第一篇：談我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究論文

置身于改革開放的浪潮中,科學技術的突飛猛進,使得我國企業(yè)之間的競爭日趨激烈。這就要求企業(yè)不能只注重內部發(fā)展,而應該放眼世界,從戰(zhàn)略的高度出發(fā),贏得生存和發(fā)展的空間。從戰(zhàn)略成本管理切入,培養(yǎng)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,增強企業(yè)競爭力,從而適應復雜多變的競爭環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理就是“將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關聯企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析和服務”包括兩方面的內涵:一是從成本管理出發(fā),選擇適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,二是以戰(zhàn)略管理的思想為基礎,思考如何控制好企業(yè)的成本實施。戰(zhàn)略成本管理具有多角度、全方位等特點,與傳統的成本管理方式比較,具有開放性、全面性和長期性等優(yōu)點。

一、目前我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中存在的問題

(一)思想上不重視,對企業(yè)應用戰(zhàn)略成本管理的重要意義認識不足

目前我國很多企業(yè)雖然能夠引進和開展戰(zhàn)略成本管理,但其觀念還是停留在原有的傳統觀念里。就目前的狀況看,一部分企業(yè)主管對此項工作不夠重視,忽視了產品的開發(fā)和售后服務等成本管理方面的工作,而是將主要精力放在開拓市場和追求短期業(yè)績上;還有一些企業(yè)主管雖然重視戰(zhàn)略成本管理工作,但其只是單純的關注企業(yè)生產階段的成本,對聯系上下之間的客戶認識不足,目光只是停留在單純的節(jié)約成本上,這種片面地依靠節(jié)約內部成本而確保運作環(huán)節(jié)的有效進行,不利于企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢,不利于企業(yè)長遠的發(fā)展。

(二)各部門配合不到位,員工素質有待提高

雖然我國很多企業(yè)具備實施戰(zhàn)略成本管理的條件,但這些企業(yè)在加強部門合作和提高員工素質方面比較欠缺。在我國很多企業(yè)中,只有一些專門從事成本管理的工作人員和對應的財務主管人員可以參與企業(yè)的成本管理工作,而其他部門的員工則很少過問此項問題;除此之外,信息工具的使用也很有限,成本管理的手段仍以簡單的信息處理或手工操作為主。最突出的問題就是企業(yè)員工的素質普遍較低,主要表現在:第一,對企業(yè)產品的質量和品牌意識淡薄,不能樹立品牌意識;第二,存在一定數目的員工惰性太強,懶于學習新的技術知識和先進的管理方法。由此可見,企業(yè)各部門之間的相互配合協調工作需要進一步加強,信息工具的使用和傳遞的準確性也需要提升,而提高員工素質則是最重要的一點。由于存在這些問題,阻礙了企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理工作,這對在我國企業(yè)內部廣泛推行戰(zhàn)略成本管理工作帶來一定的難度。

二、應對措施

(一)轉變思想,為戰(zhàn)略成本管理工作做好準備

首先要從思想上重視戰(zhàn)略成本管理工作,對企業(yè)的主要領導進行培訓,讓他們多接觸新的觀念,從而理解并重視這項工作,真正認識到戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性和必要性,并積極付諸于實踐。其次,由于戰(zhàn)略成本管理是一種注重全局和發(fā)展的新型管理模式,因此我們的成本管理工作想要獲得成功,必須做好準備,做到未雨綢繆。一方面,必須更新成本觀念,樹立新的成本意識。這就要求管理者和職員都要有較強的成本觀念,為戰(zhàn)略成本管理工作的實施做出貢獻。另一方面,對企業(yè)的結構和組織系統進行調整和完善,這為我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供了有力的保證。總之,從企業(yè)的領導到基層員工都要轉變思想,從根本上重視戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)也要探索適當的途徑和方法,使戰(zhàn)略成本管理廣泛應用于實踐當中。

