第一篇：策分析研究企業(yè)績效管理中的績效溝通問題及相關(guān)對.

詞·清平樂

禁庭春晝，鶯羽披新繡。百草巧求花下斗，只賭珠璣滿斗。

日晚卻理殘妝，御前閑舞霓裳。誰道腰肢窈窕，折旋笑得君王。

企業(yè)績效管理中的績效溝通問題及相關(guān)對策研究

績效溝通貫穿于績效管理各個環(huán)節(jié)，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略。本文通過問卷調(diào)查、訪談等方法，對重慶YDY集團(tuán)等多家公司進(jìn)行實地調(diào)研，系統(tǒng)、深入分析了企業(yè)在績效溝通認(rèn)識及具體實施層面存在的問題，提出了相應(yīng)的對策與措施。

績效管理是一個由績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋等一系列活動構(gòu)成的有機系統(tǒng)?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，是績效管理的靈魂與核心，為有效整合、銜接各項工作，提升績效管理效用發(fā)揮著重要作用?？冃贤ㄖ钙髽I(yè)的管理者與員工為了達(dá)到績效評估目的，在共同的工作的過程中分享各類相關(guān)績效信息，以期得到對方的反應(yīng)和評價，通過雙方多種形式、內(nèi)容、層次的交流，提高企業(yè)績效的過程。

能否做好績效溝通直接影響績效管理的效果，有國際權(quán)威機構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效的提高，70％來源于企業(yè)內(nèi)部的溝通和反饋。如果缺少績效溝通與反饋，再科學(xué)的績效考核工具或方法也難以發(fā)揮作用。然而，在企業(yè)現(xiàn)實績效管理過程中，受于管理理念、制度設(shè)計推行、管理技巧等因素影響，績效溝通有效實施遇到各方面的阻力。鑒于此，本文對重慶多家公司進(jìn)行實地調(diào)研，深入分析企業(yè)在績效溝通認(rèn)識、具體實施方面存在的問題。

績效溝通中存在的問題分析

（一）管理者認(rèn)識上存在誤區(qū)，對績效溝通重視不夠

溝通作為管理的核心手段與要素，已被企業(yè)管理者所共識。而對于績效溝通在績效管理中的重要作用，企業(yè)經(jīng)營管理者往往缺乏科學(xué)、正確的理解，難以有效發(fā)揮作用。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，眾多企業(yè)管理者受經(jīng)驗管理思維影響，企業(yè)管理者通常存在溝通意識淡薄，對績效溝通價值認(rèn)識存在偏差的誤區(qū)，主要表現(xiàn)為：首先，不少管理者簡單地認(rèn)為績效評估就是為員工工作表現(xiàn)和結(jié)果打分、填寫績效考評表就完成了績效考核，即使要給員工反饋也就是呈現(xiàn)一個書面結(jié)果；他們認(rèn)為溝通并無必要，溝通對于業(yè)績結(jié)果沒有什么改變，明顯表現(xiàn)出缺乏溝通意識；其次，很多管理者認(rèn)為績效溝通浪費時間且實際效用甚微，所以他們更傾向忙于業(yè)務(wù)管理，時間分配上偏重業(yè)務(wù)而淡化甚至忽略了績效溝通；最后，有些管理者將績效溝通單一理解為告知員工考核結(jié)果，沒有發(fā)揮績效溝通在促進(jìn)員工提高素質(zhì)、改善績效方面的作用。

（二）績效溝通制度缺失或不健全，上下級溝通不暢通

績效溝通作為溝通的一種特殊形式，需要有配套制度進(jìn)行規(guī)范，才能保障績效溝通順利開展，提升績效管理水平和效果。調(diào)研顯示，大部分企業(yè)績效溝通制度不健全甚至缺失。從有關(guān)企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，40%的被調(diào)查員工認(rèn)為，上下級之間的工作溝通很少。深入訪談分析發(fā)現(xiàn)，公司目前績效溝通機制不夠健全，缺乏正式的制度保障，一方面，沒有相應(yīng)的制度規(guī)范，上級在下達(dá)任務(wù)時未形成溝通式管理習(xí)慣，僅注重指令性的任務(wù)及工作標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)；另一方面，員工工作業(yè)績?nèi)狈τ行У姆答伹?，得不到有效反饋與指導(dǎo)，使存在的問題無法有效改進(jìn)。企業(yè)績效溝通缺乏相應(yīng)的制度保障，上下級溝通缺乏或者走形式，必然導(dǎo)致績效溝通的缺失或不到位。

（三）績效溝通實踐上存在的問題

績效管理過程中，絕大部分員工需要直接上級提供工作好壞及應(yīng)該如何工作的反饋信息，只有充分的上下級互動溝通，才能保證績效考評預(yù)期效果，促進(jìn)個人與組織績效不斷改進(jìn)和提升，然而在績效評估的實踐中，國內(nèi)企業(yè)恰恰容易陷入輕績效溝通的誤區(qū)，有統(tǒng)計資料顯示，企業(yè)績效不好的原因50%是因為缺乏績效溝通。本調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)在績效管理中有績效溝通這環(huán)節(jié)，但溝通效果仍然難以發(fā)揮，主要存在以下問題：

1.管理者缺乏必要的溝通技巧

有研究表明，很多企業(yè)由于績效溝通環(huán)節(jié)運行不暢，導(dǎo)致整個績效管理體系出現(xiàn)問題，運行不暢的原因主要在于管理者缺乏溝通與輔導(dǎo)技巧和方法，有些主管人員由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘咂綍r在日常管理中沒有做足功夫，對是否能夠與員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多管理者面對特殊員工不知道如何溝通、面對員工的問題不知道如何溝通，不知道溝通什么內(nèi)容，溝通準(zhǔn)備不足，缺乏必要的溝通技巧，缺少對溝通技巧的學(xué)習(xí)和掌握，導(dǎo)致溝通不暢，效果不好。

