第一篇：構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理模式因素研究論文

一、研究背景

路橋施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個特殊行業(yè)，其建筑產(chǎn)品本身、施工生產(chǎn)過程及其經(jīng)營管理都具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的特點。計劃經(jīng)濟時代，路橋施工企業(yè)的成本管理主要側(cè)重于內(nèi)部的成本管理，利用規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)降低成本的口的。隨著國民經(jīng)濟高速發(fā)展，路橋施工行業(yè)迅速發(fā)育，交通基礎(chǔ)建設(shè)市場競爭異常激烈。

為了改變路橋施工企業(yè)落后的生產(chǎn)方式和管理模式，1996年路橋施工企業(yè)對工程項目施工引入項目法管理。作為配套的管理制度，預(yù)算管理制度順應(yīng)時代的需求而產(chǎn)生。發(fā)展至今日，路橋施工企業(yè)實行預(yù)算管理制度已經(jīng)有十八年，該制度隨著時代的發(fā)展而不斷完善和發(fā)展。但由于路橋施工企業(yè)傳統(tǒng)的組織機構(gòu)和管理理念所限，致使路橋施工企業(yè)的預(yù)算管理已不能適應(yīng)項目成本管理的需要，不能適應(yīng)路橋施工企業(yè)外部承攬工程項目的需要，傳統(tǒng)的預(yù)算管理制度需要向精細化方向邁進。

通過對預(yù)算管理理論的研究與對預(yù)算管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)，可從理論上彌補我國預(yù)算管理理論研究系統(tǒng)性的不足，從應(yīng)用上為路橋施工企業(yè)建立雙重成本預(yù)算管理模式提供可操作勝的方法指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上促進對預(yù)算的分析和考評，以推動具備條件的路橋施工企業(yè)在實踐上廣泛應(yīng)用。

二、路橋施工集團公司預(yù)算管理存在的問題及分析

(一)對標后預(yù)算管理制度的認識沒有統(tǒng)一。從集團公司成立合同成本管理部開展預(yù)算管理以來，預(yù)算管理理念并沒有在集團公司得到統(tǒng)一的認識，沒有真正把預(yù)算作為管理理念提出來，沒有進行標后預(yù)算管理經(jīng)驗的總結(jié)和推廣，沒有對預(yù)算管理制度在集團公司范圍內(nèi)進行貫徹。

(二)對預(yù)算管理制度的執(zhí)行不徹底。公司合同成本管理部不只是側(cè)重于標后預(yù)算的編制和下達，對項目經(jīng)理部如何分解標后預(yù)算、劃分責任中心和簽訂責任承包合同沒有出臺指導(dǎo)性意見。標后預(yù)算的考評效果不明顯，該獎的未獎，該罰的未罰，挫傷了項目經(jīng)理部和廣大職工的生產(chǎn)積極性。

(三)公司內(nèi)部施工定額需要不斷更新和完善。公司編制標后預(yù)算使用的內(nèi)部定額基本上都是3年前的標準，雖然中間做過一定的修改，但基本上沒有新的變化。公司應(yīng)該建立內(nèi)部施工定額，內(nèi)部施工定額要細致和精確。細到每一個工序、每一個臺班的消耗量、每一種材料的損耗系數(shù);精到與施工方式、先進的工藝以及各種地質(zhì)、地勢、工程量的大小相結(jié)合。

三、基于項目成本為核心的雙重預(yù)算管理體系的構(gòu)建

由于路橋施工企業(yè)具有資金規(guī)模較大、勞動力密集、受自然條件和其他宏觀因素制約較大的特點，生產(chǎn)經(jīng)營特點決定了路橋施工企業(yè)在滿足總承包合同約定的前提下，要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，必須要以項目成本為核心開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理進行資源配置，控制成本支出，這就決定了路橋施工企業(yè)應(yīng)以項目成本為核心，建立以項目成本為起點的預(yù)算管理模式。而雙重成本預(yù)算管理模式是重點強調(diào)預(yù)算的起點是成本控制，強調(diào)以成本為核心，并且是將標后預(yù)算與清單預(yù)算兩種預(yù)算模式融合為一體的新型預(yù)算管理模式。

