第一篇：制造業(yè)企業(yè)績(jī)效管理的十大通病論文

制造企業(yè)如何有效地實(shí)施績(jī)效考核，是企業(yè)管理中一個(gè)難解的話題。不對(duì)員工的生產(chǎn)進(jìn)行績(jī)效考核，員工實(shí)際就是在吃大鍋飯。對(duì)員工的生產(chǎn)績(jī)效進(jìn)行考核，如果操作不好，不僅會(huì)挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。

我們大家都知道，績(jī)效考核的原則是：

1）公平、公正、公開(kāi)的原則；

2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則；

3）公司、部門、班組三級(jí)考核的原則；

4）考核結(jié)果與員工薪酬、與獎(jiǎng)懲掛鉤的原則；

5）結(jié)果反饋被考核人的原則，使70%以上的被考核人生產(chǎn)績(jī)效提升，使70%以上的員工對(duì)考核制度滿意；

6）考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則；

實(shí)施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到顯著提升。

一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效考核方案應(yīng)滿足下列要求：

1、目標(biāo)一致：企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。

2、標(biāo)準(zhǔn)量化：標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化，很多企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，流于形式，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模糊。

3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。

4、與利益、晉升掛鉤：績(jī)效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。

5、“三重一輕”原則：

1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；

2）重成果：讓數(shù)據(jù)說(shuō)話、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；

3）重時(shí)效：按周、按月、按季度考核績(jī)效，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。發(fā)揮考核的激勵(lì)作用；

4）輕便易行：指標(biāo)不宜過(guò)多，要便于操作。

6、績(jī)效考核方案制度流程簡(jiǎn)單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。

目前在制造業(yè)企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)績(jī)效考核方面，普遍存在下列10個(gè)問(wèn)題：

1、管理基礎(chǔ)薄弱：企業(yè)部門職能、崗位責(zé)任不明確，內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作薄弱，在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計(jì)報(bào)表等管理環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重缺陷；

2、考核方案有缺陷：績(jī)效考核制度和流程不完善，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致績(jī)效考核無(wú)法認(rèn)真執(zhí)行下去；

3、績(jī)效溝通缺乏：忽視績(jī)效溝通的重要性，導(dǎo)致企業(yè)老板、部門經(jīng)理與企業(yè)員工之間對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不一致，不能形成共識(shí)；

4、培訓(xùn)工作不到位：忽視績(jī)效培訓(xùn)的作用，沒(méi)有對(duì)全體員工進(jìn)行一次認(rèn)真細(xì)致的績(jī)效考核培訓(xùn)，甚至績(jī)效管理人員也不熟悉績(jī)效考核工作的步驟、流程和表單的運(yùn)作；

5、績(jī)效考核存在盲區(qū)：生產(chǎn)工人沒(méi)活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問(wèn)題；

6、在實(shí)施計(jì)件工資的條件下，車間存在著快活、好活搶著干，慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問(wèn)題；

7、計(jì)件工資與績(jī)效考核脫節(jié)：生產(chǎn)績(jī)效考核，怎樣同時(shí)兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內(nèi)容？

8、考核數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)難：績(jī)效項(xiàng)目和考核指標(biāo)確定后，如何建立一個(gè)完整的績(jī)效指標(biāo)信息反饋系統(tǒng)，怎樣監(jiān)控指標(biāo)完成數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性？

9、計(jì)件工資核算與技術(shù)技能怎樣結(jié)合，如何在實(shí)施計(jì)件工資時(shí)，鼓勵(lì)員工學(xué)技術(shù)、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)？

10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問(wèn)題；

如何解決這些問(wèn)題，初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實(shí)際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容：生產(chǎn)績(jī)效考核培訓(xùn)課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊(cè)；生產(chǎn)工人計(jì)件工資實(shí)施方案；管理人員計(jì)時(shí)工資實(shí)施方案；績(jī)效考核管理與員工獎(jiǎng)懲制度；績(jī)效考核操作方案；績(jī)效考核運(yùn)作表單體系等。

在企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績(jī)效考核的目的、方法、制度方面達(dá)成共識(shí)是績(jī)效考核能否有效貫徹，能否成功運(yùn)作的關(guān)鍵，績(jī)效考核工作也必將是一個(gè)不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過(guò)程。

全員績(jī)效管理體系可遵循如下步驟去開(kāi)展?？?jī)效動(dòng)員（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機(jī)制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績(jī)效檢查系統(tǒng)——完善績(jī)效改善系統(tǒng)——落實(shí)績(jī)效激勵(lì)方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復(fù)。

企業(yè)要通過(guò)科學(xué)的方法，客觀的分析問(wèn)題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用科學(xué)的解決方法，才能充分發(fā)揮績(jī)效管理在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。

第二篇：小型制造業(yè)企業(yè)人力資源部經(jīng)理績(jī)效管理工作計(jì)劃

小型制造業(yè)企業(yè)人力資源部經(jīng)理績(jī)效管理工作計(jì)劃

前言

人力資源部經(jīng)理要根據(jù)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)整體人員管理和考評(píng)。因?yàn)榭?jī)效管理與人力資源經(jīng)理的其他工作并不是割裂開(kāi)的，而是有機(jī)統(tǒng)一在一起的，所以文中會(huì)一定程度上地涉及到其他的問(wèn)題以構(gòu)成一個(gè)完整的人力資源管理角度的績(jī)效管理體系，確保將績(jī)效管理滲透到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，使得每一件細(xì)節(jié)都有效率。

