第一篇：非公有制企業(yè)集團財務(wù)管理方式探索論文

目前，國家從宏觀財務(wù)管理的角度已經(jīng)或正在進行著各種探索，擇其要者可包括：對行政和事業(yè)單位的會計委派制、對國有大型企業(yè)派駐財務(wù)總監(jiān)或監(jiān)事會、實施政府采購等等。這些做法無論在理論上，還是在實踐上均收到了一定的效果。那么對于為數(shù)不鮮的非公有制企業(yè)集團而言，能否從集眾人智慧結(jié)晶的國家宏觀財務(wù)管理模式中汲取有益的營養(yǎng)，并借此來提高企業(yè)集團的財務(wù)管理水平呢？

對被投資企業(yè)實施派駐財務(wù)總監(jiān)制度

對由集團投資控股的各子公司實行派駐財務(wù)總監(jiān)的制度，該制度的要點包括如下幾點：

第一、派駐的財務(wù)總監(jiān)由集團董事長和總會計師雙重認(rèn)可方能生效。其中，前者負(fù)責(zé)考核被派駐人員對集團事業(yè)的忠誠度，后者負(fù)責(zé)考核被派駐人員的業(yè)務(wù)勝任能力。按此方式產(chǎn)生的財務(wù)總監(jiān)，一方面避免了受被投資企業(yè)行政管理當(dāng)局左右，另一方面保證了以較強的責(zé)任心和業(yè)務(wù)能力對被投資企業(yè)實施有效的財務(wù)監(jiān)督，借此維護集團作為出資人的合法權(quán)益。

第二、派駐財務(wù)總監(jiān)的工資及相關(guān)福利待遇由集團總部解決。此舉從利益機制上切斷了派駐的財務(wù)總監(jiān)與被投資企業(yè)之間的聯(lián)系，確保派駐的財務(wù)總監(jiān)從內(nèi)在的動力上全力維護集團的利益。

第三、派駐的財務(wù)總監(jiān)作為被投資企業(yè)的員工，應(yīng)全力配合該企業(yè)管理當(dāng)局做好日常的財務(wù)管理工作，無正當(dāng)理由不得拒絕被投資企業(yè)管理層發(fā)出的指令。此舉，一方面保證了被投資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行；另一方面使得財務(wù)總監(jiān)能真正參與到被投資企業(yè)的日?；顒又腥ィ员慵皶r發(fā)現(xiàn)問題，將不良現(xiàn)象消滅在萌芽狀態(tài)。

對被投資企業(yè)實施委托會計師事務(wù)所審計制度

實施這項制度，一方面節(jié)省了集團設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)的人員費用；另一方面提高了審計結(jié)論的科學(xué)性，避免了設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)所可能產(chǎn)生的人際關(guān)系緊張或?qū)徲嫿Y(jié)論失真。

在實施這一制度的過程中，由集團總會計師組織必要的人力資源對會計師事務(wù)所的審計結(jié)論進行適當(dāng)?shù)膹?fù)核，進而通過相應(yīng)的委托條款，從機制上督促會計師事務(wù)所認(rèn)真履行審計程序、確保審計結(jié)論的科學(xué)合理。對于會計師事務(wù)所審計中所發(fā)現(xiàn)的問題采取區(qū)別對待、按責(zé)論處的原則。

其中，對于收、支不合理的事項，由被投資企業(yè)的管理層負(fù)主要責(zé)任、財務(wù)總監(jiān)負(fù)相應(yīng)責(zé)任；對會計憑證和帳務(wù)處理程序不合法的事項，由財務(wù)總監(jiān)負(fù)全責(zé)。年度終了時，將會計師事務(wù)所的審計結(jié)論作為財務(wù)總監(jiān)全年政績考核的主要依據(jù)，并據(jù)此由集團給予相應(yīng)的獎勵或懲罰。

實施由集團行政部進行辦公用品統(tǒng)一采購制度

采用這項制度時，由各被投資公司提出辦公用品采購計劃，按期上報集團行政部，由集團行政部統(tǒng)一安排采購。這樣，一方面由于批量采購可以相應(yīng)的降低采購成本；另一方面可由集團行政部進行各公司之間的橫向比較，杜絕不必要的浪費現(xiàn)象，同時有利于制定出各公司辦公性費用的合理限額。