(一)雙重成本預(yù)算管理體系的特征

1.層次性。從企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置來看，雙重成本預(yù)算管理模式具有明顯的層次性，這表現(xiàn)在經(jīng)營決策層、施工管理層與勞務(wù)作業(yè)層共同對工程項目成本的控制，只不過各自控制成本的范圍不同，經(jīng)營決策層所關(guān)注的是整個工程項目的成本，施工管理層所關(guān)注的是企業(yè)切塊后的工程成本，而勞務(wù)作業(yè)層所關(guān)注的是單位工程、分部工程或分項工程的成本。2.整體性。整體性表現(xiàn)在工程項目是一個持續(xù)循環(huán)的作業(yè)過程，其成本控制應(yīng)注重整體的效能，不能只注重對項目經(jīng)理部標后預(yù)算的管理，而忽視企業(yè)層而對整個項目預(yù)算的管理。3.周期性。企業(yè)以項目管理為核心，項目經(jīng)理部以成本管理為核心，歸根到底，企業(yè)也是以成本管理為核心。對項目成本的管理是個動態(tài)的過程，在項目的準備、實施、竣工等不同的階段，表現(xiàn)出周而復(fù)始的特點，成本預(yù)算編制、分解、控制、分析和考評是一個有始有終的過程。

(二)實施雙重成本預(yù)算的條件

1.建立扁平化的企業(yè)組織機構(gòu)。根據(jù)分權(quán)管理理論，扁平化管理是企業(yè)在現(xiàn)代環(huán)境下解決層級結(jié)構(gòu)組織形式的一種有效管理模式。具體做法是:對現(xiàn)有的子公司進行撤并，路橋施工企業(yè)組織形式變直線型職能為矩陣型組織機構(gòu)，建立橫向的以項目經(jīng)理部為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以項目管理為管理導(dǎo)向，集團公司決策層直接而向項目經(jīng)理部，保留職能部門行使日常行政職能，企業(yè)職能部門要加強服務(wù)功能，為項目服務(wù)創(chuàng)造便利條件。這樣就減少了企業(yè)管理的內(nèi)部層次，降低了管理成本，實現(xiàn)了資源的合理配置

(三)責任中心的劃分。根據(jù)路橋施工企業(yè)變革后的組織機構(gòu)，不同責任中心的控制范圍和責任主體的特點，進行責權(quán)利重新界定和安排，可分為三種責任中心:投資中心、利潤中心和成本中心。

劃分責任中心的原則:1.以路橋施工企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)。責任中心要盡量與企業(yè)現(xiàn)有的組織機構(gòu)相適應(yīng)。2.責權(quán)利相結(jié)合。責任中心要能夠獨立承擔預(yù)算任務(wù)，相應(yīng)具有執(zhí)行預(yù)算的權(quán)力，并與業(yè)績考評的結(jié)果相結(jié)合。3.可控勝。責任中心承擔的預(yù)算責任，必須與其組織職能相符，在其職能的可控范圍內(nèi)。

路橋施工企業(yè)總部是投資中心和利潤中心，一方而因為它擔負著整個企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)和承攬工程項目等任務(wù)，其預(yù)算目標即為企業(yè)的整體目標，具有投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，另一方而它也是利潤中心，要對成本、收入和利潤負責。企業(yè)總部批復(fù)的項目成本預(yù)算是項目經(jīng)理部的目標成本，項目經(jīng)理部是成本中心，其對整個工程項目施工過程中所發(fā)生的直接費、其他直接費和現(xiàn)場綜合經(jīng)費負責。勞務(wù)作業(yè)層是更低一層次的成本中心，它要對其承包的分部分項工程成本負責。

筆者沒有對雙重成本預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算差異分析、預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控預(yù)警機制的反應(yīng)識別和業(yè)績考評需要作進一步的探討，這也是在構(gòu)建雙重成本預(yù)算管理體系中需要完善和提高之處。

第二篇：建筑成本控制預(yù)算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經(jīng)濟水平的不斷提高，建筑行業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是在發(fā)展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環(huán)節(jié)，通過有效的預(yù)算管理可以提高對成本的控制效果。全面預(yù)算管理的本質(zhì)就是以企業(yè)的發(fā)展為目標，以利潤為主線?；诖吮疚尼槍υ诮ㄖ杀究刂粕线M行全面預(yù)算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關(guān)鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預(yù)算管理；研究