計(jì)劃時(shí)限：一年

計(jì)劃單位：小型制造業(yè)企業(yè)

一、環(huán)境設(shè)定——企業(yè)整體情況和人力資源部定位

（一）企業(yè)整體情況

本企業(yè)為三線城市一個(gè)個(gè)人獨(dú)資的中小型制造業(yè)企業(yè)，企業(yè)員工規(guī)模為三百人。企業(yè)共分為生產(chǎn)部（下轄倉(cāng)庫(kù)部）、財(cái)務(wù)部、人力資源部、市場(chǎng)銷售部五個(gè)部門。

（二）人力資源部的部門情況

包括部門經(jīng)理1名，負(fù)責(zé)企業(yè)總體人力資源工作的計(jì)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，并對(duì)企業(yè)總體績(jī)效情況為管理層負(fù)責(zé)。副經(jīng)理1名，負(fù)責(zé)本部門管理及相關(guān)工作的具體執(zhí)行。專員7名，跟進(jìn)生產(chǎn)部4名，財(cái)務(wù)部1名，市場(chǎng)銷售部2名。

部門定期召開(kāi)例會(huì)，由專員定期向部門經(jīng)理匯報(bào)各部門的績(jī)效管理和考評(píng)執(zhí)行情況，上報(bào)重點(diǎn)問(wèn)題，并共同制定出解決方案。

二、企業(yè)人力資源工作中的績(jī)效管理運(yùn)用

（一）組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)

為了保證管理，將企業(yè)的生產(chǎn)部的員工全部分成以10人為一個(gè)小組的生產(chǎn)小組。組內(nèi)成員互相幫助，互相監(jiān)督，在一起完成工作，由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理。以員工對(duì)于小型團(tuán)隊(duì)的歸屬感來(lái)增進(jìn)對(duì)于企業(yè)的歸屬感。同時(shí)生產(chǎn)小組作為績(jī)效考評(píng)中互評(píng)的基礎(chǔ)單位。

（二）人力資源專員跟進(jìn)計(jì)劃。

每個(gè)人力資源專員跟進(jìn)負(fù)責(zé)各個(gè)部門，而人力資源專員的績(jī)效管理考評(píng)內(nèi)容包括了所跟進(jìn)部門的員工評(píng)價(jià)意見(jiàn)。

（三）招募和甄選

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要定期進(jìn)行招聘活動(dòng)，由副經(jīng)理負(fù)責(zé)，以保證企業(yè)的人員規(guī)模能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

（四）培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)

通過(guò)對(duì)員工獎(jiǎng)懲分明，為落后的員工提供指導(dǎo)和幫助，為優(yōu)秀的員工提供上升的渠道，能夠使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。而只有充足的優(yōu)秀人才的儲(chǔ)備才能夠保證一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。（具體措施詳見(jiàn)

四、根據(jù)個(gè)人績(jī)效考評(píng)結(jié)果設(shè)置的相關(guān)配套措施）

（五）員工流動(dòng)管理

比如在生產(chǎn)部表現(xiàn)優(yōu)異的成員，企業(yè)可以提供相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃，作為人才儲(chǔ)備，甚至可以借調(diào)到另一個(gè)部門進(jìn)行一段時(shí)間的試用，試用期滿再進(jìn)行考核，考核過(guò)關(guān)員工可選擇是否更換部門。

三、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)

績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理中的重要組成部分。整個(gè)績(jī)效管理計(jì)劃是建

立在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的基礎(chǔ)上的，需因其表現(xiàn)出的問(wèn)題而進(jìn)行針對(duì)性處理。

（一）組織績(jī)效

企業(yè)的整體績(jī)效水平由部門經(jīng)理匯總整體企業(yè)情況后送管理層集體審議，與管理層評(píng)價(jià)、企業(yè)當(dāng)年各部門工作完成情況、企業(yè)投入產(chǎn)出環(huán)比等效率值以及企業(yè)員工滿意程度等掛鉤，主要由人力資源部經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任。

（二）群體績(jī)效

部門的績(jī)效則按當(dāng)年分配任務(wù)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要由部門經(jīng)理、跟進(jìn)的人力資源專員承擔(dān)責(zé)任。

（三）個(gè)人績(jī)效

個(gè)人績(jī)效考評(píng)是整個(gè)績(jī)效管理中的重心工作。以生產(chǎn)部為例，員工薪酬由基本工資加績(jī)效獎(jiǎng)金構(gòu)成。但原則上，任務(wù)完成情況主要決定員工績(jī)效工資，而員工的工作態(tài)度及其他綜合能力的考評(píng)則主要決定了員工的培養(yǎng)計(jì)劃。

（1）計(jì)劃。各部門根據(jù)所分得的任務(wù)，由部門經(jīng)理、跟進(jìn)績(jī)效專員與員工一起制定本部門的考評(píng)指標(biāo)體系，制定考評(píng)周期，然后將周期性計(jì)劃分解為有彈性的階段性計(jì)劃?？梢孕薷?/p>

（2）監(jiān)控。每個(gè)部門派駐固定的人力資源專員，協(xié)助部門經(jīng)理完成階段性計(jì)劃的記錄情況，并時(shí)刻保持和員工溝通。對(duì)員工階段性工作所反映出來(lái)的情況與員工個(gè)人進(jìn)行私下交流，幫助其解決問(wèn)題，不斷修正員工的工作錯(cuò)誤。對(duì)無(wú)法解決的問(wèn)題及時(shí)向員工匯報(bào)。同時(shí)了解