實施被投資公司管理層的激勵機制

為了充分發(fā)揮被投資企業(yè)管理層的積極性，集團對被投資企業(yè)的管理層實施了有效的激勵機制。該激勵機制規(guī)定，集團投資的各控股企業(yè)年終實現(xiàn)的凈利潤到達年初確立的目標(biāo)時，按所實現(xiàn)的凈利潤的10％獎勵各該管理層，并實行上不封頂?shù)脑瓌t。如果集團投資控股的企業(yè)沒有達到年初確立的目標(biāo)，各該公司的管理層成員只能得到正常的月份工資，如果年終所實現(xiàn)的凈利潤與年初確立的目標(biāo)過大，各該管理層則面臨全員“下崗”的危險。由于集團在平時實施了嚴(yán)格的內(nèi)部牽制制度，在很大程度上確保了各被投資公司所實現(xiàn)利潤的準(zhǔn)確性，從而真正促使各被投資公司的管理層全心全意煉就“內(nèi)功”，弄虛作假者根本沒有存在的土壤。當(dāng)然在實施該機制時，關(guān)鍵問題是年初凈利潤目標(biāo)的制定，對此集團公司以董事或股東的身份，通過董事會或股東會的方式與管理層以討價還價的方式經(jīng)過雙向選擇來確立，并通過承包責(zé)任狀的方式予以簽定。責(zé)任狀簽定后必須予以堅決執(zhí)行。

在保證各被投資公司資金需要的前提下，由集團財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)度資金，確保最大限度地發(fā)揮資金的使用效益

資金如同企業(yè)的血液，充分發(fā)揮資金的使用效益，對于大型的企業(yè)集團就顯得尤為重要。為此，在保證各公司正常資金需要的前提下，由集團財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)度資金不失為明智之舉。為了發(fā)揮創(chuàng)造資金和使用資金兩方面積極性，集團財務(wù)部采取了內(nèi)部模擬記息的方式，對創(chuàng)造剩余資金的公司予以激勵，對使用資金的公司予以相應(yīng)的約束，以確保資金真正能發(fā)揮效益。與此相配合集團公司將各被投資公司創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力也作為考核管理層業(yè)績的依據(jù)之一。

據(jù)筆者所知，由于某集團采用了上述科學(xué)的激勵與約束相結(jié)合的體制，并通過合理的具有內(nèi)部牽制性質(zhì)的制衡機制做保證，該集團各條戰(zhàn)線全年實現(xiàn)的利潤可達到3億元人民幣。細心的讀者可能會發(fā)現(xiàn)，該公司所采取的財務(wù)管理方式與國家目前所試行的各項宏觀財務(wù)管理措施有驚人的相似之處，但愿非公有制企業(yè)集團的老板們能從中領(lǐng)會出“道道”來！

第二篇：企業(yè)集團財務(wù)管理模式探討論文

一、集團財務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制有三種模式：

1、集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團公司）業(yè)務(wù)的擴大，母公司對于整個集團采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低資公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。

2、分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策。

分權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險和重大問題。

3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式強調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團財務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團財務(wù)管理的關(guān)鍵在于財務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮以下因素：

1、發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務(wù)管理權(quán)限會相對分散。

3、企業(yè)文化?？毓晒矩攧?wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務(wù)管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務(wù)管理模式的確立。

4、競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務(wù)管理權(quán)限。

三、動態(tài)集分權(quán)結(jié)合財務(wù)管理模式

合理而有效的財務(wù)管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務(wù)管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1、財務(wù)管理權(quán)限在集團內(nèi)部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置

企業(yè)集團的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。

2、財務(wù)管理權(quán)限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置

企業(yè)集團不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權(quán)配置。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段，如果集團規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復(fù)雜。這時企業(yè)集團要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團財務(wù)管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)在整個集團的動態(tài)優(yōu)化配置。

第三篇：企業(yè)集團財務(wù)管理體制

企業(yè)集團財務(wù)管理體制

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。

一、企業(yè)集團含義及其財務(wù)特征

企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。

企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。

企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。

基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認(rèn)為企業(yè)集團在財務(wù)管理方面具有以下特征：

1、財務(wù)主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨自承擔(dān)財務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務(wù)主體并存。

2、財務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張。

5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項。企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)特征，決定了其財務(wù)管理的重點在于財務(wù)管理體制與財務(wù)控制模式的選擇上。

二、企業(yè)集團公司財務(wù)管理原則

1、企業(yè)集團公司財務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務(wù)管理應(yīng)堅持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務(wù)管理，使企業(yè)集團財務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)管理可實行本公司和上級公司財務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。

所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級公司財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財務(wù)管理工作受母公司財務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財務(wù)管理工作受子公司財務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。

財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務(wù)決策等財務(wù)活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨立實行財務(wù)管理。企業(yè)集團公司財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團公司財務(wù)混亂或造成嚴(yán)重?fù)p失，也可調(diào)動下級公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員理財?shù)姆e極性。

