第一篇：張瑞敏 首次于香港分享海爾人單合一管理模式

張瑞敏 首次于香港科技大學(xué)分享海爾

人單合一管理模式（摘要）

9月19日，香港科技大學(xué)(科大)邀請海爾集團(tuán)始創(chuàng)人兼首席執(zhí)行官張瑞敏先生擔(dān)任“杰出講座系列”主講嘉賓，張瑞敏以《沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)》為題，與500多名科大師生、校友、企業(yè)管理人員、社會(huì)賢達(dá)等分享了海爾探索自主管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并探討企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要訣。素有“中國管理教父”之稱的張瑞敏先生，將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，帶領(lǐng)海爾從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式，即企業(yè)由“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型至“賣服務(wù)”，員工與巿場緊密聯(lián)系，8萬員工變成2000個(gè)自主經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)顛覆為節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，每個(gè)自主經(jīng)營體都是網(wǎng)狀組織上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。當(dāng)然，這次變革顛覆的不只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)，更是人的觀念的顛覆。張瑞敏先生認(rèn)為，海爾創(chuàng)業(yè)27年能夠發(fā)展到今天，在于始終把人放在第一位。海爾就是要搭建一個(gè)機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的價(jià)值平臺(tái)，讓每個(gè)人成為自己的CEO。

記者了解到，張瑞敏之所以進(jìn)行這樣的探索，是因?yàn)橹袊髽I(yè)長期以來都在學(xué)習(xí)西方的管理，但是到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理理論已不再適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的發(fā)展，西方企業(yè)也開始重新尋找新的管理模式以尋求發(fā)展。人單合一雙贏模式讓海爾煥發(fā)出了空前的創(chuàng)新活力，2012年上半年，在行業(yè)普遍低迷的大勢下，海爾依然保持著高度增長的領(lǐng)先態(tài)勢，利潤增幅和銷售收入增幅都是行業(yè)的2倍。張瑞敏以不懈的管理探索，完成了中國企業(yè)從管理借鑒到管理創(chuàng)新、從追隨到引領(lǐng)的轉(zhuǎn)身。張瑞敏先生在演講中表示，海爾一直以創(chuàng)新為管理的核心價(jià)值，企業(yè)的成功在于能夠踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，符合時(shí)代要求，而面對發(fā)展飛速的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新求進(jìn)，才可以成為“時(shí)代的企業(yè)”。

這一觀點(diǎn)受到香港科技大學(xué)陳繁昌校長的高度認(rèn)可，他表示，海爾的創(chuàng)新管理模式不僅適用于海爾，而且對其他企業(yè)、甚至大學(xué)都非常有借鑒意義，所以應(yīng)該“沒有成功的大學(xué)，只有時(shí)代的大學(xué)”。在現(xiàn)場，香港科技大學(xué)校長、教授和學(xué)生針對張瑞敏先生的演講和海爾的發(fā)展戰(zhàn)略及近期收購新西蘭斐雪派克的事件展開了積極的討論和互動(dòng)。一位畢業(yè)大學(xué)生為大家展示了一份報(bào)告，報(bào)告顯示海爾是歐美消費(fèi)者唯一聽說且認(rèn)可的中國品牌?？拼蠼淌谡J(rèn)為本次講座洞察了全球企業(yè)發(fā)展趨勢，希望張瑞敏先生未來可以為科大商學(xué)院MBA講課。一位科大MBA學(xué)生更是表示，自己一直都是張瑞敏的超級(jí)粉絲，曾經(jīng)只身來到青島只為請教張瑞敏。演講結(jié)束后，很多科大學(xué)生爭相與張瑞敏先生合影留念。實(shí)際上，張瑞敏的管理思想已經(jīng)受到世界著名商學(xué)院及管理專家的認(rèn)同，如美國哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等?！案偁帒?zhàn)略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）說，張瑞敏是一位杰出的戰(zhàn)略思想家?！豆芾泶笪磥怼返淖髡呒永铩す℅ary Hamel）則指出：海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的，相信一定會(huì)取得成功。美國《財(cái)富》雜志高級(jí)編輯杰夫·科爾文（Geoff Colvin）甚至在文章中稱：張瑞敏將成為下一位管理界的偶像。

第二篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來源:004km.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān)，人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個(gè)社會(huì)有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點(diǎn)小事情就跟別人爭來爭去。

一、人不成熟的第一個(gè)特征——就是立即要回報(bào)

他不懂得只有春天播種，對于海爾。秋天才會(huì)收獲。很多人在做任何事情的時(shí)候，剛剛付出一點(diǎn)點(diǎn)，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報(bào)。（學(xué)鋼琴，學(xué)英語等等，剛開始就覺得難，發(fā)現(xiàn)不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣，很多人來做這個(gè)生意，開始沒有什么成績，就想著要放棄。有的人一個(gè)月放棄，有的人三個(gè)月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個(gè)趨勢的生意，但是我知道，放棄是一種習(xí)慣，一種典型失敗者的習(xí)慣。所以說你要有眼光，要看得更遠(yuǎn)一些，眼光是用來看另日的！

對在生活中有放棄習(xí)慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片?！俺晒φ哂啦环艞墸艞壵哂啦怀晒??！蹦菫槭裁春芏嗟娜俗鍪氯菀追艞壞兀棵绹晒W(xué)大師拿破侖·希爾說過： 窮人有兩個(gè)非常典型的心態(tài)：

1、永遠(yuǎn)對機(jī)會(huì)說“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機(jī)會(huì)都放到他的面前，他都會(huì)說“不”，你跟他說數(shù)據(jù)庫這個(gè)生意，他們會(huì)毫不猶豫的拒絕你。其實(shí)這很正常，你不要說，跟他說三步半生活圈數(shù)據(jù)庫來了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個(gè)非常典型的心態(tài)，他會(huì)說：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說任何的生意，他的第一個(gè)問題就是“掙不掙錢”，你說“掙錢”，他馬上就問第二個(gè)問題“容易不容易”，你說“容易”，這時(shí)他跟著就問第三個(gè)問題“快苦悶”，你說“快”！這時(shí)他就說“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個(gè)世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學(xué)習(xí)特征。所以說在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因?yàn)槟闶菫榱俗非竽愕膲粝攵冻龅模司褪菫榱讼Ｍ蛪粝牖钪?，倘使一私人沒有夢想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個(gè)算命算的非常準(zhǔn)的算命先生，把你的一生都告訴你了，學(xué)習(xí)不成熟。包括你什么時(shí)候畢業(yè)，什么時(shí)候工作，什么時(shí)候結(jié)婚，什么時(shí)候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時(shí)候過世。你再來生活，還有意義嗎？是不是一點(diǎn)意義都沒有了，人類是為了希望和夢想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時(shí)間，你就得先付出時(shí)間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時(shí)間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點(diǎn)是明確的，你在這個(gè)項(xiàng)目中的付出，將會(huì)獲得加倍的回報(bào)。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報(bào)。我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣的！

不管在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，學(xué)會(huì)六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠(yuǎn)慮，對于張瑞敏名言。馬上想獲得回報(bào)，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個(gè)特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉(zhuǎn)變自己：

你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式，你要轉(zhuǎn)變你的壞習(xí)慣。其實(shí)，人與人之間技能是沒有多大區(qū)別，區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復(fù)是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因?yàn)槲覀兊乃剂糠绞讲怀晒Α?/p>

