第一篇：住宅建設(shè)項目的進(jìn)度管理論文

摘要：進(jìn)度管理是建筑工程管理的重點(diǎn)之一，做好施工進(jìn)度管理直接關(guān)系到工程能否按期完工、關(guān)系到整體工程造價能否控制在預(yù)算范圍內(nèi)，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素，并提出了具體的項目進(jìn)度管理控制措施。

關(guān)鍵詞：住宅項目；進(jìn)度管理；房地產(chǎn)

住宅項目工程進(jìn)度管理是編制工程項目進(jìn)度計劃、實施計劃、檢查實施效果、進(jìn)度協(xié)調(diào)和措施采取的總稱。為了確保工程項目各階段進(jìn)度及整體進(jìn)度按事先擬定的合理且經(jīng)濟(jì)的工程進(jìn)度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實際進(jìn)度進(jìn)行檢查、分析、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，調(diào)整進(jìn)度計劃，以實現(xiàn)合同規(guī)定的工期目標(biāo)[1]。

1住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素

影響住宅工程項目進(jìn)度的因素有很多，主要類別有技術(shù)因素、人為因素、資金因素和外部環(huán)境因素等等，具體影響因素：（1）建設(shè)單位方面的因素。作為建設(shè)單位，其制定的工期目標(biāo)是否合理，在人力組織、材料供應(yīng)及資金投入等方面是否及時，各項準(zhǔn)備工作及管理手段是否能跟得上進(jìn)度要求；（2）勘察設(shè)計單位方面的因素。對擬建項目的選址進(jìn)行勘察是重要的工作，勘察后才可以進(jìn)入設(shè)計階段，勘察設(shè)計的目標(biāo)、工作效率，勘察設(shè)計單位與建設(shè)單位的溝通配合是否順暢會影響到該階段的完成進(jìn)度，進(jìn)而影響到后續(xù)階段的進(jìn)度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設(shè)計編制，人力和施工設(shè)備的投入以及施工技術(shù)和施工管理水平等都會影響到整個施工進(jìn)度的進(jìn)展；（4）建設(shè)環(huán)境方面的因素。建設(shè)環(huán)境方面的因素包括經(jīng)濟(jì)方面的、政府方面的、自然環(huán)境方面的，這些都會影響到工程的進(jìn)展。

2工程進(jìn)度管理存在的問題

第一，住宅項目開發(fā)建設(shè)單位事前準(zhǔn)備工作不充分或是不夠深入。比如沒有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實現(xiàn)條件和項目特點(diǎn)認(rèn)識不足，施工進(jìn)度計劃做好之后，在實際施工過程中發(fā)現(xiàn)原定計劃某些環(huán)節(jié)（文物保護(hù)、法律條規(guī)）缺乏可行性，以致重新修改設(shè)計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒有按照既定的設(shè)計規(guī)范和技術(shù)要求來制定的施工進(jìn)度計劃；質(zhì)量、安全監(jiān)督不到位；對施工資源的配置不合理，施工組織不科學(xué)，施工工序安排不分前后；第三，有時候會遇到突發(fā)自然災(zāi)害，導(dǎo)致施工無法正常進(jìn)行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。

3住宅項目進(jìn)度控制管理原理

（1）系統(tǒng)控制原理。將項目進(jìn)度管理當(dāng)做一個系統(tǒng)工程，制定一個進(jìn)度管理流程，編制規(guī)劃系統(tǒng)，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進(jìn)度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長、不可控因素多，所以非常難以做到工程實際施工進(jìn)度能夠完全按照原定計劃進(jìn)行，所以就需要根據(jù)實際情況對原定進(jìn)度計劃進(jìn)行彈性管理，做出調(diào)整。第三，分工協(xié)作控制原理。將施工進(jìn)度計劃分成橫向和縱向兩個控制系統(tǒng)，由項目經(jīng)理、工程師、技術(shù)人員負(fù)責(zé)橫向控制系統(tǒng)，由監(jiān)理班子負(fù)責(zé)縱向控制系統(tǒng)。第四，封閉循環(huán)控制原理。將項目進(jìn)度計劃分成計劃、實施、調(diào)整、協(xié)調(diào)等幾個階段，形成一個封閉式循環(huán)系統(tǒng)，若項目施工過程中有出現(xiàn)偏差，就會將這種信息反饋到進(jìn)度控制主體，然后進(jìn)行偏差糾正、調(diào)整等處理[2]。