其對(duì)現(xiàn)行考評(píng)體系的看法，為不斷改進(jìn)考評(píng)體系做好記錄。傾聽(tīng)員工對(duì)于企業(yè)整體工作的意見(jiàn)和建議，及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。

（3）評(píng)價(jià)。綜合一年以來(lái)員工的工作態(tài)度和工作情況，結(jié)合員工自評(píng)、部門經(jīng)理意見(jiàn)、員工互評(píng)等方式，以本周起所做的績(jī)效管理記錄為基礎(chǔ)做出相應(yīng)評(píng)價(jià)。

（4）反饋。向員工本人發(fā)放其自身的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，征詢其對(duì)結(jié)果的認(rèn)可度。對(duì)于績(jī)效考評(píng)結(jié)果差的員工，由部門經(jīng)理、專員及員工本人一同分析研究其個(gè)人在工作中存在的漏洞和問(wèn)題，商議解決方案，形成績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書(shū)，留以下一年執(zhí)行。

四、根據(jù)個(gè)人績(jī)效考評(píng)結(jié)果設(shè)置的相關(guān)配套措施

（一）員工成長(zhǎng)計(jì)劃。此計(jì)劃并不是必須執(zhí)行的考評(píng)計(jì)劃，由員工自愿決定參加，但是自愿參與的員工優(yōu)先納入人才培養(yǎng)計(jì)劃，完成情況優(yōu)秀的人員直接納入人才培養(yǎng)計(jì)劃。專員和員工就他們所期望的職業(yè)發(fā)展和工資薪金的要求，共同制定一份合理的員工成長(zhǎng)計(jì)劃，然后由專員負(fù)責(zé)鼓勵(lì)、監(jiān)督員工為此而努力。計(jì)劃執(zhí)行情況不計(jì)入個(gè)人績(jī)效考評(píng)，且由員工自己填寫。部門例會(huì)上，根據(jù)員工意愿可以由專員分享參與人員目標(biāo)的完成進(jìn)度。此項(xiàng)計(jì)劃旨在讓渴望發(fā)展的員工獲得更多的關(guān)注。

（二）員工進(jìn)步計(jì)劃。每個(gè)部門根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)，推出一定數(shù)量員工納入員工進(jìn)步計(jì)劃和人才培養(yǎng)計(jì)劃。員工進(jìn)步計(jì)劃主要面對(duì)績(jī)效考評(píng)不過(guò)關(guān)的員工，針對(duì)性地對(duì)其重新進(jìn)行技能培訓(xùn)或心理情況

咨詢，再視結(jié)果對(duì)其進(jìn)行察看，換崗乃至辭退的處理。

（三）人才培養(yǎng)計(jì)劃。人才培養(yǎng)計(jì)劃則主要面對(duì)企業(yè)的優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工可以選擇與企業(yè)簽續(xù)較長(zhǎng)的工作年限合同，然后視員工的個(gè)人特長(zhǎng)、能力和其所簽署的合同年限對(duì)其進(jìn)行不同程度和時(shí)限的培養(yǎng)投入，并將其列入企業(yè)管理崗位的后備人選。

第三篇：企業(yè)績(jī)效考核論文 企業(yè)績(jī)效管理論文

企業(yè)績(jī)效考核論文企業(yè)績(jī)效管理論文

績(jī)效考核設(shè)計(jì)

摘要： 融合平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、目標(biāo)管理幾種績(jī)效管理辦法，設(shè)計(jì)一家專用設(shè)備制造商的績(jī)效考核辦法。

關(guān)鍵詞：績(jī)效 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 考評(píng) 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長(zhǎng)中一家工業(yè)專用設(shè)備制造商，集高科技研發(fā)制造為一體，產(chǎn)品屬于非標(biāo)類，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，市場(chǎng)環(huán)境良好，但公司遇到發(fā)展中的瓶頸。2010年以來(lái)，公司開(kāi)始推行績(jī)效管理工作，希望首先能從人的角度出發(fā)，解決發(fā)展中遇到內(nèi)部管理問(wèn)題。

績(jī)效考核辦法

在理論界，關(guān)于績(jī)效管理辦法有許多種，每種考核辦法側(cè)重點(diǎn)都各有不同，沒(méi)有好與壞之分，只有適合與否。最常見(jiàn)的管理辦法莫過(guò)于以下幾種：

相關(guān)績(jī)效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效。平衡計(jì)分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)念櫩徒嵌群蛢?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一個(gè)階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題，KPI考核通過(guò)對(duì)工作業(yè)績(jī)特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。

目標(biāo)管理法（MBO）：作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標(biāo)管理模式。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻(xiàn)在于其管理功能，其思想精髓在于目標(biāo)管理的循環(huán)：

A公司針對(duì)內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，采用幾種考核方法相結(jié)合的方式。在方法上汲取了目標(biāo)管理的精髓，在思想上融合了平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核法。采用表格化的目標(biāo)管理形式，考核內(nèi)容借助于平衡積分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核法的思想，以結(jié)果為導(dǎo)向，兼顧行為過(guò)程指標(biāo)和行為結(jié)果指標(biāo)，具體涉及到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、顧客四個(gè)維度，以部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、行為表現(xiàn)、能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)為主要考核對(duì)象。但因各崗位在業(yè)務(wù)流程承擔(dān)的責(zé)任不同，所以各類考核指標(biāo)針對(duì)具體崗位占的考核比例各有側(cè)重點(diǎn)不同，牽涉到的維度也各不相同?？己酥笜?biāo)的設(shè)置