一個(gè)好的公式是：當(dāng)你種植一個(gè)思量的種子，你就會(huì)有行動(dòng)的收獲，對比一下演講稿。當(dāng)你把行動(dòng)種植上去，你會(huì)有習(xí)慣的收獲，當(dāng)你再把習(xí)慣種植上去，你就會(huì)有個(gè)性的收獲，當(dāng)你再把個(gè)性種植上去，就會(huì)決定你的命運(yùn)。

但是倘使你種植的是一個(gè)失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個(gè)成功的種子，那么你就肯定會(huì)成功。你肯定要相信倘使有人在這個(gè)項(xiàng)目中成功，你就肯定會(huì)成功。只有不斷的行動(dòng)就會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣在反復(fù)了21天以后，就會(huì)養(yǎng)成。然后堅(jiān)持不斷地去做，就會(huì)形成你的個(gè)性。

很多人有很多的壞習(xí)慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習(xí)慣不好，但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢？因?yàn)楹芏嗳藢幵溉淌苣切┎缓玫纳罘绞剑膊辉敢廪D(zhuǎn)變所為他帶來的痛苦，所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會(huì)傳回去，中國有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說張瑞敏61演講語錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個(gè)懷恨哪個(gè)的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話，你是很難適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的，你也是很難和別人合作的。

生活當(dāng)中你要知道，你怎樣對于生活，生活也會(huì)怎樣對于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對于別人，別人也會(huì)怎樣對于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠(yuǎn)的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個(gè)特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個(gè)成分：

1、學(xué)會(huì)職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關(guān)

4、時(shí)間管理

5、財(cái)務(wù)管理

倘使你想成功，肯定要學(xué)會(huì)管理好這五個(gè)成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因?yàn)樘仁鼓阍購?qiáng)的身體，倘使你情緒不好，就會(huì)影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點(diǎn)點(diǎn)小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動(dòng)作明星史泰龍說的：當(dāng)年不等于今朝，只是暫時(shí)停止成功。任何事情發(fā)生，我不知道張瑞敏61演講語錄。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對自己說，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責(zé)；多鼓舞、多表揚(yáng)、多贊美）。你就會(huì)成為一個(gè)受社會(huì)大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡單，永遠(yuǎn)的激勵(lì)和贊美他們。即使他們簡直有毛病，那應(yīng)該怎樣辦呢？這時(shí)是不是應(yīng)該給他們建議？在生活中你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)現(xiàn)象：有人給別人建議的時(shí)候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時(shí)候，別人就會(huì)動(dòng)怒。其實(shí)建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，聽說張瑞敏砸冰箱。贊美有四個(gè)特點(diǎn)：

1、是真誠的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所承受的

4、無私的

倘使你帶有很強(qiáng)的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時(shí)候，你要大聲的說出來，當(dāng)你想褒貶別人的時(shí)候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個(gè)特征——不愿練習(xí)，頑強(qiáng)己見，沒有歸零心態(tài) 其實(shí)人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識(shí)比人更強(qiáng)（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區(qū)別在于：人會(huì)練習(xí)，人會(huì)思量。人是要不斷練習(xí)的，你千萬不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習(xí)，肯定要有一個(gè)空杯的心態(tài)。我們向誰去練習(xí)呢？就是直接向成功人士練習(xí)！你要永遠(yuǎn)練習(xí)積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負(fù)面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會(huì)腐蝕你的心靈和人生的。在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，練習(xí)是你通向另日的唯一護(hù)照。在這樣一個(gè)速度、變化、危機(jī)的時(shí)代，你只有不斷的練習(xí)，你才不會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄，肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點(diǎn)，“三人行，必有我?guī)熞病保?/p>

五、人不成熟的第五個(gè)特征——做事情靠直覺，不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做，就說這個(gè)業(yè)務(wù)太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說我們這個(gè)所在太窮了，這個(gè)加入的費(fèi)用人們承受不了，有的人說網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受，其實(shí)張瑞敏談管理?；蛘哒f倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上，上海翰睿10年了，是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，他不去看這個(gè)結(jié)果；其數(shù)據(jù)庫的觸角依然衍生到上海服務(wù)行業(yè)的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個(gè)事；今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)像家用電器一樣會(huì)普及到每一個(gè)家庭，他也看不到這個(gè)結(jié)果；而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個(gè)最具增長潛力的行業(yè)，他還是看不到；在2008年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過了2.5萬億了，他也看不到這個(gè)結(jié)果。

六、人不成熟的第六個(gè)特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說相信是起點(diǎn)，堅(jiān)持是終點(diǎn)。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說。對自己所做的事業(yè)，沒有100%的信心，相信和信念是兩個(gè)不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產(chǎn)主義，今朝有誰看到共產(chǎn)主義實(shí)現(xiàn)了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè)，不惜拋頭顱，灑熱血，獻(xiàn)出了自己年輕的生命。因?yàn)樗麄兿嘈殴伯a(chǎn)主義肯定會(huì)實(shí)現(xiàn)，其實(shí)他也沒有看到共產(chǎn)主義的實(shí)現(xiàn)，但是他就是相信，他對沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說。你要登上山峰，要問那些爬到山頂?shù)娜?，千萬不能問沒有爬過山的人。相信很多人肯定聽過“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因?yàn)槁犘湃搜裕詈筮B毛驢都沒有賣出去！

這里不是說別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來做這個(gè)生意是為了實(shí)現(xiàn)你的夢想，實(shí)現(xiàn)你自己的價(jià)值。其他的人是不會(huì)關(guān)心你的夢想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠(yuǎn)不要在乎別人怎樣說。

以上的人不成熟的六個(gè)特征，你們自己去對照，哪一個(gè)特征是你有的，你肯定要在最短的時(shí)間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟，你就會(huì)逐步的成長、成熟起來，你就會(huì)獲得你想要的那種生活，你就會(huì)實(shí)現(xiàn)你時(shí)間自由、財(cái)務(wù)自由、靈魂自由的人生夢想！（文/田萌 首發(fā)ifanwen.org）

第三篇：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾管理模式創(chuàng)新——張瑞敏

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾管理模式創(chuàng)新

海爾現(xiàn)在進(jìn)行的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索十年多時(shí)間，現(xiàn)在已經(jīng)初步顯現(xiàn)一些成果，但還沒有完全形成一個(gè)非常完善的體系，還需要持續(xù)創(chuàng)新探索。我認(rèn)為，只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。我們的管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。下面從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個(gè)邏輯遞進(jìn)的關(guān)系來看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新。

一、“是什么”：是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對速度的要求

海爾進(jìn)行的是一個(gè)顛覆和變革傳統(tǒng)管理體系和方式的探索，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對速度的要求，其變革和顛覆體現(xiàn)在三個(gè)角度上，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報(bào)表的變革顛覆。

（一）管理模式的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)管理模式的變革，創(chuàng)新人單合一雙贏的管理模式。

從管理模式變革角度，海爾探索將傳統(tǒng)管理模式變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一雙贏模式。人單合一，人就是員工，“單”表面是訂單，本質(zhì)是用戶資源。表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，面對的用戶資源“合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自己的價(jià)值。海爾對管理模式的變革是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定，這是兩者本質(zhì)的區(qū)別。

