品牌就是企業(yè)的物質。根據(jù)物質決定意識的原理，企業(yè)文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。

企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場同質化嚴重、競爭激烈的情況下，品牌要想生存并發(fā)展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關系，避免品牌間的自相競爭而導致企業(yè)資源分散。應當看到，隨著市場競爭激烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對此要端正一個認識，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權問題)。對原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產(chǎn)生極端化或者非理性化的結果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長產(chǎn)品壽命周期，不僅會模糊消費者認知、壓抑創(chuàng)新動力，而且會導致品牌價值各個鏈條之間由于受力不均而出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，給競爭對手以可乘之機。也應當看到，品牌整合是一項系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調、共同參與。如果不能準確把握局部與整體、眼前與長遠的利益關系，就不能做出品牌發(fā)展的正確抉擇。只有堅持“先立后破”、“破立結合”，進一步提高晶牌資源的使用效率，切實有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，才能帶來品牌的強大與發(fā)展[3]。而品牌定位的準確以及由此帶來的品牌強大，也為凝聚職工提供了巨大的現(xiàn)實支持。

(二)明確的發(fā)展目標是企業(yè)文化融合的基礎

一個企業(yè)如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，是毫無前途可言的。聯(lián)合重組之后，企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，這種看得見的數(shù)字增長使得表面上聯(lián)合重組后的企業(yè)并沒有產(chǎn)生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現(xiàn)出來的摩擦并不表明其不存在，實際上，恰恰是聯(lián)合重組后企業(yè)發(fā)展目標的明確以及由此獲得的發(fā)展，將這些可能產(chǎn)生的摩擦降低到了最小程度。如果沒有共同的、明確的企業(yè)日標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必導致重組后的企業(yè)各個分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，達不到增強企業(yè)競爭力的目的。

當然，企業(yè)發(fā)展目標的制定要盡量避免出現(xiàn)不夠清晰、沒有量化的現(xiàn)象。要明確長遠目標，細化中短期目標，做到長短期目標相統(tǒng)一，強調長遠有方向，近期要具體。如果企業(yè)目標只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強”或“爭創(chuàng)——流”，而沒有對目標提出具體的量化評價標準，同時也缺乏目標的階段性分解，企業(yè)目標與工作目標之間缺乏聯(lián)系，不能相互支持，發(fā)展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。

(三)協(xié)同的管理制度是企業(yè)文化融合的保障

文化管理最終表現(xiàn)在制度、機制上。如果沒有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實行兩套以上的管理制度和責任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達成一致。

一個企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點是實施“企業(yè)再造”，也即進行管理流程再造。那么，怎樣能實現(xiàn)流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進行重新思考，將企業(yè)內(nèi)部與市場連接成一個全新的流程，進而達到企業(yè)效率、質量、效益、個性化需求相統(tǒng)一的整合目標。當前，在實施流程冉造過程中需要準確把握好以下三個方面：(1)要認識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經(jīng)驗和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時，要充分注意到分支作為一個生產(chǎn)點的新變化。(3)認真組織好宣傳、實施，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。

(四)規(guī)范的行為準則是企業(yè)文化融合的關鍵

木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準則則是縫隙。如果說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準則就是讓員工做得更好。

行為準則的融合更多體現(xiàn)在個人上。如果說企業(yè)的行為準則是通過保證產(chǎn)品質量和服務質量，最大限度地滿足消費者的需求，承擔的是對社會的責任，那么，個人的行為準則就是個人對企業(yè)的責任。當然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準則可以也應當不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導原則必須加以統(tǒng)一和規(guī)范。這個指導原則筆者認為有四條：(1)是否適應社會公德；(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品質量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當企業(yè)利益和個人利益發(fā)生沖突時，個人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個人資源，使本崗位具有不可替代性。

(五)暢通的信息交流是企業(yè)文化融合的橋梁

交流溝通的作用在于使組織內(nèi)的每一個成員都能夠做到在適當?shù)臅r候，將適當?shù)男畔?，用適當?shù)姆椒ǎ瑐鹘o適當?shù)娜耍杂欣诮M織目標的實現(xiàn)。缺乏溝通與信息交流，將導致決策不能完整準確地落實，影響決策和規(guī)劃的科學性，影響績效考核和個人評價的公正性。