2.績效溝通簡單化，考評結(jié)果反饋效力差，難以發(fā)揮真正效用

科學(xué)有效的溝通應(yīng)該持續(xù)貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)管理者對于員工的績效溝通簡單化地等同于考評結(jié)束時的了解對話，忽視指標(biāo)制定、績效實施等環(huán)節(jié)的績效溝通，更談不上指導(dǎo)改進(jìn)，考評結(jié)果反饋效力差。主要表現(xiàn)在以下兩方面：

首先，在員工考評指標(biāo)的確定上缺乏溝通。訪談發(fā)現(xiàn)，管理者很少就員工的考評指標(biāo)與其進(jìn)行溝通，績效指標(biāo)、達(dá)成要求、評分標(biāo)準(zhǔn)等由管理者自行決定，信息交換上向下多，下向上少，而由于這種溝通的缺乏，使沒有信息支撐的績效目標(biāo)缺乏合理性和針對性，直接導(dǎo)致各級員工認(rèn)為現(xiàn)行考評內(nèi)容不能客觀、全面反應(yīng)自己的實際工作表現(xiàn)和對公司的貢獻(xiàn)，員工對績效考評的滿意度低，考評實施工作阻力增大。

其次，對員工的考評結(jié)果缺乏反饋。對YDY集團(tuán)的問卷調(diào)查表明84%的員工表示“希望從上級那里獲取自己的績效考評信息”，同時92%員工“希望能夠通過績效考評從上級那里獲得有針對性地幫助，從而提高自己的工作能力”；但是訪談發(fā)現(xiàn)，管理者很少主動給下級員工反饋考評結(jié)果及改進(jìn)建議，同時在日常管理中沒有重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，由于缺乏數(shù)據(jù)和記錄，無法準(zhǔn)確獲得有關(guān)員工績效進(jìn)展的信息，對績效考核、反饋也難以提供真實可靠的依據(jù)，員工也很少就對自己考評結(jié)果的疑問與上級進(jìn)行溝通。整個績效考評工作比較僵化，缺乏上下級之間的互動，難以實現(xiàn)預(yù)期的考評效果，影響績效考評工作的開展。

增強績效溝通有效性的相關(guān)建議

1.強化績效溝通理念，形成良好溝通氛圍

Joseph等的研究證明了良好的績效溝通對于提升員工工作士氣、組織氣氛、上下級關(guān)系具有重要作用，是保證績效管理效果的重要手段。企業(yè)應(yīng)強化績效溝通觀念，將績效溝通作為績效管理的關(guān)鍵與核心加以研究和發(fā)展，使其成為管理者的工作習(xí)慣。首先，企業(yè)高層應(yīng)注重自身績效提升，發(fā)揮標(biāo)桿作用，倡導(dǎo)并促進(jìn)組織形成開放、平等的溝通氛圍；其次，績效管理部門應(yīng)加強各種形式的績效溝通宣傳，強化各級管理者與下屬的績效溝通意識，在企業(yè)內(nèi)部形成自上而下、從高層到基層員工共同遵守的價值理念—績效溝通，為績效管理工作有效推行培養(yǎng)良好環(huán)境土壤。

2.建立系統(tǒng)完善的溝通制度，保障績效溝通的有效推行

績效溝通貫穿于績效目標(biāo)完成的全過程，是一種循序漸進(jìn)、封閉環(huán)式的溝通，要保證績效溝通的有效執(zhí)行與落實，必須使其上升到企業(yè)管理制度層面，加以規(guī)范化和常規(guī)化。通過建立科學(xué)、規(guī)范、合理的績效溝通制度，促使各級管理者及全體員工加強對績效溝通重要性的認(rèn)識，嚴(yán)格要求和強化溝通的執(zhí)行，有助于培養(yǎng)管理者和員工主動溝通意識，養(yǎng)成為提高績效而樂意主動溝通的習(xí)慣。

一方面，按照績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考評與結(jié)果反饋等不同階段的溝通，從溝通目的、溝通方式、溝通內(nèi)容等方面制定明確的規(guī)范制度，提升績效溝通工作規(guī)范化程度；另一方面，將管理者對下級的績效溝通落實情況作為其績效考評的重要內(nèi)容，有效推動績效溝通制度落實；最后，要結(jié)合公司文化與實際，在平等、互動的基礎(chǔ)上，建立開放、及時的績效反饋機制，使員工的績效考評結(jié)果能夠得到及時反饋，同時員工擁有良好的反饋渠道，與上級管理者能夠就自身工作困難、績效改進(jìn)計劃、方法、途徑等問題進(jìn)行及時溝通與討論，尋求有效的輔導(dǎo)與幫助，共同促進(jìn)組織與員工工作績效的改進(jìn)。

3.注重績效溝通培訓(xùn)，提高管理者績效溝通的技巧和能力。

績效溝通是一種雙向的溝通方式，任何完美的考核制度都無法彌補管理者與員工缺乏有效溝通帶來的負(fù)面影響，要發(fā)揮績效溝通對績效管理效果的積極促進(jìn)與提升作用，企業(yè)必須注重對管理者與員工績效溝通的培訓(xùn)，提升管理者的績效溝通技巧與水平。完善培訓(xùn)制度，制定績效溝通內(nèi)容準(zhǔn)則，規(guī)范績效溝通過程，強化直線管理者績效溝通技能。企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)發(fā)揮主體意識，制定詳細(xì)績效溝通培訓(xùn)計劃，采取宣傳匯報、專題培訓(xùn)、學(xué)習(xí)考察等途徑，加強直線管理者績效溝通意識、溝通方式、方法及技巧的培訓(xùn)，切實提升管理者績效溝通管理的能力和素質(zhì)，保障績效溝通達(dá)到理想效果。