2.1 考核指標(biāo)維度

在考核指標(biāo)設(shè)置的選擇上，著眼于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以解決內(nèi)部實(shí)際問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，提高內(nèi)部工作計(jì)劃的執(zhí)行力。由于A公司處于發(fā)展期，考慮內(nèi)部管理的相對(duì)不成熟，在考核維度上依據(jù)平衡積分卡的思想，有選擇性從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)流程四個(gè)方面進(jìn)行了設(shè)置，只是這些指標(biāo)仍屬于基礎(chǔ)性，沒(méi)有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產(chǎn)品及時(shí)交付及產(chǎn)品質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵，依據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)工藝流程，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)開(kāi)始均設(shè)置時(shí)間節(jié)點(diǎn)過(guò)程控制和質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)指標(biāo)作為員工考核兩個(gè)關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，雖然技術(shù)能力提升指標(biāo)是一個(gè)不易考核，也不易衡量、不可定量的長(zhǎng)期指標(biāo)，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長(zhǎng)的關(guān)鍵，員工應(yīng)該為自我能力的提升在日常工作中積極地學(xué)習(xí)、反思、進(jìn)步，所以，在考核項(xiàng)中，仍將其列為考核項(xiàng)之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發(fā)揮考核的方向性引導(dǎo)、牽引的作用。

2.2 考核指標(biāo)的層次

從考核指標(biāo)的層次上，依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成公司目標(biāo)，部門目標(biāo)、員工目標(biāo)，逐層向下分解。A公司指標(biāo)也基本來(lái)源于目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位職責(zé)三個(gè)層次。依據(jù)A公司十二五規(guī)劃，穩(wěn)住傳統(tǒng)行業(yè)，做好成熟、常規(guī)產(chǎn)品的技術(shù)沉淀，同時(shí)，拓展新能源行業(yè)，尤

其是要加大光伏行業(yè)和具有高附加值和技術(shù)含量高的新產(chǎn)品研發(fā)工作。在這個(gè)戰(zhàn)略的指引下，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、新品研發(fā)工作是非常重要的核心重點(diǎn)工作。故，對(duì)于研發(fā)設(shè)計(jì)部門，標(biāo)準(zhǔn)化工作和核心技術(shù)開(kāi)發(fā)已作為研發(fā)部門目標(biāo)下達(dá)，為此，研發(fā)部，對(duì)內(nèi)部設(shè)計(jì)人員進(jìn)行了重組，成立了研發(fā)小組和設(shè)計(jì)組，這一目標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)一步得到了細(xì)分，對(duì)于研發(fā)組的成員，項(xiàng)目性的技術(shù)攻關(guān)作為考核指標(biāo)之一，對(duì)于負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)骨干來(lái)說(shuō)，我們?cè)O(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化考核指標(biāo)，以此，來(lái)督導(dǎo)部門的目標(biāo)落實(shí)、執(zhí)行。另外，考慮到，對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，部門目標(biāo)與其實(shí)際聯(lián)系不是很緊密，他們承擔(dān)得更多是流程業(yè)務(wù)上責(zé)任和崗位職責(zé)，對(duì)于基層員工的考核，我們是以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)作為其考核的主要指標(biāo)來(lái)源。

2.3 考核指標(biāo)的類別

鑒于A公司的各崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)差距特別大，如果采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)，必然導(dǎo)致這種考核方法變的虛無(wú)縹緲，擲地?zé)o聲，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的落腳點(diǎn)。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統(tǒng)一，具體指標(biāo)內(nèi)容采用分門別類分類考核，考核指標(biāo)各有側(cè)重點(diǎn)不同。

比如，設(shè)計(jì)崗位基本以項(xiàng)目為核心工作，所以考核指標(biāo)圍繞的項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、項(xiàng)目多少等作為考核內(nèi)容；生產(chǎn)崗位以行為表現(xiàn)為主要關(guān)注點(diǎn)：量、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)6S、安全、員工的行為規(guī)范；銷售類關(guān)注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務(wù)類關(guān)注：月度關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況以及日常工作職責(zé)完成情況。

這些考核內(nèi)容的設(shè)置都不是一成不變的，對(duì)考核內(nèi)容的設(shè)置均是圍繞員工目前的主要工作內(nèi)容而設(shè)定，考核內(nèi)容在一定周期內(nèi)相對(duì)固定，它是隨著職責(zé)內(nèi)容的變化而適時(shí)調(diào)整的。

2.4 考核指標(biāo)的權(quán)重

關(guān)于指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，基本上是依據(jù)，指標(biāo)的重要性，完成的難易程度、周期的長(zhǎng)短，影響的大小、責(zé)任大小等幾個(gè)要素來(lái)靈活制定的，具體由部門的直接責(zé)任人調(diào)整確立。（見(jiàn)表一，表二）

2.5 績(jī)效考評(píng)

