第一篇：企業(yè)集團財務管理論文1

企業(yè)集團財務管理體制研究

姓名：___湯曉文_________ 學號：__________________ 專業(yè)班級：__________________ 任課老師：__________________

2011年5月16日

正文

摘要：本文通過對影響企業(yè)集團財務管理體制構(gòu)建因素的研究，把握財務管理體制構(gòu)建的基本原則為企業(yè)集團財務管理體制的構(gòu)建提供了很多有益的思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務管理體制影響因素基本原則

1.企業(yè)集團財務管理體制的研究意義

在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)為追求規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟及分散經(jīng)營風險，通過并購、重組等手段，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)接紐帶逐步向著多元投資主體、前后向一體化、多形式協(xié)作聯(lián)合的大型企業(yè)集團的方向發(fā)展。目前，大型企業(yè)集團在我國經(jīng)濟發(fā)展中起著舉足輕重的作用。與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團由于在財務管理對象、管理職能和管理方法等方面表現(xiàn)出的復雜性，致使在財務管理體制的構(gòu)建上往往陷入實行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇。因此對企業(yè)集團財務管理體制的研究很具有現(xiàn)實意義，本文將對影響財務管理體制構(gòu)建的因素和財務管理體制的基本原則以及選擇進行詳細的闡述。

2.企業(yè)集團財務管理體制的形式

2.1企業(yè)集團財務管理體制

具體講企業(yè)集團財務管理體制包括以下三種：“集權(quán)型”財務管理體制、“分權(quán)型”財務管理體制和“集分結(jié)合型”財務管理體制。

“集權(quán)型”財務管理體制是將子公司業(yè)務看作是母公司業(yè)務的擴大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)都集中在母公司，這種體制下的母公司擁有子公司的全部財務決策權(quán)，對子公司進行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務決策權(quán)，只是負責具體實施母公司所計劃的具體內(nèi)容。

“分權(quán)型”財務管理體制是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種體制下，子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務活動。分權(quán)型的特征是：子公司具有相對獨立性，在財權(quán)設置、資本融入及投出和運用，財務收支，費用開支等方而均有充分的決策權(quán)；母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司的經(jīng)營活動，而是以間接管理為主。

“集分結(jié)合型”財務管理體制旨在以集團營運目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，對某些子公司實行集權(quán)，對某些子公司實行分權(quán)。該體制的主要特征有：在企業(yè)集團內(nèi)部，同時實行集權(quán)與分權(quán)制度，不再是單

一、純粹的集權(quán)或分權(quán)；企業(yè)集團的財務管理工作具有更大的靈活性，更具有效率；在制度上，集團內(nèi)制訂統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務權(quán)限及收益分配辦法，由各子公司遵照執(zhí)行，并

根據(jù)自身特點加以補充；在管理上，由母公司對部分權(quán)限實行集中管理；在經(jīng)營上，充分調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造力。

3.影響企業(yè)集團財務管理體制選擇的因素

影響集團財務管理體制選擇的因素有很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、集團的發(fā)展階段、子公司的重要程度、企業(yè)文化等。由于外部因素對于財務管理體制的影響主要是間接的，本文只就影響體制選擇的一些內(nèi)部主要因素進行探討。

3.1集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略

集團公司在不同階段采取的具體戰(zhàn)略差異，需要不同的管理模式來支撐。在實施擴張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵子公司開拓市場，形成集團新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度應該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴把握，而對資金運營方面的權(quán)利可以適當下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)縣。

3.2集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)

集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財務管理體制的選擇。一般來講，控股型(H 型)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團內(nèi)部，財務控制采用相對分權(quán)的模式，母公司通過強化對子公司的業(yè)績評價與考核和監(jiān)督職能加強控制；職能型(U 型)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中，母公司將經(jīng)營管理權(quán)高度集中起來，對子公司實行較嚴格的控制，其財務控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想，選擇集權(quán)模式；與事業(yè)部型((M 型)結(jié)構(gòu)企業(yè)集團相適應的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在現(xiàn)實中，在一個大型企業(yè)集團中，各種組織結(jié)構(gòu)往往是共存的，針對不同的成員企業(yè)，集團會采用不同的管理結(jié)構(gòu)，因此，集團財務控制只能根據(jù)實際情況靈活的選擇集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。

3.3母子公司的緊密程度及子公司的重要程度

在集團內(nèi)部，母公司處于主導地位，按照緊密程度的不同，而采取不同的財務控制手段。對核心層的成員企業(yè)，采用行政控制手段，直接委派經(jīng)理層，對其經(jīng)營和財務進行全面直接的控制；對緊密層、半緊密層的成員企業(yè)，主要通過委派股權(quán)代表進入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務監(jiān)控；對松散層成員企業(yè)，母公司只是通過約定的契約或合同來限制其行為不得損害集團整體利益，對其的財務控制也是通過章程、制度、契約來實現(xiàn)的。

3.4企業(yè)文化

企業(yè)文化是影響財務控制模式選擇的重要因素，它的無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性和連續(xù)性，以不可抗的力量影響著企業(yè)及內(nèi)控。企業(yè)文化對企業(yè)管理者、員工的行為有著很大的影響，從而必然對財務控制模式產(chǎn)生影響。

除了上面幾個主要因素以外，還有其他因素也對集團財務控制模式產(chǎn)生影響，如，企業(yè)集團的類型、管理風格、集團內(nèi)部的信息支持水平等。

4.企業(yè)集團財務管理體制構(gòu)建

構(gòu)建企業(yè)集團財務管理體制，除應把握基本的原則外，還應根據(jù)企業(yè)集團組織架構(gòu)的類型來定位權(quán)力的收放程度，以便控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，實現(xiàn)有效的財務管理。

4.1財務管理體制構(gòu)建應把握的基本原則

4.1.1以集團組織多層為基礎,實現(xiàn)財務控制系統(tǒng)聯(lián)動放大效應性與企業(yè)集團的組織多層級特點相對應,集團財務活動也有多層性特點,母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司都有自己相對獨立的財務活動,各層級有相對應的財務系統(tǒng)。企業(yè)集團中,母公司居于集團的核心地位,通過自身的財務控制而調(diào)節(jié)和控制子公司的財務經(jīng)濟活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動,使子公司的所有活動都服從集團的總體目標。這種財務控制延續(xù)傳遞作用效應的過程實質(zhì)上已產(chǎn)生了放大效應的作用,起到了資金杠桿作用。