4.加強管理過程中的績效溝通，將績效溝通貫穿績效管理各環(huán)節(jié)

績效管理是一個循序漸進(jìn)的系統(tǒng)性過程，它包括績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績效實施、績效評估以及績效反饋四大環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)的順利、有效開展都離不開管理者與員工之間的充分溝通。在這過程中，管理人員應(yīng)具備更多的溝通理念和意識，在績效管理中拓寬溝通的層面，針對績效問題與員工展開更多的交流。

績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過程中管理者需要與員工進(jìn)行研討，確定計劃的期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，做到什么程度，為什么要做，何時完成以及其它內(nèi)容?？冃嵤r通過對員工績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，找到問題，管理者在進(jìn)一步溝通的前提下對被考評者給予輔導(dǎo)、建議、績效評估是對被考評者的目標(biāo)成果進(jìn)行客觀公正的評價，之后進(jìn)行績效反饋，將結(jié)果反饋給員工，并進(jìn)行面對面溝通，對完成不好的指標(biāo)進(jìn)行分析，并確定改進(jìn)的措施。通過績效考評各個環(huán)節(jié)中管理者與員工之間充分、有效的溝通，達(dá)成績效管理的預(yù)期目標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)員工績效的改進(jìn)和組織效益的提升。

來源: 《人力資源管理》雜志 作者: 侯良平苗舉

第二篇：對中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析研究

對中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分析研究

隨著我國加入世貿(mào)組織,市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，我國的市場越來越規(guī)范，但是競爭卻日趨激烈，我國中小企業(yè)面臨的壓力越來越大，而通過政府所給予的優(yōu)惠政策，通過抓住市場機會來獲取巨額利潤的方法在今天已經(jīng)舉步維艱。因此中小企業(yè)要得以生存和發(fā)展壯大，就得從自身效益抓起，注重績效管理。

發(fā)源于20世紀(jì)70年代美國的績效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)吸引了國內(nèi)管理者的眼球。但是，在中國市場上，該績效管理在應(yīng)用中出現(xiàn)了各種疑難雜癥，尤其是在中小企業(yè)的應(yīng)用中。產(chǎn)生此種現(xiàn)象，其關(guān)鍵還在于績效管理的“中國化”走了樣，出現(xiàn)了偏差甚至謬誤[1]。

所謂的績效管理是指通過對企業(yè)員工的行為等進(jìn)行考核測評以提高員工個人業(yè)績，從而促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績的提升，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。所以績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實現(xiàn)員工和組織共同的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具,在人力資源方面具有重要意義，它將人力資源開發(fā)和管理理念運用于具體操作中,能有效激活員工的潛能,進(jìn)而實現(xiàn)員工未來發(fā)展與組織績效的一致性，提升企業(yè)員工的個人能力與企業(yè)的業(yè)績，激勵和留住行業(yè)內(nèi)的人才為我所用，并使其發(fā)揮出最大的效能，實現(xiàn)企業(yè)做大做強的目標(biāo)。

在中國的經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生改革后，中小企業(yè)得以迅猛發(fā)展，在實踐中表現(xiàn)出了巨大的發(fā)展?jié)摿?，成為中國?jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的重要力量。同樣也是在這個發(fā)展過程中，中小企業(yè)在經(jīng)營管理并由此決定的可持續(xù)發(fā)展方面存在的問題逐步暴露出來。員工績效管理是人資源管理的核心內(nèi)容，是一個復(fù)雜的動態(tài)管理過程，根據(jù)企業(yè)情況的不一，員工狀況的不同，便形成了員工績效管理制度的多樣性。因此不同的企業(yè)在員工績效管理中就會遇到不同的問題，相同的問題就會有不同的解決辦法，但不管怎樣，基本的原則卻是能夠共同遵循的。目前，由于我國中小企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，現(xiàn)在還存在很多的問題以至于影響著績效管理的發(fā)揮。

所以，對于中小企業(yè)，目前最緊迫的任務(wù)是為企業(yè)制定一套適合本公司發(fā)展的績效管理辦法，加強對員工的績效考核，挖掘員工的工作激情，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。然后要對員工進(jìn)行績效管理知識的培訓(xùn)，讓大家理解績效管理的真正目的，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，要讓員工知道，績效管理并非只是人力資源部門的事，企業(yè)全體員工都需要參與績效管理的全過程。對于管理者，要認(rèn)識到績效考核不僅僅要與薪酬工資相關(guān)聯(lián)，更要建立合理的激勵機制，激發(fā)員工的工作激情。而且，要建立健全的反饋機制，經(jīng)常和員工交流溝通，并且能在第一時間把考核結(jié)果反饋給員工，讓每個人能及時了解自己的表現(xiàn)狀況，及時作出改進(jìn)。1

第三篇：績效溝通中存在的問題及對策

績效管理中的難點分析

摘要：世界優(yōu)秀企業(yè)績效管理的成功案例，讓越來越多的企業(yè)關(guān)注和引進(jìn)績效管理。在以知識型員工為主的企業(yè)中，績效管理的核心和靈魂—績效溝通顯得尤為重要。但由于人員思想觀念的誤區(qū)、溝通氛圍的缺乏、以及各項管理技能的缺失，使得企業(yè)在績效溝通各階段存在不少溝通問題。本文通過挖掘企業(yè)績效溝通的問題，提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點、做好溝通計劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對策，用以提高企業(yè)績效溝通的有效性。