海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（Peter Drucker）所要解決的四個(gè)問題，即德魯克四問：誰是你的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營戰(zhàn)略配合得很好？

你的客戶是誰？作為一個(gè)企業(yè)要回答這個(gè)問題都會(huì)有一定的難度，何況讓企業(yè)中的每一個(gè)人都知道自己的客戶是誰，這個(gè)難度更大。我們進(jìn)行人單合一雙贏模式探索已經(jīng)將近十年，這是我們一直在探討的問題。如果你知道了自己的客戶是誰，就要回答第二個(gè)問題：你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？因?yàn)榧词鼓阏业阶约旱目蛻?，卻不一定能給他創(chuàng)造價(jià)值。如果回答了以上兩個(gè)問題，就會(huì)面對第三個(gè)問題：你在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，你獲得的成果是什么？你分享的價(jià)值是什么？這就是我們所說的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個(gè)要回答的問題是你的客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是否一致？其實(shí)我們可以回想一下，很多時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略是不一致的，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價(jià)值，但是經(jīng)營戰(zhàn)略很可能是背離的，追求的可能是市場份額、營業(yè)額等。這樣的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能會(huì)導(dǎo)致打價(jià)格戰(zhàn)，事實(shí)上是把用戶需求放在一邊了。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個(gè)問題，實(shí)則是適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對企業(yè)的要求，這也是我們模式變革的原因所在。

（二）組織結(jié)構(gòu)的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)正三角模式的顛覆，創(chuàng)新為倒三角模式。

傳統(tǒng)的正三角組織：一般企業(yè)，包括我們的企業(yè)過去都是按照金字塔的正三角組織來搭建的。金字塔最上面的尖就是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這種結(jié)構(gòu)帶來的問題是，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級(jí)級(jí)匯報(bào)上去，領(lǐng)導(dǎo)做的決策也要一級(jí)級(jí)傳下去，這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反應(yīng)的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成了資源提供者。

倒三角的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)的是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)，員工內(nèi)部協(xié)同的零距離；組織與外部用戶的零距離。第一個(gè)零距離體現(xiàn)在一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，原來的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，和他協(xié)同零距離；第二個(gè)零距離則是內(nèi)部員工協(xié)同起來共同創(chuàng)造用戶資源，必須全流程和用戶零距離。比如研發(fā)人員和營銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。由此產(chǎn)生的自主經(jīng)營體架構(gòu)：我們把八萬多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，大家都面向市場。比如營銷，原來有負(fù)責(zé)全國的、各個(gè)省的和各個(gè)縣的，和國家的行政層級(jí)差不多，現(xiàn)在就只有一層，就是自主經(jīng)營體。在城市，一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營體，在農(nóng)村，一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營體。原來的中間層級(jí)全取消掉，變成資源支持平臺(tái)。一線經(jīng)營體倒逼后面的支持平臺(tái)提供資源。這個(gè)變革非常難，因?yàn)樯婕暗胶芏嗳说募鹊美妫€有面子問題。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì)更困難。

以上兩條的變革和顛覆很符合美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒（Alfred D.Chandler）的觀點(diǎn)，錢德勒說企業(yè)成長主要是取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，也就是說忽視了這兩點(diǎn)則不能成長，他還有個(gè)著名的從屬觀點(diǎn)即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們?yōu)槭裁匆呀M織機(jī)構(gòu)變成倒三角呢，就是因?yàn)閼?zhàn)略變成人單合一了。最難的是戰(zhàn)略改變了，組織結(jié)構(gòu)也要改變才能跟得上。好比一個(gè)人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭很簡單地轉(zhuǎn)到右邊，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來的探索主要就是解決這個(gè)問題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。

（三）報(bào)表的“是什么”，體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)報(bào)表的變革，從傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表。

一般企業(yè)都有三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個(gè)自主經(jīng)營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。

先說損益表，我們把傳統(tǒng)的企業(yè)損益表變成每個(gè)自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表。兩者的不同在于，其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的。傳統(tǒng)損益表的主要內(nèi)容是，收入減去成本和費(fèi)用等于利潤。戰(zhàn)略損益表的內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡單地說，第一個(gè)象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國外的學(xué)者研究海爾戰(zhàn)略損益表四個(gè)象限的思路和內(nèi)容后，把四個(gè)象限的第一個(gè)字母挑出來，正好組成 “ZEUS”（宙斯），宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰(zhàn)略損益表在國際上交流時(shí)大家也容易溝通。其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個(gè)自主經(jīng)營體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)的問題。其三，兩者的不同還在于，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個(gè)企業(yè)都會(huì)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，但分析的都是過去的數(shù)據(jù)，已經(jīng)木已成舟。我們現(xiàn)在做的是事先算贏，分析的是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。由事先算贏的概念帶來第二張表。

第二張表是日清表。我們做企業(yè)的都知道，最頭疼的一件事是月初目標(biāo)定得很高，也很有競爭力，但是到月底核算發(fā)現(xiàn)差得非常大。我們的日清表目的是預(yù)實(shí)零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實(shí)到每一天，把預(yù)實(shí)差距背后的問題預(yù)先采取措施加以解決，保證目標(biāo)落地，避免到了最后難以挽回。

第三張表是人單酬表。經(jīng)營的結(jié)果直接落實(shí)到每個(gè)人身上，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點(diǎn)就是“單”，“單”不是內(nèi)部自定的而是由市場競爭力定的，而人是要有能力來承接這個(gè)單的，最后產(chǎn)生價(jià)值和薪酬掛在一起。而很多企業(yè)包括海爾過去也是一樣的，根據(jù)職務(wù)拿錢，但是人單酬完全沒有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價(jià)值掛鉤。德魯克有一句話，一個(gè)重視貢獻(xiàn),為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對成果負(fù)責(zé)，即使職位再高也不是真正的高層管理者。

海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個(gè)階段，這三個(gè)階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學(xué)管理?？茖W(xué)管理有一個(gè)非常重要的貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)在時(shí)間動(dòng)作研究，把很多復(fù)雜的勞動(dòng)分解成非常簡單的動(dòng)作，然后給它界定了具體的時(shí)間，這樣生產(chǎn)效率會(huì)極大提高。但是它帶來的弊端是人成了機(jī)器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性卻沒有了。為解決其弊端就產(chǎn)生了人本管理，人本管理就是以人為本，我認(rèn)為人本管理最出色的是日本的企業(yè)管理，其最主要特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)精神。如TQM源于美國戴明博士，但美國未做起TQM，主要是缺少日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化，日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神卻把TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競爭力?，F(xiàn)在日本企業(yè)的競爭力不是那么突出了，其中很重要的原因是時(shí)代又往前發(fā)展了，管理理論進(jìn)入能本管理階段。能本管理最大的特點(diǎn)，是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價(jià)值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者。

二、“為什么”：為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化的需求。

“是什么”闡述的是以滿足互聯(lián)網(wǎng)對速度的要求而進(jìn)行的管理體系的變革，而這個(gè)變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構(gòu)和報(bào)表三個(gè)方面的“為什么”來回答。

（一）管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式？

因?yàn)闀r(shí)代變了，是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時(shí)代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。而人單合一模式則是一個(gè)理想的選擇。企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，是企業(yè)決定用戶的時(shí)代，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息性不對稱的主動(dòng)權(quán)交給用戶了，是用戶決定企業(yè)的時(shí)代。