4.1.2體現(xiàn)財務控制系統(tǒng)的分級控制

集團的財務控制系統(tǒng)應體現(xiàn)出分級控制的特點:一是由決策單元組成的控制體系是梯階結(jié)構(gòu)的,它除最高一層外,每一層上均有若干單元平行地運行;二是各級控制均有相應的各級目標,它們組成了一個目標體系;三是信息處理具有由上而下的優(yōu)先順序,上一級控制的信息是下一級的指令,分級控制的每一級都要吸收一定量信息,各級控制在功能上越獨立,吸收信息就越多,控制的效率有就越高。

4.1.3堅持控制與激勵相結(jié)合為了防止代理人即經(jīng)營者發(fā)生“道德風險”和“逆向選擇”,除了采取控制監(jiān)督手段外,另一個有效方法就是激勵。所以財務控制系統(tǒng)的實現(xiàn)方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。企業(yè)集團財務管理的集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)情況,從深層次看也就是財務的激勵機制與約束機制的配套運用情況

4.2財務管理體制構(gòu)建選擇

針對不同企業(yè)集團的組織架構(gòu)，在直線職能式結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中應采用集權(quán)型財務管理體制、控股及參股公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中應采用分權(quán)型的財務管理體制、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中應采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務管理體制。

4.2.1集權(quán)型在直線職能式結(jié)構(gòu)中的應用

在直線職能式組織結(jié)構(gòu)中，子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務和產(chǎn)品等往往同母公司存在橫向一致性，如煤炭企業(yè)控制的以煤炭生產(chǎn)為主的子公司。母公司在人才、技術(shù)、財務、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢，所以，為實現(xiàn)集團主業(yè)的發(fā)展目標，保持母子公司經(jīng)營活動的一致性，應采用集權(quán)型的財務管理體制。母公司把經(jīng)營權(quán)限特別是決策權(quán)集中在集團最高領導層，總部通過職能部門對子公司實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責；子公司是成本中心，只有日常業(yè)務決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)；集團公司實施集中管理，子公司完全接受母公司的領導。因此，無論是在財務戰(zhàn)略、財務預算的制定與實施，資金的籌集與分配，成本的核算與控制，還是在收益的分配上，都由母公司集中管理。在此種體制下，管理層級明確，管理跨度大，母公司擁有絕對控制權(quán)，可以動員集團的各項資源，促使集團整體戰(zhàn)略的貫徹與實施，避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。

4.2.2分權(quán)型在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中的應用

在控股及參股公司結(jié)構(gòu)中，母子公司經(jīng)營的業(yè)務和產(chǎn)品一般存在前后向一體化的特征，產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的原因大多是為滿足穩(wěn)定的上游原材料供應、下游銷售渠道的暢通及交易的經(jīng)濟性。如煤炭企業(yè)控股及參股煤化工企業(yè)，氧化鋁企業(yè)控股及參股鋁釩土礦生產(chǎn)企業(yè)等。母公司在人才、技術(shù)、管理等方面的資源相對匱乏，如果過分強調(diào)集權(quán)管理，難免會陷入外行領導內(nèi)行的誤區(qū)。所以，在此種組織結(jié)構(gòu)下，應采用分權(quán)型的財務管理體制。在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎上，母公司經(jīng)營及財務管理政策通過子公司的董事會去貫徹實施，監(jiān)督和控制比較間接，子公司的自主權(quán)相對較大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些從行業(yè)主管機構(gòu)轉(zhuǎn)變而來或由政府捆綁而來的企業(yè)集團、實行多法人制的集團或是實行多元化戰(zhàn)略的集團往往采用此種控制模式。子公司保持了較大的獨立性和自由度，這對提高子公司的經(jīng)營積極性具有積極意義。

4.2.3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中的應用

在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)集團把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實行集中領導下的分散經(jīng)營，較適合采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務管理體制。在此體制下，母公司擁有財務戰(zhàn)略規(guī)劃，計劃控制、重大投資決策、利潤分配權(quán)，是投資中心。而按產(chǎn)品性質(zhì)和市場特點（地區(qū)）成立的事業(yè)部可以在最高決策層授權(quán)下享有相當大的經(jīng)營自主權(quán)，可以計算事業(yè)部本身的營業(yè)額和費用，并據(jù)此計算利潤，因而是利潤中心；有些事業(yè)部是投資中心；事業(yè)部下的子公司則是成本中心，在本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務的生產(chǎn)經(jīng)營單位。公司總部有專門的統(tǒng)籌部門，負責對各事業(yè)部進行授權(quán)，監(jiān)控各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并制定戰(zhàn)略，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進行統(tǒng)一決策。這種體制適應了組織規(guī)模擴大，信息中心向下偏移的趨勢，但總部控制難度加大，方式更為復雜，而且往往要在增強財務監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權(quán)衡。它是目前國際上大公司普遍采用的主流形式。

綜上所述，分權(quán)型的財務管理體制要通過公司治理機制來實現(xiàn)，所以母公司對子公司管控的難度大一些，特別是在國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)不清晰、所有者缺位的情況下，缺乏來自出資者的強有力約束，也使得管控的難度加大。就集權(quán)型財務管理體制式來講，雖然在一定程度上造成管理成本增加，組織運轉(zhuǎn)效率降低，但是這種高度集權(quán)的控制，至少降低了分權(quán)制下集團成員的各自為政、盲目擴大投資規(guī)模、投資結(jié)構(gòu)欠佳、財務風險無限放大的失控局面。在目前的中國國情下，集權(quán)還是非常需要的。當然，集權(quán)下的分權(quán)是更為完善的控制模式。但是這種控制模式必須與一定的內(nèi)外環(huán)境、競爭對手、社會文化相協(xié)調(diào)，并不適用于每一個企業(yè)。