關(guān)鍵詞：績效溝通 知識型員工 問題 對策

世界優(yōu)秀企業(yè)通過績效管理層層落實并實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷挖掘員工的潛力，激活員工的主動性和造性，不斷改善組織氛圍和提高組織效率。他們的成功案例也讓越來越多的企業(yè)開始關(guān)注績效管理，引進(jìn)績效管理。然而大多數(shù)企業(yè)在全面執(zhí)行績效管理后，普遍引起了員工的抱怨和抵觸，身負(fù)管理職責(zé)的經(jīng)理們也視其為一項煩惱的管理工作。

一、企業(yè)績效溝通的現(xiàn)狀及問題

眾多的IT企業(yè)在制定了績效制度的同時借助企業(yè)自身的IT優(yōu)勢很快搭建起績效管理平臺，平臺一旦搭建好，企業(yè)就開始全面推行績效考核。然而在“硬件設(shè)施”齊全的情況下，績效管理的全過程卻缺少或未持續(xù)、未充分的進(jìn)行績效溝通，具體現(xiàn)狀及問題體現(xiàn)在以下四個方面：

1、制定績效計劃時缺乏互動溝通

企業(yè)的管理人員，或稱他們?yōu)橹本€經(jīng)理，大多有著項目管理的經(jīng)驗，有的甚至長期身兼項目負(fù)責(zé)人的角色，他們熟知項目計劃和擅長任務(wù)分解，正因為如此，他們認(rèn)為給員工制定的績效計劃及考核標(biāo)準(zhǔn)是明確且易于理解的。在制定績效計劃及考核指標(biāo)時，直線經(jīng)理也會與屬下員工進(jìn)行溝通，然而這種溝通多會停留在單向的任務(wù)交代上。對于制定的績效計劃是否與公司整體戰(zhàn)略有關(guān)，直線經(jīng)理更希望員工執(zhí)行績效計劃就好了，不需要知道太多。當(dāng)遇到接踵而來的項目壓力時，直線經(jīng)理不自覺的將更多的溝通時間留給了客戶，他們認(rèn)為這樣做可以創(chuàng)造更多的價值，因此績效溝通自然會擺放在其次了。在這種情況下，員工被動的接受績

第1頁，共7頁 效計劃也成為情理之中的事情。

2、績效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通力度不夠

之所以說溝通力度不夠，主要是指企業(yè)的管理人員沒有主動、深入的進(jìn)行績效執(zhí)行過程監(jiān)控輔導(dǎo)溝通。企業(yè)的管理人員往往以結(jié)果為導(dǎo)向，以完成結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，沒有理由和借口。因此他們對于績效執(zhí)行過程的監(jiān)控檢查更多會放在關(guān)鍵里程碑，而較少介入員工執(zhí)行績效的整體過程。在這種監(jiān)控溝通管理模式下，當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)問題時已影響到關(guān)鍵里程碑了，或者需要花費更多的人力來補救。另外，企業(yè)的工作特點是以腦力勞動為主，管理者對工作不易做出量化評價，如果過程監(jiān)控跨度較大，考評數(shù)據(jù)的收集也會趨于單

一、片面化。

對于績效輔導(dǎo)溝通管理人員也存在著不主動的問題，往往是員工找上門來的時候才進(jìn)行輔導(dǎo)溝通。

3、績效反饋缺乏有效溝通技巧

績效反饋這個環(huán)節(jié)不僅在IT企業(yè)，相信在眾多企業(yè)的管理者當(dāng)中都會感到自身缺乏有效的溝通技巧。有的管理者在與員工進(jìn)行績效反饋時只是走一下過程，反饋前也不會做任何溝通計劃，只要員工對績效成績沒有疑問就算完成績效反饋。而IT企業(yè)是以知識型員工為主，員工不僅能和管理者一樣快速接觸到新事物、新理念，而且具有較強的思考、學(xué)習(xí)能力。因此在IT企業(yè)，員工提的一些問題往往使欠缺有效溝通技巧的管理者在做績效反饋時感到非常被動，尤其是與問題員工進(jìn)行績效反饋。

曾有管理者這樣說道：“我寧愿把溝通時間留給優(yōu)良的員工，而放棄那些待改進(jìn)員工，這些待改進(jìn)員工無法意識到自己的問題，總是自我感覺良好。”試想，管理者由于缺乏有效溝通技巧而回避與問題員工的績效反饋，勢必讓員工無從知道自己客觀而真實的績效，他又如何意識到自己的問題呢？

4、缺少績效改進(jìn)溝通

其實各個環(huán)節(jié)的績效溝通是環(huán)環(huán)相扣密切聯(lián)系的，在前一個環(huán)節(jié)未做好充分溝通的情況下勢必為后面的溝通帶來阻力，如果管理者沒有禰補之心，必將導(dǎo)致下一環(huán)溝通的有效性減弱。如果前三環(huán)節(jié)已經(jīng)形式化，這一環(huán)節(jié)必定形式化，因此績效改進(jìn)溝通缺失嚴(yán)重也是意料之中的。一些管理者雖然做了績效改進(jìn)溝通，但不能制定出具體的落實改進(jìn)計劃，而且也缺乏后期的跟進(jìn)以及相應(yīng)的獎懲措施。