4住宅工程項目施工進(jìn)度管理控制措施

4.1制定可行的施工組織

制定可行的施工組織是施工進(jìn)度管理的關(guān)鍵一步，通過采用先進(jìn)有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進(jìn)度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調(diào)控之中，并根據(jù)施工進(jìn)展進(jìn)行優(yōu)化，嚴(yán)格控制施工的進(jìn)度。對施工現(xiàn)場實施標(biāo)準(zhǔn)化管理，科學(xué)化管理，加強(qiáng)施工組織指揮與協(xié)調(diào)工作，定期開展施工進(jìn)度分析討論，掌握施工進(jìn)展情況，并對存在的問題進(jìn)行分析探討，并通過調(diào)整施工方案、調(diào)度施工力量、機(jī)械設(shè)備的途徑來保證施工的順利進(jìn)行。

4.2分工明確，責(zé)任到人

根據(jù)工程整體進(jìn)度要求，將進(jìn)度任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，分配到具體責(zé)任人身上，以確保各個分項的進(jìn)度工作都有專人來負(fù)責(zé)管理控制。責(zé)任人要按月、按旬、按周向上級匯報進(jìn)度實施情況，并通過建立獎罰制度來對按時或提前完成任務(wù)的人進(jìn)行獎勵，對不能按時完成任務(wù)的要責(zé)令其及時采取補(bǔ)救措施，同時還要追求相關(guān)的責(zé)任，予以處罰，從而達(dá)到激勵施工人員提高施工積極性和創(chuàng)造性，自覺主動促使既定進(jìn)度目標(biāo)的按時完成。

4.3定期檢查進(jìn)度情況

監(jiān)理工程師履行監(jiān)理職務(wù)的過程中要定期檢查工程進(jìn)度狀況，所完成的任務(wù)占到進(jìn)度計劃的比例是多少，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究分析，以找出問題的癥結(jié)所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據(jù)需要來對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，以保證進(jìn)度能夠按時完成[3]。

4.4建立施工進(jìn)度信息反饋信息

負(fù)責(zé)監(jiān)理任務(wù)的工作人員要做好關(guān)于工程進(jìn)度方面的動態(tài)信息反饋系統(tǒng)，施工單位項目部要配備專業(yè)的施工計劃控制員，運(yùn)用Project等電腦軟件來對工程項目實施進(jìn)度管理，做到每日都要跟蹤進(jìn)度狀況，實時更新反饋出來，并根據(jù)需要來調(diào)整計劃目標(biāo)、人力和設(shè)備材料的分配，這些信息都需要在工程例會上反饋到施工作業(yè)班組和管理層，為領(lǐng)導(dǎo)作出統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

4.5做好各項技術(shù)保障措施

技術(shù)保障措施有以下幾方面：優(yōu)化施工設(shè)計方案，使技術(shù)方案與施工進(jìn)度相匹配，確保施工的順利進(jìn)行；科學(xué)組織施工，采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，合理安排工程，明確各關(guān)鍵工程、關(guān)鍵工序的施工時間，做好工序銜接、勞動力組織，機(jī)械設(shè)備銜接工作，確保階段性任務(wù)不拖延；加強(qiáng)對施工人員的施工技術(shù)培訓(xùn)，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時保質(zhì)完成。

4.6采用科學(xué)合適的進(jìn)度計劃調(diào)整方法

當(dāng)施工進(jìn)度偏離原定計劃時，要及時采取措施予以糾偏。當(dāng)關(guān)鍵施工工序的施工時間超出原定的計劃時間時，可以采取增派施工力量來縮短施工時間加快進(jìn)度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關(guān)鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調(diào)施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實現(xiàn)資源的高效配置，促使工程各階段進(jìn)度的均衡推進(jìn)。

5結(jié)束語

為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進(jìn)度管理這項工作，通過制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，在施工過程中采取科學(xué)地施工組織方法，督促施工各方落實相關(guān)進(jìn)度檢查、反饋、調(diào)整工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。

參考文獻(xiàn)：

[1]譚艷華.建筑工程進(jìn)度及質(zhì)量控制管理思路探索[J].城市建設(shè)理論研究,2012(3):18.[2]蕫嗣釗.芻議住宅工程項目施工進(jìn)度管理[J].科技致富向?qū)?2014(16):31.[3]周娟.芻議住宅住宅項目施工進(jìn)度管理[J].城市建設(shè)理論研究,2014(34):22.

