第一篇：案例：世界最大的汽車制造商：豐田汽車公司(TOYOTA)

案例：世界最大的汽車制造商：豐田汽車公司（TOYOTA）

2007年，豐田汽車的產(chǎn)銷量達到935萬輛，終于超過通用汽車成為最大的汽車制造商，豐田第一次成為世界最大的汽車制造商,在汽車行業(yè)內(nèi),打破了77年的記錄超過了通用汽車。

豐田汽車公司簡介

豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司。1918年1月，豐田開山長老豐田佐吉在東京創(chuàng)辦豐田東京自動紡織社。1926年11月，豐田佐吉在東京創(chuàng)辦豐田東京自動紡織公司。1933年9月，豐田佐吉在東京自動紡織公司內(nèi)設(shè)置汽車工業(yè)部。1935年8月，第一輛GI型號卜車研制成功，同年10年確立公司的基本信條。1936年4月，開始生產(chǎn)AA型轎車，同年5月，KARIYA裝配工廠開始運轉(zhuǎn)，同年6 月，設(shè)立SHBAURA實驗室。1937年8月，豐田汽車公司成立。1947年其產(chǎn)量超過了100，000輛，1950年4月，豐田汽車銷售公司成立。1957年2月，豐田汽車銷售公司曼谷總部成立，同年8月，第一輛標有“日本制造”的轎車出口美國。現(xiàn)在幾乎一半的豐田汽車在美國生產(chǎn)和銷售，其生產(chǎn)的花冠轎車享譽全球，創(chuàng)單一品牌最高銷售紀錄。70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達到200多萬輛。

2007年10月31日，萬圣節(jié)（亦即西方的“鬼節(jié)”）前夕，豐田迎來了進入美國市場的 50周年紀念日。豐田美國的金婚回憶1957年豐田在加州成立美國銷售公司時，通用汽車正紅極一時。當時的GM不單是一家汽車企業(yè)，更是美國文化的最佳詮釋。

其一進入美國市場就碰了釘子——到1958年底，該公司才售出287輛Toyopet 和1輛陸地巡洋艦。慘重打擊差點就此把豐田送回老家，但是以隱忍精神見長的日本汽車狂人們并未氣餒，他們將一肚子改進理念帶回國，花了7年時間仔細研究美國消費者需求和美國路況，并于1965年推出了新車Corona并賣出 3.2萬輛 Corona，由此樹立了一定知名度。

1968年，豐田推出卡羅拉，該車一直熱賣至今。當時豐田還排在德國大眾之后，是美國的第二大進口車品牌。直到1975年下半年，豐田超過大眾成為美國最暢銷進口車品牌。1989年，豐田創(chuàng)立豪華高端品牌雷克薩斯，雷克薩斯LS400 和ES250初次登場亮相。此次，豐田巧妙地通過一次召回事件確立了品牌形象，雷克薩斯成為美國最暢銷的豪華系列車型。

時至今日，豐田已經(jīng)超過通用成為全球第一大汽車制造商，在美國占到 16.1%的市場份額，僅次于通用的25.1%（2007 年10 月份數(shù)據(jù)）。今天，豐田全球35%的銷量和43% 的運營利潤來自于北美市場。

早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達、凌志豪華汽車也極負盛名。豐田公司的三個橢圓的標志是從1990年初開始使用的。新商標是將三個外形近似的橢圓環(huán)巧妙地組合在一起，標志中的大橢圓代表地球，每個橢圓都是以兩點為圓心繪制的曲線組成，它象征用戶的心與汽車廠家的心是連在一起的，具有相互信賴感。中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心。

在中國，豐田與一汽集團合作，在天津、成都、長春建立了4個整車生產(chǎn)工廠2個發(fā)動機生產(chǎn)工廠，至今已經(jīng)推出了8款深受中國用戶喜愛的車型；與廣汽集團合作項目的車及發(fā)動機工廠也已經(jīng)建成，且于2006年5月推出國產(chǎn)CAMRY凱美瑞；此外，LEXUS雷克薩斯在中國的進口車事業(yè)也在順利開展，目前已經(jīng)建成了12家特許經(jīng)銷店。豐田已在中國5個省、市設(shè)立了17家合資、獨資公司，有近2萬名中國員工。

豐田生產(chǎn)方式是豐田汽車公司積累多年經(jīng)驗而形成的思想體系，目的在于降低成本，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。透視豐田生產(chǎn)方式，會發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。

豐田汽車集團的創(chuàng)始人豐田佐吉是自動紡織機的發(fā)明者。1902年，他發(fā)明了一種紡織機：無論是經(jīng)線還是緯線，只要有一根斷線，織機就會自動停下來。他的發(fā)明打開了自動紡 1 織業(yè)的大門，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡織機。而正是這種“一旦發(fā)生次品，機器立即停止運轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式，形成了今天豐田的生產(chǎn)思想的根基。

1937年，汽車部宣告從豐田自動織機制作所獨立出來，作為一家擁有1200萬日元資本金的新公司，“豐田自動車工業(yè)株式會社”從此踏上了自己嶄新的歷程。1947年1月，第一輛小型轎車的樣車終于試制成功。1949年，豐田的事業(yè)終于駛上了穩(wěn)定發(fā)展的軌道。

喜一郎的辦法是，在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時候，才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。生產(chǎn)和輸送在整條生產(chǎn)線上，同時協(xié)調(diào)進行，在每一工序中和不同工序間都是如此。除此之外，豐田于1954年在管理方面引進了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的“看板方式”。

在將豐田生產(chǎn)方式化為完整框架的過程中，大野耐一是最大的功臣。但當他1956年訪問美國時，他才得到了關(guān)于準時生產(chǎn)的全新觀念。大野到美國是為了參觀汽車廠，但他在美國的最大發(fā)現(xiàn)卻是超級市場。

經(jīng)過一代代的改進，豐田生產(chǎn)方式基本上有效地消除了企業(yè)在人力、設(shè)備和材料使用中的浪費。管理者和雇員不但學會了對生產(chǎn)中的每一個工序的動作、每一件物品的堆放，還會對人員、材料或設(shè)備的等待時間的必要性進行精確的計算，從而消除了這些和其它一些方面的浪費。

1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國大學工學部機械專業(yè)。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業(yè)。1933年，在“豐田自動織布機制造所”設(shè)立了汽車部。1934年，豐田喜一郎決定創(chuàng)立汽車生產(chǎn)廠。1937年成立了“豐田汽車工業(yè)株式會社”，地址在愛知縣舉田盯，初始資金1200萬日元，員工300多人。

1936年底至1937年初，豐田制造的卡車因質(zhì)量差銷售一直不景氣。日本發(fā)動了侵華戰(zhàn)爭后，陸軍大批采購卡車，豐田公司的所有庫存車一售而空，豐田公司賺了大錢。

豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機械及建筑業(yè)等。

目前豐田已經(jīng)在全球26個國家建立了52個生產(chǎn)基地，并且依靠以北美為核心，中國、印度、巴西、俄羅斯為重點的全球戰(zhàn)略布局，一舉在2007年成為世界最大的也是最賺錢的汽車企業(yè)。

豐田公司有三大精髓。首先是眾所周知的“以人為本”，第二個就是“質(zhì)量第一”，最后一個是“節(jié)約”。

按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上。據(jù)說豐田許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方。

豐田的精益思想是其在北美市場制勝的最大法寶。精益思想實際是從豐田生產(chǎn)方式（TPS）中研發(fā)出來的，是創(chuàng)始人大野耐一在美國超市的思想啟發(fā)下產(chǎn)生的一種沒有浪費的流程假設(shè)。精益的10條準則可概括為：消除浪費；使庫存最小化；加速流動；由顧客需求拉動生產(chǎn)；滿足顧客需要；把事情一次性做好；授權(quán)給工人；使設(shè)計適應(yīng)快速的變化；與供應(yīng)商結(jié)成伙伴；創(chuàng)造持續(xù)改進的文化。

豐田的品質(zhì)圈活動(QC Circle)即企業(yè)鼓勵工人利用下班時間聚集起來，就生產(chǎn)過程中遇到的質(zhì)量管理、生產(chǎn)效率等問題進行交流探討，尋找解決辦法。

豐田注重人的因素的成果十分顯著。據(jù)悉在上世紀 90年代，豐田員工的離職率幾乎為零。豐田創(chuàng)造持續(xù)改進的文化體現(xiàn)在對員工和供應(yīng)商的關(guān)系方面。豐田對員工進行持續(xù)的培 2 訓(xùn)，尤其花大力氣對中層領(lǐng)導(dǎo)進行提升，并對基層員工長期灌輸精益思想和團體工作及責任意識。

大野耐一是是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導(dǎo)者，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。大野耐一其實生于中國大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校（現(xiàn)名古屋工業(yè)大學）機械科后，旋即進入豐田紡織工業(yè)株式會社。1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動車工業(yè)株式會社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。

豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準時化和自働化。首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進行加工“的生產(chǎn)方式改變?yōu)椤案鶕?jù)產(chǎn)品的加工工藝來擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，并計算出每個產(chǎn)品的節(jié)拍時間。所謂節(jié)拍時間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產(chǎn)一個A產(chǎn)品的節(jié)拍時間是1分鐘。有了這個節(jié)拍時間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時間持續(xù)流動生產(chǎn)即可。節(jié)拍時間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計劃部門把計劃發(fā)給各個工序。由于各個工序發(fā)生故障時間不同，導(dǎo)致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導(dǎo)致生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發(fā)——他開始產(chǎn)生了一種沒有浪費的流程假設(shè)?；谶@種假設(shè)，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產(chǎn)變成了拉動式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉(zhuǎn)，從而消除了庫存。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會出現(xiàn)大量的不合格品。1901年，豐田佐吉開始研制自動跳閘的織布機。耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機。大野耐一受豐田佐吉的啟發(fā)，想到了把傳感器裝到機械上。然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產(chǎn)線中奔跑。這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪里發(fā)出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產(chǎn)正常進行。

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。

在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實。如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部轉(zhuǎn)換到“為什么”，反復(fù)問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考“怎么做好”，此時便接近了問題內(nèi)部的真正原因。

如果有五個螺栓，應(yīng)該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個，或者雖然擰了五個，卻都沒擰緊，這種應(yīng)該做的事情沒有全部做就叫做怠工。

昭和四十六年（1971），豐田的口號是“減少浪費，提高能率”。豐田生產(chǎn)方式的目標是徹底排除浪費。一般說來，在所有作業(yè)現(xiàn)場最常見到的就是過快地推進工作。本來是工間休息時間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復(fù)這樣的情況，在其后的生產(chǎn)線運行過程中，就會持續(xù)出現(xiàn)庫存，搬運這些庫存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪費也就越來越難以被重視。這種現(xiàn)象在豐田生產(chǎn)方式中叫“生產(chǎn)過剩的浪費”，他們認為這是在各種浪費中，最不該出現(xiàn)的。所謂待工的浪費現(xiàn)象，就是指機器在自 3 動化運行時，人只是站在機器的旁邊，毫無實際作用，即使人想工作，但是機器都可以代勞，自己反而無法插手。