【主要參考文獻】

[1]湯谷良.企業(yè)財務管理[M].浙江人民出版社，2000.[2]王斌.企業(yè)集團組建與運行中的財務與會計問題研究[M].經(jīng)濟科學出版社，2002.[3]劉志遠.高級財務管理[M].復旦大學出版社，2007.[4]耿云江《企業(yè)集團財務控制體系研究》，東北財經(jīng)大學，2008年版

[5]劉菁《企業(yè)集團財務控制研究》，立信會計出版社

感想及建議

談一下我對財務管理的理解。首先，我覺得財務管理是一個把企業(yè)從經(jīng)驗管理向科學管理過渡的重要工具。它是根據(jù)資金運動規(guī)律，遵照國家法律、政策，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金的籌措、使用和分配，進行預測決策、計劃控制、核算和分析，提高資金運用效果，實現(xiàn)資本保值增值的管理工作。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，公司、企業(yè)之間的競爭也日益加強，市場的不確定因素越來越多，傳統(tǒng)的財務管理摸式正面臨著挑戰(zhàn)，必須對它進行完善、改進、發(fā)展和變革。主要有以下幾方面：

1、從利潤管理發(fā)展到價值管理。它的關(guān)鍵是要建立價值管理體系。

2、從經(jīng)營者財務發(fā)展到出資者財務。它的關(guān)鍵是要建立出資者財務管理制度。

3、從財務分析發(fā)展到業(yè)績管理。傳統(tǒng)的財務分析的主要特點是以財務指標為主要內(nèi)容，以因素分析法和比率法為主要方法，以評價財務結(jié)果好壞為目的。而業(yè)績管理關(guān)注的是未來過程和結(jié)果的改進。

通過這門課的學習，我對企業(yè)集團財務管理體制有了一個全新的認識，相信這會為我以后進入一個優(yōu)秀的企業(yè)打下良好的基礎，有一點建議就是，企業(yè)集團財務管理課程太注重理論知識，對學生實踐能力的培養(yǎng)不是太重視，希望以后能多組織學生親自體會下把理論應用到實際中的活動。

第二篇：企業(yè)集團財務管理

企業(yè)集團財務管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團財務管理體制相適應非常重要，而集團技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準:①偏離企業(yè)集團原額巨大的技資項目。(8分)

3)在集團財務戰(zhàn)略含義中，特別強調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機。(8分)

企業(yè)集團財務管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)

2.在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團財務組織體系是維系企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻更高，但風險也更高。這種高風險一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風險時需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務戰(zhàn)略上的重大失誤最終導致其財務狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

根據(jù)案例情況，請回答:

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點是什么?

(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團財務狀況不良，陷入破產(chǎn)危機的原因 1)任何一個集團的技資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務領域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯:(1)風險較大.(2)容易錯失較好的投資機會。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務領域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①分散經(jīng)營風險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務之間的現(xiàn)金流互補構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體

率、支付方式等財務決策權(quán)都應高度集中于集團總部。(√)7.財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。(√)

8.集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構(gòu)，工作組必須單獨設立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項選擇

A11.當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團中，組建橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(C.謀取規(guī)模優(yōu)勢

D13.在分權(quán)式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點。A.動態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的根本。C.集團整體戰(zhàn)略 B16.投資項目可行性研究報告中的“財務評價”不涉及的內(nèi)容是(B.項目市場預測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白鰪姟睂騬，預算指標會側(cè)重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(BCD B.集團整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務活動等所編制的預算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務經(jīng)管預算B.資本支出預算C.現(xiàn)金流預算D.財務報表預算

25.一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題

26.(本題10分)甲集團公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權(quán)益的有業(yè)務方向的技資;②在原有業(yè)務方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算子公司對母公司的投協(xié)同效應最大化的價值理念以及財務數(shù)據(jù)化的管理文化。其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務組織就權(quán)利、責任等進行資回報，并分析二者的風險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權(quán)力決策機構(gòu)，負責審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務管理分析要以分部報表為依據(jù).((×)

二、單項選擇題

C11.會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團合并

D12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢

B13.分權(quán)式財務管理體制有()的優(yōu)點B.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團應構(gòu)建體系的是(A.社會綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對價方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任;通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有()特征。D.機制性

D19.下列內(nèi)容屬于財務管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關(guān)信息

B20.外部評價標準是指從企業(yè)外部取得的標準，包括()、同行業(yè)領先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標準

三、多項選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責。A.重大財務事項監(jiān)管B.財務管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設D.企業(yè)會計基礎管理

23.從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性

25.一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認為該企業(yè)該怎樣進發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預算監(jiān)控指標中的非財務性關(guān)鍵業(yè)績指標茍(ACE)。25.企業(yè)集團贊體財務管理分析著眼于集團總體的財務健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計算乙企業(yè)每股價值;(2)計算乙企業(yè)價值總額;

(3)計算甲集團公司收購乙企業(yè)預計需支付的價款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預計需要支付價款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機構(gòu)進行的融資則B.以集團戰(zhàn)略為導向C.以合并報表為基礎D.以提升集團整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據(jù)不管集團財務管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預測分析，得到井購重組后目標公司乙公司2011~2015年間的體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆諡?600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風險要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進行估算。控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財務風險。在一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風險與收益、當期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風險、未來的變動等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應該

附:復利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;三個子公司自身的稅后目標利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標利潤:

甲公司稅后目標利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團財務管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的并購投資方式，具有進入目標市場較快等優(yōu)點。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預算考核是對經(jīng)營者業(yè)績的考核與評價。(×)9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領導，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務子公司。

(5)A集團公司管理系統(tǒng)的框架:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談談對這種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導、服務子公司? 28.要點提示:

(3)假設少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補的機制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團公司汽車技術(shù)改造項目，經(jīng)專家、學者的10.企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務業(yè)績指標和非財務反復論證被有關(guān)部門正式批準。這個項目的總投資額預計為4業(yè)績指標兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準備