第二篇：信息化建設(shè)項目的進(jìn)度管理的論文

1信息化建設(shè)項目進(jìn)度計劃制定需要考慮的因素

在實際工作當(dāng)中，往往出現(xiàn)很多片面的、強(qiáng)化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認(rèn)可、鼓勵。當(dāng)然，并非要全部否定其可能產(chǎn)生的積極意義。比如：某項目由于其進(jìn)度快、工期短，先于其他同類項目推向市場，從而取得了優(yōu)異的市場占有率。又如:某項目趕在某某日之前竣工，產(chǎn)生了如何巨大的影響。但是，另一方面作為工程技術(shù)人員，必須明白一個道理，就是進(jìn)度管理僅僅是項目管理的一個組成部分，首先不能夠脫離其他的管理目標(biāo)而求取片面的發(fā)展，要綜合考慮組織因素、環(huán)境因素，分析進(jìn)度管理與其他目標(biāo)之間的聯(lián)系，才能合理設(shè)定進(jìn)度計劃。一般情況下，企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷標(biāo)準(zhǔn)，以決定是否參與項目的投標(biāo)。由此可見，企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要決定因素，常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。然而，如果單純的追求進(jìn)度快，將會因為趕工增員或采用超常規(guī)的措施等等，可能造成工程總成本費(fèi)用的不合理支出或項目進(jìn)度失控。項目質(zhì)量管理也會在很大程度上影響項目進(jìn)度，還有就是項目管理過程中需求變更、溝通、人員流動等不確定性因素也會對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響，因此項目進(jìn)度管理不是單純的進(jìn)度管理，而是綜合性、全面性的管理。

2信息化建設(shè)項目進(jìn)度計劃制定過程

項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身項目管理的組織原則和實際條件，從整個項目的全局出發(fā)，選擇最有效的設(shè)計方案和實現(xiàn)方法，確定項目活動資源的搭接和配合，合理安排項目資源，高效的完成項目目標(biāo)。在編制進(jìn)度計劃的時候可以采用“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的方法，按照以下步驟執(zhí)行。

2.1進(jìn)行項目活動分解粒度的定義

在制定項目計劃的過程中，首先要在制定的項目范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，利用層級分解的方法對工作分解結(jié)構(gòu)中所有的工作包進(jìn)行分解，形成項目活動清單及活動屬性，項目組應(yīng)組織全體成員分工負(fù)責(zé)核實分解的正確性和合理性，確保每一個工作包的分解粒度都達(dá)到可以準(zhǔn)確估算的程度，這是對項目進(jìn)度管理最基礎(chǔ)的工作，也是最為重要的工作之一。

2.2進(jìn)行項目活動排序

組織項目團(tuán)隊中有經(jīng)驗的開發(fā)人員用單代號進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖等多種方法對所有活動進(jìn)行排序，同時確定可以并行開展的工作，標(biāo)注完成重要的里程碑節(jié)點(diǎn)，可以將這些活動按照執(zhí)行的先后順序錄入project項目管理工作中，這樣可以直觀了解活動先后邏輯關(guān)系、里程碑，合理對項目資源的調(diào)用，識別并行工作和資源日歷，對項目進(jìn)度管理提供有力支撐。

2.3開展項目活動資源估算

項目活動資源是確定在項目實施過程中，何時要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動資源是確保項目能正常開展。沒有足夠的資源可能會導(dǎo)致進(jìn)度拖延。為保證有充足的資源去實施項目，項目經(jīng)理可以組織會議，各分小組可以提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，最后將所有的資源進(jìn)行匯總。

2.4進(jìn)行項目活動歷時估算

項目活動歷時就是指本項活動從開始到完成需要的時間?？偨Y(jié)以往類似的活動經(jīng)驗，可以采用類比估算法，也可以采取專家判斷、三點(diǎn)估算法或參數(shù)估算的方法去開展歷時估算。綜合考慮各個項目活動存在的風(fēng)險程度，在歷時過程中需要考慮預(yù)留時間，同時重要節(jié)假日等因素也需要考慮進(jìn)來。