而在經(jīng)濟低成長期，過多生產(chǎn)就是罪惡。徹底消除浪費，是豐田的生產(chǎn)方式之一，也是它收益的源泉。豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益。豐田生產(chǎn)方式中所說的成本不止是制造原價，還包含銷售費用、一般管理費和資本費。豐田生產(chǎn)方式的目標是徹底地排除浪費以降低原價，并且提高生產(chǎn)性。

而及時生產(chǎn)，就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要物品供給各個工序。及時生產(chǎn)這個詞，是由第一代社長豐田喜一郎君想出來的。豐田要求每一個作業(yè)人員都能控制生產(chǎn)線的停止與開始，要是認為哪兒稍微不妥當，就立刻停止生產(chǎn)線。

自動化的理念不僅僅是指機械設(shè)備自動化，還包含了組裝線上人員的作業(yè)。人、機器或生產(chǎn)線，一旦發(fā)生異常就馬上停止操作的系統(tǒng)，這就是豐田在總體上所命名的生產(chǎn)方式：“自動化”。所謂的人性化自動是在發(fā)生異常的情況下，自己進行判斷并停止機器的運轉(zhuǎn)。

為了形成視覺管理的方法，在豐田的各個現(xiàn)場，正具體地實施著如下做法。

①規(guī)定產(chǎn)品、零件的放置場所，仔細認真地在布告欄上記入所在地。由此，就能很快地知道是庫存管理、制作的順序、進展狀況或是搬運作業(yè)等哪一方面出現(xiàn)了異常。

②生產(chǎn)線停止指示板（指示燈）的設(shè)置——能夠明了生產(chǎn)線的工作狀況、設(shè)備出問題的地方、對策狀況等等。

③將布告欄懸掛在生產(chǎn)線的上方——可以清楚現(xiàn)在正制作什么、下一個制作工作的準備是否完成、這條生產(chǎn)線的負荷狀況是多還是少、是否需要加班等等。

④布告欄的提示——可以看清楚生產(chǎn)周期、工作的次序、標準待工等等。

布告欄是作業(yè)的指示信息，這是布告欄的第一個功能。也就是說，它是自動出示“什么時候，用什么方法，生產(chǎn)什么、怎么搬運比較好”等信息的自動指示裝置。

所謂的管理，就是在順利的情況下不用看管，一旦有什么異常，則盡快地察知并采取措施。前面所說的視覺管理，目的就是以異常狀況作為中心進行管理，這種豐田的生產(chǎn)方式被稱作“異常管理”。

檢查員所做的是工序外的工作，原本不產(chǎn)生附加價值。返工本來是不該出現(xiàn)的。工序外的檢查和返工人員越增加，工序的附加值比例越低，產(chǎn)品的成本也就越上升。檢查員的工作目的不是找出不合格產(chǎn)品，而是如何把不合格產(chǎn)品的數(shù)量變?yōu)榱?。他的價值也要由此來評價。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經(jīng)挫折和失敗之后，創(chuàng)造了一套完整的、超常規(guī)的、具有革命性的全新生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他于1990年去世。

1990年，麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克寫的《改變世界的機器》，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。

在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。

美國的核心思想是20%的員工是優(yōu)秀的，是社會的精英。日本是反二八理論的。豐田認為：至少80%員工都是優(yōu)秀的，10%是最優(yōu)秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領(lǐng)導(dǎo)身上。

《哈佛商業(yè)評論》如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。日本經(jīng)濟新聞也說：豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。顯然，豐田生產(chǎn)方式的這種極致原則是受益于日本民族的國民性。

在豐田現(xiàn)場，你可以體會到精益主義；在日本商場，你可以體會到精美主義，隨處可見 4 絢麗迷人的包裝。日本的傳統(tǒng)文化有其精致細膩的美學價值。

這種極致，曾經(jīng)讓這次隨《中外管理》出訪日本的北大國際MBA學院美方院長楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠、認真地一遍一遍地跪擦地板？

日本是彈丸之地，幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原料的95%仰賴進口；又多天災(zāi)，地震、颶風、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實在可稱為赤貧國家。這使日本人骨髓里深刻地蘊涵著危機意識與悲劇情結(jié)。因此，他們大到能同仇敵愾、發(fā)憤圖強，小到能體察微細、節(jié)約成性。

北京中產(chǎn)連主任丁汝峰指著沙盤演習期間代表團吃過的盒飯說：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點湯汁。

邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》中傳遞了這樣一個關(guān)鍵信息：一個公司的許多競爭優(yōu)勢不是由公司內(nèi)部決定的，而是來源于公司之外，即來源于公司所在的地域和產(chǎn)業(yè)集群。豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益于精益生產(chǎn)，還得益于豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群。

豐田創(chuàng)業(yè)史

1896年美國的社里埃兄弟制造并出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，汽車很快就成了時尚的寵兒。1908年，美國就有了485家汽車制造商。1914年，福特汽車公司已經(jīng)實現(xiàn)了汽車的流水線生產(chǎn)。1928年通用公司雪佛蘭汽車的年產(chǎn)量就達到了120萬輛。然而，1986年豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉剛剛發(fā)明了“豐田式木制織機”。1930年。豐田佐吉兒子豐田喜一郎剛剛開始汽車發(fā)動機的研究開發(fā)，1933年9月，才在豐田自動織機制作所設(shè)立汽車部。1936年9月，豐田AA型（Toyota Moder AA）轎車才初次問世.1937年,也就是豐田汽車工業(yè)公司成立的那一年,豐田公司的汽車產(chǎn)量只有4000輛。豐田佐吉是豐田公司的奠基者.1887年，日本正處在明治時代的中期。當時，日本的紡織技術(shù)還相當落后，只是各家各戶的農(nóng)婦使用中國紡織之祖黃道婆發(fā)明的木制手工織機織一些條格布。

“當時，紡織業(yè)不象現(xiàn)在這樣發(fā)達，不過是各家各戶婆婆們在家里織一引起手工條格布。在我們那個全是農(nóng)民的村子里，家家戶戶都有一架手動織布機?？赡苁悄欠N環(huán)境的影響，我的思路漸漸集中到了這種手工織布貢上。有時，甚至整天整天地站在那里看著附近的婆婆們織布。漸漸地，我清楚了織布機運轉(zhuǎn)狀況。織出的棉布慢慢地卷起來，覺得越看越有意思。興趣也就上來了。”

正值20歲的豐田佐吉面對這種原始的如何布機和笨重的勞動，立志要造出輕便、先進的織機。具有強烈革新意識和頑強創(chuàng)業(yè)精神的豐田佐吉經(jīng)過苦心鉆研，終于有了收獲。1890年11月，他研制成功了可以比傳統(tǒng)木制織機提高工效一半以上的“豐田式木制人力織機”。一年之后。他為自己的發(fā)明的這臺織機申請了專利。

1894年，豐田佐吉又開發(fā)了自動回線織布機。

由于豐田佐吉的努力，他在29歲那年又發(fā)明了日本歷史上的第一臺鐵木混合結(jié)構(gòu)的機械動力織布機——“豐田式汽力織布面”。豐田佐吉的一系列發(fā)明極大地推動了日本織布業(yè)的發(fā)慌，使日本織布業(yè)躍進到了一個新的發(fā)展階段。

1906年他打破原有的常規(guī)，發(fā)明了“環(huán)狀織布機”，因此豐田佐吉被譽為“織布面大王”而名聞天下。

1901年，豐田佐吉在不斷改進織機的基礎(chǔ)上，萌發(fā)了發(fā)明看去織機的想法。以前的織布機在織造過程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會出現(xiàn)大量的不合格品。能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運行狀態(tài)是否正常的裝置，使這在出現(xiàn)上述情況時自動停車，從而提高勞動效率有減少不合格品？在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續(xù)幾天從早到晚把自己關(guān)在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動 5 織機并在這一年的11月成立了豐田自動織機制作所（株）。

豐田佐吉在長期的時間里，不斷對現(xiàn)有織布機進行改良并搞了許多發(fā)明創(chuàng)造。他使織布機實現(xiàn)從手工織布機到自動織布機的轉(zhuǎn)變；實現(xiàn)了從木制織布機到鐵制織布機的轉(zhuǎn)變，從平面織布機到環(huán)狀織布機的轉(zhuǎn)變。在他63年的生涯中，共獲得了84項日本專利，提出了35項實用方案，在國際上也獲得了9個國家的專利。

汽車于19世紀末問世。1900年，紐約的麥迪遜廣場舉行了第一次汽車展覽會。1901年，奧爾茲汽車工廠生產(chǎn)了425輛奧爾茲比爾汽車。1908年，T型福特汽車問世并連連不斷地出現(xiàn)在市場上。汽車制造業(yè)，步入了蓬勃舉起的時期。恰逢此時，1910年豐田佐吉第一次遠涉重洋來到美國。在美國逗留的4 個月中，汽車這一新鮮事物強烈地激蕩著這位發(fā)明大王的心。

豐田佐吉的兒子豐田喜一郎（1894~1952）從東京帝國大學（現(xiàn)在的東京大學）畢業(yè)后，進了豐田自動織布機制作所。

在紐約，他看著汽車像洪水一般沖入視野，一股強烈的沖擊震撼著他?；貒螅稍谝呀?jīng)躺在病床上的豐田佐吉讓他詳盡地報告了美國和歐洲汽車的情況，并將此次把豐田織布機專利權(quán)給普拉特公司得到的100萬日元充當汽車的研究經(jīng)費。世前留下遺言：“我用織布機為國家盡了力，你一定要制造出汽車為國家效力?！睘榱藢崿F(xiàn)父親的遺愿，豐田喜一郎發(fā)誓齊頭并進：“要用畢生的精力制造出不亞于美國的轎車！”

當時日本的汽車市場，自1923年關(guān)東大地震以后，一直被福特和通用汽車所壟斷。福特公司于1925年在橫濱建立了汽車組裝廠，其生產(chǎn)能力迅速上升到每年8000輛汽車，所有零部件都是從美國海運到日本。通用汽車公司在1927年也緊跟著投資建廠并且把籌碼下得更大，它的大阪工廠每年可以生產(chǎn)10000輛汽車。而在1929年，日本僅余的3家制造商總共才生產(chǎn)了436輛汽車，而且都是手工制造。

作為日本國產(chǎn)汽車之父的豐田喜一郎懂得生產(chǎn)汽車的核心與靈魂是制造發(fā)動機，所以他從1930年3月就開始著手研究小型汽車發(fā)動機。

1932年4月的一天，豐田喜一郎托人買了一臺雪佛蘭發(fā)動機，把它搬進那個倉庫的房間里。在這以后一年半多的時間里，豐田喜一郎和那個買發(fā)動機的職員對這臺雪佛蘭發(fā)動機進行了拆卸、測繪并整理了試制的全部資料。