二、單項選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團領導、財務顧問、研究中心B11.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項目。這些項目在2年內(nèi)均能完成建設并正式技產(chǎn)，到時將A12.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后集團，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財務業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負債6億元，資產(chǎn)保障。D.財務控制與管理

負債率為60%，其中長期負債為2億元。這種負債比率在我國C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達國家如美國、英國等相比，負債比()。C.混合型財務總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務風險。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件，申請前一C18.預算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復雜，費用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟正處于繁榮時期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預算管理的()特征。C.全員

濟環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財務狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進行籌資稱。B.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)

和投資時應考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴重。A20.集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方E·宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整應不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團整體業(yè)績評價 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應21.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風險分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據(jù)對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據(jù)案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財務總監(jiān)制C.決策型財務總監(jiān)市D.混合理財務總監(jiān)制

23.在財務管理實踐中，企業(yè)集團財務理念主要有(BDE)。

(2)對于集團融資這一重大事項，應遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應最大化的價值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團公司采取的是集權(quán)的財務管理體制。在這一體制D.財務數(shù)據(jù) 下，集團重大財務決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要

三、多項選擇題

有;第一，集團總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團總部C.控股公司D.母公司

事“(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。

部的強大網(wǎng)絡。同時，提供基地擴展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置，“集中財力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務目標;第三，有利于發(fā)揮總部財務A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經(jīng)營D.對市場的快速反應能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過擴大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！盨ABMiller(世界上最風險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率?！?/p>

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領先啤酒品牌之列，而這次收購將進一財務決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積B.360度評價C.業(yè)務經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績評價E.法律環(huán)境 請結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對市場并具應變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務管理分析而言，其(2)井購目標確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場基本特征有(ABE)。應變力、靈活性差等而貽誤巾場機會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風險?并購后在生

A.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評估目標企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財務一業(yè)務”一體化分題? 借款依酸性較強;收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務控計分卡(BSC)制力，同時增加集團融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計算題 速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進而提高集團資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟增加值(EVA)B.360度評價D.多棱角業(yè)績評價E.平衡購目標:②對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施

符合并購目標，如在現(xiàn)有領域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風險、資產(chǎn)權(quán)屬風險、債務風險、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產(chǎn)能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎。(14分)注:學生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的造當扣分。在某一點上論述很充分的，適當加分。

企業(yè)集團財務管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點決定的。房地產(chǎn)項目遠維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應符合下列標準:①持和設計、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的作用，需變高度集權(quán):要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團財務管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業(yè)集團財務管理責任體系是企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡權(quán)益風險以及財務收支虛假風險等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預測2011年銷售1.集團母公司應當通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整

且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團整體運作、體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(×)將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復雜、規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強、投資同時，股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進入市場較快等優(yōu)點。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團融資規(guī)劃應與集團總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認為，集團財務組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預算編制模式是被預算管理實務界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機構(gòu)。(×)(3)公司銷售增長而增加的負債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風10.從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險性要求財務上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務決策權(quán)都應高度集中于集團總部。(√)8.企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優(yōu)勢

10.經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團治理框架中，最高權(quán)力機構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔的風險”。(√)

D14.()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責任公D.事業(yè)部財務機構(gòu)

B11.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

購與啤酒業(yè)務有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購完成后，3家啤酒廠將進行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的(A.財務功能

改造，提升現(xiàn)有設備規(guī)格，以達到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對價方式

A13.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購完成后，產(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財務上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財務管理體制有()的優(yōu)點。D.使總部財務集中精

D18.如果集團下屬公司屬于集團總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在達預算目標。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。

策略。C.擴張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預算目標、()、差異分析和未來管理舉措四項內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財務業(yè)績是指以()所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達到25萬千升。收購完成后，松林啤酒將與華潤雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團選擇“做大氣”做強“路徑時，會直接影響預算指=100000X10%=10000(萬元)

標的選擇?！弊龃?導向下，預算指標會側(cè)重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財務狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵

三、多項選擇

21.當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態(tài)性E.高層導向

24.企業(yè)集團預算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預算編制B.預算執(zhí)行D.預算調(diào)整E.預算考核 A.多層級性B.復雜性E.戰(zhàn)略導向性

四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十數(shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點:第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務的不斷擴A.集權(quán)式財務管理體制B.分權(quán)式財務管理體制E.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作23.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有(ABE)等特點 進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業(yè)實施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務，降低負債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000福克斯公司創(chuàng)造了良好的財務條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對B企業(yè)實施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負債為2000萬元。附:復利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對B企業(yè)的股權(quán)價值進行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計6分)B企業(yè)2011-2015年預計整體價值

權(quán)責。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務的;特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務融資，不希望有較高的債務比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務融資，控制債務比率，降低經(jīng)營風險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下表所示:

風險，需要有比較穩(wěn)健的財務狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預測2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第三篇：企業(yè)集團集權(quán)式財務管理探討論文

[摘要] 以我公司實行集權(quán)式財務管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)勢及如何實施提出的幾點措施。

[關(guān)鍵詞] 財務管理 集權(quán)式 措施

一、實行集權(quán)式財務管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團企業(yè)財務管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制,對所屬企業(yè)財務活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。

1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。

2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

3.降低財務費用。企業(yè)集團的財務集中管理使得集團內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下,對銀行的資金需求量相應減少,特別是可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧召M用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負債經(jīng)營的風險。

4.提高公司信貸的信用等級,擴大信用。企業(yè)集團進行財務集中管理后,集團內(nèi)各子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團的名義進行信貸活動,因為企業(yè)集團經(jīng)濟實力、社會影響,以及政府的支持,銀行不用擔心其償還能力,從而擴大了企業(yè)集團的對外信用,集團可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

5.為企業(yè)集團的發(fā)展目標和方向的制定提供信息。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部,使其及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度,或者根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團的利益服務,以實現(xiàn)公司目標利潤的最大化。

二、實施集權(quán)式財務管理應采取的措施

1.將實現(xiàn)集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化作為集團財務管理的總目標。實施集權(quán)式的集團企業(yè)財務管理,首先要明確并統(tǒng)一財務管理的總目標,并將目標貫徹到集團企業(yè)的每一個分公司及分支機構(gòu)。集團企業(yè)的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目標,根據(jù)各所屬企業(yè)的具體情況,采用相應的財務手段,實現(xiàn)集團持續(xù)發(fā)展的利潤最大化。