2.5制定可行的進(jìn)度計劃

根據(jù)前面的各個項目活動制定項目進(jìn)度計劃，可在project中錄入每一個活動的起止時間安排，生成項目的甘特圖，同時確定項目的總工期和關(guān)鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，項目進(jìn)度計劃應(yīng)該考慮余量用以應(yīng)對突發(fā)事件，適當(dāng)提前?？梢詫τ行╉椖炕顒舆M(jìn)行適當(dāng)壓縮，綜合資源平衡和資源日歷等因素，得出一個科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，也就是開展項目進(jìn)度優(yōu)化工作，優(yōu)化后需要得到項目小組團(tuán)隊成員的認(rèn)可和共識，并為后續(xù)項目的實施制定共同遵守的原則。

3信息化建設(shè)項目進(jìn)度控制

為保證項目進(jìn)度計劃的實現(xiàn)和有節(jié)奏、均衡的進(jìn)行項目進(jìn)度管理，企業(yè)項目管理部和本項目組應(yīng)進(jìn)行跟蹤管理，及時進(jìn)行檢查與分析，及時了解情況，一旦出現(xiàn)偏差，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，使進(jìn)度計劃真正起到指導(dǎo)作用。項目經(jīng)理應(yīng)該從整體上把控，一是做好項目范圍控制，明確項目邊界，避免產(chǎn)生范圍蔓延。二是做好需求溝通和確認(rèn)工作，加強(qiáng)內(nèi)部外部協(xié)調(diào)，避免返工。三是做好風(fēng)險控制，提前預(yù)控，防止應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對不力導(dǎo)致進(jìn)度拖延。項目組應(yīng)制定例會工作機(jī)制，在項目實施過程中，采用周例會、日溝通、定期匯報等方式及時把控項目進(jìn)展。采取項目績效衡量、進(jìn)度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結(jié)等多種形式跟蹤項目進(jìn)度，同時可以采用掙值分析法，總結(jié)分析結(jié)果，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，如趕工、并行開展工作、增加關(guān)鍵資源等，并跟蹤措施實施后的效果，及時總結(jié)，穩(wěn)步推進(jìn)，必要時按照項目管理流程修訂項目進(jìn)度計劃。

第三篇：建設(shè)項目進(jìn)度會議紀(jì)要

關(guān)于約談援疆建設(shè)項目進(jìn)度遲緩責(zé)任企業(yè)的會議紀(jì)要近日，廣東援疆指揮部對我縣的援疆建設(shè)項目進(jìn)行了檢查，指出我縣援疆工程項目建設(shè)進(jìn)度緩慢。為推進(jìn)進(jìn)度遲緩項目加速建設(shè)，2011年9月16日上午，疏附縣建設(shè)局總工程師胡杰同志對布拉克蘇鄉(xiāng)衛(wèi)生院和婦幼保健站綜合樓兩個項目的監(jiān)理、施工企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，項目業(yè)主單位疏附縣衛(wèi)生局同時參加會議，會議紀(jì)要如下：會議首先了解了工程項目進(jìn)展情況：布拉克蘇衛(wèi)生院工程由**農(nóng)工商建筑公司承建，由**中廈建設(shè)工程項目管理有限責(zé)任公司監(jiān)理，施工合同中開工日期為2010年10月，2011年6月完工，工程現(xiàn)在完成主體結(jié)構(gòu)施工進(jìn)入裝修施工階段已超過合同完工工期3個月。因建設(shè)單位工程進(jìn)度款未按合同撥付，建筑材料價格上漲較快，資金嚴(yán)重不足是造成工期滯后的主要原因。婦幼保健站綜合樓工程由**新偉建設(shè)工程項目管理有限公司**分公司承建，**金石建設(shè)項目管理有限公司**分公司負(fù)責(zé)監(jiān)理，施工合同中開工時間為2011年6月1日，2011年10月1日完工，完工時間臨近，工程才進(jìn)入第一層施工階段，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出合同所規(guī)定的完工日期。存在的問題：一是建設(shè)單位因財政審批手續(xù)復(fù)雜，審批時間較長，工程進(jìn)度款未能按合同及時撥付給施工單位，造成工期進(jìn)展緩慢；二是施工臨時用電未及時解決導(dǎo)致無法施工；三是施工企業(yè)項目經(jīng)理不到位、塔吊未經(jīng)檢測，擅自使用；施工單位對存在的質(zhì)量、安全問題整改不及時。會議明確：布拉克蘇鄉(xiāng)衛(wèi)生院工程保證今年11月15日完工；婦幼保健站綜合樓工程保證今年主體工程完工，建設(shè)單位務(wù)必于下周內(nèi)支付第二筆工程款。否則，我局將**農(nóng)工商建筑公司和**新偉建設(shè)工程項目管理公司行為列入黑名單，上報不良行為，取消其在我縣的投標(biāo)資格。