傳統(tǒng)時(shí)代，用戶無法知道所有企業(yè)的信息，所以廣告和促銷就很重要，如果你是中央電視臺(tái)的標(biāo)王，可能勝算就比較大?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息，用戶可以決定企業(yè)的生存。企業(yè)唯一的選擇就是跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度。如果要做到這一點(diǎn)，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時(shí)間對用戶的需求做出反應(yīng)。就像美國在戰(zhàn)爭中采用的信息化手段。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個(gè)信息化的終端，把前線的信息在第一時(shí)間傳給總部，總部及時(shí)提供火力支持。自主經(jīng)營體的員工也是這樣，如果在第一線發(fā)現(xiàn)用戶需求，二線支持平臺(tái)馬上就要提供支持，全流程協(xié)同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個(gè)改變，過去是員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。

傳統(tǒng)模式的弊端，對企業(yè)來說是大企業(yè)病，對員工來說則是懈怠。德國哲學(xué)家叔本華說過，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會(huì)消極懈怠。企業(yè)里有的員工也是一樣的，可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無限制地上漲，職位也總是有限，到了某個(gè)階段一定會(huì)從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對這個(gè)難題的解決方案是，給員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間和平臺(tái)，讓每個(gè)人的價(jià)值和為用戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，沒有職位和工資的高低，只有價(jià)值的大小。員工能力高低不是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)而是市場和用戶認(rèn)可，形成每個(gè)人創(chuàng)新空間的平臺(tái)，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動(dòng)而非他驅(qū)動(dòng)。大部分員工會(huì)對此有信心，當(dāng)然也有人不愿意這樣做，而是想找一個(gè)不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一的平臺(tái)上肯定實(shí)現(xiàn)不了。

所以說，人單合一的目的就是為了使每個(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）組織結(jié)構(gòu)。為什么要顛覆為倒三角組織？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代需要企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)組織。

荷蘭學(xué)者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，邀請我為這本書的中文版寫推薦序。和他交流后，我非常認(rèn)同他的觀點(diǎn)。他把管理分為1.0時(shí)代、2.0時(shí)代、3.0時(shí)代。1.0時(shí)代就是泰勒的科學(xué)管理，就是層級(jí)制。2.0時(shí)代就是在1.0基礎(chǔ)上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質(zhì)量管理、平衡計(jì)分卡等，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學(xué)管理和層級(jí)制。但是到管理3.0時(shí)代就不一樣了。管理3.0最大的特點(diǎn)即一切組織不但都是網(wǎng)絡(luò)而且應(yīng)將組織看成生命系統(tǒng)而不是機(jī)器，即動(dòng)態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應(yīng)變，而非冷冰冰的官僚機(jī)構(gòu)。而倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。

第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。用戶個(gè)性化需求是碎片化的，打個(gè)比方說，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業(yè)也不能是單色的，企業(yè)必須和五彩繽紛的馬賽克墻對應(yīng)起來。倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

第二張網(wǎng)叫虛實(shí)網(wǎng)融合。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是我們的營銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實(shí)，實(shí)網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實(shí)，就是像寶馬七系列那樣，在設(shè)計(jì)階段就讓用戶在網(wǎng)上參與設(shè)計(jì)，共同實(shí)現(xiàn)需求。所以網(wǎng)絡(luò)營銷并不僅是低價(jià)，這只是網(wǎng)絡(luò)營銷的優(yōu)勢之一，重要的是利用社交網(wǎng)絡(luò)與用戶共同創(chuàng)造需求。實(shí)網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國農(nóng)村就有二千八百個(gè)縣、三萬五千個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，六十四萬個(gè)村，現(xiàn)在我們在二十多萬個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，可以了解每個(gè)村民的不同需求，這就要求我們應(yīng)具備相應(yīng)的物流配送網(wǎng)以在第一時(shí)間滿足其需求。這就是虛網(wǎng)做實(shí)，實(shí)網(wǎng)做深，說到家就是把所有的需求融合到一起。

我在美國舊金山和美國著名的管理專家加里·哈默（Gary Hamel）進(jìn)行探討，他對海爾組織變革非常感興趣。他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業(yè)，大企業(yè)這么做的還很少見。為什么？因?yàn)轭嵏膊缓煤芸赡茏约壕涂迮_(tái)了。我在美國佛羅里達(dá)州也和IBM前CEO郭士納倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他說，他在做CEO的時(shí)候也很想這么做，但是他擔(dān)心萬一做不好，幾十萬人的組織會(huì)出現(xiàn)問題。他擔(dān)心兩個(gè)問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級(jí)平臺(tái)后續(xù)及時(shí)的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰來發(fā)現(xiàn)市場的新機(jī)會(huì)？他講的非常有道理，我們的三級(jí)經(jīng)營體，一級(jí)就是直接面對用戶的，二級(jí)是支持平臺(tái)，三級(jí)是戰(zhàn)略平臺(tái)，戰(zhàn)略平臺(tái)就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場新機(jī)會(huì)的。

（三）報(bào)表，為什么要變革成戰(zhàn)略損益表？因?yàn)闀r(shí)代變了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求以用戶價(jià)值為導(dǎo)向才能真正實(shí)現(xiàn)利益攸關(guān)方共贏共享。

戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略損益表的第一象限。戰(zhàn)略損益表體現(xiàn)在第一象限，就是用戶價(jià)值。所有人都以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，盯住用戶個(gè)性化需求，贏利就是必然的結(jié)果。以用戶價(jià)值為導(dǎo)向克服了傳統(tǒng)損益表只知是什么而不知為什么的問題。因?yàn)閭鹘y(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到其人為的因素。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）的關(guān)注與合作。他們和我們合作成立了一個(gè)研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報(bào)表之后，非常感興趣，他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)。表外資產(chǎn)主要指人力資本和無形資產(chǎn)。利潤是不是能夠做得更好關(guān)鍵取決于人。其實(shí)我自己有個(gè)體會(huì)，一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不管資產(chǎn)多么大多么好，都不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，關(guān)鍵是運(yùn)作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場的誠信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個(gè)損益表就是用戶價(jià)值導(dǎo)向的損益表。

三、“做什么”：做一個(gè)時(shí)代企業(yè)，以變中求勝。“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度。“為什么”是在變革了的模式基礎(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。我始終認(rèn)為只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)，所有的成功只不過是因?yàn)槟闾?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是外部環(huán)境變化非?？?，你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍，因?yàn)槿藗儠?huì)被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時(shí)代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新，不斷戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。這個(gè)問題也從管理模式、組織結(jié)構(gòu)和報(bào)表三個(gè)角度來說。

（一）“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？ 是要做每個(gè)人的自驅(qū)動(dòng)機(jī)制，以不斷自創(chuàng)新。

自驅(qū)動(dòng)機(jī)制首先要有驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)就是機(jī)會(huì)均等的平臺(tái)機(jī)制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國春秋時(shí)代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機(jī)制想得到公平的結(jié)果，永遠(yuǎn)不會(huì)得到真正的公平。