2.以產(chǎn)權(quán)為紐帶,加強財務管理。集團企業(yè)應明晰各所[文秘站:]屬公司或機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務管理制度。

3.實行集團內(nèi)部會計委派制。集團公司作為所屬公司產(chǎn)權(quán)所有者,可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種:一是由總公司向子公司派駐財務總監(jiān),進入公司董事會,承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責,對重大財務收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度;總公司對被委派的財務總監(jiān)定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經(jīng)理,財務經(jīng)理受集團公司財務總監(jiān)的管理。我公司采取的是派財務主管和會計人員到子公司,財務總監(jiān)不定期的到各子公司,對其財務進行審核監(jiān)督。

4.加強資金的統(tǒng)一管理,充分發(fā)揮結(jié)算中心的作用。集權(quán)式財務管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理,這樣才能充分發(fā)揮集團公司這一組織形式的優(yōu)勢。我公司在經(jīng)營和資金管理上,主要產(chǎn)品全部銷售給集團公司,大綜原材料也由集團公司統(tǒng)一采購,這樣不僅有將客戶撐握在集團公司內(nèi),采購上也降低了采購成本,而且將資金統(tǒng)一起來,通過現(xiàn)代的網(wǎng)上銀行,快捷的調(diào)配資金。起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。

5.融資上,因各子公司有產(chǎn)品都買給集團公司,集團公司統(tǒng)一對外銷售,資金就統(tǒng)一回到集團公司,集團公司實行統(tǒng)借統(tǒng)貸,這不但可擴大企業(yè)的信用等級,還可利用短期充足的資金,進行一系列的理財活動。如我公司在今年在生產(chǎn)不滿負荷生產(chǎn)情況,短期內(nèi)資金過剩,存放在銀行的活期年利率為0.36%,而辦理全額承兌匯票存放著,在需資金時用匯票支付或貼現(xiàn),一方面,不但為銀行做了回報,提高信用等級,還可以降低貸款利率,增加企業(yè)效益;另一方面,將活期存款利息收入轉(zhuǎn)換為半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.嚴格實行計劃管理。集團公司應從公司的長遠利益出發(fā),對所屬公司的情況進行全面、細致、客觀的研究、分析和預

算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標的預算指標體系,將集團的財務總目標層層分解,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤。在實現(xiàn)目標利潤的過程中,對所屬公司的完成情況及時進行監(jiān)控,嚴格激勵與約束機制。只有這樣,才能有效控制集團公司朝著既定的目標前進。

我認為,目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務核算到財務管理的升級階段,集團集權(quán)式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預算、財務等關(guān)鍵應用的管理模式相對成熟,集權(quán)式的集團財務管理優(yōu)勢將會更加突出。

參考文獻:

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第四篇：網(wǎng)絡時代的企業(yè)集團財務管理的管理論文

隨著我國經(jīng)濟體制改革進入一個新的階段，財務理論研究的內(nèi)涵與外延正發(fā)生著質(zhì)的變化：在內(nèi)涵上，由于受網(wǎng)絡經(jīng)濟的沖擊，傳統(tǒng)財務管理的理論與方法發(fā)生了動搖；在外延上，究分化為三個相對獨立的領域，即資本市場財運作、公司內(nèi)部財務運作和國有經(jīng)濟財務運作三個層面。企業(yè)集團財務的變化與發(fā)展最能體現(xiàn)上述財務管理的新趨勢。本文擬結(jié)合網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，就集團財務管理的若干問題談些看法。

一、企業(yè)集團財務管理的特殊性

企業(yè)集團財務管理體制是集團財務制度的基礎或前提，企業(yè)集團財務制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關(guān)關(guān)系。集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權(quán)限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權(quán)限，包括兩方面：一方面是單個成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以母公司的財權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財務管理權(quán)限的劃分。以往在財務管理權(quán)限上，往往在采用集權(quán)形式，還是分權(quán)形式，或采用兩種結(jié)合的形式上產(chǎn)生不同的意見，并成為集團財務管理中的一個難題。網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，這個問題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權(quán)與分權(quán)間的矛盾明顯減少。

傳統(tǒng)的財務管理體制體現(xiàn)在企業(yè)集團上，主要包括集團所有者財務管理和集團內(nèi)部財務管理兩個方面。在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營的迅速發(fā)展，財務管理出現(xiàn)了新的變化，內(nèi)容由兩個方面發(fā)展為三個方面，即集團所有者財務管理、集團內(nèi)部財務管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財務管理。而且在財務管理對象、財務管理手段上面臨新的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的財務管理模式與企業(yè)集團管理模式相適應，主要以產(chǎn)權(quán)為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關(guān)系可圖示如下：

母公司股東

母公司資本金母公司負債

母公司資產(chǎn)

母公司自有資產(chǎn)母公司對子公司投資的資產(chǎn)

子公司的資本金子公司的負債

子公司的資產(chǎn)

關(guān)聯(lián)公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，不屬于企業(yè)集團成員，但在企業(yè)集團的經(jīng)營活動中有時具有十分重要的地位。上述這種集團模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，伴隨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、企業(yè)經(jīng)營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

二、企業(yè)集團財務管理模式的轉(zhuǎn)換

科學、合理地設計、安排企業(yè)集團的財務管理模式，是集團財務管理有效服務企業(yè)資金籌集、營運，以及利潤形成與分配的一項重要工作。傳統(tǒng)的財務管理模式主要有四種類型：

（1）集中管理的模式；

（2）集中與分散相結(jié)合的模式；

（3）財務公司模式；

（4）其他模式，如現(xiàn)金流量管理模式、項目資金定額管理模式和內(nèi)部銀行模式等。

為使集團財務管理模式有效運行，有時需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：

（1）負債定額。形式比較豐富，如商業(yè)信用、預收貨款，以及充分利用定額負債等。不同負債定額形式的運用都有一定條件，如商業(yè)信用需要企業(yè)以良好的形象為前提，預收貨款只有在貨物供不應求的情況下才會發(fā)生等。