2.5.1 考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置好以后，接下來(lái)的就是績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。對(duì)于定量指標(biāo)，我們只要量化標(biāo)準(zhǔn)后即可操作。但對(duì)于定性指標(biāo)衡量就比較難，通常采用正常標(biāo)準(zhǔn)作為一個(gè)基準(zhǔn)，在這個(gè)基準(zhǔn)上，增減的辦法。比如：團(tuán)隊(duì)合作指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：與同事工作關(guān)系和諧，沒(méi)有發(fā)生過(guò)過(guò)激的爭(zhēng)吵等不良行為一般為3分；主動(dòng)積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問(wèn)題，傾向于采用主動(dòng)、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為4分；敢于主動(dòng)承擔(dān)工作，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，并積極推進(jìn)，主動(dòng)積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問(wèn)題，傾向于采用主動(dòng)、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為5分；不善于協(xié)助其他員工，遇事，拖延、推卸責(zé)任、被動(dòng)等消極行為2分；發(fā)生爭(zhēng)吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)方面，我們遵循

一個(gè)原則：便于統(tǒng)計(jì)操作、可觀察、可衡量、簡(jiǎn)單有效可行。

2.5.2 考評(píng)結(jié)果的可比性

不同部門的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，不同部門、班組之間考評(píng)結(jié)果差距比較大，考評(píng)結(jié)果的可比性差，這也是績(jī)效考核工作中遇到的一個(gè)常見(jiàn)難題。即使是同一班組內(nèi)部，不同的考評(píng)人，對(duì)相同的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)尺度把握不一致，也是成為考評(píng)結(jié)果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產(chǎn)部，共分三個(gè)班組，他們的考核內(nèi)容和指標(biāo)是一樣的，但是因?yàn)椴煌嘟M考核人不一樣，所以，常常其結(jié)果差距卻非常大。對(duì)此，一般，我們建議是，將考核標(biāo)準(zhǔn)再進(jìn)一步細(xì)化，固化指標(biāo)，減少?gòu)椥?。例如：任?wù)完成情況考核指標(biāo)：總分為25分：在任務(wù)節(jié)點(diǎn)內(nèi)，提前完成任務(wù)25分，按期完成各項(xiàng)任務(wù)22分；能夠完成任務(wù)，完成過(guò)程不順暢18分；完成任務(wù)有返工現(xiàn)象出現(xiàn)15分；延期完成任務(wù)12分。

對(duì)于不同部門之間的結(jié)果的不可比性，對(duì)規(guī)模不是很大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效更多的在于保證部門內(nèi)部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時(shí)使用，可以考慮統(tǒng)一水平下降一定比例，由考評(píng)組結(jié)合崗位內(nèi)容綜合分析后確立。對(duì)于規(guī)模型大的企業(yè)，建議采用統(tǒng)計(jì)分析的辦法處理。

績(jī)效考核推行

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置與績(jī)效考核辦法的確立，只是績(jī)效考核的開(kāi)始，績(jī)效管理成敗與否，另一個(gè)影響關(guān)鍵因素在于績(jī)效考核管理的推

行。也即是績(jī)效管理的執(zhí)行力。

3.1 理念的轉(zhuǎn)變

我們?cè)谕菩锌?jī)效考核過(guò)程，時(shí)常會(huì)聽(tīng)到諸如這樣的言論：績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理？實(shí)施績(jī)效考核后，我究竟能拿多少績(jī)效考核工資？績(jī)效考核到底有什么用？績(jī)效考核太復(fù)雜太麻煩？績(jī)效考核指標(biāo)不可量化，沒(méi)辦法考核。

上述對(duì)績(jī)效考核片面理解，必然使績(jī)效考核走上了形而上學(xué)之路，偏離績(jī)效管理的軌跡?？?jī)效管理只是進(jìn)行內(nèi)部員工有效管理的方式，獎(jiǎng)懲不是目的，督導(dǎo)、反饋、跟進(jìn)、糾偏、提高員工工作執(zhí)行力的一個(gè)手段。這在所有關(guān)于績(jī)效管理文章中都是一而再，再而三的強(qiáng)調(diào)又強(qiáng)調(diào)的。為了這一目的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理借助目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán)理論，來(lái)落實(shí)這項(xiàng)工作：計(jì)劃、督導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋、改進(jìn)。推行績(jī)效管理，灌輸正確的績(jī)效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的宣傳、引導(dǎo)，才能使全員樹(shù)立正確的績(jī)效文化，接受并給予支持！

3.2 績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)

績(jī)效管理是一項(xiàng)相對(duì)專業(yè)性的工作，需要一些基本理論知識(shí)，只有具備一定理論知識(shí)，才能在績(jī)效管理中游刃有余。所以，在推行績(jī)效考核初期，一定要對(duì)主要相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行必要的理論知識(shí)培訓(xùn)。

3.3 績(jī)效考核操作技能培養(yǎng)

一份完美的績(jī)效考核方案，沒(méi)有被一個(gè)很好操作者執(zhí)行，一切工作也都是枉然！對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理方案進(jìn)行有針對(duì)性的操作技能

培訓(xùn)顯然必不可少。尤其要關(guān)注績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、考評(píng)、績(jī)效反饋面談三個(gè)方面。

關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、考評(píng)，一是要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)置的緣由和目的，便于執(zhí)行理解，二是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳解，以及考評(píng)時(shí)如何避免個(gè)人因素影響考評(píng)結(jié)果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時(shí)也可以設(shè)置申訴通道，來(lái)督導(dǎo)考評(píng)人工作的公正。