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二、企業(yè)績效溝通問題的對策

通過對企業(yè)績效溝通現(xiàn)狀和問題的描述，我們深深的體會到不管是管理者還是員工，在整個績效管理過程都是被動溝通以及被動的接受，績效溝通顯得蒼白無力。如何將被動局面轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃泳置妫绾闻囵B(yǎng)主動溝通的氛圍，如何提高溝通能力以及如何通過制度保障績效溝通將成為提高企業(yè)績效溝通有效性的關(guān)鍵。

1、正確理解績效管理，變被動接受為主動執(zhí)行

美國學(xué)者威廉·詹姆斯曾經(jīng)說過：“人的思想是萬物之因。你播種一種觀念，就收獲一種行為；你播種一種行為，就收獲一種習(xí)慣；總之，一切都始于你的觀念?！?因此要讓管理者和員工，尤其是管理者采取主動執(zhí)行績效溝通的行為，首先應(yīng)樹立這樣一種概念：績效管理不是一種枷鎖，不是責(zé)備的依據(jù)，而是一種幫助，幫助企業(yè)、管理者以及員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而不斷改善組織氛圍，提高組織效率，達(dá)成最終的目標(biāo)。而持續(xù)的績效溝通為管理者與員工搭建起信息交流的途徑，通過它可以追蹤工作的進(jìn)展情況、找出影響績效的問題并共同解決問題。

為了讓這種思想、理念深入人心，尤其是管理者能夠真正相信績效管理以及績效溝通的力量，我們首先要了解企業(yè)知識型人員的學(xué)習(xí)特點。

企業(yè)知識型的人員具備了成人的所有學(xué)習(xí)特點，其中比較突出的是：當(dāng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容密切結(jié)合實際，并能解決工作中的問題時，他們將極富效率地進(jìn)行學(xué)習(xí)和樂于應(yīng)用學(xué)習(xí)到的內(nèi)容。除此之外他們熱愛思考，愿意表達(dá)自己的思想，渴望開拓眼界、學(xué)習(xí)先進(jìn)理念。因此企業(yè)在推行績效管理時，對于績效管理的培訓(xùn)，尤其是管理者的培訓(xùn)，一定要擺脫單一的制度講解和操作演示。對于企業(yè)管理者的培訓(xùn)，企業(yè)可以引進(jìn)具專業(yè)水平、經(jīng)驗豐富、擁有實踐案例庫的顧問公司以工作坊的形式進(jìn)行績效管理培訓(xùn)。管理者通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實踐案例，與專家顧問互動交流學(xué)習(xí)來改變管理理念和提高管理水平。除培訓(xùn)外，企業(yè)的管理者可以積極參與同行企業(yè)的人力資源座談交流，通過同行企業(yè)的成功案例，讓管理者實實在在的體會到績效管理與績效溝通的作用。當(dāng)管理者懷著幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的心態(tài)主動與員工進(jìn)行績效溝通，員工也將給予積極的回應(yīng)。

今年國家開始實施《中華人民共和國勞動合同法》，筆者與公司高層進(jìn)行深入的交談，其中對績效管理在公司今后發(fā)展所具有的重要意義進(jìn)行了闡述。為了使績效管理發(fā)揮更好的作用，公司高層同意引進(jìn)人力資源咨詢顧問為管理層實行工作坊式的績效管理培訓(xùn)。通過近一個半月的培訓(xùn)、實踐、再培訓(xùn)，管理層對績

第3頁，共7頁 效管理有了新的認(rèn)識，并增強了主動進(jìn)行績效溝通的意愿。

2、開拓多樣化績效溝通渠道，全員參與培養(yǎng)溝通的文化氛圍

當(dāng)績效管理理念先行之后，企業(yè)還需要有促使績效溝通持續(xù)發(fā)生的助推器，這就是溝通的企業(yè)文化氛圍。GE前CEO杰克·韋爾奇就是培養(yǎng)溝通文化氛圍的典范。杰克·韋爾奇將50％以上的工作時間花在人事上，他倡導(dǎo)的績效管理活力曲線就是與管理層、員工無數(shù)次的討論甚至爭論中推動執(zhí)行起來的，在評定最差員工的問題上他要求有專門固定的會議與管理人員進(jìn)行績效溝通。杰克·韋爾奇在自己的自傳中也提到，對于這種績效溝通，他也面臨過激烈的反對，然而他并未回避，而是對每個人都要過問，而且經(jīng)常使用多種不同的方法進(jìn)行溝通。除此以外，他堅持尊重每一位員工，讓員工感到自己是公司里最重要的一員。為了貫徹這種思想，杰克·韋爾奇帶領(lǐng)管理層主動深入到一線員工中間傾聽員工的心聲，采納他們的建議，集合員工的智慧做出決策。正是由于這種尊重，這種溝通，讓員工感到被重視而干勁沖天，從而使GE創(chuàng)造出一個又一個業(yè)績高峰。

杰克·韋爾奇給了我們很好的啟示。再回顧一下企業(yè)知識型員工的特點：他們有知識、有想法、有創(chuàng)新精神。如果能從績效管理的第一步就激發(fā)他們的主動性，那將對整體目標(biāo)的完成產(chǎn)生多大的推動力??！

為了更有力的發(fā)揮績效溝通的作用，激發(fā)知識型員工的主動性，除了傳統(tǒng)的面談、會議、報告、交流等績效溝通形式，IT企業(yè)可以憑借自身的優(yōu)勢搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，開拓多樣的績效溝通渠道，讓員工敞開心扉進(jìn)行交流。