在經(jīng)濟的快速發(fā)展下，我國的社會主義建設(shè)也在不斷的完善，建筑事業(yè)得到了發(fā)展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經(jīng)出臺了相應(yīng)的政策，以此來規(guī)建筑市場，但是從內(nèi)容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預(yù)算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業(yè)的特點

就目前來說我國的建筑市場發(fā)展是比較迅速的，實力較強的企業(yè)也在不斷的增多，一些商人也認識到了房地產(chǎn)業(yè)上的巨大利潤開始向著這一方向發(fā)展。但是從調(diào)查中可以看出，大部分的建筑企業(yè)從經(jīng)營性質(zhì)上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產(chǎn)這一內(nèi)容的，這樣也就造成了經(jīng)營范圍較為狹小。

（一）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展上的多極化

對于我國的建筑企業(yè)來說，在組織機構(gòu)上存在著分層設(shè)置的現(xiàn)象。建筑企業(yè)所采取的不同機構(gòu)劃分會直接影響到企業(yè)的預(yù)算管理，其組織形態(tài)也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領(lǐng)導(dǎo)負責[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業(yè)組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經(jīng)營的范圍卻是大致相同?，F(xiàn)階段中建筑企業(yè)主要分為國營、國家控股以及民營企業(yè)。國有企業(yè)上的財力是民營企業(yè)中難以企及的。所以民營企業(yè)在規(guī)模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現(xiàn)推波助瀾。在建筑行業(yè)的經(jīng)營范圍中包含了樓盤建設(shè)以及裝修等領(lǐng)域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預(yù)算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發(fā)展的效果?，F(xiàn)階段中一些建筑企業(yè)已經(jīng)認識到了經(jīng)營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進行行業(yè)的拓展，以此來提高自身的經(jīng)濟效益。

（三）精細化管理不足

對于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現(xiàn)象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用，建筑企業(yè)收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質(zhì)量等方面卻并沒有投入過多的關(guān)注。由于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)在發(fā)展上依然局限在國內(nèi)的獨立發(fā)展，所以對國外建筑企業(yè)的入住給予了一定的限制。雖然已經(jīng)有一些規(guī)模較大的企業(yè)參與到了國外的建筑行業(yè)中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設(shè)計創(chuàng)意與技術(shù)含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業(yè)的能力與質(zhì)量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預(yù)算管理

（一）建立出完善的管理機構(gòu)

對于建筑企業(yè)來說，其施工部門就要做好全面預(yù)算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構(gòu)等，在此基礎(chǔ)上來保證全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。預(yù)算管理機構(gòu)也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規(guī)范化管理，同時還要優(yōu)化好制度規(guī)范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學(xué)的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預(yù)算管理體系的完整性，為建筑行業(yè)提供有效的服務(wù)[3]。

（二）做好組織結(jié)構(gòu)的完善工作

首先，要求建筑企業(yè)中所采取的管理組織要具備一定的科學(xué)性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業(yè)單位中的管理制度，如建筑企業(yè)中的人力資源管理等環(huán)節(jié)，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業(yè)向其他領(lǐng)域進行擴展，同時也可以為施工等環(huán)節(jié)提供幫助。其次，是要在建筑企業(yè)內(nèi)部中建立出完善的預(yù)算管理制度。由于全面預(yù)算管理專業(yè)人員上的不足，就會限制建筑企業(yè)預(yù)算管理的效果。因此，針對這一現(xiàn)象，就可以積極組織人員參與到培訓(xùn)中去，或是安排出專業(yè)的人員參與到現(xiàn)場中去進行有效的指導(dǎo)。如果企業(yè)中的管理比較完善，那么在開展全面預(yù)算管理的過程中就可以安排一些優(yōu)秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構(gòu)，以此來將全面預(yù)算管理工作落實各個環(huán)節(jié)中。