有效的績(jī)效面談對(duì)績(jī)效管理工作往往起了一個(gè)承上啟下的作用，績(jī)效面談講究很多溝通技巧，這是培訓(xùn)的重點(diǎn)，盡量引導(dǎo)一個(gè)積極的、正向的、健康的績(jī)效面談。其中，為了避免對(duì)績(jī)效結(jié)果中一些不良結(jié)果的反饋引起的負(fù)面反應(yīng)，考評(píng)人可以在平時(shí)多注意收集日常工作實(shí)踐，以事實(shí)說(shuō)話，就事論事。這就需要在日常工作中認(rèn)真觀察、詳細(xì)記錄。

結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效管理離不開(kāi)PDCA的有效運(yùn)作執(zhí)行，不能孤立的看成是其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，這當(dāng)然離不開(kāi)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用與反饋，即績(jī)效結(jié)果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說(shuō)，充分的相互溝通可以稱得上是績(jī)效管理中的雙響炮。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績(jī)效管理.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績(jī)效管理.中國(guó)人民大學(xué)出版社2003版.[3]中國(guó)人民大學(xué)：人力資源開(kāi)發(fā)與管理.

第四篇：機(jī)械類制造業(yè)企業(yè)績(jī)效考核辦法

機(jī)械類制造業(yè)企業(yè)績(jī)效考核辦法

為使考核工作科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，特制定本績(jī)效考核辦法。具體內(nèi)容如下： 指導(dǎo)思想和原則。

考核工作的目的首先是為了有效分解、傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)，指出各部門、各崗位的工作方向，明確工作重點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，促使員工更好地履行自己的職責(zé)，確保各項(xiàng)工作的順利完成以及工作績(jī)效的提高；

其次是為了公正、客觀的評(píng)價(jià)部門和員工的工作績(jī)效，為職務(wù)晉升、崗位聘任和待遇分配提供重要的決策參考依據(jù)。在符合“效率優(yōu)先、兼顧公平、總體提高、重點(diǎn)傾斜、拉開(kāi)檔次、市場(chǎng)取向”的基本原則下，加大向一線技術(shù)工人、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)管理骨干人員的傾斜力度，充份發(fā)揮分配制度的激勵(lì)作用，保證成套部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、考核辦法。

1、機(jī)加工績(jī)效考核辦法：

（1）、機(jī)加工技能工資、崗位工資工時(shí)考核。①、月工時(shí)考核定額： 一班制：應(yīng)出勤日×8小時(shí) 二班制：應(yīng)出勤日×8小時(shí)×2 三班制：應(yīng)出勤日×8小時(shí)×3 四班三運(yùn)轉(zhuǎn)制：應(yīng)出勤日×7.5小時(shí)×4 ②、如完不成以上考核定額不發(fā)崗位工資，當(dāng)月技能工資按以下公式計(jì)發(fā)： 當(dāng)月技能工資=實(shí)際完成工時(shí)÷考核工時(shí)×技能工資（2）、機(jī)加工崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎(jiǎng)工時(shí)考核。①、月工時(shí)考核定額： 一班制：應(yīng)出勤日×10.27小時(shí) 二班制：應(yīng)出勤日×10.27小時(shí)×2 三班制：應(yīng)出勤日×10.27小時(shí)×3 四班三運(yùn)轉(zhuǎn)制：應(yīng)出勤日×8.18小時(shí)×4 ②、如完成崗位津貼、效益貢獻(xiàn)工時(shí)考核，即從超出技能工資、崗位工資工時(shí)考核部分按步進(jìn)制超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法或千臺(tái)時(shí)超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法計(jì)發(fā)超產(chǎn)獎(jiǎng)。③、如完不成以上考核定額不發(fā)崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

（3）、以上考核如遇法定假日加班，按國(guó)家規(guī)定和成套部當(dāng)期核定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給加班工資，同時(shí)每加班1天增加考核工時(shí)8小時(shí)；如個(gè)人不報(bào)加班，則在按超產(chǎn)考核的同時(shí)，再按成套部核定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給1天的加班工資。

（4）、以上考核在員工全月正常出勤的情況下，如遇公出或待工、待料，則從應(yīng)出勤日中扣減相應(yīng)工時(shí)考核，扣減工時(shí)考核后達(dá)到考核定額的，可預(yù)支相應(yīng)技能工資、崗位工資、崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。（5）、步進(jìn)制超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。

適用班次一班制、二班制、三班制超產(chǎn)額度1-50小時(shí)51-100小時(shí)101-150小時(shí)151以上超產(chǎn)工時(shí)單價(jià)5元7元10元12元

適用班次四班三運(yùn)轉(zhuǎn)超產(chǎn)額度1-35小時(shí)36小時(shí)以上超產(chǎn)工時(shí)單價(jià)5元7元

（6）、千臺(tái)時(shí)超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。適用班次當(dāng)月工時(shí)考核超產(chǎn)工時(shí)獎(jiǎng)金一班制333小時(shí)1374元＋（實(shí)際完成工時(shí)－333小時(shí)）×13元＋（實(shí)際完成工時(shí)－333小時(shí)）×13元×80%×幫工定額人數(shù)二班制666小時(shí)2868元＋（實(shí)際完成工時(shí)－666小時(shí)）×14元＋（實(shí)際完成工時(shí)－666小時(shí)）×14元×80%×幫工定額人數(shù)三班制1000小時(shí)5912元＋（實(shí)際完成工時(shí)－1000小時(shí)）×15元＋（實(shí)際完成工時(shí)－1000小時(shí)）×15元×80%×幫工定額人數(shù)四班三運(yùn)轉(zhuǎn)1000小時(shí)5180元＋（實(shí)際完成工時(shí)－1000小時(shí)）×15元＋（實(shí)際完成工時(shí)－1000小時(shí)）×15元×80%×幫工定額人數(shù)