我們在創(chuàng)新實(shí)踐中以競單上崗和官兵互選給每個(gè)人以平等的機(jī)會(huì)體現(xiàn)其自身價(jià)值。競單上崗給每個(gè)人平等的參與機(jī)會(huì)。“單”以及對應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來競爭，誰有能力誰上。這個(gè)很重要，我覺得不光是在企業(yè)里，在任何單位都應(yīng)是這樣。競單上崗以后也不是就固定不變了，在運(yùn)行過程中還可以官兵互選。因?yàn)楦偁幧蠉彶灰欢ㄒ馕吨欢茏龀?，他可能?huì)懈怠，需要用官兵互選的機(jī)制保證動(dòng)態(tài)優(yōu)化，這又體現(xiàn)了機(jī)會(huì)的均等。

驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才。市場是動(dòng)態(tài)的，一流的目標(biāo)也必須是動(dòng)態(tài)的，在目標(biāo)動(dòng)態(tài)優(yōu)化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要做到這一點(diǎn)，前提一定要是開放的系統(tǒng)?！逗暧^維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有一章標(biāo)題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個(gè)全球的協(xié)作平臺(tái)，儲(chǔ)備大量人才將只會(huì)是點(diǎn)幾下鼠標(biāo)就能搞定的事兒?！边^去有一些思維誤區(qū)，一定要把一個(gè)外部或者國外非常優(yōu)秀的人才高薪聘進(jìn)來，其實(shí)未必。目前，我們在全球各地有五個(gè)研發(fā)中心，在這里研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝?，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個(gè)契約關(guān)系。如果要?jiǎng)?chuàng)造世界一流的目標(biāo)，但卻不能整合到一流的人才，那目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創(chuàng)造自主經(jīng)營體符合這個(gè)要求，因?yàn)槠渚邆渥越M織的兩個(gè)要素：引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。引進(jìn)負(fù)熵是為了促進(jìn)組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經(jīng)營體中，負(fù)熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場目標(biāo)，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標(biāo)，更高的市場目標(biāo)再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標(biāo)，變成這樣一個(gè)良性的循環(huán)。

這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個(gè)人都能成為自驅(qū)動(dòng)的體系。

（二）倒三角組織要做什么？是要做動(dòng)態(tài)平衡組織以自動(dòng)應(yīng)對外部變化的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)正三角組織可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉(zhuǎn)動(dòng)起來才能不倒，而且要不停地轉(zhuǎn)。讓倒三角持續(xù)不停轉(zhuǎn)動(dòng)需要兩個(gè)力，分別是外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。外在驅(qū)動(dòng)力來自用戶個(gè)性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據(jù)用戶的需求不斷創(chuàng)新。一般企業(yè)包括我們過去不是為用戶生產(chǎn)，而是為倉庫生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售?，F(xiàn)在不是這樣，海爾轉(zhuǎn)變成零庫存下的即需即供模式，即研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場需求，而不是像過去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無關(guān)。而營銷人員需在產(chǎn)品不進(jìn)倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉庫，那么全流程都必須圍著用戶個(gè)性化需求轉(zhuǎn)動(dòng)才行。內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來自全員與用戶的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授（Marshall Meyer）跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個(gè)海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。美國企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵(lì)契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵(lì)契約鼓勵(lì)代理人為其創(chuàng)造利潤，這種期權(quán)激勵(lì)容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，所有人都會(huì)自驅(qū)動(dòng)，整個(gè)系統(tǒng)也會(huì)圍繞用戶運(yùn)轉(zhuǎn)。

倒三角體現(xiàn)的是用戶驅(qū)動(dòng)和自驅(qū)動(dòng)機(jī)制。我認(rèn)為，從管理角度看可能有三個(gè)層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機(jī)制。正如諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、被稱為“機(jī)制設(shè)計(jì)之父”的美國教授赫維茨（Leonid Hurwicz）所說的，一個(gè)好的機(jī)制必須具備兩個(gè)條件，第一個(gè)叫參與約束，第二個(gè)叫激勵(lì)相容約束。參與約束，就是用機(jī)制驅(qū)動(dòng)使人自愿參與；激勵(lì)相容的機(jī)制體現(xiàn)的是行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合。激勵(lì)相容約束的對立面是激勵(lì)不相容。有些人正如培根（Francis Bacon）說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實(shí)中由于機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)，這種情況并不少見，激勵(lì)相容則是為了避免這種結(jié)果，讓每個(gè)人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。

（三）戰(zhàn)略損益表要做什么？是要達(dá)到終極目標(biāo)：讓每個(gè)人都是自己的CEO。

德魯克認(rèn)為在信息化時(shí)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的CEO。這意味著讓每個(gè)人成為主人，不是被報(bào)表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智和最大潛能。這個(gè)模式如果做成功，應(yīng)該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國外有很多的工廠和貿(mào)易公司，現(xiàn)在我們做的第一步是先復(fù)制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團(tuán)隊(duì)精神不相容，但是現(xiàn)在他們慢慢的接受了，每個(gè)人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。為了這一步我們做了很長時(shí)間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認(rèn)識(shí)到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級(jí)給下達(dá)任務(wù)。同時(shí)，在歐洲和美國，我們當(dāng)?shù)氐墓疽苍谥饾u接受這個(gè)模式。

我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場上已初步顯現(xiàn)成果。從品牌角度來看，國際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euro-monitor）連續(xù)三年評(píng)海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復(fù)合增長率達(dá)到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達(dá)到70%，這就是自主經(jīng)營體對市場業(yè)績的貢獻(xiàn)。從現(xiàn)金流角度看，海爾的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的十天（即CCC為-10天），一般企業(yè)是正的三十天左右。一正一負(fù)對企業(yè)意味著巨大的現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金流指標(biāo)對企業(yè)非常重要。如果說利潤是企業(yè)的血液，那么現(xiàn)金流就是空氣。正如國外所說的黑字破產(chǎn)現(xiàn)象即賬面有利潤卻難以為繼。

我們的探索和實(shí)踐得到西方管理學(xué)家和實(shí)踐領(lǐng)域的高度評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael Porter）和加里·哈默（Gary Hamel）都從戰(zhàn)略層面上認(rèn)可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認(rèn)為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者追蹤研究我們的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演變的角度認(rèn)為海爾模式是對傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新。最近，我剛和哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長等人做過交流，他們從公司治理的角度認(rèn)為，海爾的自主經(jīng)營體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會(huì)堅(jiān)定不移，因?yàn)橹袊糯墓茏诱f過：“執(zhí)一不失，能君萬物”，所以我們的探索仍會(huì)一如既往。正如一位中國哲人所言，“只要找對路，就不怕路遠(yuǎn)”。

第四篇：張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團(tuán)的啟蒙運(yùn)動(dòng)

海爾張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團(tuán)的啟蒙運(yùn)動(dòng)

海爾總部有兩樣?xùn)|西為外界廣泛知曉，其一是總部大樓前的海爾兄弟塑像，是動(dòng)畫片中人物的模型；其二是一把錘頭，是1985年張瑞敏砸爛76臺(tái)海爾冰箱的利器。一把利器，砸出了“有缺陷就是廢品”的質(zhì)量理念，也砸出了如今的白色家電巨頭——海爾。