（三）完善預(yù)算管理體系

對于全面預(yù)算管理體系來說，從本質(zhì)上出發(fā)就是涉及到企業(yè)中財政問題的計劃，其中包含了經(jīng)營、財會以及支出等環(huán)節(jié)。通過分析可以將建筑企業(yè)中的全面預(yù)算管理分為三個層面：第一，是要做好業(yè)務(wù)上的預(yù)算工作。第二，是要做好財務(wù)上的預(yù)算工作。第三，是要做好資本支出上的預(yù)算工作。尤其是對于業(yè)務(wù)預(yù)算來說，就是從企業(yè)自身的實際收益情況來進行分析，針對收益進行預(yù)算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預(yù)算。對于財務(wù)預(yù)算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預(yù)算則是針對購置建筑行業(yè)中所需要的材料以及設(shè)備等方面時所產(chǎn)生的資金預(yù)算等。對于不同的預(yù)算內(nèi)容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責任的分工工作，保證全面預(yù)算管理工作的順利進行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業(yè)的預(yù)算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預(yù)算管理工作往往附屬于企業(yè)中的財務(wù)部門，甚至一些企業(yè)中預(yù)算管理體系也被劃分到了財務(wù)管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預(yù)算管理中涉及到了許多的系統(tǒng)與領(lǐng)域，所以就要從綜合分析的角度上來進行分析，確保全局意識與系統(tǒng)觀念的有效性，同時還要避免將預(yù)算管理局限在財務(wù)部門中。在進行成本控制時，全面預(yù)算管理中不僅包含了財務(wù)上的預(yù)算，同時還要做好成本、企業(yè)文化、風險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預(yù)算管理體系，滿足相關(guān)的標準與要求，同時還要結(jié)合好自身的發(fā)展個性與特點，保證預(yù)算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預(yù)算管理來進行調(diào)整。通過開展全面預(yù)算管理不僅可以提高企業(yè)自身的實力，同時也可以實現(xiàn)經(jīng)濟的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻

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第三篇：總分公司財務(wù)管理模式構(gòu)建研究

總分公司財務(wù)管理模式構(gòu)建研究

分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對分公司管理的分權(quán)程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低；另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權(quán)化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責明確和權(quán)責對等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時應(yīng)使權(quán)責利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。

分公司的財務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財務(wù)責任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦Ψ止矩攧?wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務(wù)責權(quán)利體系。

一、授權(quán)控制

總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項，則要報總公司批準，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。

1、授權(quán)管理資產(chǎn)

總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對應(yīng)的責任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。

2、資金支出授權(quán)

對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報請總公司審批支出。

對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。

對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財務(wù)支配的能力，因此必須對分公司財務(wù)支出進行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預(yù)算制度，使資金“算了再用”；總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。

二、預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責利安排；分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務(wù)和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口

落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責權(quán)利體系；分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計報表等財務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。

預(yù)算管理體系運做的核心是責權(quán)利體系，所以必須要保證每一個層次責權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其經(jīng)營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營；在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財務(wù)目標，同時也要對車間層面制定和預(yù)算權(quán)責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制；依次向下，對于必要的預(yù)算控制項目，要落實到相關(guān)的個人。

三、會計核算

對分公司應(yīng)按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制。總公司對分公司的會計核算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財務(wù)部門和人員），還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財務(wù)會計人員，即會計業(yè)務(wù)下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。

四、審計控制

應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應(yīng)包括會計審計和預(yù)算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計；預(yù)算審計是對分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。

五、結(jié)論

建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司有效的財務(wù)管理體系。

這個體系的四個主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務(wù)系統(tǒng)。

這個體系的核心是科學(xué)的逐級責權(quán)利安排，必須保證各級責、權(quán)、利安排的明確、有效。明確就是目標盡可能量化；有效就是權(quán)責利對等，監(jiān)控全面，激勵和約束機制完備。

第四篇：基于ABC的成本管理模式研究

本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）封面

（2017 屆）

論文（設(shè)計）題目 作 者 學(xué) 院、專 業(yè) 班 級 指導(dǎo)教師（職稱）論 文 字 數(shù) 論文完成時間

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一、論文說明

本寫作團隊致力于會計畢業(yè)論文寫作與輔導(dǎo)服務(wù)，精通前沿理論研究、仿真編程、數(shù)據(jù)圖表制作，專業(yè)會計本科論文3000起，具體可以找扣扣 八 0 五 九九 零 七4 9，下列所寫題目均可寫作。部分題目已經(jīng)寫好原創(chuàng)。

二、原創(chuàng)論文參考題目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 試論企業(yè)財務(wù)風險的控制 外向型企業(yè)應(yīng)收賬款風險問題研究 溫州xx皮塑有限公司財務(wù)分析報告

責任會計在某物流企業(yè)成本管理中的應(yīng)用研究 xx公司內(nèi)部審計存在的問題及對策 所有者權(quán)益變動表在財務(wù)分析中的作用研究 科技型中小企業(yè)融資問題的研究－－以某公司為例 基于產(chǎn)業(yè)生命周期的汽車業(yè)上市公司財務(wù)戰(zhàn)略的研究 商譽會計研究 我國會計信息質(zhì)量存在的問題及其解決對策 11 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 12 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 13 房地產(chǎn)調(diào)控下的某建設(shè)公司財務(wù)分析 14 小微企業(yè)財務(wù)風險研究 15 跨國公司的外匯風險及管理 16 會計舞弊治理問題研究 我國銀行業(yè)上市公司績效管理實證研究 18 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 19 施工企業(yè)項目成本控制研究 20 某房地產(chǎn)企業(yè)融資現(xiàn)狀調(diào)查與分析 21 會計信息質(zhì)量評價體系探析 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 23 家族式企業(yè)的模式研究——以某公司為例 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 25 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 26 上市公司管理層股權(quán)激勵問題的研究 xx公司基于現(xiàn)金流量的企業(yè)財務(wù)風險管理研究 28 企業(yè)所得稅稅收籌劃——基于新企業(yè)所得稅稅法 29 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 30 增值型內(nèi)部審計的應(yīng)用與發(fā)展 31 基于作業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)用研究 32 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

企業(yè)融資方式的比較及趨勢分析——探究我國中小企業(yè)融資之路 34 某食品公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及優(yōu)化分析 35 某公司應(yīng)收賬款管理模式研究 36 浙江東方光學(xué)有限公司財務(wù)分析報告 37 企業(yè)人力資源會計信息披露問題探討 38 某服飾公司存貨管理研究

我國房地產(chǎn)業(yè)上市公司負債經(jīng)營有關(guān)問題的研究 40 我國推行住房抵押貸款證券化問題研究 41 某服裝公司成本控制中存在的問題和對策研究 42 中小企業(yè)應(yīng)收賬款創(chuàng)新管理研究－－以某制衣公司為例 43 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 44 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 45 信息化環(huán)境下完善企業(yè)內(nèi)部控制的對策 46 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 47 上市公司非經(jīng)常性損益的盈余管理探討 48 中小企業(yè)信用擔保業(yè)務(wù)定價研究 49 企業(yè)并購對財務(wù)狀況變化的影響

財務(wù)報表分析在實際應(yīng)用中的局限性——以某市政工程公司為例 51 會計信息失真的原因及對策探討 52 進出口業(yè)務(wù)納稅籌劃研究

物流企業(yè)負債經(jīng)營分析——以xx公司為例

某公司貨幣資金內(nèi)部控制制度設(shè)計 55 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

作業(yè)成本法在我國制造業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用研究 57 分析性復(fù)核在某化纖公司審計中的應(yīng)用研究 58 溫州小微企業(yè)融資問題研究

三一重工股份有限公司跨國并購財務(wù)風險管理 60 三一重工財務(wù)分析 61 淺析我國增值稅轉(zhuǎn)型問題 62 基于公司治理的會計政策選擇 63 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 64 成長型企業(yè)財務(wù)風險成因分析及其控制

可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的企業(yè)環(huán)境成本核算與控制研究 66 某公司成本降低途徑研究 67 我國中小企業(yè)激勵機制探討 68 對高?；I資途徑的思考

某服裝公司質(zhì)量成本管理的分析與探討

內(nèi)資啤酒行業(yè)并購財務(wù)風險研究——以燕京啤酒為例 71 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 72 民營企業(yè)風險識別與管理研究 73 中國企業(yè)跨國并購的動因與風險防范 74 我國企業(yè)負債經(jīng)營的財務(wù)風險及防范措施研究 75 中小企業(yè)內(nèi)部控制的問題與對策——浙江民營企業(yè)為例 76 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 77 企業(yè)會計政策的選擇研究 78 華美閥門有限公司財務(wù)報表分析 79 上市公司內(nèi)部控制信息披露的研究 80 某地紅十字會問題研究 81 某公司內(nèi)部控制制度設(shè)計

基于現(xiàn)金流的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警研究 83 作業(yè)成本法在企業(yè)中應(yīng)用問題及對策研究

征地補償中評估方法的研究——基于公平性理論 85 會計電算化的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 86 中小企業(yè)成本核算探討 87 某公司資本結(jié)構(gòu)問題研究

我國上市公司社會責任報告鑒證的研究 89 基于EVA的企業(yè)價值評估研究

90(高職)淺談如何加強企業(yè)現(xiàn)金的管理－－以xx經(jīng)濟技術(shù)合作公司為例 91 淺析企業(yè)內(nèi)部會計控制 92 某房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制的研究

兩岸高校財務(wù)控制與管理比較——以資金管理為重點 94 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 95 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 96 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 97 論中小企業(yè)中存在的問題及對策 98 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 99 商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)分析 100 天使投資——新創(chuàng)企業(yè)融資新模式

第五篇：人力資源管理模式與選擇因素論文

摘要:人力資源管理是企業(yè)的一項重要工作，做好這項工作具有重要作用。文章介紹了人力資源管理模式的概念，指出存在的不足，并探討了選擇因素，就存在的不足提出改進和完善對策。希望能為提高人力資源管理水平提供啟示與借鑒。

關(guān)鍵詞:人力資源管理模式;選擇因素;管理理念;激勵機制

一、引言

在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)要想占據(jù)有利地位，不斷提高市場競爭力，就應(yīng)該采取有效對策，做好人力資源管理工作。人力資源管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，應(yīng)該考慮其選擇因素，明確存在的問題與不足，并結(jié)合實際需要采取完善措施。從而促進管理工作水平提高，激發(fā)員工熱情，促進企業(yè)競爭力提高和可持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源管理模式

人力資源管理模式指的是在人力資源管理過程中，以提高管理水平，激發(fā)員工熱情為目標而采取的，科學(xué)的、規(guī)范的、高效的管理方式與管理方法。在現(xiàn)代社會激烈的市場競爭環(huán)境當中，為促進企業(yè)更好運行和發(fā)展，激發(fā)員工積極性和熱情，企業(yè)都非常注重加強管理工作，采取有效的管理模式，讓員工更好投入工作之中。從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。人力資源管理模式的不足。雖然企業(yè)充分認識到加強人力資源管理工作的重要作用，但由于一些企業(yè)相關(guān)制度不完善，管理人員素質(zhì)偏低，導(dǎo)致人力資源管理模式仍然存在一些不足，需要采取有效的改進和完善措施。

(一)管理理念不完善

隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式的改變，科學(xué)技術(shù)應(yīng)用和設(shè)備更新，企業(yè)也在取得不得發(fā)展和進步。但在人力資源管理過程中，一些企業(yè)未能及時更新管理理念和完善管理模式，沿用傳統(tǒng)管理模式。忽視創(chuàng)新人力資源管理，現(xiàn)代人力資源管理理念沒有全面落實。例如，內(nèi)部薪酬管理不到位、員工的職業(yè)規(guī)劃、學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制不健全等，加大了人力資源管理部門工作難度，難以有效適應(yīng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展需要。

(二)激勵機制不科學(xué)

一些企業(yè)發(fā)放工資以職位和具體工作為依據(jù)，激勵機制不科學(xué)，未能建立公平、公正的薪酬體系，難以有效激發(fā)員工的積極性和主動性。員工績效工資所占比例較少，容易挫傷員工熱情，不利于企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展，應(yīng)該采取有效的改進和完善對策。

(三)人才引進與培養(yǎng)不到位

企業(yè)的發(fā)展和市場競爭愈演愈烈，對工作人員的要求越來越高。企業(yè)人力資源管理過程中也要順應(yīng)這種趨勢，采取有效對策引進優(yōu)秀人才。但一些企業(yè)忽視該項工作，未能有效引進基礎(chǔ)扎實，技能高的工作人員，制約工作隊伍整體素質(zhì)提升。一些企業(yè)沒有建立完善的管理培訓(xùn)機制，影響工作人員綜合技能提升，對人力資源管理也產(chǎn)生不利影響，需要采取改進和完善措施。

三、人力資源管理模式的選擇因素

(一)企業(yè)規(guī)模

在選用人力資源管理模式的時候，需要對企業(yè)規(guī)模進行綜合全面考慮，讓管理模式與企業(yè)規(guī)模有效適應(yīng)，從而取得更好的管理效果。企業(yè)規(guī)模的衡量指標一般包括資產(chǎn)和員工數(shù)量等指標，通常規(guī)模大的企業(yè)在人力資源管理方面更加完善，管理模式更為先進，制度更完善，更有利于激發(fā)員工熱情和工作積極性。因此，在管理模式選擇上，應(yīng)該堅持穩(wěn)定性原則，短時間內(nèi)保持管理模式不變。并結(jié)合企業(yè)階段性目標適當調(diào)整和完善，促進人力資源管理模式更好發(fā)揮作用。而對中小企業(yè)來說，應(yīng)該采用靈活的管理模式，并借鑒和學(xué)習(xí)其他企業(yè)的經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況改進和完善，不斷提升企業(yè)人力資源管理水平。

(二)戰(zhàn)略目標

合理規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展前景，對其發(fā)展?jié)摿M行展望，有利于更好引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展與進步。戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的長期任務(wù)，對企業(yè)各項工作發(fā)揮引導(dǎo)作用。為此，人力資源管理模式選擇時，應(yīng)該使其與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，并使之成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的助推器，為企業(yè)有效發(fā)展和運營創(chuàng)造良好條件。具體來說，人力資源管理的內(nèi)容應(yīng)該與企業(yè)的資金、文化等相適應(yīng)。人力資源管理目標應(yīng)該符合企業(yè)各部門實際情況，并在執(zhí)行過程中加強考核與評價，使其更好適應(yīng)市場實際情況，有效推動企業(yè)人力資源管理水平提高。

(三)所有權(quán)結(jié)構(gòu)

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和進步，民營企業(yè)、外資企業(yè)等不斷出現(xiàn)，在增加就業(yè)，促進經(jīng)濟社會發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。同時，為了讓企業(yè)取得有效發(fā)展，應(yīng)該選擇合理的人力資源管理模式，為企業(yè)發(fā)展注入生機與動力。要結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標和運營理念，選擇適當?shù)墓芾砟Ｊ?，以?jié)約人力資源管理成本，提高企業(yè)人力資本使用效率，促進企業(yè)更好運營和發(fā)展。

(四)其它因素

主要包括企業(yè)文化、企業(yè)階段性發(fā)展目標、人力資源市場等因素。這些內(nèi)容也是企業(yè)選擇人力資源管理模式時不可忽視的內(nèi)容，應(yīng)該結(jié)合具體需要，考慮企業(yè)發(fā)展和運營基本情況等合理選擇。進而提升管理水平，推動企業(yè)發(fā)展和市場競爭力提高。

四、人力資源管理模式的完善對策

(一)完善管理理念

結(jié)合市場變化發(fā)展和企業(yè)運行實際情況，創(chuàng)新管理理念，構(gòu)建現(xiàn)代化的管理模式，有效落實職稱評審制度。健全績效考核，激發(fā)員工興趣和熱情，構(gòu)建完善的薪酬管理體系，讓企業(yè)員工做好職業(yè)規(guī)劃工作，認真參與企業(yè)職工培訓(xùn)，更好規(guī)范員工各項工作。另外還要加強對各部門的考核，促進企業(yè)人力資源管理水平提升。

(二)健全激勵機制

構(gòu)建公平、公正、合理的激勵機制，更好激發(fā)員工興趣和熱情，讓他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出更大貢獻。采用量化的考評方式，構(gòu)建完善的考核評價指標體系，更好引導(dǎo)和規(guī)范員工日常工作，激發(fā)他們的工作熱情。

(三)重視人才培養(yǎng)

企業(yè)應(yīng)該注重引進基礎(chǔ)知識扎實，實踐技能強的工作人員，為企業(yè)發(fā)展注入生機與動力，讓他們更好開展日常工作。完善考核評價體系，提高素質(zhì)，為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻。

五、結(jié)束語

人力資源管理是企業(yè)的一項重要工作，做好這項工作不僅能激發(fā)員工熱情，還能促進企業(yè)更好發(fā)展。實際工作中應(yīng)該采用合理的管理模式，全面認清楚人力資源管理模式的選擇因素，對存在的不足采取完善對策，推動人力資源管理水平提升，激發(fā)員工積極性并促進企業(yè)市場競爭力提高。

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