2、劃線鉗工績(jī)效考核辦法：

（1）、月工時(shí)考核定額：應(yīng)出勤日×5.9小時(shí)（2）、超產(chǎn)獎(jiǎng)=超產(chǎn)工時(shí)×4元

（3）、如完不成月工時(shí)考核定額不發(fā)崗位工資、效益貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，當(dāng)月技能工資=實(shí)際完成工時(shí)÷考核工時(shí)×技能工資。

（4）、以上考核在員工全月正常出勤的情況下，如遇公出或待工、待料，則從應(yīng)出勤日中扣減相應(yīng)工時(shí)考核，扣減工時(shí)考核后達(dá)到考核定額的，可預(yù)支相應(yīng)技能工資、崗位工資、效益貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

3、電焊工績(jī)效考核辦法：按機(jī)加工考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)，但不參與千臺(tái)時(shí)超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

4、裝配電工績(jī)效考核辦法：

（1）、裝配電工技能工資、崗位工資工時(shí)考核。①、月工時(shí)考核定額：應(yīng)出勤日×8小時(shí)

②、如完不成以上考核定額不發(fā)崗位工資，當(dāng)月技能工資按以下公式計(jì)發(fā)： 當(dāng)月技能工資=實(shí)際完成工時(shí)÷考核工時(shí)×技能工資（2）、裝配電工崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎(jiǎng)工時(shí)考核。月工時(shí)考核定額：應(yīng)出勤日×9.36小時(shí)

（3）、如完成崗位津貼、效益貢獻(xiàn)工時(shí)考核，即從超出技能工資、崗位工資工時(shí)考核部分計(jì)算超產(chǎn)獎(jiǎng)：超產(chǎn)獎(jiǎng)=超產(chǎn)工時(shí)×6小時(shí)。

（4）、以上考核如遇法定假日加班，按國(guó)家規(guī)定和成套部當(dāng)期核定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給加班工資，同時(shí)每加班1天增加考核工時(shí)8小時(shí)；如個(gè)人不報(bào)加班，則在按超產(chǎn)考核的同時(shí)，再按成套部核定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給1天的加班工資。

（5）、以上考核在員工全月正常出勤的情況下，如遇公出或待工、待料，則從應(yīng)出勤日中扣減相應(yīng)工時(shí)考核，扣減工時(shí)考核后達(dá)到考核定額的，可預(yù)支相應(yīng)技能工資、崗位工資、崗位津貼、效益貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

5、裝配鉗工績(jī)效考核辦法：（1）、考核方式：

以班組為核算單位按實(shí)物量方式計(jì)獎(jiǎng)，班組進(jìn)行二次分配。（2）、計(jì)獎(jiǎng)辦法：

按照班組完成的實(shí)物產(chǎn)量×分類噸單價(jià)確定計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)，再依據(jù)進(jìn)度考核增加（提前完成應(yīng)增加的獎(jiǎng)金）或減少（拖期完成應(yīng)扣除的獎(jiǎng)金）獎(jiǎng)金數(shù)額確定最終總額后，由工段、班組進(jìn)行二次分配。

一句話：重賞之下必有勇夫

其實(shí)你知道怎么做，你知道原因：“因?yàn)槟菢訏旯r(shí)多”，難易系數(shù)間不平衡了，天平斜了你就把他調(diào)平就是了，請(qǐng)問(wèn)一下你們的工藝室的人員是吃干飯的嗎亦或者說(shuō)你們的調(diào)度人員就那么沒(méi)威信嗎

我有2條考核方法建議：

1、考核工藝人員的工藝編制質(zhì)量，主要手段：a、車間工時(shí)反饋，對(duì)反饋?lái)?xiàng)進(jìn)行生產(chǎn)追蹤考核，到底符不符實(shí)，若符實(shí)且調(diào)整幅度超過(guò)Y%則獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)工人X元并調(diào)整工時(shí)系數(shù)，在Y%范圍內(nèi)只調(diào)整不獎(jiǎng)勵(lì)；若不符實(shí)，追究反饋者責(zé)任，以口頭書(shū)面批評(píng)為主，經(jīng)濟(jì)處罰為輔，視情況而定。b、工藝編制人員自查，發(fā)現(xiàn)有工時(shí)超過(guò)實(shí)際值，進(jìn)行追蹤確認(rèn)，調(diào)整幅度超過(guò)Y%則獎(jiǎng)勵(lì)該人員X元并調(diào)整工時(shí)系數(shù)，在Y%范圍內(nèi)，適當(dāng)表?yè)P(yáng)，同時(shí)記錄該人員的工藝修訂次數(shù)，供領(lǐng)導(dǎo)閱。此建議雖效果較慢但為治本，多以獎(jiǎng)勵(lì)為主，否則容易起反作用。