30多年來，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏披荊斬棘，將山東青島一家瀕臨倒閉的冰箱廠塑造成了國際著名家電品牌。有人說，海爾的成功是張瑞敏經(jīng)營管理能力的巨大成功。一家成功的企業(yè)如何繼續(xù)加強(qiáng)管理，創(chuàng)造另一個(gè)輝煌？近日，在世界智能大會(huì)上，海爾集團(tuán)董事局主席提出了“人單合一”的管理理念。他表示，核心是組織的顛覆和薪酬的顛覆。他說：“我們這兒不定薪酬，你創(chuàng)造的用戶價(jià)值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值，你就必須離開。”

誠質(zhì)為先錘有聲

4月10日晚，青島海爾發(fā)布公告，稱擬在中歐國際交易所D股市場上首次公開發(fā)行股票并上市，本次發(fā)行D股股數(shù)不超過4億股。

所謂D股，指注冊在中國境內(nèi)的股份有限公司，在中歐所上市的股票。中歐所是上海證券交易所、德意志交易所集團(tuán)、中國金融期貨交易所合資設(shè)立的。德交所是德國法蘭克福證券交易所的運(yùn)營主體，法蘭克福交易所的上市交易規(guī)則適用于中歐所D股市場。

作為海爾集團(tuán)旗下上市公司之一，青島海爾的發(fā)展離不開張瑞敏的努力。34年間，張瑞敏把一個(gè)虧損147萬元的海濱小廠，打造成一家年收入2400億元的跨國集團(tuán)，業(yè)績漲幅超16萬倍。這其中，是時(shí)代改革浪潮的推動(dòng)，也是老一輩企業(yè)家的臥薪嘗膽。

1984年，張瑞敏被派到海爾集團(tuán)前身——青島日用電器廠——當(dāng)廠長，此前一年里已有3位廠長申請調(diào)離。這是塊燙手山芋，資不抵債，虧空147萬元，而當(dāng)時(shí)一張電影票才0.3元。新官上任第一天，張瑞敏收到53份請調(diào)報(bào)告。“工人8時(shí)來，9時(shí)走，10時(shí)在大院里扔個(gè)手榴彈都炸不死人”。

他為此制定了13項(xiàng)規(guī)定，其中甚至包括“不準(zhǔn)在車間里大小便”。此外，工資問題是最令人頭疼的。銀行不給集體小廠借錢，張瑞敏只得去生產(chǎn)隊(duì)借錢，晚上到了就喝酒，喝一杯酒人家借1萬元。

為了提升效益，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)成了當(dāng)務(wù)之急。得知德國冰箱制造公司利勃海爾有意愿對外輸出技術(shù)與設(shè)備，張瑞敏極力爭取奔赴德國，準(zhǔn)備引進(jìn)亞洲第一條四星級(jí)冰箱生產(chǎn)線。

張瑞敏回憶說，在德國時(shí)有一個(gè)晚上安排節(jié)日煙花，陪同方對他說：“這是從中國進(jìn)口的煙花，中國的工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明非常棒！”

張瑞敏聽著很不舒服，而白天談判的一幕更是令人尷尬。張瑞敏覺得設(shè)備價(jià)格昂貴，試著砍價(jià)，三番五次后德國人怒了，將本子摔到桌上：“德國設(shè)備就這個(gè)質(zhì)量、這個(gè)價(jià)格，你們可以不買。只有我們才會(huì)有奔馳、寶馬這樣的好品牌?！?/p>

張瑞敏深受刺激，定下一個(gè)原則：要塑品牌，而不是給外國產(chǎn)品進(jìn)行代工。媒體報(bào)道，如今張瑞敏的日記本里仍夾著第一次出國的登機(jī)牌。

師傅引進(jìn)門，修行在個(gè)人。海爾的破繭之路依然不順。1985年，客戶反映冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)冰箱存在問題。有人提議將它們低價(jià)賣給員工，張瑞敏掄起錘頭，冰箱變廢鐵。他說：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)次品冰箱?！?/p>

據(jù)報(bào)道，當(dāng)時(shí)不少員工心疼得直流淚。一臺(tái)冰箱800多元，相當(dāng)于一個(gè)普通員工兩年的薪水。而當(dāng)時(shí)市場供不應(yīng)求，“紙糊的冰箱也能賣出去”。多年后那把錘頭被國家博物館收藏，編號(hào)092。

在厲行改革后，海爾集團(tuán)的情況很快好轉(zhuǎn)，但張瑞敏依舊不滿意。他對記者透露：“我希望不管走到世界哪個(gè)地區(qū)，人家都會(huì)說，這個(gè)產(chǎn)品我們信得過，它是中國造的。”

1995年，在通過激活“休克魚”的做法讓前期收購的70多家企業(yè)起死回生后，海爾集團(tuán)已經(jīng)成為國內(nèi)最有競爭力的白色家電巨頭。在此背景下，張瑞敏提出了多元化集團(tuán)戰(zhàn)略，開始全面向醫(yī)藥、電視、家居等產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。

1996年11月，海爾藥業(yè)成立，注冊資本756萬美元。當(dāng)時(shí)依靠一款叫“采力”的保健品，海爾藥業(yè)的銷售規(guī)模迅速超過了1億元?！安闪Α痹?997年的短暫輝煌后迅速衰落，此后海爾藥業(yè)開發(fā)的其他藥品都沒能取得成功。

在這樣的情況下，張瑞敏在1998年加大了對海爾藥業(yè)的投入力度，還引進(jìn)了香港勇獅集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者，其持有海爾藥業(yè)25%的股權(quán)。

哈佛演講助東風(fēng)

見海爾集團(tuán)CEO張瑞敏前，記者要穿過由數(shù)百個(gè)海爾歷史事件“串起”的長廊，其中有道流動(dòng)的阿拉伯?dāng)?shù)字門簾。這道門簾1.5米深，簾條細(xì)且密，穿過多少有種困在其中的感覺。就像這個(gè)時(shí)代，數(shù)字把每個(gè)人、每家企業(yè)緊緊地裹住。

1998年，海爾集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)162億元。

這一年，張瑞敏登上了哈佛講壇。他是第一個(gè)登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

1998年3月25日，受哈佛商學(xué)院教授林恩·潘恩邀請，張瑞敏前往哈佛商學(xué)院參加“海爾文化激活休克魚”案例研討并當(dāng)堂指導(dǎo)學(xué)生。被問及為何選擇海爾集團(tuán)，林恩·潘恩教授說，海爾集團(tuán)不僅學(xué)習(xí)借鑒國外好的經(jīng)驗(yàn)，還結(jié)合中國國情，創(chuàng)造了一套適合中國的管理辦法。“偌大的U形教室座無虛席，連臺(tái)階上也坐著數(shù)位‘旁聽生’。原定一小時(shí)的案例討論，持續(xù)了一個(gè)半小時(shí)仍未結(jié)束。”潘恩教授后來說。階梯式的圍坐現(xiàn)場，眼神溫和的張瑞敏在談及“時(shí)代”時(shí)，常會(huì)做出手勢。潘恩教授稱張瑞敏是“時(shí)代的敲門人”。

面對知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、學(xué)者和學(xué)生，張瑞敏在演講中使用“時(shí)代”這個(gè)詞匯不下10次。

“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。張瑞敏2012年說出的這句話被很多人視為“哲學(xué)味道”的企業(yè)警句。美國權(quán)威商業(yè)周刊《戰(zhàn)略與經(jīng)營》直接稱張瑞敏是“中國的哲學(xué)家”。