重組企業(yè)會存在各個分支在不同地域的問題，盡管現(xiàn)在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產(chǎn)點的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現(xiàn)象造成管理不透明、監(jiān)督服務工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學性。有效整合信息孤島的基礎靠溝通，關鍵在于執(zhí)行，核心是職責和流程的界定。因為如果企業(yè)業(yè)務流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，就盲目進行信息系統(tǒng)的開發(fā)，即便一些部門內(nèi)部的流程可以運轉起來，部門間的流程還是無法銜接。

(六)共同的價值取向是企業(yè)文化融合的最高境界

一般認為，企業(yè)的價值取向就是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，追求更多的利潤，然而，這一價值取向往往會偏離方向，導致企業(yè)不顧質量與誠信經(jīng)營，出現(xiàn)企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場轟動效應后很快便銷聲匿跡。

企業(yè)追求的不僅是合理的利潤，更應該是價值最大化；不僅要做到國有資產(chǎn)的保值增值，更應該使國家利益、消費者利益的維護和落實與企業(yè)利益統(tǒng)一起來。這些歸根到底要靠企業(yè)的發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展了，國有資產(chǎn)才能保值增值，國家利益才能維護；也只有企業(yè)發(fā)展了，產(chǎn)品質量提高了，消費者的利益才能得到保障。對重組后的企業(yè)來講，應以準確的發(fā)展目標推動企業(yè)各項工作。也只有這樣，職工才能真正把個人的人生價值融人到企業(yè)價值中去，廣大員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣，當習慣養(yǎng)成時，文化也就自然形成了。

總之，企業(yè)文化融合是一項系統(tǒng)工程，要結合實際，上下聯(lián)動，全雖參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，使之轉化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。唯有如此，才能實現(xiàn)文化與管理的和諧統(tǒng)一，推動企業(yè)向縱深方向發(fā)展。

第二篇：簡述重組企業(yè)的文化融合

簡述重組企業(yè)的文化融合論文關鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合論文摘要：國有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當前國有企業(yè)改革的重點和焦點。在強強聯(lián)合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關鍵點之一。通過對企業(yè)文化本質的闡述，在對其特點分析的基礎上，認為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進。

當前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現(xiàn)在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

企業(yè)文化融合潛在并強有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強的內(nèi)在因素。本文結合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認識和觀點，和大家一起探討企業(yè)文化融合應從何人手，該怎樣推進。

一、企業(yè)文化的本質和特點何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認為：文化從某種意義上講就是習慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷實踐和提煉而形成的共同價值英語論文發(fā)表/ywlwfabiao/觀與行為準則，是指導現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經(jīng)濟效益和社會效益協(xié)調發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學觀點，企業(yè)文化應該是來源于實踐，同時又指導實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學科門類。

企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點。企業(yè)文化之所以特殊，是因為它沒有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個單點，而是一個穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點，即先有條文或實物，再經(jīng)引導和推進，最終形成習慣?；谶@些特點，企業(yè)文化建設要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關鍵在于能不能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設的硬性指標來完成。客觀來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

二、正確對待重組企業(yè)的文化差異正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組

后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術、原輔材料采購、銷售等技術層面的問題的解決，原來若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。

正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現(xiàn)實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎。重組前的每個企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)實施協(xié)同管理產(chǎn)生負面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進一步強化認識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進、全同滅異是建立法律論文發(fā)表/fllwfabiao/新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導職工，倡導“命運共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設備、制度及組織機構等有效地連接起來，進而達到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機結合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。

三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚棄，是在去劣存優(yōu)基礎上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。

重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應當堅持取長補短、循序漸進的原則，科學地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應新的企業(yè)特點的文化體系，促進企業(yè)新一輪的發(fā)展。

第三篇：重組企業(yè)文化融合與創(chuàng)新

基于企業(yè)重組過程中文化融合的思考

【摘要】良好的企業(yè)文化能提高員工積極性，增強企業(yè)凝聚力，推動企業(yè)改革，帶動企業(yè)發(fā)展。處理好重組企業(yè)文化的融合問題，就能使企業(yè)優(yōu)化資源配臵，提高競爭力，實現(xiàn)1+1>2的規(guī)模效應。

【關鍵詞】企業(yè)文化 重組融合 核心競爭力

一、前言

黨的十五大報告明確指出，要“通過資產(chǎn)重組和結構調整，以加強重點，提高國有資產(chǎn)的質量”。在當今市場經(jīng)濟競爭的洪流中，國有大中型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展趨勢和企業(yè)自身特點，順應經(jīng)濟規(guī)律，尋找適合自身發(fā)展，整合優(yōu)勢資源，提高競爭實力從而促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一種有效途徑和方法，也是當前國有企業(yè)改革的重點和焦點。