到了1934年9月，豐田公司第一臺實用的汽車發(fā)動機——A型發(fā)動機制造成功了。最大功率可達65馬力。

為了真正開始汽車制造，豐田喜一郎建立了制鋼廠、機器制造廠、倉庫、材料試驗室。在發(fā)動機、汽車骨架、車身等有關(guān)的部件上以美國雪佛蘭車為參考設(shè)計。剩下的問題就是如何廉價地大規(guī)模生產(chǎn)出形態(tài)優(yōu)美的車身了。在這方面，豐田參考了當時美國具有代表性的大眾汽車流水線車型，并投入了巨大力量進行研究。1935年十月，豐田完成搭載A型發(fā)動機的“A1型”轎車的試制工作。在“A1型”試制車的基礎(chǔ)上，豐田喜一郎進一步研制開發(fā)了AA型轎車。1936年4月，AA型轎車開始投產(chǎn)，它的外觀比“A1型”轎車更簡煉。豐田喜一郎決意要給他的新汽車設(shè)計一個新標志。

1936年9月，豐田公司在東京舉辦了“國產(chǎn)豐田大眾車寫成紀念展覽會”。展示車輛共有15輛，其中包括4輛原來的“TOYODA”改為“TOYOTA”。這是一個非常重要的改動：“DA”在日語中是濁音，改為清音“TA”后去濁留清，音韻上悅耳動聽，字形上也更美觀，讀起來朗朗上口，看上去過目難忘。改動后的新商標一直延用下來，成了世界著名的商標。到了1936年底，生產(chǎn)出AB型旅行車。

1937年8月，自動車部從豐田自動織布機制作所分離出來，正式成立了豐田自動車工業(yè)株式會社（TMC），簡稱豐田自工。1938年11月，新建立的豐田自工舉母工廠開始生產(chǎn)了。舉母鎮(zhèn)（現(xiàn)在的豐田市）位于名古屋市附近，當時是一片嚴重缺水的不毛之地。豐田喜 6 一郎在舉母鎮(zhèn)鎮(zhèn)長的幫助下，以每坪（1坪等于3.30538平方米）兩角線的低價買下了60萬坪（約為198萬平方米）的土地。

新建成的舉母工廠（即現(xiàn)在的公司本部工廠）是一片鋼架結(jié)構(gòu)、鋸齒形屋頂?shù)慕ㄖ骸＿@是日本最早建成的一座可以進行連續(xù)作業(yè)的汽車總裝廠。當時該廠擁有資本1200萬日元，設(shè)備3300臺，員工5000人。為了紀念豐田公司的成立，豐田公司將11月3日定為公司成立的紀念日。豐田公司從這一天起。正式步入了汽車王國。

第二次世界大戰(zhàn)后，日本轉(zhuǎn)入戰(zhàn)后經(jīng)濟恢復(fù)期。當時作為豐田自動車工業(yè)株式會社社長的豐田喜一郎大聲疾呼：“用三年時間趕上美國！”當時，日本工業(yè)的勞動生產(chǎn)率僅為美國工業(yè)勞動生產(chǎn)率的九分之一到八分之一。

當時擔任舉母工廠制造系系第二機械工場主任的大野耐一認為：這并不是美國人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產(chǎn)中存在嚴重的浪費和不合理現(xiàn)象。只要消除了這些浪費和不合理現(xiàn)象，勞動生產(chǎn)率就應(yīng)該成為現(xiàn)在的10倍。這種理念，最后成了超常規(guī)著稱于世的最具有革命性的生產(chǎn)管理方式——豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。也就是說，豐田的生產(chǎn)方式的基本思想是徹底消除浪費，而支撐這種思想的兩大支柱是“準時生產(chǎn)”和“自動（帶人字旁）化”。

到了1950年，豐田公司的汽車總產(chǎn)量回升到了12000輛。具有戲劇性的是32年后，到了1982年，與美國通用公司相比，勞動生產(chǎn)率的比例被完全顛倒過來了。這一年，通用公司人均生產(chǎn)6輛汽車，而豐田公司卻達到了人均生產(chǎn)55輛的水平。從人均創(chuàng)利來看，這一年通用公司人均利潤為1400美元，而豐田公司人均利潤為14000美元，正好是通用公司的10倍。

1955年元旦，豐田公司正式推出了“皇冠（CROWN）”。實現(xiàn)了豐田佐吉“領(lǐng)導(dǎo)潮流之先”的豐田喜一郎“要把質(zhì)優(yōu)價廉的小轎車擠進世界行列”的諾言?！盎使凇鞭I車自投放市場以來，銷售勢頭一直很旺。

1958年9月，豐田公司決定另建新廠。豐田喜一郎的兒子豐田章一郎當時負責建設(shè)新廠。他專門去歐洲考察剛落成的法國雷諾汽車工廠并以此為模式籌建新廠。新廠定名為“元町工廠”。預(yù)計投資25億日元，采用當時世界一流的生產(chǎn)技術(shù)，設(shè)備以月產(chǎn)5000輛為配備，廠房規(guī)模以月產(chǎn)10000輛為基準。建成后生產(chǎn)“皇冠”和“光冠”兩種車型。1959年8月，元町工廠建成投產(chǎn)。

1961年，日本通用省提出了汽車大眾化的構(gòu)想。作為大眾車的“花冠（COROLLA）”從該年著手研制，于1966年10月開始生產(chǎn)。該車物美價廉，使不斷改型后的“花冠”在日本受到消費者的厚愛。它的產(chǎn)量年年遞增，自1974年以來長期獨占世界轎車產(chǎn)量的頭位。它被譽為“日本大眾國民車”，也是豐田公司在20世紀開發(fā)的主流車型。

從1967年10月30日開始擔任豐田公司社長長達15年之久的豐田英二。豐田英二，1913年9月12日出生在愛知縣。他是豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉的侄子，是豐田喜一郎的堂弟。當豐田英二20歲時，他考入了東京帝國大學工學部。豐田英二畢業(yè)后就進入了豐田自動織機制作所，受豐田喜一郎之命在東京芝浦創(chuàng)辦了研究所。

豐田英二就任社長的第二年2月，豐田公司累計生產(chǎn)汽車已達300萬輛。此后在不過幾年的時間里，豐田公司就生產(chǎn)出超過豐田利三郎、豐田喜一郎、石田退

三、中川不器男四人任社長期間所生產(chǎn)的汽車數(shù)量的總和，并且從1980年開始，每年平均生產(chǎn)300萬輛汽車。

1959年，豐田公司在巴西建立了首家海外合資汽車制造企業(yè)，開了海外生產(chǎn)的先河。豐田公司已先后在世界25個國家和地區(qū)建立了40余家海外生產(chǎn)企業(yè)。

1982年7月，豐田章一郎繼任豐田公司社長。上任伊始，他就飛往美國，與通用汽車公司總裁羅杰、史密斯談判一項在世界兩大汽車公司歷史上堪稱空前絕后的合作事宜。1982年底，經(jīng)過長達幾個月的談判，合資企業(yè)的框架基本定型。1983年2月14日，兩個公司原 7 則上同意在美國聯(lián)合生產(chǎn)小轎車。1984年4月，名為“新聯(lián)合汽車制造公司（New Motor Manu—facturing, Inc）”，簡稱NUMMI的合資公司經(jīng)美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會核準成立。

在NUMMI公司獲得成功后，豐田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）。1998年12月，豐田印第安納汽車制造公司（TMMI）開始投產(chǎn)。

豐田汽車英國制造公司于1992年12月開始投產(chǎn)，生產(chǎn)的汽車是“卡麗娜E型”的后繼車“阿本西斯”和歐洲版的日本“花冠”車。

【1985年5月，德國最大的企業(yè)集團戴姆勒—奔馳與美國三大集團之一的克萊斯勒，進行了大規(guī)模的合并，成立了戴姆勒—克萊斯勒公司。大眾在與對手寶馬的競爭中獲勝，收購了英國名車勞斯萊斯。2000年3月27日，世界兩家著名的汽車公司不約而同地邁出了向全球擴張的重大一步。戴姆勒—克萊斯勒公司以21億歐元的價格收購了日本三菱汽車公司34%的股權(quán)，從而搭起了向亞洲市場進軍的橋梁。德國大眾公司以32億馬克收購了瑞典著名載重汽車“斯堪尼亞”18.7%的股票，獲得了34%的股權(quán)，實質(zhì)上成了其最有影響的股東?！?/p>

1995年8月，奧田碩就任豐田汽車公司社長。奧田碩是近30年來第一位來自豐田家族之外的社長。

豐田公司的經(jīng)營理念

1、“為了人類，為了社會，為了地球”

在汽車的質(zhì)量管理上，豐田公司靠世界一流、獨具一格的質(zhì)量管理保證每一輛豐田車的質(zhì)量。他們不允許一輛有毛病的車流入市場。當凌志（LEXUS）車剛剛在美國上市時，新車市場的啟動非常順利。銷售價格遠遠低于競爭對手梅塞德斯，汽車雜志的記者們對凌志的品質(zhì)大為驚嘆。底特律的一位汽車雜志主編心里暗暗盤算應(yīng)該給凌志車寫點什么，因為他認為它的性能完美無缺，凌志轎車沒有任何缺陷和不足。但是這些稱贊有些失實，新車投放市場僅幾個星期，就發(fā)現(xiàn)后輪制動有毛病。這個問題并不太嚴重，在常規(guī)檢修時就可以解決。但是負責銷售的東鄉(xiāng)行泰堅持要收回這批汽車。車主們被告知如果他們同意的話，豐田公司將派人把汽車開走，一夜的時間就可以修理完畢。第二天車主們發(fā)現(xiàn)，檢修后的汽車剛剛清洗一新，油箱內(nèi)加滿了汽油。當?shù)氐男侣劽襟w全都主動報導(dǎo)此事，稱贊回收汽車是件好事。車主們也認為豐田公司的辦事效率值得稱道。這種招回修理服務(wù)，過去在美國從未有過，而豐田公司卻在國外建立了能夠快速滿足顧客希望與要求的銷售網(wǎng)絡(luò)及售后服務(wù)體系。在豐田公司的裝配線的出口，人們會看到醒目的標語：“帶著顧客第一主義的意識奮力拼搏！”豐田自動車販賣株式會社社長神谷正太郎有名的“銷售理論”的精髓也是“用戶第一，銷售第二，制造第三。”豐田公司正是靠著“顧客第一”和“為了人類”的思想在世界范圍內(nèi)贏得了至高的商譽。

2、以人為本

豐田公司有一句全員皆知的口號：“豐田既要造車，也要造就人?！?為了造就豐田具有開拓精神的人材，豐田英二于1981年4月創(chuàng)辦了豐田工業(yè)大學。1984年又成立了豐田工大研究院。1960年，豐田集團中的豐田自工、豐田自動織機制作所、日本電裝、愛機精機、愛知制鋼、豐田工機、豐田通商等企業(yè)共同出資成立了豐田中央研究所，專門從事技術(shù)開發(fā)和發(fā)明創(chuàng)造。1982年豐田公司又成立了國際研究所，專門從世界政治經(jīng)濟和社會文化的角度進行與豐田工業(yè)有關(guān)的前瞻性戰(zhàn)略研究。