2、考核計(jì)劃編制人員，生產(chǎn)計(jì)劃是要有嚴(yán)肅性的，你想干就干，不想干就不干，弄到最后怎么向業(yè)主交貨，主要手段：每月編制生產(chǎn)計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行，加急項(xiàng)或暫緩項(xiàng)要有所調(diào)節(jié)，按供貨時(shí)間排序，有床子任務(wù)做完了，按計(jì)劃順序進(jìn)行任務(wù)分配，不干不行，前提要搞好任務(wù)分配的透明度，防止計(jì)劃被惡意調(diào)整。精度較高或技術(shù)攻關(guān)產(chǎn)品可適度調(diào)整人員，原則不能變，變了沒(méi)威信了，然后月底考核計(jì)劃執(zhí)行率，對(duì)不聽(tīng)安排者進(jìn)行處罰。此建議僅治標(biāo)不治本，應(yīng)多以處罰為主，確保任務(wù)執(zhí)行。

以上2項(xiàng)同時(shí)進(jìn)行，相輔相成，利用獎(jiǎng)懲執(zhí)行到位，絕對(duì)有效

第五篇：制造業(yè)企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的建議(一)要點(diǎn)

制造業(yè)企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的建議(一)

全國(guó)政協(xié)副主席、中國(guó)工程院院長(zhǎng)徐匡迪指出，作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，中國(guó)制造業(yè)正面臨非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式已成當(dāng)務(wù)之急。中國(guó)是制造大國(guó)，但不是制造強(qiáng)國(guó)。要成為世界制造業(yè)基地產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力至關(guān)重要。

第一，績(jī)效管理的定義?？?jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開(kāi)發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式。它采用科學(xué)的方法對(duì)員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔掛鉤；通過(guò)績(jī)效考核指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

績(jī)效管理不是人力資源部門的事物，它首先是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，因此，績(jī)效管理本身就是管理者日常管理的一部分。實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)與計(jì)劃、輔導(dǎo)與教練、評(píng)價(jià)與檢查、回報(bào)與反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。而在實(shí)際達(dá)成的協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問(wèn)題要有明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的工作目標(biāo)；員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；以明確標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效；工作績(jī)效如何衡量，即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么；指明影響績(jī)效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果,更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。

兩大循環(huán)過(guò)程表明，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它在績(jī)效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的！即不能簡(jiǎn)單的將績(jī)效管理理解為績(jī)效評(píng)價(jià)，更不能將績(jī)效管理看作是一件孤立的工作，它不僅反映過(guò)去的績(jī)效，也預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效；是與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作、與員工發(fā)展、績(jī)效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作緊密聯(lián)系的，對(duì)于績(jī)效管理，摩托羅拉有一個(gè)觀點(diǎn)，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理。由此可見(jiàn)，績(jī)效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。

摩托羅拉將績(jī)效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，給績(jī)效管理下的定義是：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致：?jiǎn)T工應(yīng)該完成的工作；員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績(jī)效；如何衡量績(jī)效；確定影響績(jī)效的障礙并將其克服。

從這個(gè)定義里可以看出，績(jī)效管理關(guān)注的是員工績(jī)效的提高，而員工績(jī)效的提高又是為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這同時(shí)也將績(jī)效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理，戰(zhàn)略性地制定績(jī)效管理的策略并執(zhí)行策略。同時(shí)定義還特別強(qiáng)調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。

第二，績(jī)效管理的定位。企業(yè)的績(jī)效管理不是績(jī)效考核。績(jī)效管理方案是管理方案而不是考核方案，按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，績(jī)效 考核的首要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的控制，通過(guò)績(jī)效管理結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善，從而推動(dòng)企業(yè)員工共同努力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效考核的目的，主要用于指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部利益分配，體現(xiàn)薪酬的公正性在此基礎(chǔ)上，將績(jī)效考核的結(jié)果用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種 利益的分配。

完整的績(jī)效管理過(guò)程包括:績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效指標(biāo)的產(chǎn)生和績(jī)效的考核監(jiān)控。這是一個(gè)循環(huán)上升的過(guò)程?？?jī)效考核是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但不是績(jī)效管理的全面內(nèi)容。

第三，績(jī)效管理的管理機(jī)構(gòu)。績(jī)效管理是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要載體，是企業(yè)資源管理系統(tǒng)的核心中樞，傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)在組織績(jī)效管理工作時(shí)，往往是黨政工團(tuán)和職能部門一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導(dǎo)致考核時(shí)間沖突，考核內(nèi)容重疊，考核過(guò)程形式化，且政出多門。

在績(jī)效管理過(guò)程中，不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會(huì)需要不同的主體進(jìn)行分析和改善。因而，只有讓對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)其進(jìn)行管理，才是最為高效的。指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。所以，在績(jī)效責(zé)任的分解和反饋過(guò)程中，需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動(dòng)關(guān)系。

第四，績(jī)效管理的流程。設(shè)定績(jī)效目標(biāo)→與員工保持持續(xù)不斷的溝通→記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)→形成必要的文檔記錄年終的績(jī)效評(píng)估→績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷和提高。

第五，建立績(jī)效管理系統(tǒng)的基本路線：梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)；績(jī)效管理的基本策和管理框架；將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，和目標(biāo)績(jī)效管理子系統(tǒng)接口；沿主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；生成績(jī)效考核表和目標(biāo)任務(wù)書(shū)；通過(guò)培訓(xùn)讓各級(jí)經(jīng)理掌握方法；各級(jí)經(jīng)理簽訂目標(biāo)任務(wù)書(shū)，進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。

第六，部門績(jī)效管理子系統(tǒng)。作為公司和員工之間績(jī)效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績(jī)效管理已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。其體系包括：目標(biāo)體系和管理過(guò)程。目標(biāo)體系包括部門定量指標(biāo)體系和部門定性指標(biāo)體系?？?jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與監(jiān)控、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。