2010年我們大橋局三公司重組并入中鐵港航局集團有限公司就是在這種背景下順應而生，目前，公司在產(chǎn)權重組、資產(chǎn)重組、業(yè)務重組、人力資源重組等方面取得的不錯的成績，在短時間內(nèi)，公司的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)重組得以實現(xiàn)。與此同時公司企業(yè)文化的重組融合也不能忽視，不能忽視作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最具有主觀能動性的人。許多企業(yè)通過改革重組，雖然規(guī)模擴大，但卻難以創(chuàng)造出1+1>2的重組規(guī)模效應，很大一部分原因就是對企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中的重要性缺乏應有的認識所致。因此，我們應當著手加強企業(yè)文化的融合，減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現(xiàn)重組企業(yè)的平穩(wěn)對接，提高各層級管理人員對新企業(yè)的認同感和執(zhí)行力。

二、企業(yè)文化的內(nèi)涵

既然重組中企業(yè)文化融合如此重要，那到底什么才是一個企業(yè)的企業(yè)文化呢？

它并不是平常人們認為的幾組有氣勢、且放之四海而皆可用的標語口號，也不是經(jīng)常組織員工的文化娛樂活動，更不是放在嘴上說，紙上寫，掛在墻上的榮譽稱號牌子。企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中倡導、積累，經(jīng)過篩選提煉形成的、具有本企業(yè)特色的、以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心。以企業(yè)最高目標、共同價值觀、優(yōu)良作風、行為規(guī)范、標識、環(huán)境等為主要內(nèi)容的，能夠激發(fā)和凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的精神財富及其物質形態(tài)的總和。

實質上，企業(yè)文化是以人的管理為中心，以培育企業(yè)理念為核心內(nèi)容，以規(guī)范組織、員工行為為基本手段，以提高企業(yè)核心競爭力為目的的管理理論和管理方式。同時在企業(yè)發(fā)展過程中具有延續(xù)性和保持性，同時具有變革性。

企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)的靈魂和潛在生產(chǎn)力，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，對企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展具有重大影響。企業(yè)文化好比是企業(yè)的精氣神，它能有效的激活企業(yè)其他模塊為了企業(yè)戰(zhàn)略目標持續(xù)健康的運行。大橋局三公司的企業(yè)文化理念經(jīng)過長期經(jīng)營生產(chǎn)活動，針對自身的企業(yè)特色，濃縮成八個字：跨越天塹，超越自我。它象征著一種力量的征服，既代表橋梁的跨越，也表示前進中存在的艱難，表明企業(yè)員工強烈的進取意識，又折射出一種勇于戰(zhàn)勝困難的氣魄。如果說“跨越”是實在的行動，那么“超越”便是一種理念，是企業(yè)和企業(yè)員工所為之追求的主觀目標。這八個字讓我們清醒的認識到：我們每一次成功的跨越，都為下一次更激動人心的超越奠定基礎，而不是滿足于所取得的成績，止步不前。所以說，“超越自我”是超越企業(yè)的既有，是一個現(xiàn)代企業(yè)和企業(yè)員工必備的憂患意識。只有超越，只有與時俱進，企業(yè)才能進步，得到進一步的發(fā)展。而創(chuàng)新才能發(fā)展，創(chuàng)新和發(fā)展的基石是科技，這兩點又都需要人去完成，所以，以人為本，科技領先，創(chuàng)新發(fā)展又構成了我們企業(yè)文化的核心價值觀。進而，三公司的企業(yè)文化就為構建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和諧三公司”提供精神支撐。