3、“尊重人格”，提倡“自主管理”，是豐田公司管理的一大特色。

在豐田公司，作為充分體現(xiàn)員工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小組活動和合理化建議制度。全體員工都參與某一個QC小組，包括間接部門在內(nèi)，67000多名員工都參加到幾千個QC小組當中，自主而持續(xù)地開展質(zhì)量、降低成本、設(shè)備保全、保障安全、消除產(chǎn)業(yè)公害、研究替代能源等方面活動。與QC小組活動密切相關(guān)的是合理化建議制度，8 在豐國公司叫做“提案制度”?！疤岚钢贫取痹谪S田公司已經(jīng)有整整50年歷史了。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的富有日本特色的“提案制度”。

4、永不停步的“改善”

當人們走入豐田公司的辦公室或生產(chǎn)現(xiàn)場，會聽到一個最流行、使用頻率很高的詞匯——“改善（Kaizan）”。豐田合成的根本正夫社長有一句座右銘，就是“改善、改善、再改善”。

走進豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場，到處都可以看到醒目的“改善看板”?？窗宓膬?nèi)容分成兩部分。一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善的課題、改善的著眼點、改善的措施、改善之后的效果、效果產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾。而且，“改善看板”更換的速度很快，一項改善的成果剛剛公布幾天，新的改善成果又換了上去。

豐田公司成功的秘訣

1、超常規(guī)的豐田生產(chǎn)方式

美國MIT（麻省理工學院）研究小組在20世紀80年代曾實施了兩次國際汽車問題研究計劃。在1985年開始的歷時5年進行的第二次大規(guī)模汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)查中，MIT指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，并命名為“精益生產(chǎn)方式”?！熬嫔a(chǎn)方式”在兼具手工生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)方式優(yōu)點的同時，雙著眼于克服兩者的不足（手工生產(chǎn)的成本較高，而大規(guī)模生產(chǎn)的靈活性較差）。

2、“準時生產(chǎn)”體系

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人——大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個問題問“為什么”。直到回答令人滿意，被他問到的人也心里明白為止。

有一個為許多人熟知的小故事。這就是關(guān)于大野耐一問“5個為什么”的事情。

問：“機器為什么停了？”

答：“機器超負荷，保險絲斷了?！?/p>

問：“為什么會超負荷？”

答：“因為軸承潤滑不充分。”

問：“為什么沒充分地潤滑呢？”

答：“因為潤滑油供油不足?！?/p>

問：“為什么會供油不足？”

答：“因為泵軸磨損已經(jīng)搖晃了。”

問：“為什么磨損呢？”

答：“因為沒加過濾器進去了粉屑?！?/p>

連問五遍為什么，每一遍都接近問題的實質(zhì)，這是大野耐一的一種思維方式。他說：“也可以說豐田生產(chǎn)方式也是靠積累和發(fā)揚豐田人的重復(fù)五次為什么，不斷接近科學的態(tài)度而形成的?！?/p>

豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想，他說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。”大野耐一把豐田喜一郎這個思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產(chǎn)”體系?！皽蕰r生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的另一大支柱。

經(jīng)過幾十年的持之以恒的研究和探索，在屢經(jīng)挫折和失敗之后，大野耐一創(chuàng)造了一套完整的、超常規(guī)的、最具革命性的全新生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式（TPS）。這套生產(chǎn)方式，震動了整個工業(yè)界，成了“改變世界的機器”。

3、為了降低成本消除一切浪費

大野耐一認為：為了降低成本，必須徹底消除企業(yè)中的一切浪費，也就是消除企業(yè)中所 9 有的不合理現(xiàn)象，實現(xiàn)“零浪費”。“減少一成的浪費就等于增加一倍的銷售額”。

大野耐一把生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費歸納為以下七種：

A：生產(chǎn)過剩的浪費。

B：停工等待的浪費。

C：搬運的浪費。

D：加工過程本身的浪費。

E：庫存的浪費。

F：動作的浪費。

G：制造不良的浪費。

在七種浪費中，大野耐一認為其中第一種浪費——生產(chǎn)過剩的浪費是最大、最嚴重的浪費。這是所指的生產(chǎn)過剩有兩種：一種是在規(guī)定的時間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過剩的產(chǎn)品，一種是比規(guī)定的時間提前完成了生產(chǎn)任務(wù)。從市場角度考慮，就是在一定的時間域內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)速度超過了商品的銷售速度。按傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營觀念分析，這可能是求之不得的好事，但是在豐田人看來生產(chǎn)過剩卻是萬惡之源。

豐田人認為第一層次的浪費是存在著過剩的生產(chǎn)能力，即存在著多余的人員、多余的設(shè)備和多余的庫存，這不僅需要付出多余的勞務(wù)費、折舊費和利息，而且會產(chǎn)生第二層次的浪費——生產(chǎn)過剩的浪費。生產(chǎn)過剩的浪費必然會產(chǎn)生第三層次的浪費——過剩的庫存。過剩的庫存，除直接增加利息支出加大成本之外，還需要更大容量的倉庫、更多的搬運工、更多的運輸設(shè)備、更多的倉庫管理人員、質(zhì)量維護人員和管理用計算機。這樣就產(chǎn)生了每四層次的浪費——增加了固定資產(chǎn)的折舊費和間接勞務(wù)費?？偟慕Y(jié)果是，層層加大了成本。

為了消除這些最基本的浪費現(xiàn)象，豐田公司創(chuàng)造了“準時生產(chǎn)（Just In Time）”、“零庫存”、“一個流生產(chǎn)”以及賦予設(shè)備以類似人的“智能”的“自動化（帶人字）”等先進的生產(chǎn)管理手段。其中最著名的是被稱為豐田生產(chǎn)方式兩大支柱的“準時生產(chǎn)”和“自動化（帶人字旁）。

4、準時生產(chǎn)

準時生產(chǎn)（JIT）的概念，用一句話解釋就是：在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。準時生產(chǎn)的思想是豐田喜一郎最早提出的。

實現(xiàn)準時生產(chǎn)需要一個與之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一張塑料袋里的長方形卡片，上面詳細記載著零部件的名稱、存放地點、領(lǐng)取或生產(chǎn)數(shù)量等信息。通過看板把生產(chǎn)線與生產(chǎn)線之間、總裝廠和零部件廠之間以及豐田公司和它數(shù)以百計的外協(xié)廠家之間聯(lián)系起來，形成一個自律運轉(zhuǎn)的準時生產(chǎn)系統(tǒng)。

1962年以后，豐田公司所有的工廠都應(yīng)用了看板方式并于該年開始應(yīng)用到外協(xié)廠家。1970年豐田公司應(yīng)用看板管理的外協(xié)廠家達到了全體折60%。1982年，豐田公司將外協(xié)訂貨看板應(yīng)用到了外協(xié)廠家的98%

5、自働化

“自動化”是與“準時生產(chǎn)”相并列的豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一。“自動化”是思想源于豐田佐吉的“賦予設(shè)備以類似人的智能的思路。他要使設(shè)備具有“如果出現(xiàn)異常，就立即自動停止工作，讓人將其恢復(fù)到原來的正常狀態(tài)”的功能。在豐田汽車公司，實現(xiàn)100%的合格或者不合格為零是質(zhì)量管理的目標。在豐田汽車公司專門的質(zhì)驗員早就下降到員工的5%以下。在最大限度地減少專門質(zhì)驗人員的情況下保證不合格率為零，就必須讓承擔制造的人員和制造工序本身在質(zhì)量管理中負起責任，而作業(yè)人員和制造工序確保高質(zhì)量的控制手段就是“自動化”。在豐田公司就是“裝有自動停車裝置的機械”。在豐田公司的任何一座工廠，無論是新設(shè)備還是舊設(shè)備，都裝有自動停車裝置。

豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)模式基本介紹

豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當時，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產(chǎn)效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS.豐田汽車公司歷經(jīng)四十多年的努力嘗試，從消除企業(yè)內(nèi)部一切所有可能的「浪費、不合理、不均衡」開始，積極開發(fā)、進行各種以「改善」為核心的制造變革活動，而提升企業(yè)整體的經(jīng)營體質(zhì)與競爭力，能夠依照市場需求制造、供應(yīng)適時適量的高品質(zhì)、低成本與多樣化的汽車產(chǎn)品，充分縮短了從產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、制造到銷售的時間，建立汽車產(chǎn)品在品質(zhì)、價格及速度等各方面差異化的競爭優(yōu)勢；豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)實施近60 年，以及時化及自働化兩大概念所發(fā)展出來的合理化生產(chǎn)系統(tǒng)，從徹底排除企業(yè)內(nèi)部所有一切的浪費，進行各種以改善為核心的降低成本活動?？窗骞芾?/p>

很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實這是錯誤的。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的一種手段?？窗骞芾?，是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。準時化生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點的總裝配線開始，依次由后道工序從前進工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。均衡化生產(chǎn)

? 均衡化生產(chǎn)是看板管理和準時化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。

? 后工序在必要時刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。

? 豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實行混流生產(chǎn)。? 總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。? 把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。

? 各工序無須改變其生產(chǎn)批量僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場需求的變化。

? 縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。并縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。

自動化

? 豐田公司的自動化自然包括“用機器代替人工”的技術(shù)，但它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。更確切他說，豐田的自動化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時，能使生產(chǎn)線或者機器自動停止工作的技術(shù)裝置。

? 豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的，這就是：

? 自動化檢測

? 異常情況下的自動化停機 ? 異常情況下的自動化報警。實現(xiàn)精益生產(chǎn)的14項管理原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標也在 所不惜 原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn) 原則3：使用“后拉式制度”以避免生產(chǎn)過剩 原則4：使工作負荷平均(平準化)原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化 原則6：職務(wù)工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏

原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程

原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其它員工原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊

原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善 原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策 原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學習型組織

第二篇：TOYOTA 豐田皇冠汽車折頁文案

TOYOTA 豐田皇冠汽車折頁文案

2007-03-22 17:17:30

大中小

封面：

圖片：皇冠標志、高貴的皇冠車 文案：

標題：和諧為道，欲達則達 正文：一切盡在新境界。TOYOTA的旗艦之作

——新CROWN皇冠，誕生！

TOYOTA將全部熱情與先進技術(shù)傾心貫注

打造出以高水準呈現(xiàn)各項性能的全新高級車。新的馳騁、新的靜謐、新的配備?? 嶄新成就，和諧呈現(xiàn)。

擁有這一切，擁有發(fā)自內(nèi)心的和諧動感 ——始于今天。

創(chuàng)意說明：為體現(xiàn)皇冠的高品質(zhì)、高檔次、高貴身份的象征，故整個封面應(yīng)該簡潔大方、穩(wěn)重厚實為宜。

P1：P2：

1）標題：經(jīng)典造型，絕妙設(shè)計

正文：悉心打造的全新車身，盡現(xiàn)儒雅風度 圖片：皇冠車整體正面效果圖

2）標題：超強勁力，自然倍增吸引力

正文：人與車，心與引擎，躍動的喜悅歡暢洶涌 圖片：3.0升V6雙VVT—I發(fā)動機 3）標題：科技魅力，至高生活

正文：智能登錄，智能發(fā)動，感動無需形式，真正實現(xiàn)一鍵啟動 圖片：一鍵啟動系統(tǒng)

4）標題：智者風范，源自內(nèi)涵

正文：超乎想象的駕馭，感動與留連往返的空間感受，就在駕駛席 圖片：駕駛室最佳位置記憶及自動調(diào)節(jié)系統(tǒng)

5）標題：駕乘樂趣，演繹極限

正文：8個立體音箱，將靜謐的移動，剎那間變成激情蕩漾的音響世界 圖片：多媒體DVD導(dǎo)航系統(tǒng)

6）標題：高尚生活，人性關(guān)懷

正文：應(yīng)個人體感溫差，空調(diào)采用左右獨立調(diào)溫設(shè)計

圖片：多媒體8英寸觸摸式信息顯示屏，左右獨立溫度調(diào)節(jié)系統(tǒng) 7）標題：內(nèi)外兼秀，氣質(zhì)天成

正文：品質(zhì)的證明不僅僅是真皮裝飾和實木木紋儀表盤 圖片：皇冠儀表盤

8）標題：越動力，越需要安全保障

正文：世界高水準的安全性能，來自對以人為本的精神的不懈追求 圖片：SRS空氣囊

P1、P2整體創(chuàng)意說明：在P1、P2兩頁中間以圓形放置一輛豪華高貴皇冠車，在將皇冠車的八大優(yōu)勢環(huán)繞圓形圖片排放，以圖文并茂的形式展現(xiàn)新皇冠高科技含量的典范，以及人性化的設(shè)計理念，彰顯駕馭者的高貴風范。

封底：規(guī)格表，主要配置表、以及龍通豐田的聯(lián)系方式（參考花冠封底）

豐田花冠折頁文案 P1：P2： 第一部分：

圖片：花冠車整體效果圖結(jié)合家庭溫馨場景 文案：

標題：感動，并快樂著

正文：當你鐘情并擁有花冠，那么，她就是光影、是笑臉、是愛、是無數(shù)個歡樂！在簡潔利落的動感外觀線條下，COROLLA花冠蘊藏著一顆奔騰的心。

第二部分：

1）圖片：VVT-i發(fā)動機，真皮座椅 文案：

標題：【激情，創(chuàng)造生活樂趣】 正文：

1）VVT-i(智能正時可變氣門控制系統(tǒng))發(fā)動機動力強勁

2）新懸架系統(tǒng)的采用等，進一步提高了行駛穩(wěn)定性、舒適性和靜謐性

2）圖片：花冠車絢麗的前燈，電動天窗 文案：

標題：【溫馨，延展家的舒適空間】 正文：

1）長軸距、大車身，均衡先進的整體化布局 2）動感、流暢優(yōu)雅令人留連的設(shè)計

3）新型的車燈、寬闊的天窗，展現(xiàn)高級感

3）圖片：帶有EBD的ABS系統(tǒng)，前座雙SRS氣囊 文案：

標題：【安心，進入無憂生活境界】 正文：

帶有EBD的ABS系統(tǒng)、以及最新的GOA安全車身的采用，使主動安全性能和被動安全性能大大提高。

4）圖片：寬敞舒適的豪華乘座空間，DVD語音電子導(dǎo)航系統(tǒng) 文案：

標題：【夢想，再多的生活夢想，都可承載】 正文：

1）整體布局的革新帶來的超越固有級別的舒適性和上下車的方便性 2）豐富充實的配備帶來的高級感和便利性

3）裝備了豐田獨家技術(shù)的DVD語音電子導(dǎo)航系統(tǒng) 5）圖片：花冠車尾部廢氣排放部位 文案：

標題：【價值，值得你永遠信賴的朋友】 正文：

同級別汽車一流水平的低油耗，并達到了相當于歐洲“STEPⅢ”標準的低尾氣排放水平

P1、P2整體創(chuàng)意說明：該2P上面放置的圖片及文案（參考原來普拉多GX折頁的圖片及文案排放版式），第一部分放在普拉多GX折頁的右上角，第二部分放在普拉多GX折頁的左上及右下，整體感覺體現(xiàn)花冠車是家庭型轎車的風格為主。

第三篇：案例7：A 通用汽車公司與豐田汽車公司

案例7：通用汽車公司與豐田汽車公司

通用汽車公司的危機與變革

當1921年皮埃爾·杜邦（Pierre du Pont）任命阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）為通用汽車公司總裁時，該公司正處于危機中。20世紀20年代第一個年頭的經(jīng)濟衰退使汽車需求量大為下降；盡管公司已擁有巨大的汽車庫存，但工廠管理者們?nèi)岳^續(xù)恣意地生產(chǎn)。針對需求量的下降，福特汽車公司將其T式車降價25%——這一降價幅度是通用汽車公司不能承受的，因其成本較高。通用公司為維持其價格水平，其銷售量從1920年夏季至秋季下降了75%，到1921年，福特汽車公司的T型車已占有美國汽車市場的55%的份額，而雪佛萊只占4%，通用汽車所有品種相加起來也只占11%。福特公司因大批生產(chǎn)單一品種而占有巨大的成本優(yōu)勢；該公司堅持利用這一優(yōu)勢，正擴大其生產(chǎn)能力以期進一步鞏固其在汽車市場上的主導(dǎo)地位。

即使除了衰退所引起的困難之外，通用汽車公司也還面臨著一個根本性的長期問題。它生產(chǎn)不出一種比起T式車價格較廉價而性能更優(yōu)越的汽車；其資源和能力在浪費，因其各部門像卡迪拉克、別克、奧克蘭、歐茨和雪佛萊主要是在自相殘殺。它首先需要的是一種新的更統(tǒng)一的營銷策略，集中精力對付福特。斯隆的計劃如下：通用公司，將為不同的細分市場設(shè)計不同的汽車?？ǖ侠藦S將為最高層收入的買主生產(chǎn)豪華汽車，其他各廠依次為較低收入階層服務(wù)，而雪佛萊將是售價甚至低于T式車的車型。T式將仍然為某些買主所青睞，但斯隆恩相信，大部分消費者將選擇要么比福特產(chǎn)品更豪華，要么價格更低廉的汽車來買。產(chǎn)品多樣化與設(shè)計協(xié)作

但是，這里有一個重大問題：實施這一計劃不僅要產(chǎn)品多樣化，而且需要設(shè)計的緊密協(xié)作，這要比以前所嘗試過的任何事情都難。它需要一系列新車設(shè)計，需要新的代理商，需要有關(guān)每一新的細分市場中客戶的市場信息，需要生產(chǎn)每一車型的單獨工廠，還需要為每一工廠提供不同的材料。同時，該組織的許多部門需要以各種不同的方式加以協(xié)作。它們要占領(lǐng)不同的細分市場，而不自相競爭。它們要在如何改良產(chǎn)品降低生產(chǎn)成本的方面交換意見，在研究與開發(fā)方面加以協(xié)作，與生產(chǎn)主配件如軸承、散熱器、火花塞的供應(yīng)部門進行合作，并使設(shè)計足夠標準化以使配件生產(chǎn)達到規(guī)模經(jīng)濟。與福特的單一產(chǎn)品策略相比較，斯隆恩的市場細分策略需做的決定要多得多，需不斷收集和評價的信息要多得多。福特汽車公司所利用的組織形式將不會是新通用公司的樣板。

通用汽車公司以前的組織形式也不可能成為樣板，因其以往的形式不過是汽車公司與供應(yīng)廠的組合，沒有任何中央調(diào)控。汽車制造部門沒有使其部件的設(shè)計統(tǒng)一起來，從而增加了各自的成本。會計部門負責各生產(chǎn)部門之間的成本分配，卻無法準確地知道哪個單位所做的哪一決定使成本提高，從而也不能指導(dǎo)部門主管厲行節(jié)約。例如，在經(jīng)濟衰退時期，即使面對著巨大的庫存積壓，某部門仍繼續(xù)生產(chǎn)，因為會計系統(tǒng)沒有給其分攤庫存成本。通用公司的多部門結(jié)構(gòu)

斯隆研究了通用的組織結(jié)構(gòu)，認為需要做一次巨大的變革。新的組織將是多部門的結(jié)構(gòu)，總公司要擁有一批年富力強的專業(yè)人員。任何人不得干涉各部門做出各行業(yè)決策的基本自主權(quán)。每一部門均為其指定的細分市場制造并銷售汽車。每一部門有其自己的管理隊伍，有權(quán)作出自己的業(yè)務(wù)決策。與其他商業(yè)組織不同，通用公司總部并不插手日常事務(wù)，其主要職能是審查并估計每一部門的業(yè)績，計劃并協(xié)調(diào)整體戰(zhàn)略。總部還將負責公司的科研、法律和金 1

融問題；它將對市場價格作出調(diào)查，以確保公司內(nèi)部會計所利用的價格能很好地反映實際成本。這就使得公司內(nèi)部各供應(yīng)部門贏利的基礎(chǔ)上對它們加以估計。就好象每一部門是單獨的企業(yè)一樣。

亨利·福特（HenryFord），這一已習慣于明了其公司每一重要決定的人物，對通用公司的重組抱以懷疑，特別是對通用的最高管理層與公司的日常運轉(zhuǎn)能夠相距多遠更是十分懷疑。他評論到：

“ 就我來說，沒有比那種有時被稱之為“組織天賦”的腦筋更危險的了。它通常會導(dǎo)致產(chǎn)生一巨大圖表，就如一家族系譜圖，表明權(quán)力是如何分枝分叉的，就如樹一樣。樹上綴滿了好看的圓草莓，每一個草莓均帶有一個人或一個辦公室的名字?！畔奈挥趫D中左下角的人傳至總裁或董事長約需六個星期的時間。“

然而，斯隆的組織盡管對亨利·福特來說是那么臃腫，卻迅速使通用公司成了可怕的對手。自1927-1937年，福特公司虧損2億美元，而通用公司卻贏利20億美元以上。通用公司的市場份額至1940年增至45%，而一度占壓倒優(yōu)勢的福特公司，其份額卻縮減至16%。多部門結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生不僅使得通用公司能以新的策略成功地進行競爭，而且也為公司生產(chǎn)線的不斷擴大提供了舞臺。在以后的歲月里，通用公司又在企業(yè)家產(chǎn)品組合中，增加了從大卡車到廚房用品等多種產(chǎn)品。在過去的組織形式中，這種擴展是不可能的。通用公司率先實行的這種多部門形式已成為公司的標準組織特征，使得許多公司得以生產(chǎn)出廣泛系列的產(chǎn)品。通用公司的新組織十分適應(yīng)對它的需要，但是該公司幾乎是汽車公司中最后一個發(fā)現(xiàn)組織革新的優(yōu)勢的。

豐田

在20世紀50年代早期，豐田還只是一家專門為日本市場服務(wù)的小汽車制造商，與巨大的美國對手相比，豐田資金匱乏，規(guī)模微小，不可能與其對手的低生產(chǎn)成本相匹敵。盡管當時豐田公司的勞動力成本比美國企業(yè)要低得多，但許多其他國家的勞動力成本甚至更低。然而，當時沒有任何一家公司能把這種低成本在那時還是高科技、資本密集型的汽車工業(yè)中作為一種巨大的競爭優(yōu)勢加以成功利用。

“適時”生產(chǎn)

與歐洲、日本和美國東部的其他汽車公司一樣，豐田曾一度模仿其美國對手的先進的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。但是不久，在詠二登代駝（Eiji Toyoda）和泰井智大日野（Taiichi Ohno）的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司開始開發(fā)一種能更好地適應(yīng)其運作規(guī)模及性質(zhì)的頗具特色的方式。豐田最出名的革新之一是其“看板”（kanban）或“適時”（just-in-time）生產(chǎn)體系的開發(fā)。該體系旨在消除生產(chǎn)過程中的所有庫存。在傳統(tǒng)的制造工業(yè)中，一臺機器加工的產(chǎn)品要作為緩沖存貨，直到生產(chǎn)流程中下一臺機器開始運轉(zhuǎn)。分散于各階段的庫存使得每一臺機器不至于因相鄰生產(chǎn)階段的延誤或毀壞而受影響。但是，庫存體系適應(yīng)巨大的規(guī)模經(jīng)濟，所以豐田如果依賴于這種體系，就不可能達到與其較大的對手相同的成本。

為取代庫存，豐田公司在生產(chǎn)流程各階段之間建立了一種聯(lián)系更緊密、合作更密切的體系，從而每一階段都能“適時”得知什么時候需將其產(chǎn)品交付給下一階段。沒有存貨來緩沖由于產(chǎn)品有缺陷機器損害所造成的影響，豐田公司的技術(shù)人員必須努力提高每一生產(chǎn)階段的可靠性。這一革新不僅減少了生產(chǎn)流程中的中斷次數(shù)，而且也減少了豐田汽車的缺陷，因為有了毛病，能立刻得以發(fā)現(xiàn)，而不至于堆積于生產(chǎn)流程中的庫存中。取消存貨還意味著，豐田公司要比美國企業(yè)更緊密地與它的供應(yīng)商相聯(lián)系，與他們溝通每天的需要，并幫助其改善其自身體系的可靠性。與此同時，為迅速修復(fù)損壞的設(shè)備，豐田公司就必須對其設(shè)備操作人員加以培訓(xùn)，以使他們能獨立進行維護和修復(fù)。與此相對照，在美國，機器維修是一獨立專

業(yè)，且分許多工種，機器損壞時，其操作者只能站立一旁等待維修人員來修復(fù)。

在阿爾弗雷德·斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司充分利用其規(guī)模大的優(yōu)勢，在其許多不同的車型中使用相同的部件。推動數(shù)種車型利用相同的底盤或引擎、或剎車等，通用公司就可以為這些部件開發(fā)專業(yè)化的生產(chǎn)設(shè)備，從而大幅度降低生產(chǎn)成本；與此相對照，豐田不具備這種規(guī)模經(jīng)濟，故而著重提高其所使用的設(shè)備的靈活性，使同一設(shè)備能迅速進行重組以生產(chǎn)不同的車型。正因為它這樣的重視，所以豐田早在20世紀60年代就在工業(yè)機器人的應(yīng)用方面領(lǐng)導(dǎo)世界潮流就不足為奇了。

因為通用汽車公司的專業(yè)設(shè)備不能很容易地適用于新車型的生產(chǎn)，故而該公司在20世紀50年代和60年代對其車型的重新設(shè)計每12年才進行一次，而豐田公司每6年就進行一次，每一新設(shè)計都有所改良。至20世紀70年代，豐田設(shè)計和制造的小汽車的技術(shù)能力已經(jīng)為其在世界市場上贏得了相當?shù)姆蓊~。隨著其銷量的增長，豐田公司建起了新的生產(chǎn)廠，比美國以前所建造的要大得多，使該公司得以利用生產(chǎn)流程中所保留的規(guī)模經(jīng)濟的諸多優(yōu)勢。與外界供應(yīng)商的協(xié)作

豐田組織與其北美對手相區(qū)別的另一特征是豐田對外界供應(yīng)商的巨大依賴。此次相反，通用公司是高度垂直統(tǒng)一的。通用公司諸多車型的巨大產(chǎn)量和相同部件的使用，使其能充分利用規(guī)模適中的配件生產(chǎn)廠的產(chǎn)出，而且充裕的資本使其能夠自己生產(chǎn)這些配件和部件。在其早期，豐田的部件生產(chǎn)達不到有效規(guī)模，也難以擁有自己的配件生產(chǎn)廠。因為與通用公司不同，豐田不僅要依賴外界供應(yīng)商提供其基本的投入，如薄鋼板、螺絲及座套等，而且還需它們提供較復(fù)雜的部件和系統(tǒng)，如前燈、剎車系統(tǒng)和注油系統(tǒng)等。這樣，其供應(yīng)商也就有可能通過給其他汽車制造商同時生產(chǎn)部件而達到較大的規(guī)模?！斑m時”生產(chǎn)體系使得豐田必須與其供應(yīng)商密切協(xié)作。由于車型的頻繁更新，再加上供應(yīng)商所提供的是需組裝的高級部件而不是簡單的標準化產(chǎn)品，故而這種協(xié)作就更為迫切。因此，與供應(yīng)商進行簡單的市場安排就會出問題。他與通用公司不同，豐田不是為每一配件或部件尋找眾多的供應(yīng)商從而引起他們的價格競爭，而是與為數(shù)不多的供應(yīng)商建立起長期的關(guān)系。這種長期關(guān)系促進了雙方的聯(lián)系，使得供應(yīng)商愿意擔當風險而大舉投資于技術(shù)和設(shè)備以滿足豐田的專業(yè)性需求。

討論題：

1、通用汽車公司為何能在競爭中勝過福特公司？

2、豐田汽車公司為何能后來居上？

3、同樣是生產(chǎn)汽車，為何豐田公司與通用公司的組織結(jié)構(gòu)不一樣？

4、本案例對提高中國企業(yè)組織管理效率有何啟發(fā)？

5、結(jié)合案例，分析本單位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革發(fā)展中的問題。

第四篇：豐田汽車公司案例討論

案例資料一：深陷召回泥潭的豐田汽車

制造業(yè)一直是日本民族的驕傲，精益求精、以質(zhì)量為生命一直是日本制造的核心精神，而豐田正是日本制造的代表。自1936年豐田正式成立汽車工業(yè)公司，至1972年該公司累計生產(chǎn)汽車1000萬輛。上世紀70年代是豐田汽車發(fā)展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時間，豐田就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，到20世紀90年代初，豐田汽車年產(chǎn)量近500萬輛，擊敗福特名列世界第二。此后，經(jīng)過近20年的努力，豐田在2008年取代通用汽車而成為世界第一。

2009年豐田一共在世界各地銷售781.3萬輛汽車，同比減少12.9%，這相比2008年豐田892萬輛的成績，已經(jīng)少了100多萬輛。但豐田依然得益于金融危機的爆發(fā)，成功地將美國通用趕下了圣壇，成為了世界汽車業(yè)的霸主，不過似乎應(yīng)了那句“盛極必衰”的中國古語，豐田開始接連不斷地發(fā)生問題。

八方起火，深陷召回泥潭

早在2009年11月，豐田汽車公司因腳墊滑動卡住油門踏板缺陷召回426萬輛汽車。2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質(zhì)量問題，豐田汽車在美國召回包括凱美瑞、卡羅拉等主力車型在內(nèi)的8款共計230萬輛汽車。28日，豐田又在北美新召回109萬輛油門踏板和腳墊存在問題的車輛，共涉及五款車型。同在28日，天津一汽豐田向國家質(zhì)檢總局提交召回報告，宣布召回75,552輛國產(chǎn)RAV4，幾乎包含全部一汽豐田國產(chǎn)RAV4車型。1月29日，豐田汽車公司宣布在歐洲召回180萬輛油門踏板存在隱患的車輛。

據(jù)統(tǒng)計，豐田從美國和加拿大已經(jīng)大約召回555萬輛腳墊存在隱患的汽車。這些汽車腳墊可能卡住油門踏板致使汽車突然加速，引發(fā)危險。

到2月1日，此次大規(guī)模全球召回汽車總數(shù)已超過800萬輛，超過豐田去年781萬輛的全球總銷量。豐田公司發(fā)言人稱公司正在做繼續(xù)的調(diào)查看召回車型是否涉及拉丁美洲、中東和非洲市場。

2月5日，召回更擴大到日本國內(nèi)。作為豐田公司新型環(huán)保汽車的主打產(chǎn)品、目前在日本最暢銷的混合動力車普銳斯4日被曝剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題。據(jù)日本媒體5日報道，豐田已經(jīng)決定在日美兩大市場召回該車，總量預(yù)計為27萬輛。

據(jù)悉，被投訴存在質(zhì)量隱患的是2009年5月份開始發(fā)售的新版普銳斯。該車在特定條件下，制動系統(tǒng)會出現(xiàn)剎車困難的情況。新版普銳斯全部產(chǎn)自日本國內(nèi)。截至目前，日本國土交通省共接到14宗投訴，豐田的銷售商則收到77宗投訴。

豐田方面稱，公司已經(jīng)從2010年1月份起開始采取相應(yīng)措施，在生產(chǎn)中更改了控制防抱死制動系統(tǒng)（ABS）的電腦程序。而接到投訴的銷售商也對問題車進行了維修。

日本媒體認為，在豐田汽車因油門腳踏被大規(guī)模召回之際，其環(huán)保戰(zhàn)略主打車普銳斯再曝質(zhì)量問題，這將對豐田品牌形象及今后的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

賠錢丟臉，豐田遭受重創(chuàng)

據(jù)海外媒體報道，來自CSM Worldwide咨詢公司的零配件專家估計每輛被召回的汽車的維修費用大約為25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800萬輛車計算，豐田此次在維修方面的損失就高達2億美元至2.4億美元。然而，專業(yè)人士認為與維修費用相比，車型停售帶給豐田汽車帶來的損失更大。1月26日，豐田公司宣布暫時在美國市場停售“召回榜”上的8款車型。其中凱美瑞、卡羅拉和RAV4在美國均屬于熱銷車型。據(jù)《華爾街日報》報道，這8款車的每日銷量約為3500輛。這次停售將會給豐田汽車每日帶來8,930萬美元的損失。業(yè)內(nèi)人士估計2010款卡羅拉的停售將令公司的銷售額每日減少1,700萬美元凱美瑞的損失為每日2,750萬美元。而豐田汽車公司2009年在北美地區(qū)的銷量為220萬輛，營業(yè)收入約為640億美元。

由于8款車停售，豐田汽車臨時關(guān)閉部分生產(chǎn)線，5家組裝廠將從2010年2月1日起停產(chǎn)。這5家工廠分別是豐田設(shè)在美國肯塔基、德克薩斯、印第安納州的工廠和加拿大的一家工廠。

“召回門”無疑會給豐田汽車帶來巨大的經(jīng)濟損失，但是“這也僅僅是一半，”來自美國底特律的生產(chǎn)咨詢公司Oliver Wyman的分析師Ron Harbour在接受《華爾街日報》采訪時說道。Harbour 說“另一半損失就是重塑消費者對豐田汽車品牌信心的花費?！贝舜握倩匦袆訐p害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車帶來的長期的信用和品牌聲譽的影響是最大的損失。

在東京股市，豐田股價2月3日重挫5.69%，盤中跌至3400日元，為其近3個月的股價最低點。該公司美國股價1月底至2月處連跌5日，一周內(nèi)累計下跌15%，市值蒸發(fā)250億美元。同時，評級機構(gòu)也將它置于負面觀察名單上。

并不簡單，或涉多個隱患

自汽車誕生以來，油門踏板的工作原理一直都十分簡單。盡管豐田此次宣稱因油門踏板的問題而召回車輛，但實際原因并沒有那么簡單。

專家表示，目前豐田的銷售和生產(chǎn)工作都遭遇了“急剎車”。單一的故障不會造成如此大規(guī)模的影響，復(fù)雜的車輛內(nèi)部問題才可能是令豐田陷入危機的主因。1月底，豐田及油門踏板提供商CTS公司分別發(fā)布了兩份聲明，但兩家公司對問題的解釋卻完全不同。豐田對美國政府表示，油門踏板總成存在著摩擦問題，導(dǎo)致“駕駛員在踩踏板時會更加費力，并且踏板無法及時恢復(fù)到怠速狀態(tài)，在最糟糕的情況下，踏板在被踩下后根本無法恢復(fù)，固定在某一位置”。CTS公司則表示只有極少數(shù)的車輛的油門踏板出現(xiàn)問題，并且“在任何情況下踏板都不會出現(xiàn)被踩下后無法恢復(fù)到怠速狀態(tài)的情況”。它們完全按照豐田汽車公司的規(guī)格說明來生產(chǎn)豐田需要的零部件，并沒有察覺到這些零部件出現(xiàn)了問題，造成了意外事故。如果車輛僅僅是有一個簡單的安全隱患，豐田完全可以順利地將故障排除。但是，如今豐田卻陷入了一團糟的困境。汽車安全專家指出，被召回車輛的安全隱患可能與多個部件有關(guān)，包括電子傳感器、傳感器系統(tǒng)的設(shè)計與位置、防范車輛出現(xiàn)故障的安全機制等。專家還表示，媒體對車輛安全問題的報道提高了人們的認識，令消費者更加關(guān)注車輛的安全隱患。對于零部件供應(yīng)商CTS公司來說，與豐田的業(yè)務(wù)占全年銷售額的3%。CTS還為本田、日產(chǎn)與三菱提供零配件。但是零部件供應(yīng)商往往要根據(jù)每個汽車制造商的規(guī)格來打造配件，不同汽車的配件在安裝和操作方面都有所不同。大規(guī)模召回事件發(fā)生以后，豐田公司并未終止與CTS公司的合作關(guān)系。CTS公司目前已經(jīng)開發(fā)一種符合豐田公司更為嚴格的規(guī)格要求的新踏板。豐田汽車公司1月29日也發(fā)表聲明，正與CTS公司一起開發(fā)新踏板，新油門踏板經(jīng)過測試后，已投入全面生產(chǎn)。天量召回，誰是幕后黑手

2009年6月，豐田汽車公司新總裁豐田章男走馬上任后坦言心事：豐田過去10年致力于成為世界最大汽車制造商的戰(zhàn)略有誤，表現(xiàn)之一是擴張過度。

2005年2月，在豐田公司工作了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁。這位總裁最大的強項就是削減采購成本，“擰干毛巾上的最后一滴水”是其至理名言。事實上，渡邊也是這么干的。在其上任之后，渡邊捷昭大力推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計劃（即面向21世紀的成本競爭計劃）。該計劃在此前的十年里，累計從零部件采購上節(jié)約下100億美元的成本。新的CCC21計劃將“價值創(chuàng)新”（VI）囊括其中，這種新思路要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。

當思路出現(xiàn)問題的時候，通常計劃就會偏離原來的軌道。作為此次油門踏板的供應(yīng)商，CTS與豐田一起參與了產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和測試，質(zhì)量管理也是按照豐田的標準進行的。也就是說，產(chǎn)品若出現(xiàn)問題，那么豐田的質(zhì)量標準就是召回事件的根源所在。

渡邊捷昭的思路在為豐田帶來滾滾效益的同時，也將豐田汽車推進了火坑。因為過度追求成本，豐田系的配置在與同級別車型中顯露出價格昂貴且配置偏低的情況。雖說大部分消費者對汽車一竅不通，但在汽車長期的使用生涯以及與同級別車型的駕駛感受中總是能夠感受出來的。因此在這幾年里，豐田全系無論是一汽豐田、廣汽豐田還是雷克薩斯，都面臨著汽車銷售滿意度年年下滑的局面。

也因為對成本的過度重視，從設(shè)計到采購，與成本相關(guān)的所有鏈條都開始為豐田汽車的不良口碑埋下了伏筆。從之前的漢蘭達事件、剎車門、漏油門等一系列的負面影響中，豐田系面臨著巨大的考驗。

此外，在全球金融風暴的打擊下，世界主要市場的汽車需求出現(xiàn)萎縮，豐田為了應(yīng)付危機，也必須采取削減成本的措施以應(yīng)付困難。

四面楚歌，豐田如何脫身

如今的豐田汽車正在遭遇一場不亞于全球性經(jīng)濟危機的挑戰(zhàn)。這家以標準化、高品質(zhì)產(chǎn)品在全球攻城掠地的汽車巨頭自去年以來不斷遭受著產(chǎn)品質(zhì)量問題的困擾，口碑每況愈下。豐田汽車為大規(guī)模召回、停售停產(chǎn)忙得焦頭爛額，競爭對手也來火上澆油。通用和福特汽車已開始挖豐田“墻角”。通用汽車公司日前已推出無息貸款等優(yōu)惠措施，向豐田車主伸出“橄欖枝”?？蛻糍徺I絕大多數(shù)通用車型可享受60個月無息貸款；豐田車主可得到通用提供的1000美元購車首付資金，如果客戶提前還款，還將得到最高1000美元的通用“注資”。無獨有偶，福特汽車也將為購買福特車型的豐田車主提供1000美元購車資金，對豐田汽車無疑是雪上加霜。

據(jù)美國汽車研究網(wǎng)站Edmunds.com估計，豐田1月份在美國市場占有率將下降14.7%，是自2006年3月份以來的最低水平。Edmunds.com預(yù)測豐田汽車1月份的銷量為10.3萬輛。與去年同期及去年12月份相比分別下降了11.9%和45%。而競爭對手福特的市場份額將會達到18%，1月銷量據(jù)估計為12.6萬輛，為2006年5月以來的最好業(yè)績水平。

2008年豐田汽車超越占據(jù)冠軍寶座77年的美國通用汽車，摘取“全球銷量第一”桂冠，并于2009年蟬聯(lián)冠軍。但是去年的全球銷量卻比2008年減少約13%。在截至2009年3月的財年首次出現(xiàn)虧損，豐田隨后裁減了數(shù)千名員工。2009年6月，豐田先是宣布退出F1汽車大賽，后又退出與通用的一家合資企業(yè)。

惠譽國際信用評級有限公司1月28日把豐田信用評級“A+”列入負面觀察，意味今后可能調(diào)低。標準普爾評級公司28日也釋放下調(diào)豐田評級信號。據(jù)悉，豐田信用評級一旦遭下調(diào),公司將面臨借貸利率增加風險。高盛公司分析人士則比較樂觀，認為短期不會對豐田帶來巨大影響，因為豐田汽車非常擅長利用召回作為契機拉近與消費者的距離，提高消費者的滿意度。所以，他們對豐田的評級保持不變。

伴隨著召回事件的升級，各方對豐田的批評也越來越多。

日本首相鳩山由紀夫4日晚在首相官邸聽取了經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)大臣直島正行關(guān)于豐田事件的情況匯報，并指示“（豐田）應(yīng)迅速采取對策，以恢復(fù)用戶信賴”。

英國《泰晤士報》2月2日報道，豐田英國分公司至少一年前就在英國獲知一些車型油門踏板會卡住，但當時認為“這不構(gòu)成問題”。

美國運輸部長拉胡德2號表示，“自從發(fā)現(xiàn)安全隱患，我們就一直在敦促豐田采取措施保護消費者。雖然豐田現(xiàn)在采取了負責任的措施，但遺憾的是它費了很大的勁才走到這一步。”拉胡德說，運輸部官員去年12月就飛赴日本，提醒豐田管理人員注意公司所負的法律責任，后來又于1月在運輸部開會，堅持讓豐田解決油門踏板問題。拉胡德說：“我們和豐田還沒有完，我們將繼續(xù)檢查可能存在的瑕疵，并監(jiān)督召回的實施情況。”

“高層管理者應(yīng)向美國公眾更早公布（踏板隱患），”日本藍澤證券株式會社分析師吉修俊朗（音譯）說，“（美國人）對日本產(chǎn)品質(zhì)量、對豐田的信任已動搖?！?/p>

按美聯(lián)社和路透社說法，豐田章男很大程度上忽視媒體關(guān)于豐田就召回事件作出回應(yīng)的要求，他直至1月29日才從瑞士達沃斯發(fā)出視頻，首次就召回事件向消費者致歉。豐田主抓質(zhì)量的執(zhí)行副總裁佐佐木真一2月2日在日本名古屋就所謂豐田沒有向消費者及時解釋辯解道，豐田當時集中精力求解踏板隱患處理方法。美聯(lián)社報道，這是豐田總部高級管理人員首次就召回事件正式發(fā)表公開評論。

案例資料二：失控

隨著在全球范圍內(nèi)召回大約800萬輛汽車以及美國政府管理部門宣稱該品牌的汽車由于機械故障而導(dǎo)致51起死亡事件，豐田汽車公司正面臨著一次前所未有的重大危機。是什么原因使得該公司成為世界上規(guī)模最大是汽車制造商（它在2008年超過通用汽車公司）？又是什么原因?qū)е滤缃裣萑肴绱死Ь常?/p>

豐田汽車公司非凡造車能力的核心是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），該系統(tǒng)長期以來被人們宣揚和推崇為企業(yè)效率和質(zhì)量的典范。四項管理原則（及4P模型）是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的精髓和員工的指南：解決問題的能力；人員和事業(yè)伙伴；流程；哲學理念。這四項原則背后的信念是“優(yōu)秀的思維意味著優(yōu)秀的產(chǎn)品”。長期擔任豐田公司高管的大野耐一，被廣泛地贊譽為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)背后的創(chuàng)新天才。20世紀50年代，大野耐一以及豐田公司其他一些高管組成的核心團隊，提出了關(guān)于造車效率的一些原則，他們成為現(xiàn)在眾所周知的精益制造和即時庫存管理?！按笠澳鸵坏睦砟畈粌H改變了汽車行業(yè)，還改變了20世紀后半期的制造業(yè)?！彼羞@些概念的精髓是對細節(jié)的關(guān)注以及一種“高貴的節(jié)儉”。曾經(jīng)，豐田公司對產(chǎn)品質(zhì)量的承諾無比牢固，并深深扎根于該公司的企業(yè)文化中，然而這些年來，隨著豐田公司采取極富攻擊性的行動和措施來提高市場份額和獲得生產(chǎn)利潤，其對質(zhì)量的承諾逐漸消失，這使得公司殺手锏的威力也逐漸消失。

1995——2009年，豐田公司實施了“汽車行業(yè)歷史上最有侵略性的海外擴張”，同時還對成本削減給予空前的關(guān)注。四項重大的成本削減和市場擴張措施嚴重影響了該公司的流程和員工。其中一項舉措是本地化制造。始于20世紀90年代末，豐田公司在亞洲、北美和歐洲建立了許多生產(chǎn)中心。這種方法意味著更多地依賴于當?shù)氐墓?yīng)商和設(shè)計團隊來市場符合當?shù)匦枨蟮钠?。另一項舉措稱為“21世紀成本競爭構(gòu)架”（CCC21）。它是一項大規(guī)模的成本削減計劃。通過重新設(shè)計零部件和與供應(yīng)商合作（這個過程還在持續(xù)），100多余美元的節(jié)余得以實現(xiàn)。價值創(chuàng)新（Value Innovation）舉措是CCC21的更高版本。根據(jù)該計劃，通過使整個開發(fā)流程成本更低，以及進一步削減零部件成本和生產(chǎn)成本，公司將會實現(xiàn)更多的節(jié)余。最后，“全球15”（Global 15）是一項重大的全球計劃，希望在2010年實現(xiàn)全球轎車市場15%的份額。到2010年中期，豐田公司在全球轎車市場占有11.7%的份額。然而，“高速的全球增長和野心勃勃的成本削減的結(jié)合卻導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量大滑坡，從而嚴重敗壞了這個曾經(jīng)耀眼的品牌”。豐田公司總裁豐田章男為該公司的行為道歉，并且說，“我們追求的發(fā)展速度超出了我們的能力范圍，對員工的培養(yǎng)和對組織的規(guī)劃都跟不上這個速度。對于由此導(dǎo)致的產(chǎn)品安全問題，我感到非常后悔，而且我對豐田汽車駕駛者遭遇的任何事故感到深深的抱歉?！?/p>

豐田公司如何補救這些問題？除了大規(guī)模的產(chǎn)品召回之外，公司總裁豐田章男說公司正在建立一個能夠更快速地對投訴作出應(yīng)對的體系。實際上，該公司已經(jīng)承諾向地區(qū)經(jīng)理授予更多權(quán)限，使他們在根據(jù)當?shù)叵M者的投訴宣布產(chǎn)品召回時發(fā)揮更大的作用，雖然豐田章男宣布關(guān)于產(chǎn)品召回的最終決策將繼續(xù)由日本總部作出。該公司也正在舉行每年兩次的全球質(zhì)量會議以及更頻繁的地區(qū)質(zhì)量會議。此外，該公司重新承諾在質(zhì)量控制方面更好地培訓(xùn)員工。

【討論題】

1、全面評估2010年初的“召回門”給豐田汽車公司帶來的影響。造成豐田本次“召回門”的原因有哪些？其中，最根本的原因是什么？

2、請描述豐田公司自上世紀50年代以來的企業(yè)文化。你為什么認為這種類型的文化對一家汽車制造商可能是舉足輕重的？

3、一種歷史悠久的、曾經(jīng)對產(chǎn)品質(zhì)量作出如此承諾的文化，卻失去了影響員工行為和行動的能力，對此你有何看法？從本案例中能夠?qū)W到關(guān)于組織文化的什么教訓(xùn)？

4、你是否認為豐田章男為該公司的決策道歉很重要？為什么？（從該公司的利益相關(guān)者的角度來思考）。除了道歉，你認為豐田公司還應(yīng)怎樣做，才能消除不良影響，重塑消費者信心？

第五篇：豐田汽車案例學習心得

《豐田汽車案例》學習心得

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司。但在整個數(shù)30年代和40年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。它們通過引進歐美技術(shù)，在美國的汽車技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下，很快掌握了先進的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車在本世紀60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計生產(chǎn)汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達到200多萬輛。進入80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內(nèi)自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當?shù)?，實施當?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。

豐田生產(chǎn)方式已被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并將其思想、理念和技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)的本質(zhì)就是美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用。豐田方式最重要的是它的經(jīng)營理念。豐田模式可以總結(jié)出兩大支柱：持續(xù)改進和尊重員工。持續(xù)改進是豐田企業(yè)經(jīng)營最基本的方法，它挑戰(zhàn)所有事情，其精髓含義是個人貢獻的實際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學習的精神，接收并保持變革的環(huán)境。要創(chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個支柱，豐田汽車公司為員工提供就業(yè)保障，通過促使員工積極參與工作的改進

而實現(xiàn)團隊合作。

通過對豐田生產(chǎn)方式和管理模式的研究，我們可以學習很多比較使用的管理工具及品質(zhì)改善方法，包括準時生產(chǎn)、持續(xù)改進、一個流、自動化和生產(chǎn)均衡化等，這些生產(chǎn)技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具與技巧并不是豐田管理模式的最重要的貢獻。換句話說，豐田的成功根源在于它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關(guān)系，以及打造并維持一個學習型企業(yè)。

豐田管理中最重要的一項工作就是杜絕浪費，這個浪費包括八種，即生產(chǎn)過剩、在現(xiàn)場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵和未被使用的員工創(chuàng)造力，尤其是“未被使用的員工創(chuàng)造力”在豐田被作為浪費中最大的浪費。從這里我們可以看出在豐田員工的創(chuàng)造力是多么的重要，豐田將員工作為公司的最大財富，支持員工不斷創(chuàng)新、開拓思維，在工作中求得發(fā)展，這是我們最值得學習的。豐田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司員工在實際工作中不斷完善和工作改善創(chuàng)造的，是公司精益生產(chǎn)不斷改進的過程。

學習《豐田汽車案例》這本書后，我們可以總結(jié)出豐田模式的四大類和十四項管理原則：

第一類：長期理念。

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果。

原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。

原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜

一樣。

原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。

原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。

原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。第三類：發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值。

原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的借出人才與團隊。

原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進。

第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力。

原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型組織。

通過上述14個原則，我們很清晰的了解整個豐田汽車的管理模式，也可以了解豐田模式的核心是什么，豐田的精神所在?？梢哉f，這14個原則概括了整個豐田汽車的管理精髓。

第一類原則主要闡述了豐田的長期策略即著眼于長期的思維，即使短期內(nèi)出現(xiàn)財務(wù)問題也在所不惜。在豐田公司有一個強烈的使命感，以及對顧客、員工、社會的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎(chǔ)，也是絕大多數(shù)試圖效仿豐田的公司未能領(lǐng)略與掌握的要素。

第二類原則主要闡述了豐田管理中的“流程”問題，包括生產(chǎn)流程、管理流程

和工作流程等等。流程優(yōu)化的關(guān)鍵就是杜絕浪費，如何減少浪費是豐田管理中最重要的工作。

第三類原則主要是針對豐田的員工和事業(yè)伙伴，闡述的是尊重他們、激勵他們并使他們成長的工作原則。豐田的原則性是不會因為市場變化而變化，不會因為公司危機而變化。即使當豐田公司為避免陷入危機而破例地從公司提拔某人時，也從未發(fā)生突然改變公司經(jīng)營方向的情形。或許，這就是避免使高級主管“負荷過重”的觀念。在豐田的整個歷史中，重要領(lǐng)導(dǎo)者都是在適當時機自公司內(nèi)部發(fā)掘提拔，以領(lǐng)導(dǎo)豐田的下一階段進展。他們來自公司各部門領(lǐng)域—銷售、產(chǎn)品發(fā)展、制造、設(shè)計等。

第四類原則就是針對管理過程中存在的問題持續(xù)改進與學習，從而使問題得到解決。在管理過程中，我們會發(fā)現(xiàn)豐田在管理中還存在很多問題和需要改進的地方，而這些問題和改進則需要員工在工作中不斷的學習、不斷的創(chuàng)造，使流程優(yōu)化、使問題解決。豐田倡導(dǎo)并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新，但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎(chǔ)，這是真正確定某個人是否接受過豐田模式訓(xùn)練的行為之

一。受過地道豐田模式訓(xùn)練的人不會有“理所當然”的心態(tài)，他們知道自己在說什么，因為他們所言都是來自第一手、親自查看所獲得的知識。

通過豐田公司的案例，我們可以學習到很多特色的管理知識，比如一個流的生產(chǎn)線規(guī)劃、員工培養(yǎng)計劃、八種浪費的控制等等。尤其是人性化的員工培養(yǎng)計劃更是重中之重。豐田公司把員工看做是公司最重要的資源，把員工看做是公司的寶貴財富。該公司將培養(yǎng)員工作為一種長期的工作來做，并為員工提供長期的發(fā)展計劃，調(diào)動員工的工作積極性，并為企業(yè)未來的發(fā)展儲存大批的優(yōu)秀人才。豐田的領(lǐng)導(dǎo)者一般都是自下而上的，他們一般具備一下幾個相同的特質(zhì)：

? 著重豐田公司的長期目標，即為社會創(chuàng)造價值的貢獻者。

? 絕對不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率。

? 親自動手做細節(jié)工作以深入了解，經(jīng)常到創(chuàng)造價值工作的實際作業(yè)現(xiàn)場去查看。

? 把問題視為訓(xùn)練與教導(dǎo)員工的機會。

在豐田公司，領(lǐng)導(dǎo)者的目標是栽培與發(fā)展員工，使他們成為能思考，并在所有層級遵循豐田模式的優(yōu)秀貢獻者。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者真正的挑戰(zhàn)是有遠見，指導(dǎo)該做什么及如何做，有能力栽培與發(fā)展人員，使他們了解并卓越地做好工作。這樣的努力與領(lǐng)導(dǎo)風格，比起那些只著重解決當下財務(wù)問題，對特定狀況做出正確決策，或提出短期對策以使公司擺脫逆境的領(lǐng)導(dǎo)者，更能對公司產(chǎn)生深遠的影響，更能維持公司的競爭力，更能使公司基業(yè)長青。一個能自行栽培與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的，并確定領(lǐng)導(dǎo)者的最終較色為建立學習型企業(yè)的公司，自然能為其長期成功奠定良好的基礎(chǔ)。

上述所述是我們在自學《豐田汽車案例》后的學習所得，但是通過學習使我們充分了解豐田的管理內(nèi)幕，我們可以歸納為一條即“堅持原則，尊重員工”。

銷售公司

劉木慶

2009年12月2日