(二)協調各部門工作,提升員工素質

首先針對部門之間配合不到位的問題,企業(yè)領導可以采取適當的激勵措施來組織和設計,組建充滿活力的團隊,使得相關部門的人員緊密聯系起來,最終使戰(zhàn)略成本管理得以有序、協調地展開。而對于企業(yè)的職員來說,必須以建立團隊的方式進行合作,其中的成員必須有統一的目標,需要有對目標的認同感和緊迫感,并能夠為領導提供恰當的建議。只有企業(yè)領導和員工團結一致,積極參與,才能使得戰(zhàn)略成本管理工作順利開展起來。其次,提高員工的綜合素質有利于企成本管理工作的實施,這就要求企業(yè)領導重視這方面的工作。企業(yè)有關部門可以開展宣傳活動,樹立員工的品牌意識,培養(yǎng)員工正確的世界觀和人生觀;我國政府相關部門和企業(yè)積極開展技術技能培訓,為員工講解新的技術知識和先進的管理方法,努力提高員工的科學文化水平。

三、結束語

綜上所述,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是“提高企業(yè)綜合管理水平的最有效的管理方式”。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有利優(yōu)化內部資源的配置,解決當前存在的資源配置問題;有利于企業(yè)抓住發(fā)展機遇,積極主動地迎接挑戰(zhàn);還有利于各部門協調一致增強交流與合作。我國企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理,可以使企業(yè)自覺接受上級部門的監(jiān)督和指導,使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與國家的發(fā)展戰(zhàn)略相一致,符合可持續(xù)發(fā)展的目標,對構建和諧社會、完善社會主義市場經濟體制具有積極的意義。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與傳統成本管理論文

1.戰(zhàn)略成本管理概念與實現工具

1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業(yè)內部生產成本的核算更加科學。

1.2戰(zhàn)略成本管理的實現工具。

1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因決定企業(yè)的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發(fā)生變動，構成企業(yè)的生產經營的約束成本。企業(yè)經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業(yè)基本經濟結構相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。

1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價值并提高企業(yè)績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優(yōu)勢也是價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應用。

1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術創(chuàng)新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。

2.戰(zhàn)略成本管理與傳統成本管理比較

2.1傳統成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環(huán)節(jié)成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。

2.2傳統成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實現大規(guī)模的成本節(jié)約。

2.3傳統成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結合，提升企業(yè)的核心競爭力。

3.戰(zhàn)略成本管理在應用中的問題

3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實行。

3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰(zhàn)略成本管理的片面性。

3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業(yè)財務部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。

4.戰(zhàn)略成本管理存在問題的應對措施

4.1加快成本管理觀念轉變。企業(yè)應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價值最大化轉變。

4.2全面推進戰(zhàn)略成本管理有效實行。企業(yè)各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本進行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進戰(zhàn)略成本管理的有效實行。

4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結合，提供真正有用的信息。

參考文獻：

[1]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[J].會計研究,2001(02)

[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰(zhàn)——現代企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理[J].北京工商大學學報,2002(02)

第三篇：論資本成本與企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

論資本成本與企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

摘要：資本結構理論是當代財務理論的主要研究成果之一，企業(yè)的資本結構受內外部多種因素影響，資本結構不合理可能表現為負債過高或過低，也可能表現為股權結構不合理，這些都將影響企業(yè)的盈利能力和成長性。企業(yè)應運用戰(zhàn)略管理與資本成本相結合，對企業(yè)進行財務決策。

關鍵詞：資本成本；企業(yè)戰(zhàn)略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）07-0095

一、企業(yè)最優(yōu)資本結構

資本結構是企業(yè)的籌資活動形成的，籌資的方式分為舉借債務、發(fā)行股票等方式，舉債又分為發(fā)行債券、取得銀行長期借款或短期借款等方式，發(fā)行股票可以發(fā)行優(yōu)先股，也可以發(fā)行普通股或其他股票。

資本結構對企業(yè)的影響主要體現在：一方面不同的資本來源其成本不同，形成的資本結構影響企業(yè)的盈利能力；另一方面不同的籌資手段其風險是不同的，因此不同資本結構的風險也不相同，影響企業(yè)的持續(xù)經營能力。最優(yōu)資本結構是使企業(yè)在一定時期內經營風險最低、加權平均資本成本最低從而使企業(yè)價值實現最大化的資本結構。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略

戰(zhàn)略型財務管理是以戰(zhàn)略思維和視角來看待和處理企業(yè)的財務管理工作，將企業(yè)的財務管理上升到集團戰(zhàn)略發(fā)展的高度，依據企業(yè)所處的內外部環(huán)境，在充分吸收企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和方向的基礎上，制定企業(yè)的戰(zhàn)略財務目標，并綜合運用各種財務手段調集企業(yè)資源以完成這一戰(zhàn)略財務目標的實現。隨著企業(yè)進入信息化時代，急劇膨脹的財務信息和快速多變的市場環(huán)境使得企業(yè)在應用傳統的財務管理方法治理企業(yè)財務活動時顯得力不從心。無法站在企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度去規(guī)劃和處理企業(yè)的理財活動，難以適應新形勢下的企業(yè)財務管理需求。戰(zhàn)略型財務管理的出現，填補了企業(yè)戰(zhàn)略管理與財務管理之間的空缺，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業(yè)在復雜多變的市場競爭中作出最有利于自身的財務抉擇。

三、資本戰(zhàn)略型財務管理的實施內容

（一）全面預算管理

全面預算管理，是通過預算控制手段全面對企業(yè)生產運營支出、成本費用管理等進行分析和預測，優(yōu)化資源配置，服務企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的一種管理活動。全面預算管理，即是戰(zhàn)略管理與財務管理融合下的優(yōu)秀管理實踐，通過預算控制等財務手段，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度和視野去分配和調度企業(yè)財務資源，服從企業(yè)生產經營大局，最終實現企業(yè)長期健康經營的發(fā)展目標。

（二）戰(zhàn)略財務風險管理

如今的企業(yè)生態(tài)環(huán)境里充滿了諸如競爭對手、客戶需求、技術、管理、成本、政策等未知的變量，企業(yè)的生產經營活動面臨極大的風險。

提高經營風險意識，有效規(guī)避風險。在實際的經營中，風險總是不可避免的，尤其是在負債經營的時候。財務風險與負債相關，當負債增加超出合理限度后財務風險更是會大大增加，負債還會進一步降低再融資能力。企業(yè)在做出重大項目的投資決策、進行并購活動時，需要投入大量資金，往往要借助于巨額借款，此時應特別注意保持財務彈性，合理估算經營現金流量，預計自己的還本付息能力。如果現金流入存在重大不確定性或是在正常經營情況下現金不足以及時還本付息，企業(yè)就應當考慮放棄項目，以免承受過高的財務風險。如果企業(yè)債務償還已出現困難，應積極通過處置資產等手段降低資本結構中的負債比例，或是通過債務重新安排，延長負債的償還期，改善負債的結構，以應對難關，這也是風險承擔的一種手段。

（三）戰(zhàn)略融投資管理

融資與投資是企業(yè)重要的理財活動，也是資本追逐利潤與實現自我擴張的必然要求。

1.合理使用負債

負債一方面可解決資金短缺問題，另一方面可以產生減稅效應。但債務并不是越多越好，它也有規(guī)模是否適度、結構是否合理的問題。企業(yè)應保持合理的債務規(guī)模，保持債務結構合理，即不僅債務總額不能超過一定數量而且短期債務與長期債務的比例要適當。具體說來，一是應綜合考慮公司按期償債的要求，使長短期債務與企業(yè)的資金流入相適應；二是要考慮債務成本，因為通常長期負債的利息要高于短期負債，在滿足企業(yè)所需、保持資產流動性的條件下可適當使用流動負債；三是要滿足公司資金使用要求，不同種類和來源的負債往往使用的限制也不同，企業(yè)使用負債的時候要選擇最適合本企業(yè)情況的債務品種。

2.靈活運用各種融資手段

舉借債務、發(fā)行股票、利用自身積累，這是企業(yè)融資的基本手段，它們會形成不同的資本結構。舉借債務可以向銀行借款，也可以發(fā)行債券；發(fā)行股票可以發(fā)行普通股，也可以發(fā)行優(yōu)先股；此外，企業(yè)還可以發(fā)行可轉換債券。利用債務融資可以迅速獲得資金，可以獲得利息的好處，可以產生債務代理收益，也會帶來債務代理成本。發(fā)行股票融資不會增加企業(yè)的財務風險，能夠為進一步舉借債務提供條件，但一般資金成本較高。利用自身積累可以在不分散股權、不增加風險的情況下積累資金，但融資速度較慢，直接取決于企業(yè)的獲利能力和現金流。在市場提供多種融資方式的情況下，企業(yè)必須考慮宏觀環(huán)境因素以及自身的發(fā)展狀況，選擇適合的融資方式。

企業(yè)可以結合確定最優(yōu)資本結構的方法，經過測算和計算后，選擇能夠形成最優(yōu)資本結構的一種融資方式或若干種方式的組合。

（四）戰(zhàn)略營運資金管理

流動資金是企業(yè)維持運營、抵御風險的重要保障。但是，流動性資金過多將降低企業(yè)的資金使用效益，無法發(fā)揮出資本的自我增值效應。

降低資金占用、加速資金周轉。在企業(yè)經營過程中，處處涉及到營運資金管理問題。它絕不是一項僅與財務部門相關的工作，而是涉及到“采購、倉儲、物流、產品策劃、銷售工作”等諸方面。如果我們把營運資金管理換成用工作時間來衡量。就會更容易理解。如，材料購進的時間、材料在車間停留的時間、加工時間、成品在倉庫停留的時間、設備發(fā)生故障時間、技術圖紙修改的時間、轉產占用的時間、一個品種不連續(xù)生產間隔的時間、整機在運輸途中的時間、收款時間等，這些因素都和營運資金的占用與周轉有著密切的聯系?？梢?，“降低資金占用、加速資金周轉”由許多工作環(huán)節(jié)構成，與許多人的工作都有著密切聯系。

四、結論

財務管理是現代企業(yè)管理的核心內容。企業(yè)應當對自身發(fā)展環(huán)境進行科學分析，確定自己的最優(yōu)資本結構。增強對戰(zhàn)略型財務管理的認識，健全組織機構，完善財務管理機制，努力推動資本戰(zhàn)略型財務管理戰(zhàn)略在企業(yè)的管理實踐。

參考文獻：

[1]鄭軍.新興的戰(zhàn)略型財務管理[J].中國外匯，2013（08）.[2]朱千偉.企業(yè)財務管理戰(zhàn)略研究[J].中國外資，2013（15）

第四篇：我國中小企業(yè)成本管理案例研究

我國中小企業(yè)成本管理案例研究

成本管理既是一種企業(yè)管理的思想方法，又是一種管理技術。在市場競爭條件下，成本管理已成為當今企業(yè)一個突出而又迫切的問題。企業(yè)為了提高市場競爭能力，就必須更加關注成本管理，采取各種措施降低成本，成本管理方法必須更加科學合理。我國大部分中小企業(yè)氏期以來形成的傳統成本核算與管理方法存在諸多缺陷，難以滿足新形勢下企業(yè)競爭的要求．急需加以改革和創(chuàng)新。

本文首先介紹我國中小企業(yè)成本管理的狀況以及我國中小企業(yè)成本核算和管理方面存在的帶傾向性的問題，提出了成本管理的研究意義。并用歷史觀客觀研究西方成本管理的歷史發(fā)展，介紹了成本管理的發(fā)展進程以及當前國內外成本管理的研究現狀。接著詳細介紹現代成本管理理論與方法，重點論述了現代成本管理的新觀念和國內外目前常用的現代成本管理理論與方法。最后是建立基于價值鏈全過程的成本核算與管理模式以及基于價值鏈全過程的成本核算與管理模式案例研究，論述以戰(zhàn)略成本管理為思想、以企業(yè)價值鏈為核心、以成本控制差異化為手段，結合我國中小企業(yè)自身獨有的特點，建立基于企業(yè)價值鏈全過程的成本核算與管理體系，并以強盛涂料公司為例，對該公司成本管理狀況進行分析研究，結合其自身實際，建立其仝過程的成本核算與管理體系。這一設計過程包括強盛涂料公司的產品設汁成本控制、作業(yè)成本控制、質量成本控制和成本管理內部控制等四個環(huán)節(jié)，并對該公司的成本核算與管理模式提出了改進建議。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

【摘要】在企業(yè)環(huán)境日益復雜多變的今天，如何從戰(zhàn)略上管理企業(yè)已經成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn)略管理時代的來臨，并認為企業(yè)戰(zhàn)略管理實質上是指對企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎上，對戰(zhàn)略與文化的關系以及戰(zhàn)略與組織結構的關系進行了分析，然后從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰(zhàn)略、文化、結構為頂點的戰(zhàn)略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實踐意義。

【關鍵詞】戰(zhàn)略管理 模型 戰(zhàn)略 文化 結構

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文獻綜述】

1、目的和現實意義

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據外部環(huán)境和內部條件設定戰(zhàn)略目標為保證目標實現進行謀劃并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態(tài)管理過程，在西方，戰(zhàn)略管理是續(xù)生產管理、經營管理之后的企業(yè)管理高級階段，其產生的背景是20世紀70年代，西方企業(yè)運營環(huán)境的不確定性增強，企業(yè)要求在動蕩多變的環(huán)境中求得可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須對環(huán)境的適應性，這一客觀要求使戰(zhàn)略管理應運而生。與生產管理與經營管理不同，戰(zhàn)略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調了企業(yè)中研發(fā)、生產、財務、人力資源等管理職能的協調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業(yè)整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優(yōu)的管理效果。

中國企業(yè)走進了與西方企業(yè)管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別?？梢哉f戰(zhàn)略管理在中國企業(yè)的引進和實踐，對于提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國多數企業(yè)管理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰(zhàn)略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區(qū)，如：

（1）重規(guī)劃，輕實施；戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾；

（2）重局部，輕整體，戰(zhàn)略管理整合性差；

（3）兩頭重，中間輕，競爭戰(zhàn)略陷于中庸狀態(tài)；

（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；

（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結構與戰(zhàn)略不匹配；

（6）以不應萬變，動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略意識不足。

企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰(zhàn)略管理的效果，甚至使戰(zhàn)略管理流于形式。中國已加入世貿組織，按照相關承諾，中國與貿易伙伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內企業(yè)的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業(yè)推向一個更大的競爭舞臺，直接面對國際競爭對手。

在此前提下作者以分析探討的精神構建企業(yè)戰(zhàn)略模型：戰(zhàn)略-文化-結構，以求從全局來系統地考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題，把企業(yè)戰(zhàn)略管理推上一個更高的高度。

2、國內外研究現狀

1975年，安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》出版，標志著現代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的分析，對企業(yè)全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導”。他認為，戰(zhàn)略管理與以往經營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現的過程。

其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業(yè)如何適應環(huán)境，認為在企業(yè)管理中要根據企業(yè)所處的內外條件隨機應變，組織應在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。

邁克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰(zhàn)略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業(yè)演進的說明和各種基本產業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響?！陡偁帒?zhàn)略》與后來的《競爭優(yōu)勢》(1985年)以及《國家競爭優(yōu)勢》成為著名的“波特三部曲”，中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。

總的來說，對戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰(zhàn)略管理，一種稱之為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理即企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰(zhàn)略管理則認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理。也就是說，狹義的為企業(yè)戰(zhàn)略的管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)所進行的戰(zhàn)略性管理，目前，狹義的戰(zhàn)略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上是戰(zhàn)略管理，然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地去制定這樣的一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應該把戰(zhàn)略管理僅僅看成是一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質上應視為一種管理思路；從戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強調的是一種戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運用。

3、本文結構和主要內容

本文分為五個部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業(yè)管理主題的演變，并由此引出戰(zhàn)略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質進行討論；第三部分對企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系進行分析；第四部分講述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰(zhàn)略—文化—結構三者之間的關系，并由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實意義。文章由廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理之分論及戰(zhàn)略與文化、戰(zhàn)略與結構之間的關系，主張從整體上系統地把握“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的一種延伸。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益多邊的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰(zhàn)，對于任何一個企業(yè)來說，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進行充分的論證和在企業(yè)內部取得統一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內在聯系，為解決企業(yè)生存和發(fā)展過程中的問題提供了可行的依據。并強調戰(zhàn)略意識或者說戰(zhàn)略性思維的運用，系統的把握戰(zhàn)略、文化和結構的區(qū)別和聯系，為企業(yè)的現實問題提供最優(yōu)解、根本解。

【正文】

一、企業(yè)管理主題的演變

自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發(fā)展和經濟全球化的進展，圍繞企業(yè)管理工作的中心，企業(yè)管理經歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變?yōu)?0世紀50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。

在以生產管理為主題的時代，由于產品市場供不應求，企業(yè)實行的是內部控制式管理方式，把主要精力放在提高內部生產效率上。這時，雖然也出現過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當時企業(yè)管理者并不認為是對企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個企業(yè)競相采用新技術以提高勞動生產率和降低成本，使整個市場出現生產過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產過剩和供過于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠內部控制式管理，已無法應付未來的挑戰(zhàn)和實現自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標和行動，并以此來應付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產管理轉向營銷管理。

從20世紀50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環(huán)境，使企業(yè)經營面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進行深入分析，做出新的響應，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個時代，企業(yè)管理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業(yè)管理轉入以戰(zhàn)略管理為主題的，進入到戰(zhàn)略管理的時代。戰(zhàn)略管理時代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應納入戰(zhàn)略管理的框架之下。企業(yè)只有強化戰(zhàn)略管理意識，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應時代發(fā)展的要求，才能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時由可能遭到淘汰。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的實質

學術界關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素設立企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現的一個動態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理則認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了《戰(zhàn)略管理理論》一書。安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業(yè)務。

概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業(yè)戰(zhàn)略管理對象則是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)進行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進行管理，必須首先制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。然而事實上，很多企業(yè)并沒有刻意地制定這樣一個戰(zhàn)略規(guī)劃，但這并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應把戰(zhàn)略管理僅僅看成一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質上應視為一種管理思想：戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強調的是一種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運用。其實，戰(zhàn)略管理并不是一個什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業(yè)管理問題，也不是習慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業(yè)總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現象的一個重要原因，便是沒有運用戰(zhàn)略性思維來管理企業(yè)。一般而言，從戰(zhàn)略上管理企業(yè)可以從以下思路展開：

⑴ 判定戰(zhàn)略問題。這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對企業(yè)的長遠發(fā)展和全局會產生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產生長遠性影響。對于一個戰(zhàn)略管理者來而言，當遇到一個問題時，我們首先應該判斷其是不是一個戰(zhàn)略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領。

⑵ 分析問題結構。這就是要以解決戰(zhàn)略問題為目的，尋求問題形成的結構。問題的結構通常是由相互耦合的多種因果關系環(huán)構成，每個因果關系環(huán)又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關系。因果關系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種問題結構實際上是一種動態(tài)的問題系統，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上并不緊密相連；沒有絕對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反復出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰(zhàn)略問題之后，運用系統思考揭示戰(zhàn)略問題系統的結構是進行戰(zhàn)略管理的關鍵。

⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統思考中有一個被稱為“杠桿作用”的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產生極大的影響——輕松自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，解決問題的這種“杠桿點”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰(zhàn)略管理的一項重要任務。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系

在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系主要表現在以下三個方面：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化使戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，統一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現企業(yè)的目標而努力奮斗。

3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個企業(yè)的文化一旦形成以后，要對企業(yè)文化進行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應，這使企業(yè)原有的文化就有可能成為實施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內部新舊文化的更替和協調是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。

（二）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的關系

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的關系有四種形式，如圖1所示。

1、圖中第一象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：

⑴ 利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)自己的企業(yè)文化；

⑵ 利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定及持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實施的促進作用。

2、圖中第二象限是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求得發(fā)展?？傊@種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實施新的戰(zhàn)略。

在上述情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的重點是：

⑴ 企業(yè)進行重大的變革時，必須考慮與企業(yè)的基本性質與地位的關系問題，即企業(yè)的基本性質與地位是確定企業(yè)文化的基礎。高層管理人員在處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的過程中，一定要注意到企業(yè)的任務可以發(fā)生變化，但這以戰(zhàn)略的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質和地位，因而仍然與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯系。

⑵ 要發(fā)揮企業(yè)現有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革。