第四篇：建設(shè)項目管理論文

投資管理在建設(shè)項目管理中的應(yīng)用 ——建設(shè)項目投資決策可行性研究問題的分析與探討

[摘要] 建設(shè)項目前期投資決策的可行性研究,既是工程項目建設(shè)前期的一項重要工作內(nèi)容,也是工程建設(shè)投資控制的一種重要方法或手段,要使可行性研究能真正起到建設(shè)前期投資控制的作用,應(yīng)將重視可行性研究的地位，深刻認(rèn)識到當(dāng)前可行性研究應(yīng)用中存在的突出問題，并需求解決方法，進(jìn)一步提高可行性研究的水平和質(zhì)量，使可行性研究真正達(dá)到控制投資的目的。

[關(guān)鍵詞] 項目管理 投資 可行性研究

隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的飛速發(fā)展，城鎮(zhèn)化進(jìn)程的逐步加快，每年會有越來越多投資巨大、建設(shè)周期長的項目開工建設(shè)。因此，建設(shè)項目的投資管理在項目管理中的地位逐漸凸顯，如何對這些項目實行有效的投資控制，將是項目管理工作的重中之重，也是項目能否成功的關(guān)鍵因素之一。建設(shè)項目投資決策期作為初步形成工程投資的主要時期，該階段的費(fèi)用雖然只占總投資額很小的一部分，但卻對工程投資的影響高達(dá)80% ～ 90%，因此，重視決策期的投資控制工作顯得至關(guān)重要[1]。

1、建設(shè)項目決策期投資控制的現(xiàn)狀 我國長期以來普遍忽視工程建設(shè)項目前期投資決策階段的投資管理和控制，而往往是把投資管理的重點(diǎn)放在工程的施工階段。這樣做盡管也能取得一定效果，但實際上往往是丟了西瓜撿了芝麻，其主要原因之一就是在投資決策方面對建設(shè)項目可行性研究工作沒有足

夠的重視，花費(fèi)的代價和投入的技術(shù)力量嚴(yán)重不足。隨著建設(shè)項目日趨現(xiàn)代化,技術(shù)日益復(fù)雜,涉及面廣,建設(shè)周期長,人、財、物消耗大,要想有效地利用投資,取得最好的經(jīng)濟(jì)效益,項目建前必須對擬建項目進(jìn)行可行性研究[2]。

20世紀(jì)30年代，美國將可行性研究應(yīng)用于田納西流域的開發(fā)并取得成功，第二次世界大戰(zhàn)后可行性研究取得廣泛的應(yīng)用。我國的項目可行性研究從改革開放后開始引進(jìn)，1983年2月，國家計委制定了《關(guān)于建設(shè)項目可行性研究試行管理辦法》，使可行性研究工作在建設(shè)程序中得以制度化、規(guī)范化。經(jīng)過30多年的應(yīng)用實踐不斷發(fā)展和完善，我國的建設(shè)項目可行性研究已經(jīng)成為項目建設(shè)程序中的重要環(huán)節(jié)之一，也是建設(shè)項目決策期工作中不可缺少的重要工作之一，在投資控制中起到了十分積極的作用，在項目建設(shè)決策階段，認(rèn)真做好可行性研究工作的理念也早已深入人心，得到了卻社會的共識。

可行性研究的廣泛應(yīng)用在取得令人歡喜的成績的同時，我們也不得不承認(rèn)一個現(xiàn)象——可行性研究的工作在實際應(yīng)用中仍然有很多的問題。近年來的許多建設(shè)項目的實例中我們不難發(fā)現(xiàn)：有的項目工期一拖再拖，投資一增再增仍然難以建成，成了“胡子工程”；有的項目在建設(shè)階段突然中止建設(shè)，多年后仍然沒有繼續(xù)建設(shè)，成了“爛尾樓”；有的項目雖然建成但不能達(dá)標(biāo)投產(chǎn)；有的項目建成投產(chǎn)了也能正常生產(chǎn)但產(chǎn)品銷售不出去達(dá)不到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益等等。造成這種情況的原因很多，其中在可行性研究階段工作粗糙，沒有科學(xué)、客觀、公正地為顧客提供依據(jù)充分、內(nèi)容完整、實事求是的可行性研究報告是重要因素之一。面對這一嚴(yán)酷的事實，我們不得不高度重視可行性研究中存在的問題，研究其對策，使可行性研究能真正起到建設(shè)決策期投資控制的作用[3]。