所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。

2、企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t

（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。

（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務(wù)收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標(biāo)。

（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準(zhǔn)確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準(zhǔn)確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。

彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風(fēng)險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力越強，彈性可以越?。徊焕录霈F(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔(dān)的風(fēng)險。即企業(yè)如果愿意承擔(dān)比較大的風(fēng)險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔(dān)風(fēng)險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。

比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。

（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。

三、企業(yè)集團公司財務(wù)管理體制模式

企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

集權(quán)模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù)行為；（2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置；（3）通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點傾注于力度，實行關(guān)鍵點控制。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。

集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個絕對的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機構(gòu)的特點，財務(wù)運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務(wù)控制模式。我們認(rèn)為，對于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、每一個崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達到了企業(yè)的總目標(biāo)上。

四、目前企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業(yè)集團財務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務(wù)報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強獲得。集團作為管理機構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務(wù)報表，然后在某一時間作一番內(nèi)部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務(wù)的信息單

一、滯后，無法支持集團決策。

2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管理對內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務(wù)，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當(dāng)大的差距。

（二）采取的對策。企業(yè)集團財務(wù)管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財務(wù)管理具體包括五個方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務(wù)合并。

（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關(guān)系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會計信息，為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務(wù)狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。

（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應(yīng)付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟的付款。

（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團資金被占用的主要部分，如何加快實物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復(fù)采購，資金嚴(yán)重浪費。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應(yīng)關(guān)系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務(wù)合并。集團的財務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關(guān)系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時間最少，并自動完成財務(wù)合并。

通過集中的財務(wù)處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2、加強內(nèi)控制度建設(shè)

（1）加強集團內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務(wù)，查閱子公司的財務(wù)會計資料及與子公司經(jīng)營管理有關(guān)的其他資料，驗證子公司財務(wù)會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值情況。

（2）健全重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項。

1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務(wù)部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對聯(lián)營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進行可行性論證和經(jīng)濟效益的預(yù)測，并要吸收財務(wù)人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經(jīng)批準(zhǔn)立項的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財務(wù)處報母公司財務(wù)部備案。

2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對每類資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。

3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：資金預(yù)算報母公司董事會審定；季度資金預(yù)算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預(yù)算報主管經(jīng)理審批。

（3）定期開展財產(chǎn)清查。財產(chǎn)清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內(nèi)容。首先要制定《集團公司財產(chǎn)清查程序》。期末對整個集團的財產(chǎn)進行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團各項財產(chǎn)的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內(nèi)部審計。集團公司應(yīng)設(shè)立審計部，負(fù)責(zé)集團所有單位的內(nèi)部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計的規(guī)定》精神，結(jié)合集團公司的實際情況，制定《集團公司內(nèi)部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內(nèi)部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標(biāo)，對集團各單位的財務(wù)收支進行合規(guī)審計；2對離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟責(zé)任審計；3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內(nèi)部會計控制規(guī)范。為了促進集團內(nèi)部會計控制建設(shè)，加強內(nèi)部會計監(jiān)督，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團公司內(nèi)部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會計控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔(dān)保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計控制。

內(nèi)部會計控制要達到以下基本目標(biāo)：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則。在企業(yè)集團公司進行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當(dāng)事人（無論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。

第四篇：企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略研究

本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）封面

（2015 屆）

論文（設(shè)計）題目 作 者 學(xué) 院、專 業(yè) 班 級 指導(dǎo)教師（職稱）論 文 字 數(shù) 論文完成時間

大學(xué)教務(wù)處制

會計原創(chuàng)畢業(yè)論文參考選題(200個)

一、論文說明

本寫作團隊致力于會計畢業(yè)論文寫作與輔導(dǎo)服務(wù)，精通前沿理論研究、仿真編程、數(shù)據(jù)圖表制作，專業(yè)本科論文3000起，具體可以聯(lián)系qq 805990749。下列所寫題目均可寫作。