（2）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點，主要借助于“零存貨”等先進的管理方法來實現(xiàn)。

（3）比例定額。是一種傳統(tǒng)的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。

（4）彈性定額。即先制定一個基準數(shù)，同時允許企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)量波動情況，在一個控制的范圍內(nèi)對資金定額進行調(diào)整。

（5）剛性定額。即法律、制度有明文規(guī)定的開支標準和限額，如最低工資標準、工會經(jīng)費等。

上述財務管理模式的一個重要特點是如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，集團財務管理采取的各種措施從服務于管理權(quán)限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴張和尋求規(guī)模效益。采用集權(quán)化管理要優(yōu)于分權(quán)管理，在近年的資本經(jīng)營中得到了體現(xiàn)。但企業(yè)環(huán)境與現(xiàn)代管理方式正在發(fā)生迅速轉(zhuǎn)變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為未來企業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢，而扁平化的核心是分權(quán)管理。集團財務管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點課題，事實上，網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展已為這一問題（即集權(quán)與分權(quán)的矛盾，的解決提供了技術(shù)條件和前提。通過網(wǎng)絡手段控制整個企業(yè)集團，從理論上講是可行的，企業(yè)分權(quán)化促進了凈利潤的增加，通過經(jīng)營自主權(quán)的擴大和承擔相應責任的壓力，調(diào)動了業(yè)務單位（子公司等）層面的主動性、積極性，從而帶來業(yè)績的不斷提高；但由于實施分權(quán)化和減少總部實行的控制，公司運用了“橫向聯(lián)系”（如非正式網(wǎng)絡和公司范圍的項目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規(guī)劃”也往往被縱向的戰(zhàn)略業(yè)務單位（子公司或各類作業(yè)小組）規(guī)劃所排擠。公司總部建立的協(xié)調(diào)機構(gòu)和網(wǎng)絡機制也難以發(fā)揮應有的作用，并且拘于不同的利益，業(yè)務單位經(jīng)理與集團公司經(jīng)常發(fā)生矛盾。

網(wǎng)絡時代的集團財務管理新模式，主要包括以下三個方面內(nèi)容：

l、圍繞組織結(jié)構(gòu)變遷，在網(wǎng)絡手段的協(xié)同下，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務管理的“分而不亂”。

首先，必須優(yōu)化財務管理行為。面對企業(yè)內(nèi)公司制或部門管理權(quán)限擴大的現(xiàn)實，集團財務部門必須借助于網(wǎng)絡經(jīng)濟手段加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設，以及內(nèi)部結(jié)算中心（如內(nèi)部銀行、財務公司）的建設來優(yōu)化財務管理行為。如把企業(yè)集團內(nèi)的公司或部門確立為利潤中心，允許在企業(yè)內(nèi)部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務所需的各種最經(jīng)濟的資源（包括人、財、物、服務等），也可以在企業(yè)內(nèi)部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進行發(fā)展。

其次，廣泛應用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡、信息技術(shù)。為適應組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，集團財務管理應加快信息的集成化速度，如在企業(yè)中實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），具體包括財務資源配置系統(tǒng)、供應鏈統(tǒng)籌管理和全面流程管理等內(nèi)容。通過將企業(yè)流程再造及供應鏈統(tǒng)籌管理納人企業(yè)財務資源規(guī)劃系統(tǒng)，能使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

再次，促進企業(yè)經(jīng)營的虛擬化。網(wǎng)絡業(yè)務組織是與傳統(tǒng)的企業(yè)與市場不同的組織，基于交易費用經(jīng)濟學，網(wǎng)絡業(yè)務組織是將企業(yè)與市場的各種特征有機融合而形成的一種中間性組織，網(wǎng)絡業(yè)務組織是將內(nèi)部的交易外部化。網(wǎng)絡業(yè)務經(jīng)營組織能夠?qū)崿F(xiàn)比單個企業(yè)更高的效益，具體表現(xiàn)是：

（1）網(wǎng)絡式業(yè)務經(jīng)營具有高效率，性。參加網(wǎng)絡業(yè)務組織的企業(yè)，能夠產(chǎn)生比各自業(yè)務更高的效率，業(yè)務的高效率性聯(lián)結(jié)著成本的削減，依據(jù)此削減實現(xiàn)收益性的提高；

（2）圍繞網(wǎng)絡業(yè)務組織開展的企業(yè)間交易，能夠?qū)崿F(xiàn)比通常市場交易更少的交易費用，這也意味著收益性的提高。

2、加強企業(yè)集團文化建設。

網(wǎng)絡時代的企業(yè)集團財務管理尤其應當重視企業(yè)文化的建設。如在網(wǎng)絡經(jīng)營中，加強激勵機制的建設，真正做到尊重人、關(guān)心人、理解人、愛護人，充分調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性和主動精神，能顯著增強企業(yè)的凝聚力和向心力。在當前網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，網(wǎng)絡業(yè)務組織之間的會計信息不規(guī)范，短期內(nèi)無法真正實現(xiàn)財會制度統(tǒng)一化，部分聯(lián)盟企業(yè)發(fā)生“道德風險”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計算的辦法等，侵占其他聯(lián)盟企業(yè)的利益；再如，不同的加盟企業(yè)因性質(zhì)不同，有的除從網(wǎng)絡經(jīng)營中獲利外，還能從外部市場中獲利，而有的企業(yè)只能從網(wǎng)絡經(jīng)營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉(zhuǎn)移價格體系將成為網(wǎng)絡經(jīng)濟下集團財務收益分配的新課題。從現(xiàn)階段看，本著協(xié)調(diào)矛盾，通過加強企業(yè)文化建設有時能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個方面促進集團財務的監(jiān)督與管理：“硬”的方面是集團財務運用內(nèi)部價格、內(nèi)部審計、內(nèi)部企業(yè)破產(chǎn)、兼并等各種“硬”手段進行有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，以有效地調(diào)控整個企業(yè)，保證企業(yè)內(nèi)“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業(yè)文化（C1S），以企業(yè)文化規(guī)范來引導全體員工的行為（包括網(wǎng)絡加盟企業(yè)）；同時運用戰(zhàn)略計劃等手段引導各內(nèi)部公司（包括網(wǎng)絡企業(yè)）向符合企業(yè)整體利益的方向發(fā)展。