“所謂成功不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但時(shí)代在不斷變化，一旦踏不準(zhǔn)就萬劫不復(fù)?！睆埲鹈羧缡钦f。就像每次步入辦公室，首先問候他的是《財(cái)富》周刊“企業(yè)巨輪慢慢沉沒”的封面。

距海爾集團(tuán)30公里外的青島酷特智能股份有限公司，總裁張?zhí)N蘭說：“這句話很對，也很殘酷，讓我們總是很焦慮?！?/p>

焦慮半生不懈怠

張瑞敏對時(shí)代迭代、市場變化一直是敏銳的，他提醒海爾人永遠(yuǎn)要有憂患意識(shí)。18年前的2000年，他就意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)蒼穹下的經(jīng)濟(jì)巨變，提出了“用戶”概念，這是海爾集團(tuán)進(jìn)入21世紀(jì)的原點(diǎn)。

1993年6月，張瑞敏寫了一篇文章，用老子《道德經(jīng)》中的“物壯則老”提醒海爾人永遠(yuǎn)要有憂患意識(shí)，不要陶醉在曾獲得的若干個(gè)第一名中?！耙词茄?，要么是狼”。

“我想反問，我哪天不是焦慮萬分的？”面對前來采訪的記者，1949年出生的張瑞敏問了這句話。從1984年創(chuàng)立海爾集團(tuán)至今，張瑞敏34年的歲月痕跡深深烙印在這家企業(yè)上。他深知昨天成功的楷模皆可成為失敗的典型，“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”。

很快，有的樓塌了。手機(jī)霸主諾基亞在21世紀(jì)快速衰落，2013年時(shí)任CEO約瑪·奧利拉留下最后一句話：“我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了。”

“諾基亞的問題是戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問題”。2014年，張瑞敏在與美國麻省理工學(xué)院客座教授阿爾斯蒂尼等人作交流時(shí)，一針見血地指出諾基亞的組織結(jié)構(gòu)是“線性和單向”的。從產(chǎn)品立項(xiàng)、研發(fā)到銷售，邏輯不可逆，市場是否接受卻難以反推。

此時(shí)的海爾集團(tuán)已提出“人單合一”管理理念近10年。追溯這一模式的建立，要考究張瑞敏的“網(wǎng)絡(luò)化”情結(jié)。2000年，在世界經(jīng)濟(jì)論壇中國企業(yè)高峰會(huì)上發(fā)言后不久，張瑞敏在內(nèi)刊上發(fā)表了《新經(jīng)濟(jì)之我見》這篇文章。

記者注意到，18年前的這篇文章中首次出現(xiàn)了“用戶”字眼。張瑞敏就像所崇敬的管理學(xué)大師彼得·德魯克一樣，在海爾集團(tuán)內(nèi)部啟蒙：“網(wǎng)絡(luò)使距離消除到零，傳統(tǒng)的連續(xù)性格局被打破及傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)消亡。”

“你的競爭對手、你的用戶不再局限于區(qū)域性市場、商場，而是全球性網(wǎng)絡(luò)”。18年前張瑞敏的這番話，如今看來是準(zhǔn)確預(yù)言。他在文中還定義了“新經(jīng)濟(jì)”，直陳應(yīng)以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為核心，由新科技驅(qū)動(dòng)發(fā)展。

彼時(shí)，海爾集團(tuán)正在實(shí)施全球化戰(zhàn)略，發(fā)展迅猛。2000年海爾集團(tuán)營收406億元，同比增長超過五成；2001年?duì)I收破600億元；2002年?duì)I收達(dá)到711億元。不過，追求利潤從來不是張瑞敏的目的。在2009年彼得·德魯克誕辰100周年時(shí)，張瑞敏公開說：“創(chuàng)造顧客，才是企業(yè)的靈魂?！?/p>

“在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商品只要能生產(chǎn)出來就能賣出去。但高額利潤不能保證明天的生存。供求關(guān)系變化后，很多企業(yè)難以生存。”張瑞敏說。

2017年底，曾經(jīng)的冰箱“巨人”新飛瀕臨倒閉，寧波寶潔電器等多個(gè)中小品牌相繼“雨打風(fēng)吹去”。從這個(gè)角度回看海爾集團(tuán)的改革，令人刮目。

“雞蛋從外面打破是人們的食物，如果從內(nèi)部打破卻是新的生命”。這是張瑞敏常說的話。

“人單合一”不簡單

過去中國企業(yè)沒有自己的商業(yè)模式，傳統(tǒng)古典管理理論在互聯(lián)網(wǎng)面前崩塌。張瑞敏對“人單合一”管理理念的摸索成就了海爾集團(tuán)的啟蒙運(yùn)動(dòng)。

在1985年砸冰箱時(shí)，張瑞敏發(fā)現(xiàn)企業(yè)中最關(guān)鍵的因素是“人”。很快，海爾集團(tuán)成為國內(nèi)首個(gè)以員工名字命名創(chuàng)新成果的企業(yè)，如“啟明焊槍”“曉玲扳手”。海爾還率先提出了“日清工作法”，并向全國企業(yè)推廣。

張瑞敏說：“中國企業(yè)過去沒有自己的商業(yè)模式，只能學(xué)國外的，比如日本的、美國的。但到21世紀(jì)，傳統(tǒng)的管理理論開始崩塌”。

張瑞敏從彼得·德魯克“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”中獲取靈感，但中國企業(yè)的管理模式應(yīng)該是怎樣的？“沒有了路標(biāo)，即使再過10年，也是扭著秧歌前行”。

2005年9月，張瑞敏對外闡述了海爾集團(tuán)的“人單合一”管理理念，“人”是員工，“單”是用戶需求?！叭藛魏弦弧笔前褑T工與用戶結(jié)合到一起。在他眼中，顧客是匿名的，而用戶是能夠與企業(yè)實(shí)時(shí)交互的群體，先有用戶后有產(chǎn)品。

2008年，海爾集團(tuán)開始“砸?guī)齑妗?，“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，把設(shè)在企業(yè)和用戶之間引發(fā)信息失真的傳動(dòng)輪卸掉，讓企業(yè)和用戶直接連在一起，去掉中介，嘗試根據(jù)用戶需要生產(chǎn)產(chǎn)品。

不僅是“砸?guī)齑妗?，張瑞敏開始了針對“人”和“組織”的去中心化。

2014年，在沃頓商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏提出要去掉1萬名中層管理者。他說：“企業(yè)里的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，也不會(huì)把市場的情況反映出來。” 此時(shí)距2005年提出“人單合一”管理理念已近10年。張瑞敏知道，拖的時(shí)間越長，不成功的可能性就越大。他在2015年底說：“（去管理層）就是在自殺，但不能無限制地拖下去。”

“有人說我是激進(jìn)式改革，我挺高興。這樣做要比當(dāng)年砸冰箱難得多，分量也重得多”。這是張瑞敏留給記者的一句話。

龐大的中間層沒有了，海爾集團(tuán)只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客3種人，創(chuàng)建了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。海爾集團(tuán)依托各平臺(tái)主對小微主提供風(fēng)投等服務(wù)和支持，進(jìn)而為股東獲取收益。支撐這一體系的，是決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)的下放。

在2018年的海爾集團(tuán)年會(huì)上，張瑞敏用《史記》里的“一舉不得、前功盡棄”做結(jié)束語。創(chuàng)業(yè)，海爾集團(tuán)還在路上。

