第一篇：總分公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

總分公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對(duì)分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式，一個(gè)是把分公司作為車(chē)間來(lái)管理，分權(quán)化程度很低；另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，分權(quán)化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對(duì)等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵(lì)。

分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦?duì)分公司財(cái)務(wù)管理通過(guò)授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。

一、授權(quán)控制

總公司對(duì)分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào)總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

1、授權(quán)管理資產(chǎn)

總公司對(duì)分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過(guò)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。

2、資金支出授權(quán)

對(duì)資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動(dòng)、資產(chǎn)處置等，則必須報(bào)請(qǐng)總公司審批支出。

對(duì)分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車(chē)間的方式運(yùn)做。這種模式下，分公司相當(dāng)于總公司的一個(gè)大的車(chē)間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。

對(duì)分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，因此必須對(duì)分公司財(cái)務(wù)支出進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實(shí)行預(yù)算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會(huì)計(jì)核算和控制制度。

二、預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過(guò)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，因此總公司于財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排；分公司應(yīng)據(jù)此編定銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購(gòu)等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口

落實(shí)到車(chē)間、班組直至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系；分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。

預(yù)算管理體系運(yùn)做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)合理的人事和薪酬制度，激勵(lì)和約束分公司總體經(jīng)營(yíng)；在分公司車(chē)間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費(fèi)用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也要對(duì)車(chē)間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動(dòng)人事制度和激勵(lì)、約束機(jī)制；依次向下，對(duì)于必要的預(yù)算控制項(xiàng)目，要落實(shí)到相關(guān)的個(gè)人。

三、會(huì)計(jì)核算

對(duì)分公司應(yīng)按照規(guī)定的會(huì)計(jì)制度，嚴(yán)格進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和控制?？偣緦?duì)分公司的會(huì)計(jì)核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財(cái)務(wù)部門(mén)和人員），還可能增加總公司的審計(jì)成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會(huì)計(jì)人員集中。另外，良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補(bǔ)下放核算方式總公司不能充分了解會(huì)計(jì)信息的不足。

四、審計(jì)控制

應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算和控制體系，主要是對(duì)分公司會(huì)計(jì)核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì)；預(yù)算審計(jì)是對(duì)分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進(jìn)行的檢查和評(píng)估，是一種管理性審計(jì)。

五、結(jié)論

建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會(huì)計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制制度，將形成對(duì)分公司有效的財(cái)務(wù)管理體系。

這個(gè)體系的四個(gè)主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會(huì)計(jì)核算控制是事中和事后控制，審計(jì)控制則檢查監(jiān)督整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

這個(gè)體系的核心是科學(xué)的逐級(jí)責(zé)權(quán)利安排，必須保證各級(jí)責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效。明確就是目標(biāo)盡可能量化；有效就是權(quán)責(zé)利對(duì)等，監(jiān)控全面，激勵(lì)和約束機(jī)制完備。

第二篇：探討公司財(cái)務(wù)管理模式

公司財(cái)務(wù)管理模式探討

一、“四統(tǒng)一分”的具體運(yùn)作(一)統(tǒng)一設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)公司統(tǒng)一建立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，向各子公司、下屬二級(jí)子公司、托管公司直接派駐財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司三級(jí)子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，由其歸口的二級(jí)子公司提出機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，報(bào)集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部審核批準(zhǔn)。集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部為整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的管理中心。由計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)派駐子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的日常管理，保證各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行并實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理與核算。

各二級(jí)子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)必須接受集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，接受計(jì)劃財(cái)務(wù) 部的檢查與考核。三級(jí)子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)由二級(jí)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理和考核，但必須接受集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和檢查。(二)統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)人員

集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部對(duì)公司財(cái)會(huì)人員按照下管一級(jí)的原則實(shí)行分級(jí)管理，二級(jí)子公司財(cái)務(wù)部 門(mén)的財(cái)會(huì)人員集中統(tǒng)一由計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理，其行政隸屬關(guān)系屬計(jì)劃財(cái)務(wù)部，黨組織和工會(huì)關(guān)系依照公司黨委規(guī)定，按屬地原則歸各子公司管理，財(cái)務(wù)人員的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱(chēng)評(píng)定等全部由計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)實(shí)際情況考核決定。三級(jí)子公司的財(cái)會(huì)人員由其歸口的二級(jí)子公司管理。各子公司未經(jīng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部同意，不得增減財(cái)會(huì)人員。新分配的財(cái)經(jīng)專(zhuān)業(yè) 的大學(xué)生上崗，由公司人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部統(tǒng)一組織考試選拔。由計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，人力資源部、職工教育中心配合進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)、后續(xù)教育和會(huì)計(jì)證年檢。財(cái)務(wù)總監(jiān)管理層次。派駐二級(jí)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部和組織人事部通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗的程序拿出推薦意見(jiàn)!充分考慮子公司意見(jiàn)“，經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)研究同意后，以集團(tuán)公司文件形式向子公司董事會(huì)推薦。派駐三級(jí)子公司及分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，由二級(jí)子公司依據(jù)集團(tuán)公司《財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度》的要求拿出推薦意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部審查備案，由二級(jí)子公司提交推薦意見(jiàn)至三級(jí)子公司董事會(huì)認(rèn)可和做出相應(yīng)的任免決議。

財(cái)務(wù)總監(jiān)的級(jí)別、待遇。派駐子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為子公司經(jīng)理班子成員之一，按子公司副總經(jīng)理級(jí)管理，實(shí)行年薪制，子公司不再設(shè)主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理。

財(cái)會(huì)人員的工資管理。集團(tuán)公司按實(shí)際需要對(duì)二級(jí)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)定崗、定編、定員，對(duì)二級(jí)子公司財(cái)會(huì)人員進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，對(duì)符合條件的上崗人員與計(jì)劃財(cái)務(wù)部執(zhí)行統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃財(cái)務(wù)部每月組織召開(kāi)考評(píng)會(huì)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核，計(jì)劃財(cái)務(wù)部和二級(jí)子公司考核結(jié)果分別占70%和30%；對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的考核，計(jì)劃財(cái)務(wù)部和二級(jí)子公司考核結(jié)果各占50%。(三)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度

為便于集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)實(shí)際情況制定內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和管理辦法，對(duì)會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理做統(tǒng)一要求。財(cái)務(wù)管理制度由計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》以及有關(guān)行業(yè)的會(huì)計(jì)制度和集團(tuán)公司實(shí)際情況統(tǒng)一制定，并負(fù)責(zé)在全公司范圍內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策和管理辦法，形成統(tǒng)一的核算及管理標(biāo)準(zhǔn)。

(四)資金集中統(tǒng)一管理

資金集中統(tǒng)一管理就是集團(tuán)公司通過(guò)統(tǒng)一開(kāi)戶(hù)、統(tǒng)一計(jì)劃與調(diào)度，變子公司資金散存為集團(tuán)公司統(tǒng)存，形成集團(tuán)公司所有資金收支兩條線(xiàn)，一個(gè)漏斗進(jìn)，一個(gè)漏斗出，使集團(tuán)公司能夠隨時(shí)掌握現(xiàn)金存量，從源頭上控制所有資金流向、減少沉淀的閑散資金。集團(tuán)公司對(duì)下屬二級(jí)子公司!包括托管公司”、各二級(jí)子公司分別對(duì)其下屬子公司分別實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理。統(tǒng)一開(kāi)立銀行賬戶(hù)。財(cái)務(wù)公司作為資金結(jié)算中心，統(tǒng)一在各有關(guān)商業(yè)銀行分別設(shè)立賬戶(hù)，作為集團(tuán)公司一級(jí)結(jié)算賬戶(hù)。用于集中各子公司在銀行的資金，并嚴(yán)格按預(yù)算控制各子公司的支出。各二級(jí)、三級(jí)子公司均在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶(hù)。二級(jí)核算。為了保持子公司

貨幣資金的相對(duì)獨(dú)立性，結(jié)算中心對(duì)各子公司的貨幣資金實(shí)行分戶(hù)核算，并對(duì)存款、貸款分類(lèi)管理。經(jīng)批準(zhǔn)部分子公司可在原開(kāi)戶(hù)行設(shè)立兩個(gè)賬戶(hù)，一個(gè)為基本賬戶(hù)，一個(gè)為收入賬戶(hù)，如因特殊情況需開(kāi)設(shè)其他賬戶(hù)，必須上報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部審批。結(jié)算中心和各子公司分別核算，定期對(duì)賬。其收入賬戶(hù)由結(jié)算中心管理，基本賬戶(hù)為支出賬戶(hù)，由結(jié)算中心依據(jù)集團(tuán)公司資金管理委員會(huì)批準(zhǔn)的資金預(yù)算，通過(guò)結(jié)算賬戶(hù)控制各子公司資金支出，或劃撥預(yù)算支出資金至基本賬戶(hù)，由各子公司按預(yù)算支付。子公司賬戶(hù)每日清零。子公司收入賬戶(hù)的結(jié)轉(zhuǎn)以與各商業(yè)銀行簽訂的有關(guān)協(xié)議為依據(jù)，由結(jié)算中心辦理。銀行的收款通知由結(jié)算中心收取并記賬。采取由結(jié)算中心每日到各商業(yè)銀行對(duì)子公司收入賬戶(hù)辦理轉(zhuǎn)賬手續(xù)，使其收入賬戶(hù)每日清零的辦法，將收入款項(xiàng)轉(zhuǎn)至結(jié)算中心賬戶(hù)，由結(jié)算中心為其出具收款通知單，子公司據(jù)此登賬，子公司與結(jié)算中心同時(shí)核算，并定期對(duì)賬。分戶(hù)核算。結(jié)算中心針對(duì)各商業(yè)銀行和財(cái)務(wù)公司分別建立總賬和明細(xì)賬，以及財(cái)務(wù)費(fèi)用賬戶(hù)，用于分別核算集團(tuán)公司資金總額、各子公司收支賬戶(hù)的明細(xì)核算和一級(jí)賬戶(hù)利息的收支以及二級(jí)賬戶(hù)存貸款利息。建立資金收支預(yù)算管理制度。按照《集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施細(xì)則》，計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織編制集團(tuán)公司、月度財(cái)務(wù)預(yù)算。每月日前各二級(jí)子公司向集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部上報(bào)當(dāng)月資金收支預(yù)算執(zhí)行情況和次月資金收支預(yù)算，每月28日前集團(tuán)公司資金管理委員會(huì)召開(kāi)資金平衡會(huì)議，審批集團(tuán)公司及各子公司資金收支預(yù)算。每月1日前計(jì)劃財(cái)務(wù)部向子公司下達(dá)批準(zhǔn)的月度預(yù)算。各子公司所有支出嚴(yán)格按批準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行，從源頭上控制集團(tuán)公司所有資金流向，從而保證集團(tuán)所需資金。建立資金收支日?qǐng)?bào)制度。為了對(duì)集團(tuán)公司資金進(jìn)行有效的監(jiān)控，要建立集團(tuán)公司資金收支日?qǐng)?bào)制度，結(jié)算中心每日將二級(jí)子公司!包括其下屬子公司"資金收支日?qǐng)?bào)明細(xì)表上報(bào)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部各一份；各二級(jí)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)每日向其公司領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)資金收支日?qǐng)?bào)，用于監(jiān)控資金預(yù)算的執(zhí)行情況，使資金預(yù)算管理達(dá)到按日控制的目的。

(五)分級(jí)管理核算

為加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算工作，發(fā)揮各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的作用，在認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度建設(shè)、統(tǒng)一機(jī)構(gòu)設(shè)立、統(tǒng)一資金管理的條件下，集團(tuán)母公司、各級(jí)子公司、車(chē)間、班組、工段采取分級(jí)管理與核算，二級(jí)子公司保集團(tuán)公司、三級(jí)子公司保二級(jí)子公司，形成集團(tuán)公司內(nèi)部一級(jí)保一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的格局。各級(jí)子公司根據(jù)自身特點(diǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與核算，最終保證集團(tuán)公司整個(gè)財(cái)務(wù)管理與核算工作上一個(gè)新臺(tái)階。

二、實(shí)施效果

從2001年起，集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)施“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理辦法取得了初步成效。集團(tuán)公司共集中資金14254萬(wàn)元，集中賬戶(hù)76戶(hù)，充分享受了集團(tuán)公司統(tǒng)一貸款可享受基礎(chǔ)利率的優(yōu)惠政策。2001年各子公司在集團(tuán)公司短期貸款本金合計(jì)40990萬(wàn)元，此部分貸款由集團(tuán)公司統(tǒng)一在各銀行借款，借款利率最低。如果由各子公司在外貸款利率至少上浮10%，按此計(jì)算要多支出利息160余萬(wàn)元。活動(dòng)的基礎(chǔ)資料。除了采取以上措施外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)的資金管理意識(shí)，增強(qiáng)資金的時(shí)間價(jià)值觀(guān)念；科學(xué)地預(yù)測(cè)資金需求量，拓寬籌資渠道，合理選擇籌資方式；優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)和分配結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的信息反饋制度，對(duì)收不回來(lái)的資金，應(yīng)及時(shí)處理，盡可能減少損失。

第三篇：總分公司財(cái)務(wù)核算

編者按：根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的有關(guān)規(guī)定，母子公司作為相互獨(dú)立的法人實(shí)體，各自獨(dú)立出具會(huì)計(jì)報(bào)表，在會(huì)計(jì)終了，分別視控制、共同控制和重大影響三種不同情況，分別采用成本法和權(quán)益法，確定是否納入合并范圍，對(duì)納入合并范圍的子公司會(huì)計(jì)報(bào)表，由母公司匯總，實(shí)行合并抵銷(xiāo)，最終形成合并會(huì)計(jì)報(bào)表。而作為不具有獨(dú)立法人資格的分公司，其業(yè)務(wù)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，相關(guān)會(huì)計(jì)報(bào)表如何與納入總公司報(bào)表核算，并沒(méi)有相應(yīng)的準(zhǔn)則和制度來(lái)具體規(guī)范。編者根據(jù)對(duì)總分公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的理解和多年的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套總分公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算和報(bào)表匯總的基礎(chǔ)理論，以饗讀者。

一、對(duì)總分公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的理解

由于分公司不是獨(dú)立法人實(shí)體，沒(méi)有注冊(cè)資本，從總分公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上來(lái)理解，相當(dāng)于是總公司投出一塊營(yíng)運(yùn)資金由分公司來(lái)經(jīng)營(yíng)管理，分公司的任何一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)就等于是總公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，總公司撥付的營(yíng)運(yùn)資金，通過(guò)分公司的購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)分別形成不同形式的資產(chǎn)、收入、成本及費(fèi)用，當(dāng)期產(chǎn)生的利潤(rùn)相當(dāng)于增加了總公司對(duì)分公司的應(yīng)收款，而當(dāng)期產(chǎn)生的虧損相當(dāng)于抵減了總公司對(duì)分公司的應(yīng)收款。

二、相關(guān)案例分析：

合力公司主營(yíng)紡織品生產(chǎn)業(yè)務(wù)，2006年撥付營(yíng)運(yùn)資金160萬(wàn)元在大連設(shè)立合力公司大連分公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)大連分公司），主營(yíng)合力公司紡織品的出口。

（1）2006年合力公司撥付營(yíng)運(yùn)資金160萬(wàn)元給大連分公司時(shí)，總分公司應(yīng)做以下帳務(wù)處理：

合力總公司帳務(wù)處理：

借：其他應(yīng)收款-大連分公司1,600,000

貸：銀行存款1,600,000

大連分公司帳務(wù)處理：

借：銀行存款1,600,000

貸：其他應(yīng)收款-大連分公司1,600,000

（2）2006年末大連分公司經(jīng)過(guò)一年經(jīng)營(yíng)，由于建設(shè)初期費(fèi)用支出較多，海外客戶(hù)業(yè)務(wù)訂單較少，當(dāng)年形成虧損，當(dāng)期利潤(rùn)表顯示如下：

單位：人民幣元

根據(jù)2006大連分公司的利潤(rùn)表，2006年底合力公司帳面對(duì)大連公司利潤(rùn)表進(jìn)行了合并，將40,000元作為抵減了對(duì)大連公司的其他應(yīng)收款。帳務(wù)處理如下：

借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本730,000

管理費(fèi)用100,000

銷(xiāo)售費(fèi)用60,000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入85,000

其他應(yīng)收款-大連分公司40,000

（3）2007年末，大連分公司由于海外市場(chǎng)開(kāi)拓力度的不斷加強(qiáng)，客戶(hù)業(yè)務(wù)訂單逐漸增多，當(dāng)年形成利潤(rùn)，當(dāng)期利潤(rùn)表顯示如下：

根據(jù)2007大連分公司的利潤(rùn)表，2006年底合力公司帳面對(duì)大連公司利潤(rùn)表進(jìn)行了合并，將30,000元作為增加了對(duì)大連公司的其他應(yīng)收款。帳務(wù)處理如下：

借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本1,020,000

管理費(fèi)用70,000

銷(xiāo)售費(fèi)用80,000

其他應(yīng)收款-大連分公司30,000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1,200,000

（4）2008年末，大連分公司由于全球金融危機(jī)的影響，外需放緩，客戶(hù)業(yè)務(wù)訂單大幅銳減，當(dāng)年形成大幅虧損，當(dāng)期利潤(rùn)表顯示如下：

根據(jù)2008大連分公司的利潤(rùn)表，2008年末合力公司帳面對(duì)大連公司利潤(rùn)表進(jìn)行了合并，將65,000元作為抵減了對(duì)大連公司的其他應(yīng)收款。帳務(wù)處理如下：

借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本425,000

管理費(fèi)用80,000

銷(xiāo)售費(fèi)用60,000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入500,000

其他應(yīng)收款-大連分公司65,000

（5）2008年末，合力公司由于2008全球金融危機(jī)的影響，外需放緩，多條生產(chǎn)線(xiàn)停產(chǎn)，公司決定實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，積極調(diào)減經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，決定對(duì)大連公司進(jìn)行撤銷(xiāo)處理，并對(duì)三年的帳務(wù)進(jìn)清理，清理后只收回籌建期間的墊付營(yíng)運(yùn)資金1,500,000元，而其他應(yīng)收帳款-大連分公司的累計(jì)余額1,525,000元（1,600,000-40,000+20,000-65,000=1,525,000）,對(duì)無(wú)法收回的資金25,000元作為壞帳進(jìn)行處理：

借：銀行存款1,500,000

營(yíng)業(yè)外支出25,000

貸：其他應(yīng)收款-大連分公司1,525,000

三、總公司財(cái)務(wù)核算方法的總結(jié)

由此可以看出總分公司之間的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，主要涉及總分公司往來(lái)科目的調(diào)整和分公司利潤(rùn)表的納入合并，當(dāng)然實(shí)踐中業(yè)務(wù)不會(huì)想案例中這么清晰簡(jiǎn)單，有可能涉及總公司之間的購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，以及總分公司之間產(chǎn)生的費(fèi)用的墊付業(yè)務(wù)。但不管業(yè)務(wù)如何變化，如何復(fù)雜，在內(nèi)部交易方面總公司只通過(guò)往來(lái)科目的增減變動(dòng)核算，在報(bào)表合并方面只涉及利

潤(rùn)表的合并，而不存在象母子公司那樣復(fù)雜的各類(lèi)業(yè)務(wù)內(nèi)部交易之間的抵銷(xiāo)。（責(zé)任編輯：王洪亮）

無(wú)憂(yōu)會(huì)計(jì)聲明：此消息系無(wú)憂(yōu)會(huì)計(jì)網(wǎng)首發(fā)，合作媒體如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)注明作者與出處。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。

第四篇：構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理模式因素研究論文

一、研究背景

路橋施工企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)特殊行業(yè)，其建筑產(chǎn)品本身、施工生產(chǎn)過(guò)程及其經(jīng)營(yíng)管理都具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，路橋施工企業(yè)的成本管理主要側(cè)重于內(nèi)部的成本管理，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)降低成本的口的。隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，路橋施工行業(yè)迅速發(fā)育，交通基礎(chǔ)建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。

為了改變路橋施工企業(yè)落后的生產(chǎn)方式和管理模式，1996年路橋施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目施工引入項(xiàng)目法管理。作為配套的管理制度，預(yù)算管理制度順應(yīng)時(shí)代的需求而產(chǎn)生。發(fā)展至今日，路橋施工企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理制度已經(jīng)有十八年，該制度隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷完善和發(fā)展。但由于路橋施工企業(yè)傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和管理理念所限，致使路橋施工企業(yè)的預(yù)算管理已不能適應(yīng)項(xiàng)目成本管理的需要，不能適應(yīng)路橋施工企業(yè)外部承攬工程項(xiàng)目的需要，傳統(tǒng)的預(yù)算管理制度需要向精細(xì)化方向邁進(jìn)。

通過(guò)對(duì)預(yù)算管理理論的研究與對(duì)預(yù)算管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，可從理論上彌補(bǔ)我國(guó)預(yù)算管理理論研究系統(tǒng)性的不足，從應(yīng)用上為路橋施工企業(yè)建立雙重成本預(yù)算管理模式提供可操作勝的方法指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)對(duì)預(yù)算的分析和考評(píng)，以推動(dòng)具備條件的路橋施工企業(yè)在實(shí)踐上廣泛應(yīng)用。

二、路橋施工集團(tuán)公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題及分析

(一)對(duì)標(biāo)后預(yù)算管理制度的認(rèn)識(shí)沒(méi)有統(tǒng)一。從集團(tuán)公司成立合同成本管理部開(kāi)展預(yù)算管理以來(lái)，預(yù)算管理理念并沒(méi)有在集團(tuán)公司得到統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有真正把預(yù)算作為管理理念提出來(lái)，沒(méi)有進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和推廣，沒(méi)有對(duì)預(yù)算管理制度在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行貫徹。

(二)對(duì)預(yù)算管理制度的執(zhí)行不徹底。公司合同成本管理部不只是側(cè)重于標(biāo)后預(yù)算的編制和下達(dá)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部如何分解標(biāo)后預(yù)算、劃分責(zé)任中心和簽訂責(zé)任承包合同沒(méi)有出臺(tái)指導(dǎo)性意見(jiàn)。標(biāo)后預(yù)算的考評(píng)效果不明顯，該獎(jiǎng)的未獎(jiǎng)，該罰的未罰，挫傷了項(xiàng)目經(jīng)理部和廣大職工的生產(chǎn)積極性。

(三)公司內(nèi)部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標(biāo)后預(yù)算使用的內(nèi)部定額基本上都是3年前的標(biāo)準(zhǔn)，雖然中間做過(guò)一定的修改，但基本上沒(méi)有新的變化。公司應(yīng)該建立內(nèi)部施工定額，內(nèi)部施工定額要細(xì)致和精確。細(xì)到每一個(gè)工序、每一個(gè)臺(tái)班的消耗量、每一種材料的損耗系數(shù);精到與施工方式、先進(jìn)的工藝以及各種地質(zhì)、地勢(shì)、工程量的大小相結(jié)合。

三、基于項(xiàng)目成本為核心的雙重預(yù)算管理體系的構(gòu)建

由于路橋施工企業(yè)具有資金規(guī)模較大、勞動(dòng)力密集、受自然條件和其他宏觀(guān)因素制約較大的特點(diǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定了路橋施工企業(yè)在滿(mǎn)足總承包合同約定的前提下，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，必須要以項(xiàng)目成本為核心開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，合理進(jìn)行資源配置，控制成本支出，這就決定了路橋施工企業(yè)應(yīng)以項(xiàng)目成本為核心，建立以項(xiàng)目成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。而雙重成本預(yù)算管理模式是重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)預(yù)算的起點(diǎn)是成本控制，強(qiáng)調(diào)以成本為核心，并且是將標(biāo)后預(yù)算與清單預(yù)算兩種預(yù)算模式融合為一體的新型預(yù)算管理模式。

(一)雙重成本預(yù)算管理體系的特征

1.層次性。從企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)看，雙重成本預(yù)算管理模式具有明顯的層次性，這表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)決策層、施工管理層與勞務(wù)作業(yè)層共同對(duì)工程項(xiàng)目成本的控制，只不過(guò)各自控制成本的范圍不同，經(jīng)營(yíng)決策層所關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目的成本，施工管理層所關(guān)注的是企業(yè)切塊后的工程成本，而勞務(wù)作業(yè)層所關(guān)注的是單位工程、分部工程或分項(xiàng)工程的成本。2.整體性。整體性表現(xiàn)在工程項(xiàng)目是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的作業(yè)過(guò)程，其成本控制應(yīng)注重整體的效能，不能只注重對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部標(biāo)后預(yù)算的管理，而忽視企業(yè)層而對(duì)整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算的管理。3.周期性。企業(yè)以項(xiàng)目管理為核心，項(xiàng)目經(jīng)理部以成本管理為核心，歸根到底，企業(yè)也是以成本管理為核心。對(duì)項(xiàng)目成本的管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在項(xiàng)目的準(zhǔn)備、實(shí)施、竣工等不同的階段，表現(xiàn)出周而復(fù)始的特點(diǎn)，成本預(yù)算編制、分解、控制、分析和考評(píng)是一個(gè)有始有終的過(guò)程。

(二)實(shí)施雙重成本預(yù)算的條件

1.建立扁平化的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)分權(quán)管理理論，扁平化管理是企業(yè)在現(xiàn)代環(huán)境下解決層級(jí)結(jié)構(gòu)組織形式的一種有效管理模式。具體做法是:對(duì)現(xiàn)有的子公司進(jìn)行撤并，路橋施工企業(yè)組織形式變直線(xiàn)型職能為矩陣型組織機(jī)構(gòu)，建立橫向的以項(xiàng)目經(jīng)理部為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以項(xiàng)目管理為管理導(dǎo)向，集團(tuán)公司決策層直接而向項(xiàng)目經(jīng)理部，保留職能部門(mén)行使日常行政職能，企業(yè)職能部門(mén)要加強(qiáng)服務(wù)功能，為項(xiàng)目服務(wù)創(chuàng)造便利條件。這樣就減少了企業(yè)管理的內(nèi)部層次，降低了管理成本，實(shí)現(xiàn)了資源的合理配置

(三)責(zé)任中心的劃分。根據(jù)路橋施工企業(yè)變革后的組織機(jī)構(gòu)，不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任主體的特點(diǎn)，進(jìn)行責(zé)權(quán)利重新界定和安排，可分為三種責(zé)任中心:投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。

劃分責(zé)任中心的原則:1.以路橋施工企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)。責(zé)任中心要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)。2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合。責(zé)任中心要能夠獨(dú)立承擔(dān)預(yù)算任務(wù)，相應(yīng)具有執(zhí)行預(yù)算的權(quán)力，并與業(yè)績(jī)考評(píng)的結(jié)果相結(jié)合。3.可控勝。責(zé)任中心承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內(nèi)。

路橋施工企業(yè)總部是投資中心和利潤(rùn)中心，一方而因?yàn)樗鼡?dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和承攬工程項(xiàng)目等任務(wù)，其預(yù)算目標(biāo)即為企業(yè)的整體目標(biāo)，具有投資決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，另一方而它也是利潤(rùn)中心，要對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。企業(yè)總部批復(fù)的項(xiàng)目成本預(yù)算是項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)成本，項(xiàng)目經(jīng)理部是成本中心，其對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目施工過(guò)程中所發(fā)生的直接費(fèi)、其他直接費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)綜合經(jīng)費(fèi)負(fù)責(zé)。勞務(wù)作業(yè)層是更低一層次的成本中心，它要對(duì)其承包的分部分項(xiàng)工程成本負(fù)責(zé)。

筆者沒(méi)有對(duì)雙重成本預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的預(yù)算差異分析、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控預(yù)警機(jī)制的反應(yīng)識(shí)別和業(yè)績(jī)考評(píng)需要作進(jìn)一步的探討，這也是在構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理體系中需要完善和提高之處。

第五篇：人力資源管理模式比較研究(樣本)

人力資源管理模式比較研究

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本無(wú)疑是一種戰(zhàn)略資源，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)取決于資本和勞動(dòng)力的投入。而在知識(shí)社會(huì)，戰(zhàn)略性資源則為人力資源或人力資本。構(gòu)成人力資源或人力資本的并不是人的數(shù)量，其核心是勞動(dòng)者的健康狀況、價(jià)值觀(guān)念、知識(shí)存量、技能水平。人力資源或人力資本不是自然生成的，而是管理與開(kāi)發(fā)的結(jié)果?，F(xiàn)代人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開(kāi)發(fā)的過(guò)程，肩負(fù)著求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容的工作任務(wù)。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力管理，堅(jiān)持以人為本，堅(jiān)持把提高人的素質(zhì)放在首位，充分發(fā)揮人力資源的潛能，已經(jīng)成為企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)務(wù)之急。

一、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的現(xiàn)狀及差距

人力資源管理與生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等管理同為企業(yè)管理中不可缺少的管理職能。早期的人事管理工作主要是較簡(jiǎn)單的、行政事務(wù)性的、低技術(shù)性的事務(wù)，所以曾長(zhǎng)期被忽視和輕視?，F(xiàn)代的人事管理準(zhǔn)確地講是人力資源的管理，要求人員精干、管理高效、機(jī)制靈活、體制健全。但我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不夠完善，很難調(diào)動(dòng)職工積極性和留住人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，國(guó)有企業(yè)的人力資源只有40%得到開(kāi)發(fā)與利用，這是一種極大的浪費(fèi)。目前，我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)方面尚處在起步階段，與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)已逐漸完善的戰(zhàn)略性人力資源管理相比，其差距是顯而易見(jiàn)的。

（一）觀(guān)念上的差異

人力資源管理的核心是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和保護(hù)，尊重企業(yè)員工，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。而舊的人事管理在觀(guān)念上只是將員工看作是簡(jiǎn)單的管理對(duì)象，使企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性難以得到發(fā)揮，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）急功近利的心態(tài)造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策上的差距

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中每一項(xiàng)投入自然都要講求投入產(chǎn)出比，講求經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，設(shè)備、人力、資金的投入與產(chǎn)出比都不是最大的，只有在人力資源上的投資所得到的回報(bào)才是最大的。而有些企業(yè)把人力資源投資作為緊縮項(xiàng)目處理，忽視人力資源的長(zhǎng)期規(guī)劃而過(guò)分傾向于資金設(shè)備、產(chǎn)品等財(cái)力、物力因素，難以認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性。

（三）企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的不完善，造成人力資源管理上的諸多差距

我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行一把手掛帥的運(yùn)行決策制度，以人冶代替法冶，極易造成唯上不唯實(shí)的結(jié)果。民主監(jiān)督制度的不健全，使員工主人翁責(zé)任感薄弱，主動(dòng)精神受到壓抑，人的積極性與創(chuàng)造性沒(méi)有充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮出來(lái)。

二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理

“管理是人的行為”，“管理就是管人”，這是傳統(tǒng)意義上的管理。從現(xiàn)代意義上講，管理就是激勵(lì)被管理者去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，只有這樣，人力資源才能為企業(yè)所用。

（一）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)人力的需要。任何企業(yè)要想有合格、高效的人力資源結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。首先，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等外部環(huán)境變化都要求企業(yè)做出相應(yīng)的變化，而這種適應(yīng)環(huán)境的變化一般都帶來(lái)人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)的改變。其次，企業(yè)內(nèi)部各種因素同樣是無(wú)時(shí)無(wú)刻不在運(yùn)動(dòng)變化和發(fā)展中。例如，離退休、1自然減員、辭職、開(kāi)除等都會(huì)導(dǎo)致員工的減少，招聘人員會(huì)導(dǎo)致員工增加。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)工作崗位的調(diào)動(dòng)、提干、免職處罰等現(xiàn)象都會(huì)使人員結(jié)構(gòu)產(chǎn)生改變。這些變化需要通過(guò)人力資源規(guī)劃等手段來(lái)做到，適時(shí)引導(dǎo)和恰當(dāng)調(diào)整。第三，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，包括人力資源在內(nèi)的各種資源都需要靠市場(chǎng)機(jī)制的作用進(jìn)行合理配置。為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部也必然要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的高速和優(yōu)化。第四，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的投入使用，更需要人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

人力資源規(guī)劃可分為六大步驟：

1、提供基本的人力資源信息，內(nèi)容主要有：人員結(jié)構(gòu)情況，人員的經(jīng)驗(yàn)、能力、知識(shí)、技能、工資狀況、培訓(xùn)教育情況；２、預(yù)測(cè)人員需要，包括供給預(yù)測(cè)和需求預(yù)測(cè)；３、清查內(nèi)部人力資源情況，做到管理者心中有數(shù)；４、確定招聘需要；５、與其它規(guī)劃協(xié)調(diào)；６、人力資源規(guī)劃的評(píng)估。

（二）人員招聘工作是企業(yè)人力資源管理經(jīng)常性的工作

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就中人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)階段必須要有合格的人才作為支撐點(diǎn)，而員工流動(dòng)是當(dāng)企業(yè)面臨的共性問(wèn)題，有人員流動(dòng)就有人員招聘。人員招聘是獲取人力資源的具體措施，它按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的要求把優(yōu)秀的人才招聘進(jìn)企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位。日本日立電器公司的招募政策只有四個(gè)字“適合者留”。如果不適合不要強(qiáng)留，否則后患無(wú)窮。

人員招聘是一項(xiàng)政策性強(qiáng)、工作量大的復(fù)雜性工作，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，是確保員工隊(duì)伍良好素質(zhì)的基礎(chǔ)。人員招聘必須體現(xiàn)五個(gè)基本要求：符合國(guó)家有關(guān)法律、政策和本企業(yè)利益，確保錄用人員的質(zhì)量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，體現(xiàn)公平、分開(kāi)原則，擴(kuò)大招聘面。這樣，才能做到“不拘一格降人才”。人員招聘要嚴(yán)格按程序進(jìn)行：

1、部門(mén)提出招聘計(jì)劃；

2、報(bào)經(jīng)上級(jí)部門(mén)及領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

3、人事部門(mén)發(fā)出招聘通知或廣告；

4、篩選應(yīng)聘人員；

5、測(cè)試（面試、筆試）；

6、體檢；

7、背景調(diào)查；

8、試用；

9、錄用。

（三）管理干部的評(píng)估。人力資源管理必然要涉及到對(duì)執(zhí)行管理工作的管理干部的評(píng)估。“政治路線(xiàn)確定后干部就是決定的因素”，這一論斷對(duì)國(guó)家是如此，對(duì)企業(yè)也是毫不例外。基層干部直接掌握與控制第一線(xiàn)，中層干部是承上啟下的通道與橋梁，兩者都非常重要。但對(duì)企業(yè)興衰成敗起關(guān)鍵作用的還是作為決策層的上層領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是主要負(fù)責(zé)人，他們負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略與決策，指引企業(yè)的發(fā)展方向，創(chuàng)建企業(yè)文化，他們的工作不像崗位工人那樣具體而有形，但作用卻是最大的。因此，必須選拔德才兼?zhèn)涞娜藖?lái)?yè)?dān)任。

“千軍易得，一將難求”，這下反映了將帥之才得來(lái)不易的事實(shí)。優(yōu)秀管理干部的發(fā)現(xiàn)，需靠準(zhǔn)確的評(píng)估。管理干部評(píng)估是指對(duì)被評(píng)估者的品德、才能、素質(zhì)、潛力、長(zhǎng)處、短處、個(gè)性、激勵(lì)動(dòng)力、抱負(fù)等各個(gè)方面進(jìn)行全面而客觀(guān)的考察，從而得出被評(píng)估者對(duì)某一既定職位的勝任力。評(píng)估的要素一般為“德、智、能、績(jī)”四個(gè)方面?！暗隆?，是指人的品德，干部的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，以德為先，具體就是干部的政治性、原則性、是非觀(guān)、民主性、群眾性、實(shí)踐性。“智”，即知識(shí)，指干部應(yīng)具備的與崗位符合的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)、現(xiàn)代管理知識(shí)、政策法規(guī)知識(shí)及常識(shí)性的廣度知識(shí)?！澳堋笔侵改芰?，對(duì)于管理干部，必不可少的是溝通能力（即口頭表達(dá)能力和書(shū)面表達(dá)能力）、人際關(guān)系處理能力、組織能力與計(jì)劃實(shí)施能力、授權(quán)操縱能力、自學(xué)能力、創(chuàng)新能力以及分析與決策能力?！翱?jī)”是實(shí)績(jī)或稱(chēng)績(jī)效，主要指干部在任職期間取得的綜合業(yè)績(jī)。

管理干部考核評(píng)估主要是對(duì)干部的德智能力進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、客觀(guān)而公開(kāi)的評(píng)估。傳統(tǒng)的做法主要是查閱有關(guān)檔案資料，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)或組織部門(mén)寫(xiě)的鑒定，并輔以對(duì)被考核者的下級(jí)、同事以及對(duì)本人的調(diào)查了解。其形式主要是個(gè)別訪(fǎng)談、召開(kāi)小型座談會(huì)。但這種做法有其不足之處：一是主觀(guān)隨意性強(qiáng)；二是考評(píng)手段單一，缺乏科學(xué)性；三是透明度差?！艾F(xiàn)代多維綜合評(píng)估法”是當(dāng)今發(fā)達(dá)國(guó)家普遍采用的對(duì)管理人員的考核評(píng)估辦法，評(píng)估程序?yàn)椋阂皇敲鞔_評(píng)估目的；二是考證維度的選擇與測(cè)定；三是活動(dòng)形式的選擇、設(shè)計(jì)和安排。具體內(nèi)容包括

心理評(píng)估和工作情景模擬評(píng)估。

心理評(píng)估主要就是對(duì)被考評(píng)者個(gè)性心理素質(zhì)的評(píng)估。個(gè)性強(qiáng)弱、內(nèi)向還是外向?qū)θ温氈陵P(guān)重要。個(gè)性弱且內(nèi)向適合從事技術(shù)工作，但不適合從事管理工作。心理素質(zhì)好壞決定著一個(gè)人能否經(jīng)得起成功和挫敗的考驗(yàn)。一個(gè)好的管理者應(yīng)具備良好的心理素質(zhì)，達(dá)到生理和心理雙重健康，做到勝不驕、敗不餒，切忌“兩面人”即8小時(shí)內(nèi)是好人，8小時(shí)外是壞人。

工作情景模擬是量化考評(píng)管理者的工作實(shí)際能力的最有效辦法。具體包括“公文處理模擬法”、“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法”、“企業(yè)決策模擬競(jìng)賽法”、“案例方法”等?！肮奶幚砟M法”就是考評(píng)者向被評(píng)者提供一個(gè)虛擬的工作場(chǎng)景，讓被考評(píng)者處于某一管理（領(lǐng)導(dǎo)）崗位，真實(shí)地處理一些日常公文，如下級(jí)呈上的報(bào)告、請(qǐng)示、計(jì)劃、預(yù)算，同級(jí)部門(mén)的備忘錄，上級(jí)的批示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶(hù)、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門(mén)乃至社會(huì)上的函電、傳真、電話(huà)記錄甚至還有群眾檢舉或投訴等。通過(guò)被考評(píng)者對(duì)上述公文的處理，量化評(píng)定出管理者的個(gè)人信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書(shū)面表達(dá)能力、分析決策能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力與信息敏感程度。

“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法”是不定討論組長(zhǎng)，也不布置主題與議程，更不提要求，但卻要發(fā)給一個(gè)簡(jiǎn)短案例，即包括一種管理情景其中隱含著一個(gè)或數(shù)個(gè)待決策和處理的問(wèn)題，以引導(dǎo)小組展開(kāi)討論。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考評(píng)者根據(jù)既定的考評(píng)維度（包括主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說(shuō)服力、口頭溝通能力、組織能力、人際協(xié)調(diào)團(tuán)結(jié)能力、精力、自信、出點(diǎn)子與創(chuàng)新力、心理承受力等）對(duì)每人進(jìn)行逐一評(píng)分。

“企業(yè)決策模擬競(jìng)賽法”是一種情景模擬測(cè)評(píng)技術(shù)，即由被考評(píng)者本人組成一個(gè)小組，模擬成為一個(gè)微型企業(yè)，組員自愿組合或指派均可，但每人在“企業(yè)”中分工承擔(dān)的責(zé)任或職務(wù)由每人自報(bào)、或推薦、或小組協(xié)商確定，不予強(qiáng)求。“企業(yè)”根據(jù)考評(píng)者提供的原料及產(chǎn)品生產(chǎn)方案，設(shè)計(jì)加工生產(chǎn)出“產(chǎn)品”，將產(chǎn)品推銷(xiāo)給考評(píng)者?？荚u(píng)者根據(jù)這一“生產(chǎn)全過(guò)程”對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行量化打分。

通過(guò)傳統(tǒng)的管理干部考評(píng)、現(xiàn)代心理考評(píng)和工作情景模擬考評(píng)就能既定性又定量、全面地評(píng)估出企業(yè)管理干部的綜合能力。

（四）激勵(lì)是人力資源管理的核心

激勵(lì)是通過(guò)某種刺激促使人產(chǎn)生某種積極奮進(jìn)的思想、愿望和行為。也就是人們常說(shuō)的調(diào)動(dòng)積極性。激勵(lì)不僅能使職工認(rèn)同和接受本企業(yè)的目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感。

根據(jù)馬克斯洛的“需要論”，職工的需要分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、榮譽(yù)需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。一是要滿(mǎn)足職工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具備最起碼的備件。很難想象一個(gè)吃不飽穿不暖的職工能在工作崗位積極工作。因此，企業(yè)的組織和領(lǐng)導(dǎo)必須經(jīng)常從事調(diào)查研究，了解職工的冷暖疾苦，及時(shí)送去組織的關(guān)心和照顧。二是在基本生存條件具備的基礎(chǔ)上，要給職工提供個(gè)人的安全需要和環(huán)境穩(wěn)定需要。個(gè)人安全需要主要指崗位生產(chǎn)（工作）安全和健康安全。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的安全保障體系、養(yǎng)老保險(xiǎn)體系、醫(yī)療保險(xiǎn)體系等相關(guān)社會(huì)保障體系，使職工無(wú)后顧之憂(yōu)；環(huán)境穩(wěn)定需要主要指生活、起居的社會(huì)環(huán)境要有一個(gè)良好的社會(huì)秩序，穩(wěn)定的生存環(huán)境。三是在職工社交需要方面企業(yè)要做的事情不多，主要是職工本人在社會(huì)交往中的需要，人需要同別人作感情交流，要愛(ài)人和被人所愛(ài)，要?dú)w屬于某一集體，不感到孤寂。四是榮譽(yù)需要。主要包括兩個(gè)方面：一方面是贊賞的需要，指組織或他人給予的贊賞與榮譽(yù)。企業(yè)要對(duì)職工的成績(jī)（業(yè)績(jī)）給予肯定，這樣，職工的所作所為得到組織或上級(jí)的承認(rèn)，他們就會(huì)心情舒暢、干勁十足、信心倍增，積極性提高。反之，如果職工的工作熱情、成績(jī)得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上澆冷水，職工的情緒就會(huì)受到壓抑，工作積極性就會(huì)降低甚至走向極端，消極怠工、出工不了力等。因此，給予職工業(yè)績(jī)的肯定，提供職工贊譽(yù)需要，是最基本的激勵(lì)辦法之一。另一方面是自尊與自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重職工的主人翁地位；自主就是自

己做主，領(lǐng)導(dǎo)和組織都不能隨意強(qiáng)加意志，對(duì)職工的言論、行為不能隨意否定，要多鼓勵(lì)多贊揚(yáng)，即使有不足或錯(cuò)誤，也不能正面否定或嚴(yán)厲批評(píng)，要多引導(dǎo)、多教育，引導(dǎo)職工樹(shù)立自尊自信。五是自我實(shí)現(xiàn)的需要。

作為企業(yè)職工，自我實(shí)現(xiàn)需要主要是充分發(fā)揮個(gè)人的體力與智力上的潛能，以盡量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要。這是職工高層次的需要，需要有高層的激勵(lì)機(jī)制與之相配套。企業(yè)要善于培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，做到物盡其用、人盡其才，不埋沒(méi)人才。對(duì)那些有知識(shí)、有管理能力的人，要大膽起用，對(duì)其委以重任，鍛煉他培養(yǎng)他。通過(guò)各種激勵(lì)，就會(huì)充分發(fā)揮管理人員的聰明才智，提高其積極性，為企業(yè)服務(wù)。

（五）職工的培訓(xùn)與訓(xùn)練是人力資源管理的重要內(nèi)容

從職工個(gè)人來(lái)看，培訓(xùn)可以幫助職工提高自身素質(zhì)，充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，提高工作滿(mǎn)意度，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感；從企業(yè)來(lái)看，對(duì)職工的培訓(xùn)是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，任何企業(yè)都不能忽視職工培訓(xùn)工作。要增強(qiáng)企業(yè)職工培訓(xùn)的目的性，做到育道德、建觀(guān)念、傳知識(shí)、增技能。培訓(xùn)形式要多樣化，使職工學(xué)有收獲?；A(chǔ)培訓(xùn)可采用脫產(chǎn)的課堂學(xué)習(xí)方法，技能培訓(xùn)則應(yīng)側(cè)重于實(shí)踐教學(xué)。另外，在培訓(xùn)的時(shí)間、內(nèi)容及師資選拔等方面，也要做到有利于生產(chǎn)、服務(wù)工作，做到恰到好處。

企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要做大量、具體而長(zhǎng)期的工作。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，哪個(gè)企業(yè)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理工作做得越充分，哪個(gè)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)、市場(chǎng)占有份額就越大，就越能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

《管理學(xué)基礎(chǔ)》 《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》 《統(tǒng)計(jì)學(xué)管理》 《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)》 《人力資源管理》