二、原創(chuàng)論文參考題目 寶潔市場營銷審計分析 2 某制衣公司融資問題研究 試論企業(yè)內(nèi)部審計風(fēng)險的成因及其防范 4 我國開征物業(yè)稅的思考 某包裝材料公司降低制造成本的有效途徑分析與論證 6 某公司會計政策變更的動因研究 7 論某玻璃公司內(nèi)部會計控制 8 中小民營企業(yè)適度負(fù)債經(jīng)營研究 我國商業(yè)銀行經(jīng)營效益及其影響因素分析—以招商銀行為例 10 基于顧客滿意角度下某公司質(zhì)量成本控制研究 11 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈物流管理研究 12 某市小微企業(yè)融資問題研究 13 應(yīng)收賬款的信用管理與風(fēng)險防范 我國汽車零部件企業(yè)采購與付款控制研究 15 杜邦財務(wù)分析體系的改進及應(yīng)用研究 xx公司存貨管理存在的問題及解決方法研究 17 “營改增”對我國企業(yè)影響的研究 18 淺論我國中小企業(yè)應(yīng)收賬款的管理 19 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 20 成本信息失真的原因及財務(wù)危害 內(nèi)部控制與舞弊公司預(yù)警——基于舞弊三角形理論 22 企業(yè)并購的財務(wù)效應(yīng)分析 某公司應(yīng)收賬款管理存在的問題及對策研究 24 某公司應(yīng)收賬款管理的研究 淺談互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)對策略 26 某大學(xué)貸款風(fēng)險的成因及防范對策 作業(yè)成本法在我國船舶制造業(yè)中的應(yīng)用研究 28 淺談企業(yè)所得稅避稅方法 我國上市企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)研究 30 我國銀行內(nèi)部審計與風(fēng)險管理研究 31 企業(yè)應(yīng)收賬款管理與風(fēng)險控制

風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫾捌湓谖覈膽?yīng)用分析 33 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策

上市公司對投資性房地產(chǎn)計量模式的選擇研究

企業(yè)綠色體系設(shè)計

財務(wù)戰(zhàn)略選擇對企業(yè)價值相關(guān)性的實證研究—以上市公司為例 論加強中小企業(yè)內(nèi)部控制

分析性復(fù)核在某化纖公司審計中的應(yīng)用研究 中國移動與中國聯(lián)通的財務(wù)狀況分析及比較 影響汽車客戶溝通的因素及對策

對我國投資性房地產(chǎn)準(zhǔn)則的認(rèn)識與思考 中小企業(yè)稅收籌劃的風(fēng)險及防范 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 內(nèi)部控制審計研究

基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

基于核心競爭力的某汽車公司財務(wù)戰(zhàn)略選擇研究 我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制的問題與對策研究 某煤炭公司體制研究

企業(yè)全面預(yù)算管理—以寶鋼為例

民營企業(yè)會計誠信的治理——以xx建設(shè)公司為例 企業(yè)內(nèi)部控自我評價探討

變動成本法與完全成本法的比較及其結(jié)合應(yīng)用問題 金融業(yè)全面開放下的居民投資理財分析 淺議中小企業(yè)的內(nèi)部控制問題

中小企業(yè)融資現(xiàn)狀、成因及應(yīng)對策略

試論我國行政事業(yè)單位會計存在的問題及改進措施 企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評價體系構(gòu)建研究——以某公司為例 基于價值創(chuàng)造的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇——以中興通訊為例 會計電算化的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

內(nèi)部控制自我評估理論與實踐操作研究 股權(quán)激勵會計問題探討

內(nèi)部審計在公司治理中的作用研究——以某飼料公司為例 知識密集型企業(yè)期間費用管理問題研究——以某公司為例 人民幣匯率趨于堅挺的原因及經(jīng)濟影響 某公司成本降低途徑研究

增值稅轉(zhuǎn)型及對企業(yè)財務(wù)的影響 淺析如何加強企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制

資金預(yù)算在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究—以某啤酒公司為例 公允價值在我國運用中存在的問題及對策 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

論貨幣時間價值在中小企業(yè)投資決策中的運用 多變量財務(wù)危機預(yù)警模型在某公司的應(yīng)用研究 上海重慶房產(chǎn)稅試點積極效應(yīng)分析 公允價值會計博弈分析

股票期權(quán)在公司激勵中的應(yīng)用研究 某制藥公司會計政策選擇問題研究 某連鎖超市期間費用管理問題研究 上市公司關(guān)聯(lián)交易存在的問題及對策

中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及對策研究——xx家具采購成本控制 81 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

國有企業(yè)資本經(jīng)營存在的問題及對策研究 83 企業(yè)財務(wù)危機管理研究

基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 85 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

關(guān)于我國注冊會計師職業(yè)責(zé)任保險的探討 87 企業(yè)集團增值稅納稅籌劃 88 萬科公司營運資金管理研究 89 淺議企業(yè)投資決策策略

企業(yè)合理避稅問題分析及對策研究——以某集團為例 91 銀行信貸業(yè)務(wù)的企業(yè)報表分析

我國商業(yè)銀行中管理會計的應(yīng)用研究 93 計算機會計舞弊現(xiàn)狀及其對策

中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的分析與防范－－以某公司為例 95 生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理研究