績效溝通渠道的多樣化將為全員參與績效溝通提供了更便利的條件，在這里特別指出企業(yè)的高層更應(yīng)身先士卒起帶頭作用。杰克·韋爾奇在位期間管理著30萬名員工和4千名高級經(jīng)理的大企業(yè)，即便如此，他仍然能堅持將績效溝通做得透徹。相信每一位渴望建立優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過績效溝通充分宣導(dǎo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以身作則培養(yǎng)溝通的文化氛圍，讓企業(yè)各級員工了解公司管理的方向和重點，激發(fā)每位員工的主人翁精神。

3、掌握各階段績效溝通的要點，做好績效溝通計劃

績效溝通同其它工作一樣，要使其有效就必須了解其內(nèi)容要點并做好相應(yīng)的工作計劃。

（1）掌握各階段績效溝通的要點

在制定績效計劃時，管理者和員工應(yīng)根據(jù)SMART原則⑤共同制定績效計劃和標(biāo)準(zhǔn)，并幫助員工認(rèn)識自己的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)、企業(yè)整體目標(biāo)的關(guān)系。確定

第4頁，共7頁 實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和協(xié)助，并和員工共同確定檢查的方法和回顧的時間。

當(dāng)計劃制定完成后，管理者應(yīng)在績效執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和輔導(dǎo)溝通，跟蹤計劃進(jìn)展情況，保持持續(xù)的績效溝通指導(dǎo)。幫助員工分析問題產(chǎn)成的原因，支持員工解決問題。收集績效相關(guān)數(shù)據(jù)和記錄。

在預(yù)定的績效考核期結(jié)束時，管理者向員工反饋績效考核結(jié)果，對員工考核期間的工作進(jìn)行全面的評價。管理者與員工共同查找績效不佳的原因，并共同確定下一階段的目標(biāo)。

最后還有一個重要的溝通就是績效改進(jìn)溝通，管理者與員工共同針對績效不佳的情況確定績效改進(jìn)計劃，并落實具體的時間、內(nèi)容和人員。確定獎懲制度。

（2）做好績效溝通計劃

明確了績效溝通各階段的要點之后，管理者非常有必要在績效溝通前做好績效溝通計劃以及提前準(zhǔn)備好面談資料。管理者可以根據(jù)各階段的要點確定面談所要達(dá)到的目的，列出面談內(nèi)容的大綱，準(zhǔn)備好面談所需要績效數(shù)據(jù)和記錄。通過做好事前準(zhǔn)備，使績效面談過程有序全面，從而提高績效溝通的有效性。

4、掌握溝通技巧，提高溝通的能力

如果說通過改變思想、培養(yǎng)氛圍可以提高管理者績效溝通的意愿、促使管理者進(jìn)行績效溝通，那么掌握好績效溝通技巧將使管理者對績效溝通充滿信心和把握。對于企業(yè)的管理者，溝通對象是知識型員工，如果不能運用好溝通技巧把握績效溝通，不免會引起員工“彈劾”，導(dǎo)致管理更難開展。

（1）以事實為依據(jù)開展溝通

管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時一定要避免無依據(jù)的指責(zé)。要以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)，對事不對人的進(jìn)行客觀評價，表達(dá)管理者對該事的感受，這樣更易于員工接受。

（2）注意傾聽，學(xué)會引導(dǎo)

管理者在整個績效溝通過程中要注意傾聽，多問少講，用心理解員工所要表達(dá)的內(nèi)容。另外傾聽不代表將溝通的控制權(quán)交給員工，管理者要牢記溝通的要點，通過問題引導(dǎo)員工進(jìn)行思考，并通過問題引導(dǎo)員工發(fā)掘自己的問題以及提出改進(jìn)建議。

（3）鼓勵式的溝通方法

鼓勵式的溝通方式更利于員工的接受。管理者可以應(yīng)用“三明治”的溝通方法，即管理者與員工進(jìn)行溝通時分三個層面進(jìn)行溝通，第一層是肯定員工的成績，第5頁，共7頁 第二層是指出員工需要改進(jìn)和加強的地方，第三層是鼓勵員工繼續(xù)努力。通過這種溝通方法，可以讓管理者避免因為直接指出員工不足而引起與員工的緊張關(guān)系，并能讓員工感受到管理者對他的期望。

5、制度保障，建立績效溝通機制

提高績效溝通的有效性并非一蹴而就，而是所有參與者長期實踐、總結(jié)、改進(jìn)才能逐步的提高，而且在過程中或有停滯不前的現(xiàn)象。因此除了有愿望有意愿做好績效溝通，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)績效管理的原則將績效溝通定期化與制度化，讓所有員工尤其是管理者意識到績效溝通也是一種責(zé)任、一種義務(wù)。

三、小結(jié)

綜上所述，在績效管理過程中績效溝通是不能缺少的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理的整個過程，并有力的促進(jìn)了績效管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。本文根據(jù)IT企業(yè)的特點結(jié)合筆者在IT企業(yè)工作的實際經(jīng)驗，挖掘IT企業(yè)在績效溝通各階段所存在的溝通問題，并針對問題提出了改變思想、培養(yǎng)溝通氛圍、掌握溝通要點、做好溝通計劃、掌握溝通技巧、制度保障的解決對策，用以提高IT企業(yè)績效溝通的有效性?？傊?，企業(yè)如果能將績效溝通落實到實處，必能推動績效管理發(fā)揮更好的作用。參考文獻(xiàn)：

王繼承，《績效考核操作實務(wù)》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年3月第3次，P30、P48～50、P343～364（美）喬恩沃納，《雙面神績效管理系統(tǒng)（完全版）》，電子工業(yè)出版社，2005年11月第2次，P157～160 勞動和社會保障部、中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（上冊：人力資源管理員、助理人力資源管理師工作要求）》，中國勞動社會保障出版社，2004年1月第7版，P224～229 中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫、安鴻章主編，《企業(yè)人力資源管理人員（二級）》，中國勞動社會保障出版社，2007年2月第2版,P253（美）杰克?韋爾奇、（美）約翰?拜恩，《杰克?韋爾奇自傳》，中信出版社，2003年4月新1版，P145～157 佚名，《