2、當(dāng)前建設(shè)項目投資決策可行性研究中存在的問題 建設(shè)項目可行性研究近年來在我國建設(shè)項目投資管理活動中得到了較為廣泛的應(yīng)用, 對于減少“ 釣魚工程”、杜絕“ 拍板工程”、有效控制投資、保證科學(xué)決策起到了較好的作用,但仍有一些問題應(yīng)引起足夠的重視。

2.1可行性研究的深度不夠, 質(zhì)量不高, 不能滿足決策需要。國際上通常的做法是可行性研究應(yīng)達(dá)到能確定方案的程度, 而目前我國卻做不到。可行性研究報告篇幅長、水份多、實質(zhì)性內(nèi)容少, 趨同于項目建議書。以城市天然氣工程可行性研究為例, 報告文本越來越厚、內(nèi)容越來越多, 但研究成果和可用的內(nèi)容卻越來越少, 本應(yīng)是重點(diǎn)進(jìn)行的市場研究和預(yù)測等內(nèi)容被演變成項目城市現(xiàn)狀、歷史變遷、人文資料、地理位置、氣候特點(diǎn)和供氣原則等大篇幅的羅列, 連篇累牘的空話和套話, 讓評估者難以從中找出研究的要點(diǎn)與結(jié)論。

2.2不注重對敏感性和風(fēng)險因素的分析。有許多報告對投資項目的敏感性分析不足, 或是找不出敏感性因素, 對其他風(fēng)險因素的分析缺失, 使一些項目在決策上馬后出現(xiàn)的風(fēng)險或風(fēng)險因素發(fā)生變化而導(dǎo)致效益大幅下降, 個別可行性研究結(jié)論甚至與論證過程不一致。比如一些對外投資項目只注重經(jīng)濟(jì)效益, 或忽略或囿于某些困難不深入地做擬建項目所在國家或地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會與文化沖突方

面的風(fēng)險分析。

2.3投資單位對可行性研究報告評估工作存在“ 走過場”或只重視技術(shù)方案的評估而忽視經(jīng)濟(jì)效益分析評價的現(xiàn)象, 往往使項目評估起不到對可行性研究結(jié)論真正“ 把關(guān)”的作用。

2.4可行性研究報告的編制缺乏獨(dú)立性、公正性和客觀性。一些受委托單位或咨詢機(jī)構(gòu)往往站在自身利益的角度, 投審批者所好, 掩蓋矛盾和風(fēng)險, 為“ 可行”而研究可行, 報喜不報憂, 缺乏公正性和客觀性。如不少受托單位在投入產(chǎn)出計算上的隨意性就較大, 低估項目成本, 夸大產(chǎn)出效益, 致使項目投資收益計算失真,誤導(dǎo)投資決策。

2.5不重視多方案的論證和比較, 可行性方案單一,沒有挑選余地。有時雖有幾個方案, 但也是帶有傾向性地側(cè)重論證某一方案, 對其他方案研究不深, 分析對比簡單,常常一帶而過, 使決策者無法進(jìn)行最佳選擇和比較[4]。

3、解決當(dāng)前建設(shè)項目投資決策可行性研究問題的對策

3.1加強(qiáng)相關(guān)制度建設(shè)。目前我國可行性研究工作存在那么多問題，其中最重要的原因是我國現(xiàn)行的投資體制、建設(shè)項目決策制度不夠完善所造成的，因此，要從根本上解決以上問題，提高可行性研究工作質(zhì)量，就必須改革先行的投資管理體制，建立一個完善的投資決策機(jī)制。[5]國家和行業(yè)部門應(yīng)對以往的規(guī)定進(jìn)行清理，制定新的有關(guān)可行性研究的內(nèi)容和深度的規(guī)定，使得可行性研究有法可依，有章可遁。其基本要求是：一要符合我國的實際情況；二是要與國際工程

資詢業(yè)的要接軌；三是根據(jù)本行業(yè)部門的特點(diǎn)盡量細(xì)化有關(guān)條款。

3.2做好基礎(chǔ)資料的收集和市場調(diào)研。要做好項目投資的可行性研究，需要很多資料，如建設(shè)項目所在地的用水用電狀況、交通狀況、地質(zhì)情況、主要材料設(shè)備的價格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建類似工程資料等。市場調(diào)研指對擬建設(shè)項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有可能性進(jìn)行分析，包括國內(nèi)外市場在項目計算期內(nèi)對擬建設(shè)項目的需求情況；類似項目的建設(shè)情況；國家對該產(chǎn)業(yè)的政策和今后發(fā)展趨勢等。研究人員要對資料的準(zhǔn)確性、可靠性認(rèn)真分析，保證可行性研究的準(zhǔn)確性，加深可行性研究的深度，提高可行性研究的質(zhì)量

[6]。

3.3規(guī)范可行性研究報告的編寫。一是要加強(qiáng)對從業(yè)人員的培訓(xùn)教育，提高行業(yè)從業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平，其操作過程必須規(guī)范化、制度化，增強(qiáng)可行性研究報告編制的獨(dú)立性、公正性、客觀性，杜絕為“可行”而研究可行的現(xiàn)象；二是要加強(qiáng)可行性研究報告的監(jiān)督與審計，審查可行性研究中“假大空”的內(nèi)容，使可行性研究真正落到實處，真正起到建設(shè)項目前期投資決策的作用。

4、結(jié)語 可行性研究是建設(shè)項目投資決策階段不可忽視的重要組成部分，當(dāng)前情況下，需要提高建設(shè)項目前期對于可行性研究的重視，加大可行性研究方面的人員、資金技術(shù)上的投入，不斷學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外可行性研究方面的先進(jìn)經(jīng)驗，進(jìn)一步完善和規(guī)范我國建設(shè)項目投資決策可行性研究，使可行性研究真正起到建設(shè)項目前期投資決策的作用。

[參考文獻(xiàn)]

[1]趙艷麗.談建設(shè)項目投資控制[J].山西建筑,2012(30);248-249.[2]李建雄;張麗榮;劉少華;張世華.建設(shè)項目投資的階段性控制——項目決策階段的投資控制[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2001(03);21-22.[3]肖立舜.建設(shè)項目可行性研究存在的問題及其對策[J].中外建筑,2004(04);98-99.[4]王勇;陳延輝.項目可行性研究工作中的問題與對策探討[J].建筑經(jīng)濟(jì),2007(02);75-78.[5]宋遠(yuǎn)援.建設(shè)項目可行性研究的規(guī)范化管理與改革[D].天津大學(xué), 2008.45-46.[6]王海峰;褚忠明.論工程建設(shè)項目決策階段的投資控制[J].科技信息（學(xué)術(shù)研究),2008(34);673-674.

第五篇：IT項目進(jìn)度管理對策論文

一、IT項目進(jìn)度的影響因素

IT項目管理是項系統(tǒng)工程，在其生命周期內(nèi)，通過設(shè)立臨時性的項目團(tuán)隊進(jìn)行計劃、組織、指導(dǎo)、控制和實施，以實現(xiàn)全過程的優(yōu)化管理和既定目標(biāo)的達(dá)成。時間、成本和質(zhì)量是項目的三要素，而時間控制即進(jìn)度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實施的項目為例著重探討了影響IT項目進(jìn)度的四個主要因素：進(jìn)度計劃、需求分析、團(tuán)隊管理、進(jìn)度控制。

二、IT項目進(jìn)度管理中的問題

本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的IT項目，該項目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開發(fā)；信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統(tǒng)集成項目。企業(yè)希望通過本次項目的實施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統(tǒng)，把產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、變更管理及研發(fā)并行設(shè)計過程的協(xié)作等有機(jī)地集成為一個整體。

（一）進(jìn)度計劃不周全。項目涉及多個事業(yè)部的研發(fā)部門，各自的基礎(chǔ)環(huán)境均有差異，實施的進(jìn)度計劃也都會有不同的時間點(diǎn)和困難點(diǎn)，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關(guān)鍵影響因素，因而計劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。

（二）調(diào)研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴(yán)格分開來，致需求調(diào)研信息脫節(jié)，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導(dǎo)致外延無法界定。

（三）團(tuán)隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業(yè)務(wù)骨干，容易從自己部門的角度出發(fā)希望平臺的建設(shè)能更加符合其應(yīng)用習(xí)慣，剛開始的磨合期工作推進(jìn)緩慢。另外實施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。

（四）進(jìn)度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴(kuò)大且時間節(jié)點(diǎn)不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)重視程度不同，推行執(zhí)行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同，還有部門本身設(shè)計使用的軟件的兼容性，數(shù)據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業(yè)部任務(wù)完成的時間點(diǎn)無法同步，進(jìn)度執(zhí)行追蹤的及時性無法保障。

三、完善研發(fā)平臺整合項目進(jìn)度管理的對策

（一）采用分層管理細(xì)化計劃。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。計劃的制定對于整個項目運(yùn)行來說無疑十分重要。

1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三個層次，分別對應(yīng)項目組、事業(yè)部組和關(guān)鍵用戶的管理結(jié)構(gòu)。按里程碑的節(jié)點(diǎn)計劃進(jìn)行逐步細(xì)化，每層計劃的變化頻度及單位不同。

2.底層計劃實時更新。動態(tài)跟蹤關(guān)鍵用戶的工作任務(wù)完成情況，可趙文星廈門廈工機(jī)械股份有限公司有效地了解項目的當(dāng)前狀況和整體趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)有的放矢地進(jìn)行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業(yè)部自己的進(jìn)度，又可全面掌控各組的進(jìn)度。

（二）掌握正確的調(diào)研方法。

IT項目主要風(fēng)險來自于不準(zhǔn)確的需求，目標(biāo)清晰范圍精準(zhǔn)是前期調(diào)研的重點(diǎn)。

1．售前售后脫節(jié)處理。要求實施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標(biāo)階段，并一直負(fù)責(zé)到項目結(jié)束，同時企業(yè)方的信息部人員全程督導(dǎo)協(xié)助，可較好的解決這個問題。

2．多輪調(diào)研把控。首輪調(diào)研注重現(xiàn)狀與未來平臺的差異分析；第二輪調(diào)研與技術(shù)人員溝通評估其工作量和工作難點(diǎn)，選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案；第三輪調(diào)研重點(diǎn)了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準(zhǔn)確真實的業(yè)務(wù)流程。本過程對于優(yōu)化現(xiàn)有平臺提供有效準(zhǔn)確的依據(jù)。

（三）縮短團(tuán)隊的磨合溝通。

團(tuán)隊內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關(guān)重要，成員之間建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。

1．建立良好的溝通。項目組周例會進(jìn)行重點(diǎn)難點(diǎn)的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差則采取糾偏措施，及時調(diào)整或變更工作計劃，確保項目整體進(jìn)度。

2．增加團(tuán)隊的凝聚力。使團(tuán)隊成員都明了項目目標(biāo)并共同為此努力，及時通報項目進(jìn)度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進(jìn)展，主動參與所關(guān)注的問題并及時協(xié)調(diào)解決，團(tuán)隊意識才能得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

3．知識傳遞增強(qiáng)成員自信。項目組內(nèi)部根據(jù)進(jìn)度計劃，適時舉行專題培訓(xùn)進(jìn)行相應(yīng)的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統(tǒng)平臺構(gòu)架配置等有更多了解，為日后平臺維護(hù)奠定基礎(chǔ)。

（四）進(jìn)度控制采用關(guān)鍵鏈。

項目是若干個相對獨(dú)立的任務(wù)鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個項目的進(jìn)度，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進(jìn)度控制。

1．監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進(jìn)度管理絕不是一個靜態(tài)的過程，實施與計劃是互動的，不斷優(yōu)化協(xié)調(diào)以實現(xiàn)整體的動態(tài)項平衡，保證項目的均衡發(fā)展。底層計劃關(guān)鍵鏈的任務(wù)之一就是數(shù)據(jù)遷移，遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。

2．找短板強(qiáng)突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤，都會導(dǎo)致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進(jìn)度的”短板”環(huán)節(jié)，進(jìn)行著力攻堅，協(xié)同共進(jìn)有效保障項目的實施周期。例如小型機(jī)事業(yè)部的服務(wù)器老舊數(shù)據(jù)多，數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時間長達(dá)2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進(jìn)度提前了半個月。該短板的突破為項目按進(jìn)度保質(zhì)量提供了有效的保障。

四、結(jié)束語

本文以項目進(jìn)度管理論為依據(jù)，結(jié)合案例實施的經(jīng)驗，對IT項目的進(jìn)度管理在執(zhí)行過程中充分地考慮這些影響因素，有效地控制了進(jìn)度確保該項目的順利實施。只有適合項目的模式才是最好的模式，再好的管理方式針對不同的項目也會有不同的效果，因此項目實施過程必須多溝通、多分析、多實踐、多總結(jié)。