3、培育和提高企業(yè)集團的核心能力。

核心能力對于競爭優(yōu)勢很重要，為了取勝于對手，每個公司需要建立一個在市場環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，如果沒有滿足市場需要的某種優(yōu)勢，公司不可能期望超越競爭對手。集團文化建設可以看作一種對策，但追求分權(quán)化的企業(yè)集團沒有必要放松對下屬公司核心能力的管理和控制，首席財務官必須謹慎分析構(gòu)成核心能力，采取切實有效的方法，通過核心能力來聯(lián)結(jié)總部與分權(quán)化公司之間的聯(lián)系。管理和建立跨業(yè)務單位組合的“核心能力”是一個不同的過程，需要總部扮演一個不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業(yè)務單位的工作，加速核心能力的開發(fā)并確保這些利益被擴展到公司內(nèi)部的其他業(yè)務單位。

三、企業(yè)集團財務管理的重要工具：電子預算和電子預警

電子預算（E一budgeting）是由人工智慧結(jié)合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的一種網(wǎng)絡式預算編制方法，將企業(yè)各方面局部的信息整合成具有完整框架的預算體系，從而使預算的編制更正確、更富效率。電子預算代表著企業(yè)競爭戰(zhàn)略進入一個革命性的時代，在企業(yè)集團財務管理工作中的應用，具有效率性、合理性、戰(zhàn)略性等基本特征。電子預算是傳統(tǒng)財務預算的發(fā)展，能使規(guī)劃和計劃落到實處，預算的過程是不斷協(xié)調(diào)完善的過程，是一種有效的控制手段。如它作為市場經(jīng)濟條件下的計劃管理方式，由企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)商確定并依照執(zhí)行，能有效地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾；是企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效落實的保證。傳統(tǒng)的預算手段，容易出現(xiàn)編制過程的隨意性，預算目標的偏差過大，規(guī)劃與計劃脫節(jié)現(xiàn)象嚴重等情況，電子預算既能避免這些問題，還能大大提高工作效率。

電子預算是基于傳統(tǒng)預算編制方法的不足而產(chǎn)生的：首先，從預算編制的流程來看，傳統(tǒng)的財務預算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個參與預算編制的工作人員都必須具備一定的財務知識，否則將會使預算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設性意見的預算方案。其次，從集團財務部門的角度來看，當有關(guān)部門將預算編制出來之后，集團財務部門必須對這些預算工作底稿加以匯總、整理。由于各部門在預算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預算工作存在的滯后性，致使集團財務部門既要擔負繁重的調(diào)整業(yè)務，還要不斷催促有關(guān)部門提交預算報表。當某一數(shù)字需要調(diào)整時，其整個預算工作又將重新再算，這大大降低了整個預算編制的效率。傳統(tǒng)預算最大的缺點在于，預算編制者在預算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時運用，無法對企業(yè)現(xiàn)有資金進行整合，相互之間是孤立的，難以融合應用。沒有歷史資料的交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設性和發(fā)展性，使預算失去原有的實質(zhì)內(nèi)涵。

電子預算從便于企業(yè)其他職能部門和廣大員工積極參與的角度出發(fā)，設置了一系列轉(zhuǎn)換程序，即應用相同的標準，編制具有共同語言的預算，使不具有財務知識的人也能參與到預算的編制之中來。同時，電子預算系統(tǒng)依據(jù)不同編制者的需要，設置了不同的預算形態(tài)，使各個部門的預算編制既輕松又富有彈性。如財務部門可以直接從系統(tǒng)中刪減支出，并能立即獲知影響情況，而不需要再透過跨部門的溝通找到該部門的主管，等評估回應后方知結(jié)果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時，電子預算不需要再從各個不同的預計表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲存資料，將預測基礎統(tǒng)一等，這些繁瑣的工作都不需要再做。首席財務官只需要考慮企業(yè)投人與產(chǎn)出、現(xiàn)金流人與流出等盈利情況能否與預算保持一致等的競爭戰(zhàn)略問題。電子預算系統(tǒng)作為一種在線管理工具，不再受地點、場所的影響，可以隨時上線運作，并使預算始終保持在最新的狀態(tài)。電子預算的最大價值是將預算轉(zhuǎn)化為管理具，徹底改變了企業(yè)集團財務工作中的傳統(tǒng)觀念，使他們朝著戰(zhàn)略性的競爭財務方向發(fā)展。

與電子預算的發(fā)展相適應，電子預警也是企業(yè)集團財務管理應當著力研究的一個重大問題。財務預警的目的是為了發(fā)現(xiàn)重大問題，集團財務的預警系統(tǒng)是指集團財務管理機構(gòu)通過專門的方法監(jiān)測、分析集團財務經(jīng)濟活動和理財環(huán)境，預先警示集團現(xiàn)在及將來可能存在的重大財務問題，是整個集團經(jīng)濟預警系統(tǒng)的核心。財務預警活動由母公司財務管理部門組織，視其必要可在子公司及其成員單位設置“監(jiān)測站”，具體承擔實地觀察和收集信息的任務。財務預警的方法多種多樣，如財務失敗預測模型、風險預測模式等。

第五篇：論述題-企業(yè)集團財務管理

1.企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。

基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶（2）多級法人（3）多層控制權(quán)

2.相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團。

主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。（2）降低成本。（3）共享品牌。

3.在企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢2．產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、服務或營銷網(wǎng)絡等方面資源優(yōu)勢3．管理能力與管理優(yōu)勢。

需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不單一，而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。

4.企業(yè)集團財務管理有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標導向（2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展（3）財務管理理念的戰(zhàn)略化（4）總部管理模式的集中化傾向（5）集團財務的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系