淺

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》，http://，2007年4月27日

第7頁，共7頁

第四篇：淺談績效溝通管理

淺談績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實的方面來改進(jìn)績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進(jìn)

當(dāng)今我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨各自各樣的問題，有外部的有內(nèi)部的，本文筆者從企業(yè)的內(nèi)部挖掘，影響企業(yè)自身發(fā)展的各種內(nèi)部因素，從績效溝通談?wù)?，自己的看法，可能有失偏頗，請諒解。大家都知道 “是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！泵绹冃Ч芾韺＜野涂宋窒壬J(rèn)為真正的績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他倡導(dǎo)績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者的高收益投資，并以此為核心構(gòu)建了完整的績效管理體系。績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進(jìn)溝通。其內(nèi)涵是，通過績效管理，員工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么份兒上，什么時候需要上級出面。說白了：績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。

一、績效溝通的構(gòu)成要素

從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個方面：

（1）溝通頻率：在一個考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。（2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。（3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型。

（4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。

（5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。（6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無反饋等。

（7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種。

二、績效溝通的參與者

績效溝通需要企業(yè)各層級的積極參與

績效溝通從參與者方面來看，共分為三個層級，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理人員和基層一般員工。三個層級內(nèi)部有績效溝通，層級之間也有績效溝通。其中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人之間和企業(yè)中高層之間的溝通，是整個績效溝通的最重要的環(huán)節(jié)。

企業(yè)中高層管理人員是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主體，如何將這些戰(zhàn)略具體落實到每一位員工的工作實際中，讓每一位員工都參與進(jìn)來，共同推動公司的穩(wěn)定持續(xù)快速發(fā)展，企業(yè)中高層管理人員的績效溝通顯得尤為重要。他們的溝通是方向性的溝通，是決定企業(yè)生死存亡的溝通。所以，每一位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人都需要特別重視。

企業(yè)中層管理人員之間的溝通關(guān)系到各部門整體的工作績效和團(tuán)隊建設(shè)，也關(guān)系到各部門之間的協(xié)作與配合。

企業(yè)中層管理人員與基層一般員工之間（執(zhí)行層之間）的溝通，是整個績效溝通過程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，將直接影響到企業(yè)各項方針政策執(zhí)行的效果。中層管理人員要在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中時時關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略與實際業(yè)務(wù)進(jìn)展的動態(tài)跟蹤，保證員工的實際工作是緊緊圍繞著企業(yè)的各項戰(zhàn)略來開展的。

企業(yè)基層一般員工之間的溝通主要是有業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的員工之間的溝通。

三、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達(dá)成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向?？冃贤☉?yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時候進(jìn)行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內(nèi)容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個明確具體的目標(biāo)?？冃嬲劰ぷ魍缓鲆?。無論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進(jìn)行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行。考核的過程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運用都被當(dāng)作機密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實處。

四、績效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環(huán)的各個環(huán)節(jié)，在任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件。活動的進(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實最重要。

1、探討績效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討績效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實性。

2、跟進(jìn)落實。一個完善的績效溝通機制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊瑴贤ǖ闹匾圆谎远?，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價值。

五、感謝詞

本文的完成感謝陳靜誼老師的精心指導(dǎo)和無私的幫助，對她的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕虒W(xué)有深刻的體會，她的嚴(yán)格和嚴(yán)謹(jǐn)將激勵我前進(jìn)。

六、參考文獻(xiàn)： 參考文獻(xiàn)：

1、TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的績效管理[M].中山大學(xué)出版社,2000.2、曾國平,鄭佳.中小企業(yè)績效溝通障礙因素分析及對策研究[J].科技管理研究,2007(10).3、鄧學(xué)濤,吳紹琪.探析企業(yè)績效溝通[J].管理,2007(3)..4、邱茜,劉鵬.論績效管理循環(huán)中的持續(xù)的績效溝通[J].商場現(xiàn)代化,2007(4).5、孟堃琰,張書亮.有效溝通是績效管理成功的核心——“目標(biāo)+溝通”的模式淺論[J].中國電力教育,2007.6、彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年版

7、付亞和 許玉林：《績效管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年版

第五篇：淺談績效溝通管理

淺談企業(yè)績效溝通管理

摘要：本文分析了企業(yè)績效管理溝通過程中存在的一些問題。提出從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進(jìn)落實的方面來改進(jìn)績效溝通。

關(guān)鍵詞： 企業(yè) 績效管理 績效溝通 績效改進(jìn)

一、績效溝通的內(nèi)涵及作用

1、績效溝通的內(nèi)涵---是指管理者與員工在共同的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。

績效溝通的內(nèi)容由三個部分組成：工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評估、改正工作的要求和期望。

2、績效溝通的作用---溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果。開展績效溝通對我國企業(yè)有著重要的現(xiàn)實意義：（1）有利于績效考評工作順利開展。（2）有利于提高工作水平、改進(jìn)工作效率。（3）有利于增強績效考評結(jié)果認(rèn)可度。(4)有利于促進(jìn)科學(xué)化和人性化管理。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

目前企業(yè)實際的績效管理工作中，績效溝通是最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)僅僅在考核結(jié)束后將結(jié)果簡單的通報給員工，有的企業(yè)甚至直接將績效溝通的環(huán)節(jié)省略。