三、企業(yè)文化融合的必要性和存在的問題

現(xiàn)在三公司處于重組并入港航局集團的關鍵時期，各項重組工作都在緊張有序，緊鑼密鼓的進行中，隨著進度的深入，重組過程中的一些問題開始浮出水面。自然，企業(yè)文化的重組融合也不可避免要碰到很多阻礙和問題。包括物資文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困難和阻力，企業(yè)文化的融合就越發(fā)顯得勢在必行。要知道現(xiàn)在企業(yè)間的競爭主要是核心力的競爭，企業(yè)文化則成為企業(yè)競爭力的重要源泉，最先進的管理思想是用文化進行管理，企業(yè)經(jīng)營者必須注重企業(yè)文化的融合和價值觀的塑造，這是全球企業(yè)不可逆轉的大勢。1.企業(yè)文化融合是增強企業(yè)核心競爭力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化溝通”和“雙贏思維”發(fā)展，“協(xié)作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是美國著名麥肯錫咨詢公司提出的21世紀企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略。在了解了企業(yè)文化的內(nèi)涵之后，我們知道每個企業(yè)會因發(fā)展歷程、發(fā)展目標、經(jīng)營理念、隊伍素質、地域觀念等各有所不同，所形成的企業(yè)文化也必然各具特色，互有差異。譬如三公司主業(yè)立足于橋梁建設，則有“跨越天塹”為之相呼應。那么在企業(yè)重組過程中，企業(yè)文化的互相融合就顯得尤為重要，重組中的文化融合不是雙方或多方原有文化的簡單疊加，而是要把握規(guī)律性，必須對企業(yè)新文化進行一次務實的篩選再造。融合中最大的障礙在于管理者如何彌合不同文化差異的企業(yè)及其員工在重組中面臨的矛盾沖突，如企業(yè)的觀念層、制度層、物質層等。如果忽視文化融合的重要性，可能會導致企業(yè)重組質量差、效率低下，競爭能力減弱，難以持續(xù)發(fā)展，就會出現(xiàn)“貌合神離，形連心不連”現(xiàn)象。只有做到取長補短、揚優(yōu)避劣，形成“結盟取勝、雙贏模式”的企業(yè)文化，企業(yè)才更有生命力、凝聚力和競爭力。

2.提升管理水平需要企業(yè)文化深度融合

大量事實告訴我們，企業(yè)管理不能單純依靠行政和制度約束管理員工。而企業(yè)文化具有一種以價值觀為導向的內(nèi)在驅動力和執(zhí)行力，它貫穿在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導著他們的日常工作和行為規(guī)范。因此，我們要把剛性的行政制度與柔性的企業(yè)文化結合起來，用美好的愿景鼓舞人，用宏偉的事業(yè)凝聚人，用科學的機制激勵人，用和諧的環(huán)境熏陶人，充分調動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，達到“人企合一”的最高境界，促進企業(yè)持續(xù)有效科學發(fā)展。3.面對企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合問題，由于文化心理差異存在，不可以避免的容易出現(xiàn)這樣幾種情況和問題：

一是價值觀的不同，使企業(yè)在一些重大問題上會出現(xiàn)不同甚至相反的認識、取向和行為選擇；二是經(jīng)營理念不同，使得企業(yè)在市場定位，經(jīng)營方式、產(chǎn)品開發(fā)等方面決策困難以致造成錯誤；三是思考和解決問題方式不同，造成來自不同群體員工日常工作中的矛盾和隔閡，甚至出現(xiàn)明顯親疏，影響隊伍團結；四是文化差異最終體現(xiàn)為員工素質差異，表現(xiàn)出方方面面不和諧因素，使企業(yè)重組后貌合神離，甚至格格不入。重組中的文化融合工作是一項長期而艱巨的任務，我們要發(fā)揚改革創(chuàng)新，求真務實的精神，把文化融合作為重組工作的重要內(nèi)容，通盤考慮，全面部署，把工作抓實、抓細、抓具體，切實抓出成果。

四、重組企業(yè)文化融合需要經(jīng)過三個階段。

企業(yè)文化的融合要一步一個腳印的循序漸進，不是一朝一夕的事情，我認為大體分為三個階段：企業(yè)文化整合---企業(yè)文化磨合---企業(yè)文化融合。

一、企業(yè)文化的整合階段。

1、摸清雙方企業(yè)文化基礎，遵循規(guī)律，循序漸進，揚長避短。

企業(yè)重組在一定程度上是不同文化的滲透與互融。在整合階段，主要體現(xiàn)在優(yōu)秀企業(yè)文化的拓展傳播和共同學習與引進。要組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行調查研究和評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源。在此基礎上針對重組后的企業(yè)特點和經(jīng)營情況作出思考，慎重取舍，做到取長補短、揚優(yōu)避短。

2、正確對待重組中企業(yè)文化差異。

在了解重組雙方的企業(yè)文化后，不可避免的要面對企業(yè)文化差異問題。要從以下幾個方面做好：1.尊重現(xiàn)實與歷史，不能一味的排斥對方的文化理念，要從實際出發(fā)，具體情況具體對待。求同存異是企業(yè)文化融合的基礎。2.完善相應的制度建設，制度是企業(yè)文化的載體和橋梁。企業(yè)重組中存在的一些問題，譬如由于思想的隔閡、認識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接而產(chǎn)生的問題等，一部分是可以通過完善改進企業(yè)制度來解決的。3.不斷的創(chuàng)新、增同減異是企業(yè)文化整合的關鍵。從長期來看，企業(yè)在發(fā)展，環(huán)境在變化，員工的價值觀也在不斷變化，在這個關鍵時期內(nèi)，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。

3、處理好雙方企業(yè)文化的關系

首先是“強勢”與“弱勢”的關系。企業(yè)重組中，往往會出現(xiàn)強勢企業(yè)和弱勢企業(yè)。在文化融合中往往容易出現(xiàn)重視強勢企業(yè)文化，忽視弱勢企業(yè)文化的傾向。需要強調的是，強勢文化不一定是優(yōu)質文化，弱勢文化不一定是劣質文化。關鍵是要看是否與重組后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)實際、企業(yè)實際相適應。二是繼承與創(chuàng)新的關系。企業(yè)文化的重組，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來，而是在去劣存優(yōu)的基礎上，用發(fā)展、提煉的理念對企業(yè)新文化的一次催生再造。要主要繼承發(fā)揚傳統(tǒng)文化的積極因素，挖掘整理本企業(yè)長期形成的寶貴文化資源。同時要用科

學發(fā)展觀和系統(tǒng)創(chuàng)新的思維對原有的企業(yè)精神、經(jīng)營理念等進行整合和提煉，賦予其新的時代內(nèi)涵，在繼承中創(chuàng)新、在弘揚中升華。

二、企業(yè)文化的磨合階段

企業(yè)文化的整合準備工作處理好后，要想順利完成重組，實現(xiàn)強強聯(lián)合，更加需要一個處理企業(yè)文化沖突的磨合期，以減緩兩種文化面對面的硬接觸。企業(yè)文化的磨合階段工作不能操之過急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種形式和手段在企業(yè)內(nèi)進行宣傳貫徹，深化到企業(yè)日常生活和經(jīng)營活動中去，特別是要重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標而共同奮斗的思想基礎。2.要注重企業(yè)制度文化的建設，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中去，轉化為員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化在磨合中逐步步入快車道。3.要注重全員參與，內(nèi)部交流經(jīng)?；Ｔ谄髽I(yè)文化的磨合期，溝通是最關鍵的環(huán)節(jié)。文化融于交流，沒有交流就達不到真正的融合。正如鄧小平同志說的實踐是檢驗真理的唯一標準，重組后的企業(yè)文化影響的是全體企業(yè)員工，只有把它以各種形式貫徹到員工中去，接受現(xiàn)實的洗禮，接受實際經(jīng)營活動的鍛煉，才能夠不斷總結提煉完善，從而得到符合企業(yè)實際的健康、成熟的企業(yè)文化。4.要加強企業(yè)物質文化的建設，統(tǒng)一企業(yè)標識、塑造企業(yè)新的品牌形象。雖然這些只是企業(yè)文化的外延部分，但是能夠對文化觀念的融合產(chǎn)生積極的推動作用，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。在實施過程中，其本身就是

統(tǒng)一思想、整合觀念的過程，也就是企業(yè)文化有機融合的過程。

三、企業(yè)文化的融合階段

企業(yè)文化的融合，不能只停留在理念上，不能獨立存在。它最終是為了企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)健康高效的運轉。所以重組后的企業(yè)文化要推廣運用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中去，優(yōu)化資源配臵，合理交流人員。

1.提高資源的配臵能力，進而推進重大項目工程的實施，促進生產(chǎn)規(guī)模快速擴大，形成資源共享，優(yōu)勢互補和風險共擔，提高市場競爭力，促進企業(yè)快速發(fā)展，以好的發(fā)展態(tài)勢和良好愿景目標感召員工。

2.構建和提供相應的平臺，便于各個項目之間可以互相參觀學習，拾缺補遺。在工作中要善于抓典型，樹模范，用各種渠道給員工指明方向。進而讓企業(yè)文化滲透到管理中去，使企業(yè)的核心技術和經(jīng)營管理水平得到不斷提升。

3.重組企業(yè)間人才合理交流。把握好企業(yè)間的人才滲透，使重組企業(yè)的管理人才可以交流使用，因為企業(yè)文化的最大載體在于員工，員工的一言一行都能體現(xiàn)企業(yè)文化的指導作用，加強人才交流，有利于加速推動企業(yè)的觀念轉變，使得重組企業(yè)文化更好的融入企業(yè)運作中。

經(jīng)過這三個階段后，企業(yè)文化的融合最終要體現(xiàn)以下四個方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基礎，通過思想融合來推進制度融合、管理融合、行為融合，實現(xiàn)最終的文化融合。在思想融合中堅持以“融情、融心”為切入點，做好思想政治工作和黨建工作，實現(xiàn)人的情感相通與心靈相通。

2.制度融合，是文化融合的重點，只有企業(yè)的制度融合了，重組企業(yè)才會政令統(tǒng)一，步調一致，成為真正意義上的一個企業(yè)。企業(yè)所有的改革思想和措施都必須內(nèi)化于心、外化于行，并最終固化于制。

3.價值觀的融合，是文化融合的保證，對于重組企業(yè)來講，價值觀的融合，形式上是文化的整合，而實質上是一次文化再造，其核心就是提煉與確立企業(yè)的新文化理念。文化融合的最終目的是建立起新的企業(yè)文化，而企業(yè)文化的靈魂則是體現(xiàn)其價值觀的文化理念。所以我們要建設一個符合企業(yè)實際、提升企業(yè)形象、滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、具有時代氣息、企業(yè)特色、健康向上并為廣大員工普遍認同的企業(yè)文化體系，從而實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致，企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致

4.行為融合，是文化融合的關鍵，企業(yè)行為、領導行為、員工行為的融合才是完全的文化融合。在行為融合上，主要表現(xiàn)在心往一處想，勁往一處使。

五、結語

企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，是一種構建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要而不可或缺。企業(yè)的重組真正產(chǎn)生“1+1>2”的效應，必須高度重視企業(yè)文化的融合問題，努力打造好有中國特色的先進企業(yè)文化，才能不斷增強企業(yè)核心競爭力。

第四篇：淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合

淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應,必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。

[關鍵詞] 企業(yè)聯(lián)合重組 企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設備、技術、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關鍵因素之一,是一項長期而又艱巨的任務?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個聯(lián)合重組案例,在導致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒有達到預期的協(xié)同效應和財務回報。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應,必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。

一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負責原則、平穩(wěn)性與適度性原則。

1.整體性和同步性原則通過聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會組成一個新的組織,在文化融合上就應該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨的個體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進行必要的整合,最后形成和諧的整體。

要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標、企業(yè)精神、價值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標,甚至保持重組前彼此獨立的目標,則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導致各自為政的狀態(tài),達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業(yè)目標的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標,才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實施上要同步,齊頭并進,要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因為文化的內(nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實施的同時,也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動同步進行。

特別是在針對企業(yè)文化融合設計時,要同時考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時,所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進行區(qū)別對待。全員參與和專人負責原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實施者,更重要的是增強員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個文化融合過程和注意的要點,從而對各階段方案的實施情況進行監(jiān)督。員工也可以表達自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會大大下降。

企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領導層科學規(guī)劃,積極推進,相關部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認同內(nèi)化的過程。企業(yè)領導者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推

動,在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點,運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會,促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強對管理人員融合文化能力的考核評價,對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎,要十分注意廣泛調動員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內(nèi)容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進行大力宣揚,使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識,成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。

專人負責原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標后,應當設立企業(yè)文化融合機構,專門設立相關人員總體負責融合計劃的設計,協(xié)調各部門的活動,并對新企業(yè)的決策者負責。這種專人負責制度的設置可以分清權責,使事事有人做,權責對等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。

3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領域,會給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。

要分階段進行企業(yè)文化融合。融合進程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應該先定出融合的精神層目標,并于物質層著手,循序漸進,利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標識、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設施、報刊網(wǎng)絡等,形成強有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。對不良的文化進行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質層到制度層

第五篇：煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合

煙草企業(yè)重組中的企業(yè)文化融合企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強做大的重要戰(zhàn)略方式。煙草行業(yè)從盡快提高中國煙草的整體競爭實力出發(fā)，確定當前的主要任務為“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，加大加快了企業(yè)并購重組步伐，僅今年上半年就取消了8家煙廠和155家縣級公司的法人資格。企業(yè)并購重組，不僅要整合資產(chǎn)、業(yè)務、管理、產(chǎn)品、品牌，而且必然要融合企業(yè)文化，企業(yè)文化的融合是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{查了歐美和亞洲的115個并購案例，得出的結論是，在導致并購失敗的因素中，企業(yè)文化融合的失敗高居首位。因此，煙草企業(yè)在實施并購重組的過程中一定要努力融合企業(yè)文化。

企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，也是一項系統(tǒng)、復雜、軟性的工程，不可能一蹴而就，需要從組織、模式、機制等方面形成合力，共同推進和培育。

第一，設立企業(yè)文化融合機構。企業(yè)文化融合在企業(yè)重組中占有重要的戰(zhàn)略地位，這種地位決定在重組中應該設立專門的機構負責企業(yè)文化的融合，因為如果沒有相應的專設機構，文化融合很難有效開展，更不用談戰(zhàn)略地位的落實。同時，企業(yè)文化的特點決定文化融合不同于資產(chǎn)、業(yè)務、管理等的整合，它具有獨特的規(guī)律，是一個系統(tǒng)的長期的工程，文化融合常常在資產(chǎn)、管理等整合完成之后還要繼續(xù)進行，而且在整合中必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。企業(yè)文化融合的獨特性不僅客觀要求有專設機構負責，而且要求這種機構不是臨時性的，而是長期性的。企業(yè)文化融合機構具體組織、策劃和領導

企業(yè)文化融合管理的全部運作過程。該機構要直接向最高管理層負責，成員可由并購重組雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。

第二，科學確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容。重組后企業(yè)的文化內(nèi)容規(guī)定著企業(yè)文化融合的方向和方法，只有科學確定重組后企業(yè)的文化內(nèi)容，才能有效地融合企業(yè)文化。一是必須在充分挖掘和整合現(xiàn)有文化資源上進行確定。企業(yè)文化具有傳承性，科學確定新文化的內(nèi)容先要摸清重組各方的文化家底，繼承優(yōu)秀文化資源。在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意把握企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，在融合豐富的優(yōu)質文化資源的基礎上進行提煉升華，構建新的企業(yè)文化體系。煙草企業(yè)由于處在相同的民族文化和社會文化、相同的產(chǎn)權和管理體制、相同的行業(yè)文化等因素的影響下，不同企業(yè)文化之間具有較大的相似性，不同企業(yè)的優(yōu)質文化資源具有很強的借鑒性和推廣性，在實際并購重組中一定要扎實調研，深入發(fā)掘，不丟掉任何一項有價值的文化資產(chǎn)。二是必須緊密結合重組后的發(fā)展目標和戰(zhàn)略進行確定。企業(yè)文化是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展服務的，重組后的企業(yè)必須提出適應未來發(fā)展需要的文化要素。對于重組雙方員工普遍認同的文化要素，要將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分繼承和發(fā)揚光大，將不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的部分拋棄掉；某些不為所有企業(yè)共同擁有的文化要素，只要符合未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，就應積極吸收為新文化的內(nèi)容；某些文化要素雖不是重組企業(yè)各方都不具有的，但是未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的，也就應該確定為新文化的內(nèi)容，并要精心培育，使其逐步成為未來文化的一部分。要根據(jù)確定的新文化內(nèi)容制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同

階段的工作目標和任務、措施和手段，并將企業(yè)文化融合方案列入重組的整體方案之中同步推進。

第三，選擇合適的文化融合模式。文化融合模式的選擇是要解決企業(yè)文化融合的方式問題，合適的模式是有效融合企業(yè)文化的重要保證，如果模式適用不當，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事與愿違，很難取得理想的效果。企業(yè)文化融合模式的選擇，實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西，在模式的選擇上一般需要考慮企業(yè)并購重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化兩個主要因素，根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合模式。一是選擇復制模式。如果并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，就可以采取復制模式，將并購方的企業(yè)文化復制到被并購方。煙草行業(yè)實施并購重組戰(zhàn)略以來，大而強的企業(yè)并購重組小而弱的企業(yè)時，采取的基本上是這種模式。二是選擇滲透模式。如果并購重組雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，都愿意借鑒吸收另一方企業(yè)的優(yōu)秀文化成果，調整自身原有文化的弊端，就可以采取滲透模式，使并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整。隨著煙草行業(yè)推動重組戰(zhàn)略的深入實施，參加并購重組的煙草企業(yè)之間的企業(yè)文化強度越來越接近，在企業(yè)文化的融合上應該有意識地選擇滲透模式。三是選擇先并存后融合模式。如果并購重組雙方均具有較強的優(yōu)質企業(yè)文化，企業(yè)員工都不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，以后根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展情況，積極融合不同文化，逐步建設起新的企業(yè)文化。國內(nèi)外一些實行資產(chǎn)重組的企業(yè)集團就采取了這種模式，煙草行業(yè)的大企業(yè)之間進行并購重組時也可以考慮采取這種模式，但采用這種模式要充分認識到，并存是暫時的權