5.現(xiàn)代財務理論價值增值的原因有：（1）價值是對公司未來的定價（2）價值是對公司未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流能力的定價。（3）價值是風險的函數(shù)，需通過折現(xiàn)率的折現(xiàn)來估計。（4）價值增值要求經(jīng)營活動可持續(xù)。

6.企業(yè)集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。（2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。（3）財務控制和管理功能。（4）人力資源管理功能。

7.企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務組織就權(quán)利、責任等進行劃分的一種制度安排。（1）集權(quán)式財務管理體制。（2）分權(quán)式財務管理體制。（3）混合式財務管理體制。實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略等一系列因素，子公司（或事業(yè)部）的財務管理權(quán)力都應被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

8.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。（1）集團財務理念與財務文化（2）集團總部財務戰(zhàn)略（3）子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略。

9.集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有兩個方面：

（1）內(nèi)因：主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務能力等內(nèi)容。

（2）外因：主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。

10.集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：

（1）激進型融資~：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。具有低成本、高收益、高風險的特點。

（2）保守型融資~：具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。

（3）中庸型融資~：是種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，也許是可行的戰(zhàn)略選擇。

11.并購是兼并和收購的合稱。是一個非常復雜的交易過程，主要包括：

（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；

（2）對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；

（3）評估目標企業(yè)的價值；

（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

12.審慎性調(diào)查是對目標公司的財務、稅務、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調(diào)查分析。作用有：（1）提供可靠信息。（2）價值分析。（3）風險規(guī)避。

13.財務風險核心問題：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風險。風險越大,資產(chǎn)價值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風險。主要涉及賬實不符問題。（3）債務風險。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風險。（5）財務收支虛假風險。通過審慎性調(diào)查可一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。

14.并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公司之間的交易形式。并購支付方式主要包括（1）現(xiàn)金支付方式（2）股票對價方式?（3）杠桿收購方式（4）賣方融資方式。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可獨用，也可組合使用。選擇時，須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務風險的影響。

15.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。

企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資

需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。

16.融資渠道是企業(yè)融入資本的通道。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式。企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構(gòu)進行的融資則稱為間接融資。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。

17.集團融資決策權(quán)限的界定都應遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。（2）重點決策。（3）授權(quán)管理。

18.企業(yè)集團財務風險控制的重點包括：（1）資產(chǎn)負債率控制：包括企業(yè)集團整體比率控制和母子公司層面的比率控制。（2）擔?？刂疲航⒁钥偛繛闄?quán)力主體的擔保審批制度、明確界定擔保對象和建立反擔保制度。（3）財務公司風險管理：應加強對財務公司的風險管理，要注意財務公司風險種類及其風險管理對策。

19.預算管理是指企業(yè)在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。基本特征：（1）戰(zhàn)略性（2）機制性（3）全程性（4）全員性。

20.企業(yè)集團預算由三方面構(gòu)成：（1）集團總部職能預算（2）集團下屬成員單位預算（3）集團總預算。

21.企業(yè)集團預算管理要點主要有：（1）戰(zhàn)略與預算控制重點（2）治理與預算組織（3）預算編制程序及時間節(jié)點（4）預算模型與預算參數(shù)（5）預算調(diào)整（6）預算監(jiān)控（7）預算考核與預算報告（8）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題。

22.（一）企業(yè)集團整體分析基本特征有：（1）以集團戰(zhàn)略為導向。（2）以合并報表為基礎。

（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。

（二）．集團分部財務管理分析基本特征有：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財務—業(yè)務”一體化分析。

以上兩者缺一不可。

23.利用財務報表進行財務管理分析時應注意的問題：

（1）計價屬性問題（2）報表數(shù)據(jù)的真實性、可比性問題。一般要求財務報表是經(jīng)過外部審計師審計后的。

24.導致公司價值增加的核心變量有三個，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時間上的可持續(xù)性。

25.企業(yè)集團業(yè)績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體（被評價企業(yè)及其負責人等）的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核，旨在通過評價達到改善管理、增強激勵的目的。具有以下特點：

（1）多層級性（2）戰(zhàn)略導向性（3）復雜性

26企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系包括：一是財務業(yè)績指標；二是非財務業(yè)績指標。

（1）財務業(yè)績指標體系，包括四個方面，即：償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力。（2）非財務業(yè)績指標體系：包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。

業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結(jié)合。實踐中，財務業(yè)績指標評價體系側(cè)重用于集團股東對集團整體、子公司及其管理層的評價，非財務業(yè)績指標體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績評價。

27.盈利能力是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得收益的能力。在評價時，需注意以下問題：

（1）公司正常經(jīng)營、資產(chǎn)有效利用所反映的“真實”收益能力。（2）是一個綜合、動態(tài)概念，它要反映公司收益潛質(zhì)、趨勢，從而包含著對盈利時間、風險等因素的分析。（3）剔除非正常經(jīng)營損益。（4）盈利能力高低最終必須與價值創(chuàng)造掛鉤。

28.企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有：

（1）交易成本理論：較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（2）資產(chǎn)組合與風險分散理論： 有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。

（3）其他理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。

29.企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。可分為三個級次：（1）集團整體戰(zhàn)略：其核心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。

30.簡述企業(yè)集團的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。

（1）企業(yè)集團的基本結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U 型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

（2）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

其一，混合組織結(jié)構(gòu)：即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。

其二，N 型組織(網(wǎng)絡型組織)：是一種新型的企業(yè)組織模式。特點是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。

31.企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型可分為三種：

（1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購投資戰(zhàn)略）：，是一種典型的投資拉動式增長策略。（2）收縮型投資戰(zhàn)略：是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略：大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。

案例分析題：吉利收購沃爾沃的事件 啟示：

1）企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程。（參考11題）

2）什么是審慎性調(diào)查？其作用是什么？（答案參考12題）

3）吉利集團的案例，對你有什么啟示？

答：（1）基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標進行并購目標規(guī)劃。

（2）并購目標公司應以增強企業(yè)集團（主并公司）的核心競爭為前提。

（3）企業(yè)并購可能會存在各種風險，一定要特別注意。而收購后為企業(yè)做大做強，要

整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力。提高市場占有率，增強競爭能力，為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎。