第一篇：人力資源的論文

導語：對于人力資源，大家會帶來什么樣的論文呢？以下是小編整理的人力資源論文范文，供各位閱讀和參考。

篇一：企業(yè)人力資源外包的現(xiàn)狀及對策

摘要：

人力資源外包是指企業(yè)將人力資源這一職能部分或全部交給企業(yè)外的第三方專業(yè)人力資源公司進行經(jīng)營管理，是企業(yè)經(jīng)營模式的一大創(chuàng)新。人力資源外包對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略意義，能充分利用人力資源，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的市場競爭力等優(yōu)勢。而當前，我國在人力資源外包方面存在一系列問題，文章就我國人力資源的現(xiàn)狀進行分析，并就其突出的問題提出對策建議。

關(guān)鍵詞：

人力資源；外包；對策

我國關(guān)于人力資源外包始于21世紀初，相對國外的相關(guān)研究，起步較晚。但隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源外包的發(fā)展相當迅速，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中一大創(chuàng)新。企業(yè)通過將人力資源外包來達到提高自身的競爭力、降低自身人力資源的風險以及降低人力資源管理成本等目的。隨著企業(yè)的市場日益激烈，企業(yè)需要專業(yè)的人力資源外包商提供高質(zhì)量、高品質(zhì)的人力資源，為企業(yè)注入鮮艷有力量的血液。人力資源的外包給我國的企業(yè)帶來的諸多好處，但是外包過程中也出現(xiàn)了很多問題，如信息不對稱、商業(yè)信息的泄露等都會損害企業(yè)的利益。因此，本文根據(jù)這一系列問題提出服務(wù)外包的對策具有重大的意義。

一、人力資源外包現(xiàn)狀

人力資源外包最初誕生于歐美國家，其人力資源外包已經(jīng)發(fā)展得相當成熟和發(fā)達。而我國的人力資源外包業(yè)務(wù)開始于21世紀初，雖然起步較晚，但發(fā)展迅速。隨著大量先進的人力資源管理理論和經(jīng)驗的引進，從事人力資源外包的企業(yè)逐漸增多。艾芳（2011）提出劇統(tǒng)計，隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，2010年我國的人力資源外包市場市值達到15億美元，并且每年高速增長，有著極其廣闊的發(fā)展前景。在沿海地區(qū)，超過一半企業(yè)認為將人力資源進行外包，是目前比較高效的一種管理人力資源的方式，并且越來越多的企業(yè)開始接受這種新興的管理方式。企業(yè)從人力資源外包活動中得到了很多益處，但在這個過程也出現(xiàn)了些失敗的案例，這說明企業(yè)在實施人力資源外包的過程中也存在諸多風險。如：管理制度不健全、管理效率較低且成本較高等。這些問題都直接影響到了企業(yè)的整體效益和競爭力。隨著企業(yè)人才的激烈競爭，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的不合理性日漸突出，這就需要人力資源外包商專業(yè)的指導，來滿足企業(yè)內(nèi)部對人力資源管理的需求。而優(yōu)秀的人力資源外包服務(wù)商可以為企業(yè)提供各種需求的管理模式與人才，并為企業(yè)建立一套由多種人才組合而成完整而有效的人力資源體系，使企業(yè)可以有更多的精力和資源投入到企業(yè)的核心部門中，避免內(nèi)部人力資源的高成本投入，從而提高企業(yè)在市場中得整體競爭力

二、人力資源外包問題

（一）商業(yè)信息的泄露

企業(yè)與人力資源外包服務(wù)商合作時，會將人力資源現(xiàn)狀、公司考核制度及公司經(jīng)營戰(zhàn)略等商業(yè)機密信息交給外包商。由于人力資源的獨特性，如果服務(wù)方有意無意將這些公司機密泄露給競爭對手，這就使企業(yè)要面對這些潛在的風險，甚至會給企業(yè)帶來無法挽回的損失。陳濤（2007）提到雖然企業(yè)和外包商在合作之前都會簽訂一份法律合同來保證企業(yè)的相關(guān)權(quán)益，但目前，對于外包業(yè)務(wù)我國還沒有相關(guān)成熟的法律法規(guī)來規(guī)范其操作方式，對于人力資源外包這新型產(chǎn)業(yè)，更是沒有相應的法律法規(guī)來規(guī)范。只能參考國內(nèi)外一些大型企業(yè)先前的案例，沒有形成整體有效的法律法規(guī)，這就使得人力資源外包過程中企業(yè)的合法權(quán)益很難得以保障。由此可見，企業(yè)在進行人力資源外包時仍存在很大的風險。

（二）信息的不對稱

企業(yè)和人力資源外包服務(wù)商是典型的委托———代理關(guān)系。由于雙方在經(jīng)營理念、管理方式及戰(zhàn)略目標等不同，必然會存在信息不對稱的情況。當前在任何所有制的企業(yè)中都有可能實施人力資源外包，而這些外包服務(wù)商并沒有統(tǒng)一的收費及流程化標準，當中還會存在專業(yè)化程度低、人員管理水平較差等問題，所以企業(yè)并不能真實的了解服務(wù)商的信息資料、操作流程等，在鑒定外包商是否運用良好的信息優(yōu)勢為企業(yè)服務(wù)時就困難重重。并且任何的人力資源外包服務(wù)商都是以盈利為目的的，因此在整個外包的過程就很有可能產(chǎn)生投機行為，損害企業(yè)的根本利益。如，企業(yè)在選擇人力資源外包服務(wù)商是，服務(wù)商可能會對其認為對自身不利的信息進行隱藏，導致企業(yè)不能真實了解對方的經(jīng)營管理水平，最終給企業(yè)帶來不利影響。

（三）企業(yè)與服務(wù)商文化沖突

每個企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，這是在企業(yè)長期發(fā)展過程中形成的共同的價值觀，并且都會用自身的價值觀來衡量各項工作。企業(yè)將人力資源進行外包，實際上就是將自身的人力資源與外包服務(wù)商的人力資源進行整合，這就涉及到雙方不同企業(yè)文化的整合，不同價值觀之間的碰撞和摩擦，包括員工意識、企業(yè)精神、行為準則等。如果外包服務(wù)商的管理方式讓企業(yè)員工無法接受時，就會打擊企業(yè)員工的工作積極性，從而導致長時間建立起來的企業(yè)文化的漸漸弱化，不利于企業(yè)文化的建設(shè)。其次，當進行人力資源外包活動時，企業(yè)通常要求外包商了解企業(yè)文化?？娦∶鳎嶉?006）提出但在實際操作過程中，外包商常常忽視對方企業(yè)文化，沒有將自身的外包計劃與企業(yè)文化聯(lián)系起來，這就導致在外包過程中出現(xiàn)一系列問題，最終導致外包失敗。

（四）來自員工方面的風險

人力資源具有其獨特性，這就決定了員工的重要性。人力資源外包對企業(yè)本身員工來說就是一場改革，使原先的職位分配、管理方式及個人發(fā)展等都會受到不同程度的改變，因此企業(yè)員工就會認為自身職位或地位受到?jīng)_擊。徐國友（2016）研究指出雇傭關(guān)系的外部化，會使得員工缺乏歸屬感，在福利方面的差別也容易使得雙方員工之間發(fā)生沖突，企業(yè)員工的穩(wěn)定性、幸福感也隨之消失。若企業(yè)將人力資源外包時，不加強溝通，流言的傳播就會弄得企業(yè)員工人心惶惶，這就直接影響到員工的心理狀態(tài)及積極性，使得企業(yè)內(nèi)部的各個部門工作效率低下，影響部門之間的合作，也加劇了企業(yè)優(yōu)秀員工的流動性，使得企業(yè)內(nèi)部矛盾和沖突加劇，從而使企業(yè)的整體利益受損，影響其發(fā)展和穩(wěn)定性。

三、人力資源外包對策

（一）建立預警機制，進行風險防范

企業(yè)在實施外包之前，管理者要著重分析外包帶來的風險，認真研究企業(yè)現(xiàn)階段及未來的發(fā)展?jié)摿?，避免相關(guān)的人力資源外包工作泄露商業(yè)秘密，或者影響損害到企業(yè)的利益?？茖W制定企業(yè)信息安全維護及泄露預警機制，并在外包方案實施中嚴格監(jiān)控與管制全過程?？茖W的運用概論學、計量模型等方法來對人力資源外包進行量化分析，并將風險控制在預期的范圍內(nèi)。在簽訂外包合同之前，需專業(yè)的法律人員對合同進行審核，保證簽署的合同公平公正。趙航（2011）提出通過建立預警機制，進行風險防范，加強控制工作，把外包風險的損失降低到最低。與此同時對成本效益進行分析，來保證將人力資源外包能降低人力資源管理成本，提高企業(yè)的整體競爭力。

（二）合理選擇外包商

選擇合適的外包商是進行人力資源外包活動最重要的一個步驟，是否選擇正確的外包商是企業(yè)能否與之成功合作的關(guān)鍵所在，所以進行外包的時候，要對外包商的綜合實力進行全方位的了解和調(diào)查。在簽訂合同之前，要充分考慮來自外包商方面的風險。首先要考慮外包的成本。企業(yè)應根據(jù)自身的成本核算情況來分析是否進行人力資源外包。其次要考慮將人力資源外包是否能達到企業(yè)最終目標，其實施計劃是否能順利完成。最后要考慮外包商的資質(zhì)、信譽等綜合實力。與實力雄厚、資歷強的外包商合作可以提高企業(yè)的競爭力，并有效降低外包風險。同時，為了充分發(fā)揮外包商的服務(wù)作用，企業(yè)應與外包商建立起良好的合作方式，保持良好的溝通氛圍，讓外包商充分了解企業(yè)文化，參與企業(yè)的管理運作，為外包商了解人力資源情況提供便利的條件。

（三）加強雙方的文化融入，完善內(nèi)部溝通機制

企業(yè)在確定外包商后，應對外包商員工進行相關(guān)入職培訓。向外包商介紹企業(yè)文化、價值觀相關(guān)信息，使外包商充分認識到企業(yè)的文化，減少企業(yè)與外包商管理理念、方式的差距。使企業(yè)的文化能夠貫穿整個外包工作，讓外包商能夠針對企業(yè)的發(fā)展情況為企業(yè)提供高效的幫助，為企業(yè)量身定做外包服務(wù)。企業(yè)還應該疏通內(nèi)部企業(yè)與外包商員工之間的溝通，讓內(nèi)部員工配合并理解外包工作，確保雙方的信息溝通順暢，促進雙方信息交流。加強企業(yè)內(nèi)部員工的溝通，轉(zhuǎn)變內(nèi)部員工思想觀念，營造改革的氛圍，提高員工滿意度。若雙方在交流過程中存在分歧和爭議時，企業(yè)應與外包商積極溝通解決問題，最終使得雙方的企業(yè)文化有效融合，人力資源外包活動順利完成?？傊S著市場競爭越來越激烈，進行人力資源外包是一個必然的趨勢。蔣華（2009）并且將人力資源外包初衷是減輕企業(yè)內(nèi)部的負擔，進行資源的優(yōu)化配置。但目前人力資源外包的體系還不夠成熟，導致企業(yè)在進行外包工作時出現(xiàn)一系列問題，所以企業(yè)在進行外包之前必須做好事前準備，只有結(jié)合自身的發(fā)展情況，外包工作才能順利實施。因此，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，實施人力資源的外包有著非常積極的作用個寬廣的前景。

參考文獻：

[1]艾芳。人力資源外包動因及實施策略探析[J]?？萍己彤a(chǎn)業(yè)，2011（10）。

[2]陳濤。論人力資源外包風險及其規(guī)避[J]。攀登，2007（06）。

[3]繆小明，鄭楠。企業(yè)人力資源外包風險及其規(guī)避措施探析[J]。軟科學，2005（02）。

[4]徐國友。中小企業(yè)人力資源外包問題探討[J]。中外企業(yè)家，2016（01）。

[5]趙航。企業(yè)人力資源外包的風險及其防范[J]。企業(yè)經(jīng)濟，2011（07）。

[6]蔣華。企業(yè)人力資源外包風險及對策分析[J]。企業(yè)家天地下半月刊（理論版），2009（10）。

篇二：信息化環(huán)境下人力資源管理探究

摘要：

人才競爭力是組織的核心競爭力之一，人力資源是組織最寶貴的資源。大數(shù)據(jù)時代，隨著人力資源管理信息量的加大，傳統(tǒng)的人力資源管理理念和方法的滯后性越來越明顯，如何利用信息化手段突破人力資源管理瓶頸，更為科學合理地管理和利用人力資源信息，更好地發(fā)揮人力資源管理效能，成為組織亟待解決的問題。本文對信息化管理環(huán)境下，人力資源管理的特點進行了分析，并進一步就信息化環(huán)境下，人力資源管理的策略和措施進行了研究。

關(guān)鍵詞：

信息化環(huán)境;人力資源管理

一、前言

人力資源信息化管理即依托管理軟件和高速、大容量硬件，將信息化技術(shù)用于人力資源管理，實現(xiàn)管理流程電子化，管理信息透明化，從而降低管理成本，提高規(guī)范化、科學化管理水平。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”模式滲透到社會的各個領(lǐng)域，傳統(tǒng)的管理模式已無法滿足現(xiàn)代組織管理要求，需要借助信息化手段實現(xiàn)人力資源管理的轉(zhuǎn)型。但在這一過程中，很多組織未能結(jié)合自身實際制定出具體的實施方案，未能找準重點，往往為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，匆匆上馬人力資源信息化系統(tǒng)，致使信息化管理系統(tǒng)和人力資源管理現(xiàn)狀“兩張皮”，延長了實施周期，增加了實施成本。因此，實現(xiàn)人力資源信息化管理，必須建立在對人力資源管理現(xiàn)狀和需求進行分析，并對人力資源管理的重點和策略進行適當調(diào)整的基礎(chǔ)上。

二、信息化環(huán)境下人力資源管理的特點

（一）強調(diào)團隊協(xié)作

在大數(shù)據(jù)時代，隨著科技信息技術(shù)的發(fā)展和應用，社會創(chuàng)新速度加快，各領(lǐng)域蘊藏的信息量不斷膨脹，組織的競爭環(huán)境日益復雜，這都迫使組織管理向信息化轉(zhuǎn)變。從人力資源管理來看，信息環(huán)境大大提高了管理的復雜程度，過去依靠人力“上傳下達”的管理方式，已無法滿足組織日常管理需要，必須通過員工與員工、部門與部門間的有機配合才能保證各項工作的高質(zhì)量完成。目前，許多組織廣泛運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代通訊技術(shù)，組織分工變得更加明確和細化，團隊成員聯(lián)系愈發(fā)便捷。在這一環(huán)境下，必須更加強調(diào)團隊合作，培養(yǎng)員工協(xié)作意識，才能確保信息化環(huán)境下，人力資源管理的各流程運行順暢。

（二）強調(diào)個人價值

信息化既是一種工具，也是一門技術(shù)，在信息化管理環(huán)境下，員工要想勝任手中的工作就必須改變原來的學習手段和交流方式，不斷豐富和完善自身知識庫。從組織角度來看，在信息化戰(zhàn)略中，組織應當更加重視員工素質(zhì)的提高，加強學習型組織建設(shè)。一方面著眼于組織發(fā)展，為員工提供更多的學習機會，幫助他們實現(xiàn)知識的更新?lián)Q代。另一方面，建立和完善相應制度機制，鼓勵員工學習。員工個人能力的提升不僅可以促進信息化戰(zhàn)略的順利實施，更能為組織積累雄厚的智力資本，從而更好地應對外部挑戰(zhàn)和競爭，實現(xiàn)組織和員工的雙贏。

（三）強調(diào)人本管理

前文提到，信息化環(huán)境下，組織管理離不開團隊協(xié)作。而培養(yǎng)員工的協(xié)作精神，首先必須尊重每個人的價值。一些組織在實施信息化戰(zhàn)略進程中，過分依賴軟件流程，沒有結(jié)合自身實際，循序漸進導入信息化管理各模塊，造成員工對軟件存在抵觸情緒，不想學、不愿用軟件處理工作，最終造成信息化戰(zhàn)略的失敗。因而，以人為本的管理思想在信息化環(huán)境下仍應被強調(diào)。組織在實施信息化戰(zhàn)略時，應當充分考慮自身管理實際和員工特點，盡可能征詢員工意見，并為員工適應信息化流程提供足夠的幫助，只有這樣，才能使員工對組織的信息化轉(zhuǎn)型充分認同，同時增強員工的使命感、歸屬感，提高組織的凝聚力和向心力，從而促進信息化戰(zhàn)略的順利實施。

（四）管理日益專業(yè)化、技能化在信息化環(huán)境下，做好人力資源的管理工作，僅有人力資源各模塊知識是不夠的，還需管理者快速地掌握信息化管理工具，提升數(shù)據(jù)調(diào)查、數(shù)據(jù)整合和數(shù)據(jù)分析能力。在實現(xiàn)流程信息化管理的基礎(chǔ)上，管理者必須能夠利用信息化管理工具，綜合分析各個零散信息，才能真正做到通過信息化推動人力資源管理的規(guī)劃化、科學化和高效化。

三、信息化環(huán)境下人力資源管理措施

（一）明確人力資源管理職責

人力資源管理必須立足于組織管理實際。只有當組織具有明確的戰(zhàn)略目標，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建起了科學穩(wěn)定的人力資源管理體系，此時考慮實施信息化戰(zhàn)略，才有可能獲得成功。因此，信息化環(huán)境下，人力資源管理必須建立起與信息化相匹配的管理體系，明確組織主要管理者、人力資源管理者、人力資源部門、員工等各層級各部門管理職責，確保信息共享和監(jiān)督到位，避免多頭管理和無頭管理，才能為人力資源管理信息化的轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。

（二）建立健全人力資源管理制度機制

與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，人力資源信息化管理最主要的特點是優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)的快速整合和信息共享。因此，在信息化環(huán)境下，人力資源管理應著眼于管理流程的規(guī)范化和管理數(shù)據(jù)的標準化，建立健全與信息化管理模式相匹配的制度機制，確保人力資源管理能夠以數(shù)據(jù)為依據(jù)。以員工考核為例，傳統(tǒng)的考核依靠人事部門手工收集考核數(shù)據(jù)，考核工作量大，且數(shù)據(jù)可靠性低。結(jié)合信息化手段，通過修訂相關(guān)制度，員工考核可由各職能部門結(jié)合自身分管工作，分別就某一項考核內(nèi)容進行確認，既提高了考核過程的效度，也提升了考核結(jié)果的信度。

（三）加強組織文化建設(shè)

組織文化是全體員工都認可的價值觀和理念，一旦形成，短時間內(nèi)很難改變。人力資源信息化是一個緩慢且艱難的過程，實施成功，則可大幅度提高管理效率，降低管理成本。在這一過程中，組織管理者應持續(xù)推進學習型組織建設(shè)和文化建設(shè)，鼓勵并幫助員工更新知識，適應管理方式的轉(zhuǎn)變，建立起良好的文化氛圍和信任機制，調(diào)動員工參與人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的積極性和主動性。同時，推動執(zhí)行文化建設(shè)，通過正面引導，強調(diào)結(jié)果思維，提升員工執(zhí)行力，為信息化環(huán)境下人力資源管理各項政策落地提供文化基礎(chǔ)。

（四）提升管理技能

人力資源的信息化管理，源管理者不僅需要熟練掌握人力資源管理專業(yè)知識，還需要具備熟練操作計算機，并利用軟件對人力資源管理數(shù)據(jù)進行分析和整合的能力。因此，“打鐵還需自身硬”，在信息化環(huán)境下，人力資源管理者管理知識和技能的提升，既是順利實現(xiàn)人力資源管理信息化的關(guān)鍵，也是提升人力資源管理效能的核心。

四、結(jié)束語

信息化環(huán)境下，人力資源管理既面臨挑戰(zhàn)，也呈現(xiàn)了新的特點。人力資源管理的信息化轉(zhuǎn)型是一個長期且艱巨的過程。在這一進程中，人力資源管理者必須重視自身能力的提升，同時，應結(jié)合組織發(fā)展戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定科學合理的措施，才能達到通過信息化推動人力資源管理科學化的目的，從而順利實現(xiàn)人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級，促進組織核心競爭力的提升。

參考文獻：

[1]何耐銘，劉芳宇。企業(yè)信息化環(huán)境下人力資源管理研究[N]。北京工商大學學報（社會科學版），2004

[2]劉長未。企業(yè)信息化環(huán)境下的人力資源管理及其運作機制研究[D]。重慶大學，2005

[3]張洪巖。我國企業(yè)信息化人力資源管理研究[D]。重慶大學，2009

[4]陸瓊燕。J銀行渭南分行人力資源管理信息化研究[D]。吉林大學，2016

第二篇：人力資源論文

淺談公司企業(yè)文化的建設(shè)以及人力資源管理現(xiàn)狀 關(guān)鍵詞：企業(yè)文化、作用、人力資源管理

摘要：企業(yè)文化在人力資源中具有舉足輕重的重用，是一個企業(yè)的靈魂所在。對我公司企業(yè)文化建設(shè)以及企業(yè)文化在人力資源管理中的作用進行探討，淺談公司人力資源管理中的問題和認為解決的方法。

一、企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化【1】是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范和生活信念等。

二、企業(yè)文化與人力資源的關(guān)系

企業(yè)文化經(jīng)常被稱為一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。著名的人力資源管理學者夏理遜提出企業(yè)文化是進行人力資源戰(zhàn)略管理一個絕對不能忽略的因素，人力資源要有成效一定要得到企業(yè)文化的支持。

人力資源部的任務(wù)是組建一支能反映良好企業(yè)形象的員工隊伍，良好的企業(yè)形象是企業(yè)文化的象征；優(yōu)秀的企業(yè)文化通過管理員工的思想來影響員工的行為，這兩者是相輔相成的。

三、公司背景

我公司是一家化工企業(yè)，是由原來的國有企業(yè)重組改制后建立的，是一家非常年輕的公司，擁有一批年輕的管理團隊，但公司的經(jīng)營性質(zhì)決定了公司的人員構(gòu)成，一線操作工占全公司員工的70%，員工的文化教育水平不高。

四、公司企業(yè)文化的建設(shè)

我公司非常注重企業(yè)文化的建設(shè)，建立了核心價值觀：創(chuàng)造價值，追求卓越；行為準則：做人：誠信、合作、善于學習;做事：認真、創(chuàng)新、追求卓越；還有各種管理理念以及人才觀念等等。建立企業(yè)文化主要從公司日常經(jīng)營管理中的小事做起；

1.創(chuàng)建公司自己的網(wǎng)站，微信平臺，內(nèi)部期刊等，及時公布公司的動態(tài)，讓員工更加方便的了解自己的公司，增強員工的榮譽感。

2.以黨、團組織為依托，建立各種社團，增強組織的凝聚力，豐富員工的業(yè)余生活，加強員工互相之間的了解，增強員工的歸屬感。讓一部分優(yōu)秀的員工帶動其他員工，為公司創(chuàng)造價值，為自己創(chuàng)造未來。

3.每個月開公司大會，宣貫公司的經(jīng)營理念以及與員工及時分享公司獲得的成績以及榮譽，及時聆聽員工的聲音，讓員工融入到公司的管理中去，使員工真正的能“以廠為家”。4.積極改善員工食堂和宿舍的狀況，解決員工子女教育的問題。公司利用自己本身的資源，為員工聯(lián)系學校，解決員工子女讀書難的問題。

5.獻愛心，結(jié)對子。公司專門撥出部分的經(jīng)費資助困難學生入學，雖然微不足道，但是每年都在堅持。贈人玫瑰，手留余香。我們收獲的不僅是孩子們美麗的笑容，同時還讓我公司員工感受到公司“良心”。

五、企業(yè)文化建設(shè)對公司人力資源管理的作用

公司企業(yè)文化的建設(shè)對人力資源管理的作用主要體現(xiàn)在以下方面：

1.留下優(yōu)秀人才

在當下用工荒的背景下，我公司的員工隊伍保持穩(wěn)定，近三年一線員工平均離職率在8%以下、技術(shù)人員離職率在5%以下，骨干員工離職率為0。2.創(chuàng)造可用人才

重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)，提供多方面的渠道，如網(wǎng)絡(luò)商學院，兄弟單位的交流，輪崗等，提升員工的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能。我公司技術(shù)員工，一般都身兼數(shù)職，既要搞生產(chǎn)抓技術(shù)，還搞管理，提高了員工上午綜合素養(yǎng)。3.樹立良好形象

今年我公司被樹立為集團公司的標桿企業(yè)，學習其安全管理理念，以及以人為本的發(fā)展模式。

五、公司人力資源管理存在的問題

1、部門職能界定不夠明確。因為公司歷史的原因公司內(nèi)部部門經(jīng)過多次的重組與調(diào)整，部門的職能也沒有很快的更新調(diào)整，給公司的管理與運營造成很大的不便。

2、崗位說明流于形式。崗位說明書在2013年編寫在部門等調(diào)整后沒有及時更新，編寫流于形式，崗位職責不夠細分和詳細。部分員工對自己的崗位職責比較模糊，沒有把責任分配到個人。

3、人員儲備缺乏。人力資源管理部沒有以長遠發(fā)展的眼光看問題，沒有進行長期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。往往是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，哪個部門急缺人員才緊急招聘，沒有進行人才儲備。導致現(xiàn)在車間技術(shù)人員都是剛畢業(yè)的大學生，經(jīng)驗缺乏。

六、改善建議 1.做好人力資源規(guī)劃

人力資源的有效利用依靠科學的人力資源規(guī)劃，它是招聘和甄選的第一步【2】。要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，規(guī)劃好招聘的崗位和人數(shù)以及招聘的時間。例如，通過分析全部職工的年齡確定員工離職的期限，并在之前做好招聘計劃。

2.做好工作分析

工作分析【3】就是決定某項工作的職責以及從事這項工作的人所具備的特征的流程。通過工作分析得出的信息，可以用來編寫工作說明書和工作規(guī)范。通過問卷調(diào)查或者觀察來收集資料，編寫工作說明書。

【1】 張小林編著.人力資源管理.浙江大學出版社，2005，76 【2】 加里·德斯勒，陳水華.人力資源管理（亞洲版·第二版）.機械工業(yè)出版社，80 【3】 加里·德斯勒，陳水華.人力資源管理（亞洲版·第二版）.機械工業(yè)出版社，50

第三篇：人力資源論文

龍洞廣工，太平洋吹來暖濕的季風，一群學子正在瘋長，又到了大學生最忙碌的季節(jié)—考試季，現(xiàn)在是凌晨5點，為了達成各位人類靈魂工程師的指標，各位同學早早起床自習，準備外出，尋找一間最敞亮的教室。在龍洞人眼中，龍洞腸粉能夠給學生們生活考試中帶來營養(yǎng)還有好運，大量的碳水化合物可以維持繁重復習后身體所必須蔗糖?，F(xiàn)在他們必須到達飯?zhí)茫犉饋黼y以置信，但是這種風俗已經(jīng)延續(xù)了數(shù)千年。在現(xiàn)代社會，由于技術(shù)還有資源更加豐富，同學們便不再需要長途跋涉去私塾也能在寬敞的教室學到逞心如意的知識了。其中便包括市場營銷各種原材料。市場營銷，是一門科學性和藝術(shù)性兼?zhèn)涞膽眯蛯W科，各種知識與能力是必不可少的搭配。管理學，羞澀難懂，益發(fā)重要。市場營銷學，案例鮮活，清晰活潑。是大學生市場營銷專業(yè)的必備看家書本。龍洞老師們掌握著一門古老的技藝，提取各個書本的精髓，制作市場營銷課堂教案。合適的筆桿能夠使教案的字體更加清晰明顯，斑馬圓珠筆，龍洞的老師們小心翼翼的遵循著先祖?zhèn)兊倪z訓。A4紙一張，電風扇一臺，梨花木教案一臺，木質(zhì)椅子一張，用上斑馬牌圓珠筆，寫出芬芳字體，反復咀嚼，寫出完美教案。加上PPT，保留教學過程的傳統(tǒng)方式。學生就是老師的摯友，短短3年，老師的知識已經(jīng)嵌入學生的腦中，經(jīng)過炮制，思維得到進一步散發(fā)。選取優(yōu)秀的學生，反復展示，讓不同學生在課堂上相遇，融合。最后布置上一道作業(yè)，為濃郁的課堂氣氛畫上一個圓滿的句號。下~課~咯~越是精彩紛呈的課堂，往往越是準時下課。不同學生思想的課堂相遇相逢，不僅是舌尖與神經(jīng)的之間電光火石般的碰撞，也是五湖四?？缭角Ю锏木凼?/p>

第四篇：人力資源論文

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源

【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源,它是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力和關(guān)鍵因素。人力資源是人本管理的核心。本文從人力資源概念辨析特征分析入手，以東方管理學派“人本管理”為指導思想，分析了中美日企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點和存在的誤區(qū)，指出了中美日企業(yè)人力資源管理的五大差異，并對我國企業(yè)在新的轉(zhuǎn)型時期如何加強人力資源開發(fā)與管理作了有益的思考和探索。

【關(guān)鍵詞】人力資源 開發(fā)與管理 人本管理

人力資源是指一定范圍內(nèi)，能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力和關(guān)鍵因素。

一、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的誤區(qū)

1、觀念更新不快，對人力資源開發(fā)與管理認識不足。我國大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關(guān)注技術(shù)和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏從戰(zhàn)略性的高度來整合優(yōu)化人力資源。

2、管理模式古板，管理內(nèi)容缺乏創(chuàng)新。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作,對人是一種“我要你做”的“被動反應型”、保守的檔案式管理模式，在大多數(shù)場合下都是根據(jù)員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎懲、升降、調(diào)配、培訓、工資待遇等。管理功能單

一、分散，管理內(nèi)容簡單、生硬,主要是對員工“進、管、出”的管理。

3、憑親情憑關(guān)系選人用人，造成人事制度不規(guī)范。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，講究義氣和情分，這必然導致選人、用人制度的不規(guī)范，造成一系列問題。比如在組織機構(gòu)和人員設(shè)置上往往存在“因人設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”、“情大于法”等問題。

4、忽視建立科學完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容大多比較粗放，與發(fā)達國家相比有一定的差距。企業(yè)尚未完全建立起科學完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術(shù)管理手段。

二、美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的特點

1、人力資源的市場化配置依賴于勞動力市場，實行自由雇傭制。美國企業(yè)中的人力資源管理,對市場的依賴性很強。有關(guān)資料顯示美國的薪職人員在一生中平均轉(zhuǎn)過三個公司工作，企業(yè)首腦的橫向流動也十分頻繁。

2、對于優(yōu)秀人才資源，實行多口進入和功績晉升制。美國能在近半個世紀以來發(fā)展成為世界一流的科技、經(jīng)濟和軍事強國，其重要原因之一就是實行多口進入的人才引進和功績晉升制的人才提拔策略。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。

3、人力資源管理專業(yè)化、制度化。在人力資源管理上，美國企業(yè)受到亞當·欺密和泰勒思想的影響，歷來講究制度化和程序化，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了高度的專業(yè)化和制度化。企業(yè)管的基礎(chǔ)是契約、理性，重視制度性安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令聯(lián)合等級層次，分工明確、責任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題的處理程序和政策都有明文規(guī)定。

4、重視開展人力資源培訓。美國的各類用人機構(gòu)特別是大企業(yè)十分重視開展廣泛的人力資源培訓。他們認為學校的教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營與工作技能的具體、多元、多變的要求，需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓，以不斷提高各類人力資源的工作適應能力。在美國企業(yè)，員工從錄用時起就要接受系統(tǒng)的職前培訓，此后一般都還需接受在職培訓。

5、素質(zhì)測評、績效考核系統(tǒng)化、科學化。美國人力資源管理中的人員測評、績效考核等是相當系統(tǒng)化和科學化的。大多數(shù)企業(yè)都建立了科學的績效管理系統(tǒng)，當系統(tǒng)中的環(huán)節(jié)出問題時，借助管理功能可及時改進并呈現(xiàn)出四個特點:重視績效考核的系統(tǒng)性；重視績效考核過程的員工參與；重視績效考核對員工發(fā)展的作用；重視主管的考核培訓。

一、日本人力資源管理模式的特點

目前，在日本社會居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展的時期里形成的。對于日本企業(yè)來講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的短期和長期目標，公司短期利潤的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長期發(fā)展，與日本公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓和發(fā)展計劃，在公司集團內(nèi)部的員工永遠供職到55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭議的政策。終身制最大的特點是有助于工作穩(wěn)定，促進職工長期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來說，有助于公司對員工的長期培訓，發(fā)展公司獨特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠，提高勞動生產(chǎn)率。在今天，大部分日本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了挑戰(zhàn)。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作實踐的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的職工，內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。

3、企業(yè)內(nèi)工會與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會指的是按特定企業(yè)成立的工會制度。企業(yè)內(nèi)工會和終身雇用制、年功序列制被認為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長，另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。企業(yè)為了得到職工的忠誠，保護自己在職工身上所作的人力資本投資，調(diào)動職工的勞動積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對企業(yè)的經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對影響自身利益的重大問題和決策發(fā)表意見。在日本企業(yè)中，重要問題一般需要經(jīng)過全體職工反復討論，“形成一致意見”后，方能最后決策并付諸實施。企業(yè)內(nèi)工會化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會這三大支柱，使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓雇員對企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經(jīng)營者認為，過細的分工只能增長員工的狹隘心理，小團體意識，只能看到樹木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團隊精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓練。日本公司認為日本通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強烈的集團主義，習慣于團體進行工作分不開的。但是亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域

里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質(zhì)疑。

5、注重精神激勵的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強調(diào)人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎勵個人放在首位，認為過分獎勵高層經(jīng)理會給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來麻煩。與這種薪酬制度相適應，日本企業(yè)忽視對員工的短期評估。日本人認為，企業(yè)經(jīng)營的核心是長期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評估員工成績。只能影響到員工在公司長久工的積極性。公司的長期發(fā)展目標將會與企業(yè)對員工進行短期評估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長遠發(fā)展和個人事業(yè)計劃。在人員評估上，日本還表現(xiàn)出很強的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績，并且把態(tài)度列為考核的重要的內(nèi)容。亞洲金融危機爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理不完善有直接的關(guān)系，公司忽視對經(jīng)理員工的工作進行客觀定期評估檢查也是一個不可忽視的嚴重教訓。

6、溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對待職工，上班時，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認真地向每一位上班的職工招呼問好。即使是對遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評或訓斥，而是說“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒關(guān)系，有什么不方便盡管說出來!”，簡單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當職工生日、結(jié)婚、生子或有喪事時，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導簽名的慰問信。職工做出成績，除了企業(yè)表揚獎勵外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實行自上而下的傳達意見的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間的激烈爭論，付諸實施后則人人有責。在日本企業(yè)看來，職工受到這樣的重視和關(guān)心，就會忠誠于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點：一是要在全體員工中建立起命運共同的意識；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。國外一些學者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作“軟件”，而把嚴格要求的規(guī)章制度、標準規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來作為手段，強迫工人工作，但絕不能強迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)新精神.三、中美企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的差異

通過以上分析，美國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有特點也有欠缺之處，而中方企業(yè)人力資源開發(fā)與管理有誤區(qū)也有成功之處。經(jīng)過比較筆者認為中美企業(yè)人力資源管理存在五大差異.1、個體本位和群體本位——管理文化的不同。當代西方（美國等）的價值觀念是以個體本位為基礎(chǔ)的，個人本身是中心、是目的，具有最高價值，而社會只是達到個人目的的手段。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理主要體現(xiàn)了個人主義文化的影響重視個性發(fā)展，強調(diào)個性的表現(xiàn)力、主動性、創(chuàng)造性、向權(quán)威挑戰(zhàn)、追求多樣性、勇于冒險等。而中國管理文化中則以群體、社會為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格，這是與美國管理者相沖突的一種行為特征。

2、人力資源獲取渠道的不同。美國企業(yè)人力資源獲取主要依賴外部勞動力市場，企業(yè)需要的人才一般直接從市場上招聘或從其他企業(yè)“挖”來，而且以有實際工作經(jīng)驗者居多，不需要的人，則毫不留情地予以解雇。這種方式容易實現(xiàn)人才的最優(yōu)化配置，但使得員工對企業(yè)的忠誠度低，流動性大，不利于人力資本的形成和積累。中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內(nèi)部提拔。這種用人原則的好處在于能夠鼓勵人們踏踏實實地工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，并且能增強員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，也不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

3、人力資源管理方式的不同。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，管理中講求用制度加以規(guī)范和控制，較少受人情關(guān)系的影響。這種方式提高了管理效率，降低了管理成本，但剛性的制度管理導致人際關(guān)系冷漠，員工的合作意識較差，也不利于調(diào)動員工的主動性。中國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，以重視人際關(guān)系、集體利益至上、家庭主義等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的歸屬感與合作意識，極大地調(diào)動和發(fā)揮其潛在的積極性和創(chuàng)造性；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

4、人力資源開發(fā)與培訓方式的不同。在美國，企業(yè)對員工的培訓是有計劃、針對性強的實施系列培訓，其目的是提高員工崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。在我國，國有企業(yè)的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，著眼于當前。

5、績效考核與激勵機制不同。美國人事管理注重短期業(yè)績考核，這與其自由雇傭制有關(guān)。因為對個人來說，如果在短期內(nèi)我做出了巨大成績而得不到更高的報酬，我可以辭職。對企業(yè)來說，如果短期內(nèi)雇傭工人做不出業(yè)績，便可以解雇他。我國人事管理則相反，它注重的是長期業(yè)績考核，這與其終身雇傭制有關(guān)。因為對個人來說，為了更多的收入和更快的提拔，他自然會不惜一切代價努力工作，以保持高水平的長期業(yè)績；對企業(yè)來說，如果只注重短期業(yè)績，而輕易解雇員工，則會使其社會形象受到損害，難以再聘到優(yōu)秀員工。

二、中日人力資源管理的差異

1、勞動用工制度上的不同。在勞動用工制度上雖然中國傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多相似之處，如職工一旦進入或選擇這個企業(yè)，幾乎是一生服務(wù)于這個企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機理相差甚大。在日本的終身雇傭制下，職工對企業(yè)抱有強烈的依附感，把企業(yè)看作是個人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工真正聯(lián)成命運共同體。而我國的雇傭制度相當于是國家對員工的雇傭，即使工人下崗，國家還要負責為其安排再就業(yè)，這樣在我國則是強化了職工對國家的依賴而弱化對企業(yè)的認同。

2、集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強的集體主義意識，非常善于協(xié)調(diào)配合行動，這種精神是由終身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情聯(lián)系，這也促進了企業(yè)職工的集體主義意識。而中國企業(yè)在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主義精神，尤其是強調(diào)對職工進行熱愛本職工作、與企業(yè)共命運的教育。但是，由于中國企業(yè)的職工對企業(yè)的依附感不強，在這個企業(yè)與不在這個企業(yè)對職工并無多大損失，因此職工的凝聚力不強。尤其是那些效益不好、知名度不高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護共同利益的精神。有人戲稱：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，就是說中國人缺乏團隊精神，中國人合作共事的能力差。

3、員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同體，使得員工對提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進了經(jīng)營管理的改善和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。而中國企業(yè)雖然也特別注重加強企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展合理化建議活動，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，諸如住房分配、工資晉級等，很少參與改進工作的各項活動，合理化建議有時也提出，但所起的作用遠不如日本企業(yè)明顯。

4、人才培養(yǎng)上的不同。中國企業(yè)更多的是看重人才的素質(zhì)和能力。由于員工是企業(yè)的“主人翁”，所以并不特別強調(diào)員工對某個特定企業(yè)的忠誠。所以，員工對企業(yè)組織的適應一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨特的企業(yè)文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應能力。日本企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對自己組織合適的適應能力，其中最重要的適應能力還是員工對公司的忠誠度。所以，日本企業(yè)對人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己員工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應自己組織的特定文化，從而提高員工對組織的忠誠度。

四、美國企業(yè)人力資源管理模式對我國企業(yè)的幾點啟示

1、加強人本管理，構(gòu)建和諧企業(yè)，注重人性化建設(shè)。按照東方管理學派的觀點，人本管理是落實科學發(fā)展觀的客觀要求。在未來知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及提高自主創(chuàng)新能力必須堅持以人為本的人本管理。企業(yè)進行人本管理,目的是通過人性化建設(shè)，構(gòu)建和諧企業(yè)，合理開發(fā)人力資源，善于使用人才，做到用人所長，取長補短，獎懲分明，并強化員工的自我管理。在企業(yè)堅持“以人為本”，就是要承認員工的價值，在員工兩字上大做文章，做好文章，有了好的員工，就會有好的產(chǎn)品和服務(wù)，也就自然會有市場和顧客。

2、培養(yǎng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，提高人力資源管理水平。在企業(yè)內(nèi)部要建立員工監(jiān)督、評價機制，并把這種評價結(jié)果同聘任、提升結(jié)合起來，嚴格按照規(guī)定辦事。要建立健全的經(jīng)營管理者行為約束機制，通過審計制度、董事會制度等進行內(nèi)部約束，結(jié)合法律、財務(wù)、稅務(wù)、銀行等監(jiān)督實行外部約束。還要加強對經(jīng)營管理者的培訓，不僅包括基本素質(zhì)培訓、業(yè)務(wù)培訓，而且要樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，努力創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，充分調(diào)動職工的積極性和主動性。

3、做好工作分析，搞好績效考核和薪酬設(shè)計。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源的平臺?？冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，其重點應放在訓練質(zhì)量提高上。要建立激勵導向式薪資策略與自助式福利政策相結(jié)合的體制。薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。

4、建立內(nèi)部培訓機制,實施合理的育人選人用人工程。培訓要具有針對性、實用性、超前性，既要結(jié)合國家對職工技能鑒定工作的全面推廣，制定總體培訓計劃，實行全員崗位培訓；也要根據(jù)自身人力資源素質(zhì)狀況，制定不同的培訓內(nèi)容和標準，分別對高級經(jīng)營管理人員，普通管理人員及一般員工分批分期進

行定期培訓，限期達標。在人才選用方面，企業(yè)要實施多個入口，多條渠道的人才引進策略和靈活的用人機制。唯才是舉，不看學歷、資歷而重實績，創(chuàng)造人盡其才的良好環(huán)境。

5、建立職業(yè)生涯規(guī)劃制度，發(fā)掘員工個人潛力。職業(yè)生涯規(guī)劃是職工個人根據(jù)自身情況和外部環(huán)境，制定自我職業(yè)發(fā)展的目標，并選擇達到目標可靠手段的方案設(shè)計。它實質(zhì)上是通過自我認識，進行自我肯定，并自我成長，最終達到自我實現(xiàn)的個人發(fā)展過程。

6、實施人力資源戰(zhàn)略管理，發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略流程從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源儲備狀況出發(fā)，根據(jù)人才需求預測確定人力資源規(guī)劃，通過內(nèi)部和外部人力資源的對比決定人才招聘策略。如果是提供內(nèi)部發(fā)展機會，就要確定員工的培訓需求并實施培訓計劃，并對培訓的效果進行評估，然后企業(yè)就可以對人力資源戰(zhàn)略目標進行分解。根據(jù)人力資源的績效指標進行考核和診斷，并通過績效面談和反饋來調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標及細分指標。同時人力資源戰(zhàn)略目標考核的結(jié)果作為薪酬和福利發(fā)放的依據(jù)，并通過薪酬福利方案的設(shè)計和實施來激勵管理者和員工。人力資源戰(zhàn)略的最終落腳點是通過智力資本投資和組織、團隊、個人的學習來發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

三、日本人力資源管理模式對中國企業(yè)的啟示

當前，中國企業(yè)已進入了快速發(fā)展的時期，企業(yè)人力資源管理也得到了長足的發(fā)展。企業(yè)決策層對人力資源管理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國的人力資源管理正在逐步構(gòu)建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管理，對中國人力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒：

1、形成有中國特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化，日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應該借鑒日本形成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國文化傳統(tǒng)，形成中國特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團隊精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。

2、加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對員工的培訓，中國企業(yè)目前也開始重視員工的培訓和發(fā)展，但在培訓過程中存在很多不足之處，國有企業(yè)要高度重視科技和經(jīng)營管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制。

3、構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應用，以能力管理為中心的人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績的人所具有的能力和特質(zhì)。所以企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓、薪酬管理和績效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進行。這種管理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。

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第五篇：人力資源 論文

和諧社會背景下人力資源管理研究

人力資源是二十一世紀生產(chǎn)力所包含諸多因素中最積極、最活躍，起著決定性作用最大的因素之一，它被稱為經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的西奧多·W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實是決定貧富的關(guān)鍵?！?1世紀是知識經(jīng)濟時代，在知識經(jīng)濟中人成為促進經(jīng)濟發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W技術(shù)和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。現(xiàn)如今人力資源作為第一資源已成為管理工作中最重要的要素之一，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界已迎來了人力資源管理的嶄新時代。

事業(yè)單位作為受國家行政機關(guān)領(lǐng)導、經(jīng)費由國庫支出、不實行經(jīng)濟核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務(wù)服務(wù)的非營利機構(gòu)，是我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機關(guān)人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。隨著我國進入社會主義市場經(jīng)濟，建立和完善與市場經(jīng)濟體制相適應的現(xiàn)代事業(yè)單位管理體制已成為一種發(fā)展趨勢。目前我國事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合我國國情、適應國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業(yè)單位的人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，在人力資源配置上不是考慮充分發(fā)揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費。而不是結(jié)合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開。正是由于這種情況導致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，不敢大膽啟用新人，造成人才流失，所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，人力資源普遍短缺。成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2、人力資源開發(fā)模式僵化

事業(yè)單位的組織機構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導一處或一科室多職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發(fā)和利用人力資源，且領(lǐng)導層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進行溝通和交流，職工不知道領(lǐng)導在想什么，領(lǐng)導不知道職工在做什么，其“不知理無以立也，不知言無以知人也”。子曰：“可與言而不言，失人之。不可言而與之言，失言之。知者不失人，亦不失言?！睆闹形覀兛梢粤私獾綔贤ǖ闹匾?，如果沒有良好的溝通，長期以來便形成了“不知其人，不善用人”的局面，導致職工就算學到了先進技術(shù)和理念，但在實際應用中仍感到無所適從，無的放矢。

3、用人機制及配置混亂

人力資源的最佳配置，是在不斷完善用人機制下，使人的才能與其崗位相匹配，充分發(fā)

揮人的才能與潛力，以取得最大的經(jīng)濟效益。而在企業(yè)中，常常出現(xiàn)人/崗“錯位”。事業(yè)單位的人員獲取多數(shù)缺乏公平、公正、公開、統(tǒng)一、合理的招聘體系，大多職工都是單位內(nèi)部的裙帶關(guān)系和關(guān)系戶，這些職工個人素質(zhì)參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，使得其他職工得不到很好的發(fā)展空間和公平的待遇，產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，造成不協(xié)調(diào)，不統(tǒng)一的內(nèi)部工作環(huán)境。在人員整合方面更是缺乏科學合理的分配方式，職工往往都是按領(lǐng)導的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設(shè)崗、因崗設(shè)人、人事相宜、人盡其才的功效。因此，改革用人制度，讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。另外，《貞觀政要》中記載李世民的話：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士?！奔次覀冊谌肆Y源管理中要善于利用人的長處，同樣也要善于利用“短處”，因材施教。俗話說尺有所短，寸有所長，即使平?？磥硎嵌烫幦绻才胚m當，便是短處也能變成長處，這樣才能在我們的工作中人力資源整合有序，達到適人適位，人盡其能。同時，在用人上也要做到“親賢臣，遠小人”。對于“賢臣”要作為內(nèi)用，重用；對于“小人”要外用，慎用。對于這些人只能借其力，憑其智，而不交其心。

4、人力資源培訓開發(fā)不足

事業(yè)單位的人力資源培訓開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓工作的長遠規(guī)劃和措施，培訓開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導致人力資源的早期教育培訓不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。同時，事業(yè)單位組織的人力資源培訓通常都是理論型培訓，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業(yè)性、技能性、知識性的技能培訓。我的領(lǐng)導往往喜歡只得不失，其實只有失才有得，投入和回報是成正比的，其未得之也，患不得之，即得之，患失之。茍患失之，無所不至矣，即“幻失患得”。

5、人力資源激勵機制缺失

事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現(xiàn)象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。

針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結(jié)合我國國情，提出我國事業(yè)單位人力資源管理建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念

“人才資源是第一資源”。這一論斷科學闡明了人才對于經(jīng)濟社會發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。因此，在事業(yè)單位的人才管理工作中，應重視員工，牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。只有真正做到“以人為本”，充分調(diào)動每一個人的積極性，才會達到和諧狀態(tài)，才會促進企業(yè)的有序發(fā)展。

在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業(yè)單位發(fā)展的根本；二個工作重點即為始終以人力資源開發(fā)作為事業(yè)單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓和繼續(xù)教育，突出三高，即為重點突出管理人才、技術(shù)人才的培訓。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發(fā)體系

完善事業(yè)單位人力資源開發(fā)機制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，堅持人事制度改革規(guī)范化、科學化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應深化事業(yè)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。

要加大對事業(yè)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要擬定職務(wù)說明書。職務(wù)范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領(lǐng)導技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進行人才儲備，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標準，對現(xiàn)有的候選人進行人才評價，將那些學業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔較大范圍的工作任務(wù)，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，另外在開發(fā)技術(shù)上可根據(jù)目的分類進行。

3、完善人力資源培訓體系

職工培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內(nèi)容，并對培訓方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全中心人力資源培訓的全面性和計劃性。

(1)建立起開發(fā)培訓－實踐－考核－總結(jié)評價－分配一體化的人力資源管理機制，以充分調(diào)動員工學習知識技術(shù)積極性。即對新職工堅持先培訓、考核、上崗制度，使培訓與實踐有機結(jié)合起來。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓計劃的制定與實施，以能力建設(shè)為中心，拓寬人才培訓和教育途徑，加大關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)投入，從形象上使事業(yè)單位成為一個人力資源個體高水準的拔尖人才和整體質(zhì)量好的優(yōu)秀團隊。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應用到事業(yè)單位的績效考核當中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標服務(wù)。

實踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價?？冃гu價僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。

5、塑造企業(yè)文化

對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的基礎(chǔ)之上，應根據(jù)時代的變化賦予新的文化內(nèi)涵，對原有文化進行改造。由于涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響，需要長時間的潛移默化。它需要單位員工有正視自我否定痛苦的勇氣，需要有辨別是非的能力，需要有承受挫折和失敗的心理準備。營建企業(yè)文化，加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，使價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又校D(zhuǎn)化為員工價值觀，形成單位群體精神成為促進單位發(fā)展的無形力量。