外貿(mào)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理研究——以xx公司為例

知識密集型企業(yè)成本管理中存在的問題與應(yīng)對措施——以xx公司為例 98 資產(chǎn)減值準(zhǔn)備盈余管理的方法與識別研究 99 淺談企業(yè)并購后的財務(wù)整合 100 增值稅納稅籌劃研究

后金融危機下的企業(yè)成本管理問題研究——以某公司為例 102 企業(yè)內(nèi)部審計外部化問題研究

人力資源會計在服務(wù)業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用研究 104 某酒業(yè)公司籌資活動管理研究 105 企業(yè)合并會計方法的比較與選擇 106 基金公司盈利模式及其風(fēng)險分析

中小企業(yè)供應(yīng)鏈融資存在的問題及研究對策 108 淺析公交公司的成本控制問題 109 基于風(fēng)險導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部審計研究 110 資產(chǎn)減值會計問題研究

我國上市公司并購績效評價體系的探討 112 沃爾瑪物流成本管理分析

我國上市公司資產(chǎn)減值會計處理研究 114 某集團制度的設(shè)計

小型微利企業(yè)償債能力問題研究 116 企業(yè)責(zé)任會計研究

某集團資產(chǎn)減值現(xiàn)狀及存在問題的研究

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警方法應(yīng)用研究－－以xx汽車公司為例 119 基于工資薪金所得的個人所得稅稅務(wù)籌劃

基于EVA的我國上市公司價值創(chuàng)造能力的分析 121 制造型企業(yè)盈利能力分析——以某公司為例 122 上市公司盈余管理的研究

企業(yè)納稅籌劃失敗案例分析研究

某公司綠色廠房投資項目研究

江淮汽車公司應(yīng)收賬款風(fēng)險管理研究 126 我國中小企業(yè)投資困難及對策研究

某公司在實施存貨管理上存在的問題及優(yōu)化措施 128 民營企業(yè)目標(biāo)的現(xiàn)實選擇

藍海戰(zhàn)略下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理——以xx工藝品有限公司為例 130 在新會計準(zhǔn)則下對公允價值應(yīng)用問題的探析 131 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目標(biāo)成本管理研究 132 三全食品公司的財務(wù)分析 133 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

民營房地產(chǎn)企業(yè)境外買殼上市研究—以金地集團為例 135 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 136 高校成本控制研究

上市公司全面收益信息的披露研究

價值鏈分析在xx公司成本控制中的應(yīng)用 139 郵儲銀行小額信貸風(fēng)險控制及防范

上市公司社會責(zé)任會計信息披露的問題及對策研究

會計網(wǎng)絡(luò)化對會計業(yè)務(wù)流程的影響研究——以某公司為例 142 中國金融所得征稅制度研究

《小企業(yè)會計制度》實施中存在的問題及對策 144 我國信息披露的基本理論與監(jiān)管制度的分析與應(yīng)用 145 我國上市公司財務(wù)舞弊模式研究與對策解析 146 企業(yè)財務(wù)會計公允價值計量的研究

中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司財務(wù)戰(zhàn)略研究 148 我國上市公司“零現(xiàn)金股利”現(xiàn)象探析 149 某公司會計造假的成因分析及治理對策研究 150 某服飾公司質(zhì)量成本核算分析 151 次貸危機、風(fēng)險管理與會計信息

152 我國企業(yè)降低成本費用的方法與途徑探討—以朗科科技企業(yè)為例 153 高校人力資源會計研究

154 EVA理論在某公司績效管理中應(yīng)用的研究 155 淺談應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理

156 某公司成本控制存在的問題及對策 157 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

158 應(yīng)對我國人力資源會計的困難及對策——推行中國特色的模式 159 xx襪業(yè)公司銷售信用政策問題研究 160 資產(chǎn)減值與利潤操縱

161 上市公司股利分配政策研究

162 關(guān)于上市公司會計政策選擇的思考 163 電子商務(wù)下的創(chuàng)新

164 某公司應(yīng)收賬款管理研究

165 上市公司內(nèi)部控制信息披露的研究 166 企業(yè)應(yīng)收賬款管理問題研究

167 民營企業(yè)營運資金管理存在的問題及建議－－以某公司為例

168 中國企業(yè)海外并購的風(fēng)險與防范——以吉利收購沃爾沃為例 169 研發(fā)費用會計處理存在的問題與改進研究

170 營改增改革試點效應(yīng)分析——以某汽車運輸公司為例 171 促進小微企業(yè)發(fā)展的稅收政策研究

172 新準(zhǔn)則下公允價值在我國的應(yīng)用問題探討 173 民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范與對策 174 中國會計準(zhǔn)則國際趨同的機遇與挑戰(zhàn) 175 關(guān)聯(lián)交易與公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究 176 某公司財務(wù)風(fēng)險管理研究

177 企業(yè)社會責(zé)任履行對價值影響分析

178 公允價值運用中存在的問題及其對策分析 179 公司財務(wù)分析——士蘭微電子財務(wù)分析 180 中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范——以某公司為例 181 雅戈爾金融資產(chǎn)投資問題及其啟示意義 182 我國注冊會計師行業(yè)監(jiān)管模式研究

183 小型汽車零部件企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展對策研究 184 基于企業(yè)生命周期理論的BSC業(yè)績評價分析 185 對增值稅政策轉(zhuǎn)型的思考

186 某公司財務(wù)風(fēng)險控制體系有效性研究 187 我國農(nóng)村信用社內(nèi)部控制的研究對象 188 民營企業(yè)營運資金管理存在的問題及對策

189 企業(yè)競爭戰(zhàn)略和盈利模式演變的研究——以安踏為例 190 我國上市銀行社會責(zé)任信息披露研究

191 三一重工股份有限公司跨國并購財務(wù)風(fēng)險管理

192 我國動漫游戲產(chǎn)業(yè)的財務(wù)問題探析－－以某公司為例 193 淺談市場經(jīng)濟條件下會計監(jiān)督的強化——再看會計委派制 194 會計信息失真問題及其治理對策 195 中小企業(yè)稅務(wù)籌劃問題研究 196 小微企業(yè)籌資問題的研究

197 論新會計準(zhǔn)則改革對我國會計的影響——以某化工公司為例 198 審計重要性及其判斷研究

199 企業(yè)內(nèi)部審計發(fā)展中存在的問題與對策研究 200 會計師事務(wù)所審計質(zhì)量體系研究

第五篇：淺談企業(yè)集團財務(wù)控制

淺談企業(yè)集團財務(wù)控制

[摘要]隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深，在我國企業(yè)集團已成為一個重要的經(jīng)濟主體。企業(yè)集團自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上取決于財務(wù)管理體制，面臨市場競爭日趨激烈，客觀上要求企業(yè)集團必須加強財務(wù)控制，提高管理水平，才能實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，獲取較高的經(jīng)濟效益。本文旨在為我國目前正在成長著的企業(yè)集團能確定更加有效的財務(wù)控制模式，進行一定的理論比較和有關(guān)現(xiàn)實的探討，以便企業(yè)集團能更好的運用財務(wù)控制手段，實現(xiàn)更高的業(yè)績，最終增強自身的競爭能力。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團 財務(wù)控制 控制模式 影響因素 市場機制

一、引言

企業(yè)集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段之一，財務(wù)控制在企業(yè)集團管理中占有十分重要的地位。由于企業(yè)規(guī)模不斷擴大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，企業(yè)集團財務(wù)控制問題成為了困擾各集團公司內(nèi)部管理的一大難題。財務(wù)控制究竟應(yīng)當(dāng)如何掌握，才既不至于因為控制過嚴(yán)而損害競爭力，又不至于因為控制過寬而分散集團財力，甚至危及企業(yè)集團的生存及健康發(fā)展。如何對企業(yè)集團內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進行控制，特別是加強財務(wù)方面的控制，是我國企業(yè)集團發(fā)展中值得關(guān)注的一項課題。我們通過對目前企業(yè)集團財務(wù)控制存在問題的分析，探討了完善企業(yè)集團財務(wù)控制的措施。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)涵

財務(wù)控制是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財務(wù)管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團的實際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團財務(wù)控制模式，通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當(dāng)?shù)拇胧?，保證會計數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價值的最大化，是企業(yè)集團財務(wù)控制的最終目標(biāo)。

三、企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題

(一）企業(yè)集團追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財務(wù)控制弱化

國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團各層級的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強。因為在企業(yè)集團各層級高級管理人員中，尤其是經(jīng)理對于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時，經(jīng)理有著通過擴大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動機。因此，經(jīng)理有著過度投資的沖動。

（二）虛假關(guān)聯(lián)交易

企業(yè)集團公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業(yè)集團存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業(yè)集團公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續(xù)公司。為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

（三）財務(wù)控制權(quán)兩極分化

在財務(wù)控制集權(quán)與分權(quán)模式上我國企業(yè)集團兩極分化嚴(yán)重。財務(wù)控制體制過于集權(quán)或分權(quán)均會引起財務(wù)控制效率低下。如果成員企業(yè)財務(wù)決策權(quán)過小,對臨時發(fā)生的財務(wù)問題總要層層上報到集團總部,再由總部層層決策下傳到成員企業(yè)執(zhí)行,在很多情況下容易失去市場商機,影響工作效率;反之,成員企業(yè)財務(wù)決策權(quán)過大,又容易造成成員企業(yè)各自為政,集團公司起不到對成員企業(yè)決策參謀作用,企業(yè)集團失去存在的意義。

（四）缺乏有效的財務(wù)控制機制

由于財務(wù)控制權(quán)的兩極分化,集團公司和成員企業(yè)在企業(yè)集團的發(fā)展中沒有

發(fā)揮應(yīng)有的作用,缺少行之有效的母子公司財務(wù)控制機制。母公司不能從企業(yè)集團戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資,企業(yè)集團對成員企業(yè)的財務(wù)控制主要集中于事后控制,忽視至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團在事前決策形成后,對成員企業(yè)進一步的財務(wù)控制工作往往注重利潤規(guī)劃,滿足于制定全年銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等指標(biāo),而沒有將決策進一步具體化,編制據(jù)以進行控制管理的月份、季度、財務(wù)預(yù)算,以致于事中控制落空。而事后控制則是迫于年終考核的需要,在利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)會計資料考核,并沒有形成一個系統(tǒng)、全面、科學(xué)的財務(wù)控制指標(biāo)體系。

（五）缺乏監(jiān)督，財務(wù)權(quán)力失控

一些企業(yè)集團的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏控制力。另外，集團公司和子公司往往缺乏規(guī)范的決策機構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機制，財務(wù)權(quán)力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務(wù)管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財務(wù)審批權(quán)隨意簽批，甚至出現(xiàn)虛報冒領(lǐng)，也有的“一把手”不懂會計業(yè)務(wù)，將不合法、不合規(guī)的憑證也簽字報銷，損害了企業(yè)集團的整體利益，出現(xiàn)了舉債規(guī)模失控，投資效益下降等現(xiàn)象，弱化企業(yè)集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

（六）費用支出失控，流失嚴(yán)重

一些企業(yè)集團對子公司經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機制，有的子公司由于財產(chǎn)物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責(zé)未嚴(yán)格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額潛虧隱藏在庫存中，再加上經(jīng)濟往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。如集團公司在材料采購中，沒有統(tǒng)一買方大市場，每個子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場上相互競爭，不能充分享受到原材料供應(yīng)商的直供優(yōu)惠率和批量優(yōu)惠率，使采購成本居高不下，造成企業(yè)資源的損失嚴(yán)重。

四、企業(yè)集團財務(wù)控制的實施對策

（一）國家宏觀上需要對制約企業(yè)集團財務(wù)控制的因素進行改革和規(guī)范

1、國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調(diào)配企業(yè)集團的財務(wù)資源和人力資源，進而解決企業(yè)多重目標(biāo)問題，更好地加強企業(yè)集團的財務(wù)控制。

2、國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場，在國有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結(jié)合。

3、國家要進一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價問題，既要防止國有資產(chǎn)的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵不足的問題。

4、國家應(yīng)進一步完善國有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權(quán)人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問題的同時，進而解決監(jiān)管不力的問題。

5、國家要進一步推進和規(guī)范資本市場。國家明確指出股票市場要在規(guī)范中大力發(fā)展，進一步妥善解決股權(quán)分置的問題，最終實現(xiàn)全流通，保護中小股東的利益，以防止企業(yè)集團財務(wù)控制中的“獨裁”現(xiàn)象。

6、國家要進一步加快誠信建設(shè)，建立全國聯(lián)網(wǎng)的誠信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團的財務(wù)控制創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

（二）企業(yè)集團在微觀下解決其財務(wù)控制問題

1、財務(wù)控制要以人為本

企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達到事半功倍的效果。在企業(yè)集團的財務(wù)控制中，要樹立現(xiàn)代財務(wù)意識和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價值取向，建立規(guī)范的財務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做大做強的道路。

2、企業(yè)集團財務(wù)控制要長期制度化

無論企業(yè)集團財務(wù)控制采用集權(quán)，還是分權(quán)，或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團財務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業(yè)集團行

為為長期的企業(yè)集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環(huán)境，在這個環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財務(wù)政策運行的過程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差，財務(wù)失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業(yè)集團行為的效率。

（三）加強資本控制

1、投資和籌資決策控制

集團應(yīng)明確規(guī)定由其把握投資方向、投資規(guī)模，并擁有投資決策權(quán)，同時還可以針對不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當(dāng)?shù)叵路磐顿Y決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團公司統(tǒng)一對外多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財務(wù)風(fēng)險，也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產(chǎn)處置控制

集團公司可通過內(nèi)部結(jié)算中心等方式對全集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進行嚴(yán)密的監(jiān)控，掌握子公司的成本費用管理制度的制定與實施過程。子公司的預(yù)算、資本增減、對外投資和孫公司的設(shè)立、重要的新建項目和技改項目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動之中。子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上資產(chǎn)的購建、處置必須報集團公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

（四）強化目標(biāo)控制

1、預(yù)算控制

預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分公司及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性，主要包括資金預(yù)算、營業(yè)預(yù)算、非貨幣預(yù)算等方面。實施預(yù)算管理時應(yīng)注意從企業(yè)全局考慮，設(shè)定適度的預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)地測算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)以及所需資金和費用，綜合平衡形成預(yù)算。用預(yù)算指導(dǎo)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)進行。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效控制。通過決算考核，確認(rèn)責(zé)任部門(或人員)的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核政策，獎懲到位。

2、責(zé)任控制

責(zé)任控制是目標(biāo)控制在會計核算上的具體實現(xiàn)方法，是預(yù)算控制的必要補充。責(zé)任控制是在分權(quán)管理條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃與控制，依據(jù)會計資料把各責(zé)任單位緊密地聯(lián)系起來的一套專門制度。它實質(zhì)上是企業(yè)為了強化內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制而實施的一種內(nèi)部財務(wù)控制制度。如集團公司可以結(jié)合實際向下屬子公司下達當(dāng)年應(yīng)上繳集團利潤額，編制責(zé)任預(yù)算，從最高層向最低層逐級分解，形成各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。集團公司財務(wù)部門還可以建立責(zé)任預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)，采用經(jīng)?？己伺c定期考核相結(jié)合，報表考核與跟蹤考核相結(jié)合、聽取匯報與抽查驗證相結(jié)合的方法，記錄預(yù)算實際執(zhí)行情況，并定期從最基層責(zé)任中心把責(zé)任成本的實際數(shù)，以及銷售收入的實際數(shù)，通過編制業(yè)績報告逐層向上匯總，一直達到集團總部。然后在年終進行全面檢查驗收，集團公司財會部門根據(jù)考核結(jié)果，同各責(zé)任單位交換意見后，分析某些指標(biāo)未能完成的原因，在此基礎(chǔ)上進行全面衡量、匯總，提出獎懲意見，報目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。這種做法，使財會工作貫穿于生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，強化了企業(yè)集團的財務(wù)控制。

（五）堅持以人為本樹立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制意識和理念

1、提高集團人員的素質(zhì)

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)必須面對新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質(zhì)和對企業(yè)的忠誠度，增強員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，以順利實現(xiàn)財務(wù)控制目標(biāo)。同時，還要建立行之有效的培訓(xùn)機制，根據(jù)每個人的具體崗位需要和個人情況設(shè)計并實施培訓(xùn)課程，不斷提高員工素質(zhì)。建立一支相對穩(wěn)定具有優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水準(zhǔn)的員工隊伍。為了留住優(yōu)秀人才，可以通過建立補充住房基金等長線福利計劃，加大人才本地化力度，管理層崗位空缺以內(nèi)部提拔為主，進行員工滿意度調(diào)查等措施，降低員工的主動離職率，特別是業(yè)務(wù)骨干的離職率，調(diào)動員工的積極性。

2、推行財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團進行有效的財務(wù)控制。具體施行時可按集團總部與各分公司及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限，逐級委派各級財務(wù)總監(jiān)。

3、加強對“內(nèi)部人”的管理

加強對企業(yè)法定代表人的內(nèi)部控制監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集團審批等制度，以杜絕個別負(fù)責(zé)人獨斷專行；加強對職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度；加強對關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度，以防止和杜絕重要崗位人員以權(quán)謀私或監(jiān)守自盜。

五、結(jié)論

總之，財務(wù)控制是集團公司管理中的重要內(nèi)容，是公司治理機制的基礎(chǔ)。企業(yè)集團是一個復(fù)雜的經(jīng)濟組織，隨著社會和企業(yè)的發(fā)展在不斷變化，一種財務(wù)控制模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會永遠適用于某個企業(yè)。要保證集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運行，就必須把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系。企業(yè)集團必須不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式并適應(yīng)變化的經(jīng)營環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)集團人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，為社會創(chuàng)造最大的價值。

參考文獻

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