-結(jié)語

歲月易逝，海爾集團(tuán)也步入了“后張瑞敏時(shí)代”。2016年12月，海爾集團(tuán)宣布周云杰出任海爾集團(tuán)總裁，梁海山出任執(zhí)行總裁，張瑞敏依然擔(dān)任集團(tuán)董事長和CEO職務(wù)。

此前海爾集團(tuán)旗下的兩大上市公司青島海爾與海爾電器，分別由梁海山、周云杰掌管，集團(tuán)實(shí)行輪值總裁制。此次任命也宣告了輪值總裁制的結(jié)束。

有業(yè)內(nèi)人士表示，海爾集團(tuán)需要從“張瑞敏時(shí)代”過渡到第二代領(lǐng)導(dǎo)人，輪值制度已經(jīng)完成使命，而且該退出了，但張瑞敏需要對新管理層“扶上馬，送一程”，因此仍擔(dān)任職務(wù)。當(dāng)下的張瑞敏擔(dān)子輕了，似乎有更多時(shí)間花在閱讀上。

他的司機(jī)說，張瑞敏只要一上車就看書。張也曾對媒體透露，如今每周會(huì)讀兩本書，一年下來會(huì)讀100多本書，一開始讀管理學(xué)的書，后來擴(kuò)展到哲學(xué)、古典文學(xué)等領(lǐng)域。據(jù)說他的辦公室里有個(gè)大書庫，藏書多到需要專業(yè)圖書管理員打理。

張瑞敏說：“我要做的，就是下放決定權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)。我現(xiàn)在沒有權(quán)力。”

“你能不能根據(jù)用戶的需求創(chuàng)造技術(shù)，或者你的技術(shù)能不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值？如果不能，你自己在那兒說沒用?！?/p>

——張瑞敏 語錄

“過去我們生產(chǎn)的是電器，如果從電器角度來講，好像是沒有多大改進(jìn)的空間，但是現(xiàn)在要把它變成‘網(wǎng)器’。過去用戶買臺(tái)冰箱回去插上電能運(yùn)轉(zhuǎn)即為合格，如今即使能運(yùn)轉(zhuǎn)，但是不能上網(wǎng)，也是不合格的?！?/p>

——張瑞敏 語錄

“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡?！?/p>

——張瑞敏 語錄

1991

海爾集團(tuán)第一次向“師傅”德國出口冰箱。8000臺(tái)冰箱滯留海關(guān)，德國海關(guān)與商品檢驗(yàn)局不予通行。張瑞敏想了個(gè)法子，德國冰箱與海爾冰箱撕去商標(biāo)，放在一起檢驗(yàn)，結(jié)果海爾冰箱通過率更高。

1998

海爾集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)162億元。張瑞敏登上了哈佛講壇，是第一個(gè)登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。張瑞敏曾三次到哈佛商學(xué)院講課。

2000

改任首席執(zhí)行官，成為中國家電企業(yè)的第一位CEO。就任至今。這一時(shí)期，海爾集團(tuán)逐步推進(jìn)國際化戰(zhàn)略。這一舉措，張瑞敏稱之為“走出去、走進(jìn)去、走上去”。

2016

張瑞敏被耶魯大學(xué)管理學(xué)院授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”，成為唯一獲獎(jiǎng)的中國企業(yè)領(lǐng)袖。張瑞敏獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)再次證明了西方頂級(jí)管理學(xué)院對海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索的認(rèn)可。

第五篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說從84年一個(gè)瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個(gè)國際化的公司，從當(dāng)時(shí)的銷售收入300多萬到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點(diǎn)是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點(diǎn)，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動(dòng)作用，也就是說企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個(gè)國際化的企業(yè)，比如說，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，我的方向沒有定下來，位置沒有定好，就會(huì)不知道我會(huì)怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會(huì)明白下一步該怎么去做。或者說在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌，在某種意義上說是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場上一定要成為世界名牌。也就是說為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒有品牌的國際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

第二點(diǎn)是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個(gè)員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我們在十幾年前做過一些嘗試：對我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個(gè)非常具像、非常簡單的東西，來激勵(lì)大家，非常有效。這個(gè)已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個(gè)案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無論什么員工，只要對企業(yè)有貢獻(xiàn)（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此使每個(gè)員工都想辦法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對工作干壞了也無所謂的的思想那么這個(gè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個(gè)人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論政工，從勞動(dòng)分式開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對原來的管理體制的挑戰(zhàn)，原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤恕６馄交墓芾?，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起，其實(shí)從本質(zhì)上來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，介但只能有6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

如果每個(gè)人與市場不結(jié)合一起，也就在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉斫鹱炙偷墓芾矸绞讲贿m合了，因?yàn)樵瓉淼男畔⑹遣粚ΨQ的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過市場的力量來達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場結(jié)合一起，離開市場就沒有生存的余地。所以國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化經(jīng)濟(jì)，可能在中國許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場利益結(jié)合一起。

國富論歸根結(jié)底的觀點(diǎn)為市場經(jīng)濟(jì)就是找到市場這只無形的手，也就是說每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對市場，也就是每一個(gè)人都象老板一樣，都象經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。

第三點(diǎn)是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了國家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠，合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)說對我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對企業(yè)文化那么感興趣？他們說十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果：一個(gè)非常好的管理模式在不同的國家會(huì)有不同的結(jié)果或者在同一國家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會(huì)產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來有幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格受不了而原諒你的問題。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞，要求大家來討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠，在美國兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)?、本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝耍c中國般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長了也會(huì)變成外國人的。很多公司都是這自己人時(shí)間長了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，美國時(shí)報(bào)把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國的四大連鎖店。當(dāng)時(shí)認(rèn)為不可能，他給舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時(shí)間才進(jìn)入，海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去，GE會(huì)阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹陌⒏?，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個(gè)廣告牌在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國，說為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍儯f的?quot;世界頂級(jí)之一“，沒有說我們”世界頂級(jí)“。沒有錯(cuò)，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個(gè)經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式，最后，他用一個(gè)很簡單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，非要以強(qiáng)制的方式要求對方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲馄髽I(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變再變。

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個(gè)就是創(chuàng)新，另外一個(gè)人會(huì)想，這個(gè)我也會(huì)做，不是很難的事。所以每個(gè)人都來動(dòng)腦子，每個(gè)人都來創(chuàng)新，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財(cái)富。現(xiàn)在來說，每個(gè)人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個(gè)人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價(jià)值，也就是人人與市場結(jié)合起來。這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時(shí)說，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。還有一種說法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時(shí)滲透在其中的水。能不能請您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對我們講所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋?，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個(gè)形式的東西。就是對準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個(gè)目標(biāo)這后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天。這就是你要達(dá)到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖?；蛘哒f有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對于一個(gè)新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營、建設(shè)呢？

這兩者是絕對不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。

如果分割開來，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說今天完成的事應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時(shí)在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對，而不是被動(dòng)。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們在海爾的外部環(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個(gè)企業(yè)作為一個(gè)案例，收入MBA案例庫，為什么哈佛會(huì)對海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫的、海爾兼并的那兩個(gè)企業(yè)，在案例庫里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來喂他，而是用無形的企業(yè)文化來促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場來評(píng)判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評(píng)判了。