1、管理者不重視績效溝通

許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。他們不進(jìn)行績效溝通常有三個原因：一是沒有時間。他們常常以沒有時間，工作太忙為理由而忽略了這項工作，不將績效溝通這一環(huán)節(jié)作為他們的份內(nèi)工作。二是缺乏必要的溝通技巧。有些管理者由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心因而不愿意進(jìn)行績效溝通。三是認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，填個表就完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行了反正談不談都不會對結(jié)果有什么改變。

2、重視溝通的結(jié)果輕視其過程

在進(jìn)行績效管理的過程中，管理者只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達(dá)成共識。因此，很多企業(yè)績效溝通還是浮在表面上，績效管理也多是管理者對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇等。也正因為如此，決定了管理者難以做好績效溝通。如果非做不可的話，要么是一種形式，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。因此，在實際工作中沒有形成真正的溝通，通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬。這樣就很可能形成對峙多的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。

3、員工的溝通意愿與管理者溝通不當(dāng)?shù)拿?/p>

目前，許多企業(yè)績效管理問題更多的出在前期的任務(wù)分配和中期的任務(wù)指導(dǎo)上，而不是后期的評估，這樣的溝通效果并不理想，員工仍然缺少明確的努力方向。績效溝通應(yīng)是管理者由于官本思想的影響，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色。對于制定績效計劃，員工在主觀意愿上是非常希望和管理者共同商討，交換意見的。但是管理者在下達(dá)任務(wù)時，一般不與員工商量，即員工的意愿與實際情況是矛盾的。在績效計劃階段，很多員工認(rèn)為管理者與員工之間在工作任務(wù)分配上幾乎沒有商量的余地。這樣管理者就沒機會讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，不利于做出正確決策，不利于幫助員工解決困難和問題，更不利于雙方達(dá)成一致的意見并進(jìn)行合作。

4、績效溝通缺乏正規(guī)性操作

績效溝通過程經(jīng)常間斷，沒有連續(xù)性。有的企業(yè)是在績效管理開始設(shè)定目標(biāo)的時候進(jìn)行一次績效溝通，有的企業(yè)是在一個績效管理循環(huán)結(jié)束的時候?qū)φ湛己私Y(jié)果對員工進(jìn)行一次指導(dǎo)，但很少有企業(yè)的績效溝通貫穿于績效管理，泛泛而談也是績效溝通中最常見的通病。例如一個管理者告訴下屬：你的報告內(nèi)容不夠完整或者這個報表做的太糟糕了。這樣模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的作用，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)，或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的，真正有效地績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個明確具體的目標(biāo)?？冃嬲劰ぷ魍缓鲆暋o論在績效計劃的制定還是在績效評估中，面談是需要管理者有一定的溝通技巧的，也會是一項比較花費時間和麻煩的工作，特別是在評估中，管理者往往害怕與下級之間進(jìn)行面對面的交流。因此，管理者經(jīng)常忽視績效面談工作。而面談對于績效管理是十分必要的。通過面談，管理者可以了解到計劃和評估過程中員工的各種心理，了解員工的真正需求，改進(jìn)評估系統(tǒng)，化解各種誤會，營造透明的環(huán)境。

5、績效溝通與反饋機制缺失

目前在許多企業(yè)中績效管理都是以瞎箱的形式進(jìn)行。考核的過程、指標(biāo)、結(jié)果及考核結(jié)果的運用都被當(dāng)作機密。這樣就使員工對績效管理產(chǎn)生抵觸心理，進(jìn)而妨礙對員工的指導(dǎo)作用。反饋溝通沒有落到實處。如果溝通信息源對他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到系統(tǒng)當(dāng)中，這就是反饋。一次良好的 績效反饋應(yīng)該是管理者和被管理者雙方就工作中存在的問題和可能的解決方案進(jìn)行深入討論。但實際情況是管理者往往忽略了信息是否被理解這一環(huán)節(jié)，而僅僅只是把信息返回給發(fā)送者。多數(shù)管理者抱著“獎金多少就能說明問題”一般員工自己都清楚自己差在哪里的思想，認(rèn)為沒有必要花精力在已經(jīng)完成的任務(wù)上，反饋溝通沒有落到實處。

三、績效溝通問題的改進(jìn)措施和建議

（一）提高意識是前提

1、思想先行。思想是行動的先導(dǎo)，要進(jìn)行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視?？冃贤ㄘ灤┯诳冃аh(huán)的各個環(huán)節(jié)，在任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。

2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理 成為主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。

（二）精心準(zhǔn)備是保證。

1、明確績效溝通目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

2、做好溝通對象的分類。在溝通時，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。

3、準(zhǔn)備好面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計劃與提綱。

4、精心選擇合適的場所和時間。選擇合適的時機和環(huán)境，將有助于使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

（三）靈活操控是關(guān)鍵。

1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護(hù)企業(yè)的利益和形象，堅定立場。

2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進(jìn)行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。

3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件?；顒拥倪M(jìn)行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進(jìn)行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

4、注重雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達(dá)心聲。

（四）跟進(jìn)落實最重要。

1、探討績效改進(jìn)的方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討績效改進(jìn)的方案則是溝通的落腳點。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實性。

2、跟進(jìn)落實。一個完善的績效溝通機制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安排合理的時間和資源，并落實到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實施。

四、結(jié)語

企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要善于溝通和敢于去溝通的管理者?？傊?，溝通的重要性不言而喻，對每個管理者來說，熟練掌握了各種溝通技巧，就能夠在同所有員工的交流中游刃有余，就能夠有效地激勵員工為企業(yè)努力的工作，創(chuàng)造更高的價值。