宜，融合是必然的趨勢，一定要積極創(chuàng)造融合的條件，推動融合的進程。

第四，造就融合文化的人力資源隊伍。企業(yè)文化融合的過程是一個全員性的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領導層科學規(guī)劃，積極推進，相關部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內(nèi)化的過程。企業(yè)領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動，在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點，運用融合文化的領導方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員；并購重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會，促進他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題；加強對管理人員融合文化能力的考核評價，對不勝任者要立即進行調整。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎，要十分注意廣泛調動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中，廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議；新文化內(nèi)容確定后，利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進行大力宣揚，使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導的理念和行為方式達成共識。文化具有內(nèi)在性，企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，保證企業(yè)并購重組取得成功。在造就融合文化的人力資源隊伍上，一定要高度重視企業(yè)文化培訓的作用。培訓可使參訓人員增加對不同企業(yè)文化的認識和理解，改變對異己文化的態(tài)度和偏見，在文化融合的意義和方向上達成共識，提高參與、推動和支持文化融合的自覺性主動性。培訓的對象不僅是一般員工、中層管理人員，還應該包括企業(yè)高層管理人員。培訓的方法可以多種多樣，但應

該有意識地請通曉文化融合訣竅、具有豐富實踐經(jīng)驗的人員擔任老師。

第五，建立良好的企業(yè)文化融合機制。企業(yè)文化的形成有其特殊的規(guī)律，文化的運作和管理要依靠自身的機制進行，因此，文化融合也要依靠文化機制，依靠企業(yè)文化各要素相互作用、相互制約而形成的運作方式來推進和提供保障。一是建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標、企業(yè)精神、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念等，是企業(yè)文化的核心，企業(yè)的靈魂，融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。煙草企業(yè)文化的融合，要把“國家利益、消費者利益至上”牢牢地確定為共同價值觀，并根據(jù)共同價值觀確立廣大員工認同的企業(yè)新目標?！暗啦煌幌酁橹\”，企業(yè)實行重組是由于共同的目標而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散，導致各自為政的狀態(tài)，達不到增強競爭力的重組目的。只有進行企業(yè)目標的整合，樹立鮮明的企業(yè)新目標，才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起，促使大家圍繞共同的目標而做出努力。二是注重建設企業(yè)的制度文化。作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風等理念文化要素的根本保證和基礎。在企業(yè)重組的過程中，要把新的企業(yè)基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)上，并按照新的企業(yè)理念對重組各方企業(yè)的規(guī)章制度和管理體制進行融合。只有這樣有了制度的保證，企業(yè)文化融合才能步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。如果沒有企業(yè)制度的融合，實行兩套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政，而且很難實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。三是注重建設企業(yè)的物質文化。物質文化是企業(yè)文化的基礎，融合文化就要有效地實現(xiàn)物質文化的融合。物質文化的范圍非常廣泛，包括重組企業(yè)的一切有形的物態(tài)存在。融合物質文化關鍵是指統(tǒng)一企業(yè)標識，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一企業(yè)色彩，統(tǒng)一企業(yè)口號等，傳達給員工和社會公眾一種一致的視覺形象。

第六，建立順暢的企業(yè)文化溝通傳播渠道。并購重組中的文化融合實際上是一個有關新企業(yè)文化的信息溝通與傳播的過程，要注重全方位的多層次的有效溝通傳播。溝通傳播以范圍為標準可分內(nèi)部溝通和外部傳播。內(nèi)部溝通要強調雙向互動，雙方平等，充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。通過傾聽、對話、內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等形式和載體，促進領導和領導之間、員工和領導之間、員工和員工之間進行溝通，促進企業(yè)理念、管理、知識、情感等信息的順暢流通，使新的企業(yè)理念被企業(yè)廣大員工所接受、認同并落實到行動上，在企業(yè)內(nèi)部形成和諧氛圍，增強兼